Ứng dụng bsc và hệ thống kpi để đánh giá kết quả làm việc của các giảng viên tại khoa quản trị kinh doanh, trường đại học mở thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----------------------------------------

NGUYỄN ĐĂNG KHOA

ỨNG DỤNG BSC VÀ HỆ THỐNG KPI ĐỂ
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA CÁC
GIẢNG VIÊN TẠI KHOA QUẢN TRỊ KINH
DOANH TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM

Chuyên ngành
Mã số chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh
: 62 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:
TS. Vũ Việt Hằng

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2018


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng luận văn “Ứng dụng BSC và hệ thống KPI để đánh giá kết
quả làm việc của các giảng viên tại Khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học
Mở TP.HCM” là bài nghiên cứu của chính tơi.

Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tơi cam
đoan rằng tồn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố
hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.
Khơng có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn
này mà không được trích dẫn theo đúng quy định.
Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường
đại học hoặc cơ sở đào tạo khác.
TP. Hồ Chí Minh, năm 2018.
Tác giả

Nguyễn Đăng Khoa


ii

LỜI CÁM ƠN
Sau thời gian học tập tại Trường Đại học Mở TP.HCM, em xin gửi lời cảm ơn
chân thành đến tất cả các Thầy/Cơ đã nhiệt tình hướng dẫn, giảng dạy và tạo mọi điều
kiện thuận lợi giúp đỡ em trong suốt quá trình học tập và quá trình nghiên cứu thực
hiện luận văn.
Đặc biệt, em xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc tới Cơ Vũ Việt Hằng, người đã trực
tiếp hướng dẫn em thực hiện đề tài này. Cô đã không ngại bỏ thời gian, công sức của
mình để chỉ bảo tận tình và giúp đỡ em rất nhiều trong suốt quá trình thực hiện nghiên
cứu này.
Em cũng trân trọng cám ơn sự giúp đỡ Ban giám hiệu, cùng tồn thể các thầy/cơ
là giảng viên cơng tác tại các Khoa trong Trường đã nhiệt tình truyền đạt những kiến
thức, ý kiến vô cùng quý báu cho em trong quá trình thực hiện đề tài.
Cảm ơn gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã ln khích lệ, động viên và tạo mọi
điều kiện thuận lợi để em dành thời gian học tập và hoàn thành đề tài.
Mặc dù đã cố gắng rất nhiều, nhưng năng lực bản thân cịn hạn chế nên đề tài này

chắc chắn khơng tránh khỏi những thiếu sót; em rất mong nhận được sự thơng cảm,
chỉ dẫn, đóng góp ý kiến của q thầy/cơ, các cán bộ quản lý và các bạn đồng nghiệp
để bài nghiên cứu này được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn!
Tp. Hồ Chí Minh, năm 2018.
Tác giả


iii

TĨM TẮT
Đề tài nghiên cứu quy trình vận dụng mơ hình BSC và xây dụng hệ thống KPI
đánh giá kết quả làm việc của các giảng viên ở trường đại học. Nghiên cứu được thực
hiện tại Khoa Quản trị kinh doanh của trường Đại học Mở TpHCM.
Kết quả nghiên cứu mà đề tài đã đạt được là: phác họa bản đồ chiến lược của
trường Đại học Mở TpHCM từ các mục tiêu chiến lược phát triển của trường, xác
định bản đồ chiến lược của Khoa Quản trị kinh doanh kết nối với bản đồ chiến lược
của trường, cuối cùng là xây dựng hệ thống KPI để đánh giá kết quả làm việc của các
giảng viên tại Khoa Quản trị kinh doanh.
Đề tài này có thể sẽ trở thành một nguồn tài liệu tham khảo cho việc vận dụng mơ
hình BSC để xây dựng hệ thống KPI giúp các trường có thêm một công cụ quản trị
hỗ trợ cho công tác đánh giá kết quả thực hiện chiến lược của nhà trường, từ đó lãnh
đạo nhà trường có thể điều chỉnh chiến lược hoặc tập trung nguồn lực cho các mục
tiêu phát triển chiến lược của nhà trường.


iv

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................ i

LỜI CÁM ƠN ..................................................................................................... ii
TÓM TẮT ..........................................................................................................iii
MỤC LỤC ......................................................................................................... iv
DANH MỤC HÌNH VẼ .................................................................................... vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................... vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................... viii
CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ................................. 1
1.1- Lý do nghiên cứu ..................................................................................... 1
1.2- Câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu ............................................. 2
1.3- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................. 2
1.4- Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 3
1.5- Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ............................................................. 3
1.6- Kết cấu dự kiến của luận văn .................................................................... 4
CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYET VỀ BSC VÀ KPIs ........................................ 5
2.1- Tổng quan về BSC và KPIs ...................................................................... 5
2.1.1. Lịch sử ra đời BSC ............................................................................ 5
2.1.2. Các khía cạnh của BSC ...................................................................... 6
2.1.3. Vai trò BSC ..................................................................................... 11
2.1.4. Khái niệm KPIs ............................................................................... 12
2.2- Quy trình xây dựng BSC và phát triển hệ thống KPIs:............................ 14
2.2.1. Xác định sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức .......................... 15
2.2.2. Xác định chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động ...................... 15
2.2.3. Xây dựng bản đồ chiến lược ............................................................ 16


v

2.2.4. Phát triển các chỉ số KPIs: ............................................................... 18
2.3- Một số nghiên cứu ứng dụng mơ hình BSC và KPIs trước đây trong lĩnh
vực giáo dục đại học: ......................................................................................... 21

2.3.1. Các nghiên cứu ở nước ngoài: .......................................................... 21
2.3.2. Các nghiên cứu ở Việt Nam: ............................................................ 24
CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP VÀ QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU .................. 30
3.1- Phương pháp nghiên cứu: ....................................................................... 30
3.2- Quy trình nghiên cứu:............................................................................. 30
3.2.1. Giai đoạn 1: Tìm hiểu tầm nhìn, quan điểm chiến lược của nhà trường:
...................................................................................................................... 30
3.2.2. Giai đoạn 2: Tìm hiểu quy định hiện hành liên quan đến việc đánh giá
GV của các trường ĐH ở Việt Nam ............................................................... 31
3.2.3. Giai đoạn 3: Phát triển các chỉ số đo lường sự thực hiện (KPIs) ....... 32
3.2.4. Giai đoan 4: Xác định các KPIs cụ thể cho từng chức danh tại một đơn
vị (Khoa/phòng ban) trong trường: ................................................................ 35
3.2.5. Giai đoạn 5: Ứng dụng KPI đánh giá hiệu quả hoạt động của các GV
...................................................................................................................... 36
CHƯƠNG 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH TẠI KHOA QUẢN TRỊ
KINH DOANH Ở TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ...... 38
4.1- Giới thiệu sơ lược về trường Đại học Mở TP.HCM: ............................... 38
4.1.1. Tổng quan:....................................................................................... 38
4.1.2. Sứ mạng – tầm nhìn: ........................................................................ 38
4.1.3. Giá trị cốt lõi:................................................................................... 39
4.1.4. Mục tiêu phát triển: .......................................................................... 40
4.1.5. Bản đồ chiến lược: ........................................................................... 41


vi

4.2- Quy định hiện hành về chế độ làm việc của giảng viên cơ hữu tại trường:
.......................................................................................................................... 42
4.3- Xây dựng các KPIs sơ bộ: ...................................................................... 46
4.4- Xác định các KPIs và trọng số các KPIs của Khoa QTKD: .................... 47

4.4.1. Bản đồ chiến lược và các nhiệm vụ trọng tâm của Khoa QTKD: ..... 47
4.4.2. KPIs của chức danh Giảng viên ....................................................... 48
4.4.3. Thu thập dữ liệu để tính giá trị các định mức cụ thể của từng KPI: .. 50
CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN ................................................................................ 56
5.1- Kết luận và kiến nghị ............................................................................. 56
5.2- Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo .................................. 59
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 61
Phụ lục 1: Nhiệm vụ của các viên chức giảng dạy trong các cơ sở giáo dục đại
học công lập ...................................................................................................... 63
Phụ lục 2: Quy định chế độ làm việc đối với giảng viên ................................ 66
Phụ lục 3: Quy định chế độ làm việc của giảng viên cơ hữu Trường ĐH Mở
TpHCM ............................................................................................................. 70
Phụ lục 4: Bảng Khảo sát các KPIs sơ bộ ...................................................... 80
Phụ lục 5: Nhiệm vụ trọng tâm của Khoa QTKD năm học 2017-2018........... 84


vii

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Thẻ điểm cân bằng diễn giải tầm nhìn và chiến lược (Kaplan & Norton,
1996) ....................................................................................................................... 7
Hình 2.2: Chuỗi giá trị trong quy trình kinh doanh nội bộ (Kaplan & Norton, 1996)
................................................................................................................................ 9
Hình 2.3: Mối quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng (Kaplan & Norton,
1996) ..................................................................................................................... 10
Hình 2.4: BSC trong chuỗi thể hiện giá trị (Kaplan & Norton, 2003) ................ 14
Hình 2.5: Bản đồ chiến lược mô tả tổ chức tạo ra các giá trị (Kaplan & Norton,
2003) ..................................................................................................................... 17
Hình 2.6: Quy trình thực hiện Hệ thống đánh giá theo chỉ số năng lực thực hiện
.............................................................................................................................. 27

Hình 3.1: Tóm tắt quy trình xây dựng BSC-KPIs .............................................. 37
Hình 4.1: Bản đồ chiến lược của trường ĐH Mở Tp.HCM (giai đoạn 2013 - 2023)
.............................................................................................................................. 41
Hình 4.2: Bản đồ chiến lược của Khoa QTKD năm học 2017-2018................... 48

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 4-1: Các tiêu chí đánh giá kết quả làm việc của giảng viên (bản sơ bộ có thể
sử dụng chung cho tất cả các GV tại tất cả các Khoa trong trường ĐH Mở) .......... 46
Bảng 4-2: Các tiêu chí được lựa chọn dành cho GV Khoa QTKD ..................... 49
Bảng 4-3: Bộ các KPI để đánh giá kết quả làm việc của giảng viên Khoa QTKD
.............................................................................................................................. 54


viii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BGDĐT : Bộ Giáo dục và Đào tạo
BGH

: Ban Giám Hiệu

BSC

: Balanced ScoreCard

CNTT

: Công Nghệ Thông Tin

ĐG

: Đánh Giá

ĐH

: Đại Học

GD

: Giảng Dạy

GV

: Giảng Viên

KPIs

: Key Performance Indicators

NCKH

: Nghiên Cứu Khoa Học

QTKD

: Quản Trị Kinh Doanh

SV

: Sinh Viên

1

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1- Lý do nghiên cứu
Ngày nay, trong xu thế toàn cầu hóa, sự phát triển mạnh mẽ của cơng nghệ thơng
tin đã làm cho môi trường kinh doanh trở nên cạnh tranh khốc liệt. Cách thức quản
lý truyền thống khơng cịn phù hợp, việc đánh giá kết quả của quá trình hoạt động chỉ
dựa trên báo cáo tài chính khơng cịn hiệu quả và lạc hậu. Các chỉ số tài chính giúp
doanh nghiệp đo lường những kết quả đạt được trong quá khứ nhưng không đủ để
định hướng và đánh giá doanh nghiệp trong thời đại mà giá trị của doanh nghiệp gắn
liền với thương hiệu, các mối quan hệ khách hàng, khả năng sáng tạo, nguồn nhân
lực,... Thẻ điểm cân bằng đã kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, giúp cho
nhà quản lý có cái nhìn toàn diện về những hoạt động mang lại giá trị cho doanh
nghiệp, đồng thời cũng xác định mức độ hoàn thành và hiệu quả của chiến lược kinh
doanh.
Trong môi trường hội nhập quốc tế, giáo dục ĐH là lĩnh vực tiên phong hội nhập
và là động lực chính để thúc đẩy sự phát triển của các quốc gia. Để thích ứng với quá
trình hội nhập, các trường ĐH ở Việt Nam đã phải điều chỉnh chiến lược hoạt động
phát triển quy mô đào tạo, mở rộng phạm vi hoạt động, tăng cường quan hệ hợp tác
và nâng cao chất lượng dịch vụ - đào tạo. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là cần phải quản
lý chiến lược hoạt động theo mơ hình nào và theo những tiêu chí cụ thể nào để có thể
theo kịp sự phát triển của các trường ĐH trong khu vực.
Trường Đại học Mở Tp.HCM đã và đang định hướng phát triển theo hướng hội
nhập quốc tế, các giá trị cốt lõi tạo ra chủ yếu từ tài sản vơ hình, được đo bằng các
chỉ số phi tài chính. Do đó, việc đánh giá hoạt động của các khoa, phòng, ban cũng
như các cán bộ giảng viên, nhân viên có vai trị quan trọng ảnh hưởng đến sự phát
triển lâu dài của nhà trường. Thế nhưng phương pháp đánh giá truyền thống dễ dẫn
đến sự không cơng bằng, khơng tồn diện, khơng khách quan, làm cho các cán bộ

giảng viên khơng thỏa mãn, khơng có động lực, không định hướng tập trung thực
hiện chiến lược phát triển của nhà trường. Để khắc phục những hạn chế này, nhà


2
trường cần xây dựng hệ thống quản lý và đánh giá các hoạt động một cách tồn diện
và cơng bằng hơn, giúp cho nhân viên có tinh thần làm việc và định hướng tập trung
cho các mục tiêu phát triển chiến lược của nhà trường.
Vì vậy tác giả đã chọn đề tài "Ứng dụng BSC và hệ thống KPI để đánh giá kết
quả làm việc của các giảng viên tại Khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học
Mở Tp.HCM" làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình nhằm đóng góp một phần nhỏ
những kiến thức đã được học trong quá trình theo học thạc sỹ ngành quản trị kinh
doanh vào sự nghiệp phát triển chung của nhà trường.

1.2- Câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu trả lời câu hỏi chính sau:
 Làm thế nào để vận dụng BSC và KPIs để đánh giá kết quả làm việc của
các giảng viên đại học?
 Xây dựng BSC cho một đơn vị (Khoa) ở trường Đại học được thực hiện
như thế nào?
 Những tiêu chí nào có thể đươc sử dụng để đánh giá kết quả làm việc của
các giảng viên đại học?
Đề tài tập trung giải quyết các mục tiêu sau:
 Tìm hiểu quy trình xây dựng BSC và KPIs để đánh giá kết quả làm việc của
các giảng viên đại học.
 Phân tích các nhiệm vụ trọng tâm của một đơn vị (Khoa) ở trường Đại học
để xây dựng bản đồ chiến lược theo các khía cạnh của BSC.
 Xây dựng bộ tiêu chí (KPIs) có thể vận dụng để đánh giá kết quả làm việc
của các giảng viên đại học.

1.3- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Việc ứng dụng BSC và KPI vào các trường Đại học ở Việt
Nam


3
- Phạm vi nghiên cứu: Trường Đại học Mở TP.HCM, thời gian từ tháng 3/2016
đến tháng 8/2018
- Đối tượng khảo sát: các cán bộ chủ chốt tại các Khoa của trường. Hình thức khảo
sát là gửi bảng câu hỏi cho các Trưởng khoa, sau đó tiến hành phỏng vấn trực tiếp
các Trưởng khoa.
- Dữ liệu thứ cấp được thu thập và tổng hợp từ các số liệu lưu trữ trong nội bộ của
trường những năm gần đây.

1.4- Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện bằng cách kết hợp hai phương pháp sau:
- Nghiên cứu định tính: thu thập tài liệu để xác định chiến lược của trường rồi dựa
vào các nghiên cứu trước tìm cách xây dựng bản đồ chiến lược BSC cấp trường và
cấp Khoa; Phỏng vấn các cán bộ chủ chốt của trường để nắm bắt tình hình thực tiễn
và điều chỉnh kết quả cho phù hợp với mục tiêu chiến lược của trường.
- Nghiên cứu định lượng: dựa vào bảng mô tả công việc và cách quy định đánh giá
GV hiện hành để xác định các KPIs sơ bộ; Tiến hành khảo sát bằng cách gửi bảng
câu hỏi trực tiếp cho các Trưởng Khoa để xác định mức độ phù hợp khi sử dụng các
tiêu chí này trong việc đánh giá kết quả làm việc của GV trong Khoa.

1.5- Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Việc nghiên cứu thành cơng đề tài này sẽ đóng góp ý nghĩa quan trọng về mặt thực
tiễn sau:
- Cho thấy mơ hình BSC có thể áp dụng vào hoạt động quản lý tại các trường đại
học, từ đó có thể điều chỉnh các mục tiêu hoạt động, quy mô đào tạo, bố trí nhân sự

phù hợp… góp phần thúc đẩy nhà trường phát triển vững mạnh.
- Xác định quy trình xây dựng hệ thống KPI dựa trên mơ hình BSC để đánh giá
các giảng viên đại học. Đây là nghiên cứu ứng dụng vẫn còn khá mới trong lĩnh vực
giáo dục đại học nên đề tài này có thể trở thành nguồn tài liệu tham khảo khi xây


4
dựng KPI tại các đơn vị trong các trường đại học khác có cùng quy mơ, lĩnh vực và
hình thức đào tạo.
- Cho thấy tầm quan trọng trong việc lập kế hoạch và đo lường kết quả làm việc,
từ đó có thể đưa ra các biện pháp khắc phục các nhược điểm và giải quyết các vấn đề
phát sinh khi cần thiết.

1.6- Kết cấu dự kiến của luận văn
Gồm có 5 chương chính như sau:
Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về BSC và KPIs
Chương 3: Phương pháp và quy trình nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu điển hình tại Khoa QTKD ở trường Đại học Mở
Thành phố Hồ Chí Minh.
Chương 5: Kết luận.


5

CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BSC VÀ KPIs
2.1- Tổng quan về BSC và KPIs
2.1.1. Lịch sử ra đời BSC
BSC được nghiên cứu bởi Robert S.Kaplan - Một giáo sư chuyên ngành kế toán
thuộc ĐH Harvard - và David P.Norton - Một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston,

đồng thời là sáng lập viên của công ty tư vấn khởi xướng vào những năm đầu của
thập niên 1990. Năm 1990 Kaplan và Norton dẫn dắt một cơng trình nghiên cứu 12
công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất. Động
lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng: đối với các doanh nghiệp
kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất khơng cịn hiệu quả nữa.
Cùng với Kaplan và Norton, các công ty tham gia cuộc nghiên cứu tin rằng sự phụ
thuộc vào những thước đo tài chính đối với hiệu suất đã ảnh hưởng đến khả năng tạo
ra giá trị của chính họ. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và
cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm - công cụ đề cao các thước đo hiệu
suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức: các vấn đề về khách hàng,
quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động của nhân viên và dĩ nhiên cả mối quan tâm của
các cổ đông. Kaplan và Norton đã gắn tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ điểm cân
bằng (Balanced Scorecard) và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu
của các bài viết trên tạp chí Harvard Business Review “Thẻ điểm cân bằng - Những
thước đo dẫn dắt hiệu suất".
Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả tức thời.
Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng thẻ
điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn đến hiệu suất trong
tương lai mà cịn truyền đạt các chiến lược thơng qua những thước đo được lựa chọn
cho thẻ điểm của mình. Kể từ đó, phương pháp Thẻ điểm cân bằng đã được hơn một
nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng. Phong trào tiếp tục lan
nhanh khi các công ty thuộc mọi quy mô (lớn, bé hay trung bình) đều tận dụng hết
lợi thế của sự đơn giản và hiệu quả cụ thể của công cụ này. Khi được xem như công


6
cụ chi phối của thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận, BSC được chuyển đổi và
thực thi hiệu quả cho cả khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận. Những tổ
chức này đã nhận ra rằng, bằng cách điều chỉnh một chút khung Thẻ điểm, họ có thể
diễn giải cho các cổ đơng của mình giá trị mà họ mang lại cũng như những bước cần

thiết để hồn thành sứ mệnh quan trọng. Vì vậy, BSC được chấp nhận rộng rãi và có
hiệu quả tới mức được tạp chí Harvard Business Review đã đánh giá là một trong
những ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ XX (Niven, P.R., 2006).
2.1.2. Các khía cạnh của BSC
BSC cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khung mẫu tồn diện, biến tầm nhìn và
chiến lược của Công ty thành một tập hợp chặt chẽ các thước đo hiệu quả hoạt động.
BSC chuyển hóa sứ mệnh (mission) và chiến lược (strategy) thành những mục tiêu
(objective) và thước đo (measure), được tổ chức thành 4 khía cạnh khác nhau là Tài
chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi - Phát triển. BSC còn cung
cấp một cơ cấu tổ chức, một ngôn ngữ để truyền đạt sứ mệnh và chiến lược; nó sử
dụng việc đo lường để thông báo đến các nhân viên về những nhân tố dẫn dắt thành
công hiện tại và trong tương lai. Bằng việc nói rõ các kết quả mà tổ chức mong muốn
đạt được và các nhân tố thúc đẩy để có được những kết quả đó, lãnh đạo cơng ty
mong muốn hướng những sức mạnh, khả năng và những hiểu biết cụ thể của mọi
người trong tồn cơng ty giành được những mục tiêu dài hạn.
Bốn khía cạnh hay bốn góc nhìn (perspective) của BSC cho phép cân bằng giữa
những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn; giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố
thúc đẩy hiệu quả hoạt động (performance driver) của những kết quả đó; giữa những
thước đo khách quan, khó khăn và những thước đo chủ quan, đơn giản hơn. Tuy số
lượng các thước đo trên BSC khá nhiều dễ gây bối rối, nhưng chúng ta sẽ thấy nếu
thẻ điểm được xây dựng với một cấu trúc hợp lý sẽ chứa đựng một mục đích thống
nhất bởi các thước đo đều được hướng đến việc hoàn thành chiến lược chung của tổ
chức (Kaplan, R.S., và Norton, D.P., 1996). Hình 2.1 diễn giải tầm nhìn và chiến lược
của tổ chức qua bốn khía cạnh của BSC.


7

Hình 2.1: Thẻ điểm cân bằng diễn giải tầm nhìn và chiến lược (Kaplan & Norton, 1996)

2.1.2.1. Khía cạnh Tài chính (The Financial Perspective)
Khía cạnh đầu tiên của BSC là tài chính vì những thước đo về tài chính ln có
giá trị trong việc phản ảnh chính xác những kết quả hoạt động kinh doanh và có thể
đo lường dễ dàng. Những thước đo hiệu quả hoạt động về tài chính cho thấy liệu
chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của cơng ty có đóng góp vào việc
cải thiện lợi nhuận hay không? Các mục tiêu về tài chính thường liên quan đến doanh
thu, lợi nhuận, chi phí.
2.1.2.2. Khía cạnh Khách hàng (The Customer Perspective)
Ở khía cạnh khách hàng của BSC, các nhà quản lý nhận diện các phân khúc khách
hàng và thị trường mà ở đó doanh nghiệp phải cạnh tranh; và những thước đo về hiệu
quả hoạt động của đơn vị ở phân khúc mục tiêu này. Khía cạnh này thường bao gồm
một vài thước đo cốt lõi như: việc thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành
khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu. Khía
cạnh này cũng nên bao gồm các thước đo cụ thể về giá trị mà doanh nghiệp đem lại
cho khách hàng giao hàng đúng cam kết hay phát triển những sản phẩm mới thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng.


8
2.1.2.3. Khía cạnh Quy trình kinh doanh nội bộ (The Internal Business
Process Perspective)
Đối với khía cạnh này, lãnh đạo cơng ty phải xác định những quy trình quan trọng
mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất. Những quy trình này sẽ đem đến những hiệu quả
trong hoạt động nội bộ như tăng năng suất, chất lượng, từ đó làm thỏa mãn và giữ
chân khách hàng, đạt được những mục tiêu tài chính của cơng ty.
Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ còn cho thấy hai sự khác biệt cơ bản giữa
các phương thức truyền thống và phương thức BSC trong việc đo lường hiệu quả hoạt
động. Sự khác biệt thứ nhất là: những phương thức truyền thống cố gắng giám sát và
cải thiện những quá trình kinh doanh hiện hữu. Ngược lại, phương thức BSC thường
xuyên nhận diện các q trình hồn tồn mới, những q trình mà tổ chức phải thực

hiện tốt nhất nhằm đạt được những mục tiêu khách hàng và tài chính. Những mục
tiêu trong quy trình kinh doanh nội bộ của BSC nhấn mạnh đến những q trình mà
một vài trong số đó hiện thời có thể chưa được thực hiện, nhưng lại rất quan trọng
đối với chiến lược của một tổ chức để đạt được thành công.
Sự khác biệt thứ hai của phương thức BSC chính là việc kết hợp những q trình
đổi mới vào khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ như Hình 2.2. Những hệ thống đo
lường hiệu quả hoạt động truyền thống chỉ tập trung vào quá trình cung cấp sản phẩm
và dịch vụ hiện tại, cho những khách hàng hiện tại. Nhưng những nhân tố dẫn dắt
thành công tài chính dài hạn có thể buộc tổ chức phải tạo ra những sản phẩm và dịch
vụ hoàn toàn mới, đáp ứng nhu cầu đa dạng của những khách hàng hiện tại cũng như
trong tương lai. Đối với nhiều công ty, khả năng quản lý thành cơng một q trình
phát triển sản phẩm trong nhiều năm hay phát triển khả năng tiếp cận những khách
hàng mới có thể quan trọng đối với hiệu quả hoạt động kinh tế tương lai nhiều hơn
so với việc quản lý các hoạt động hiện thời một cách hiệu quả, liên tục và nhanh nhạy.
Tuy nhiên, những nhà quản lý không phải lựa chọn giữa hai quy trình kinh doanh nội
bộ quan trọng này. Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ của BSC kết hợp chặt chẽ
những mục tiêu và thước đo cho cả hai chu trình đổi mới dài hạn cũng như chu trình
hoạt động ngắn hạn (Kaplan, R.S., và Norton, D.P., 1996).


9

Hình 2.2: Chuỗi giá trị trong quy trình kinh doanh nội bộ (Kaplan & Norton, 1996)

2.1.2.4. Khía cạnh học hỏi và phút triển (The Learning and Growth
Perspective)
Khía cạnh này giúp cho tổ chức xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức đó muốn xây
dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn. Các khía cạnh khách hàng và quy
trình nội bộ xác định những nhân tố quan trọng nhất cho thành công hiện tại và tương
lai. Chỉ sử dụng cơng nghệ và khả năng hiện có, các đơn vị kinh doanh không thể đáp

ứng những mục tiêu dài hạn của họ về mặt khách hàng và quy trình nội bộ. Ngồi ra,
sự cạnh tranh mạnh mẽ trên tồn cầu buộc các cơng ty phải liên tục cải thiện khả năng
cung cấp giá trị cho khách hàng và các cổ đông.
Việc học hỏi và phát triển xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và
các quy trình tổ chức. Các mục tiêu ở khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội
bộ trên BSC sẽ chỉ ra những hạn chế về khả năng hiện tại của nhân viên, hệ thống và
các quy trình tổ chức cùng với những thứ cần có để đạt được hiệu quả hoạt động
mang tính đột phá. Để thu hẹp khoảng cách này, các tổ chức phải đầu tư vào việc tái
đào tạo nhân viên, tăng cường và hệ thống, kết nối các cơng việc thường nhật với
các quy trình tổ chức (Kaplan, R.S., và Norton, D.P., 1996).
2.1.2.5. Mối quan hệ nhân quả trong BSC
Chiến lược là một tập hợp các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả. Hệ thống đo
lường phải làm cho những mối quan hệ giữa những mục tiêu và thước đo trong các


10
khía cạnh khác nhau trở nên rõ ràng, sao cho chúng có thể được quản lý và xác nhận.
Chuỗi nguyên nhân và kết quả cần phải bao trùm toàn bộ bốn khía cạnh của một Thẻ
điểm cân bằng. Do đó, một Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc hợp lý phải cho chúng ta
biết được chiến lược của đơn vị kinh doanh đó. Nó cần chỉ ra và làm sáng tỏ chuỗi
giả thuyết về mối quan hệ nhân quả giữa thước đo kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu
quả hoạt động của các kết quả đó. Mọi thước đo được lựa chọn cho một Thẻ điểm
cân bằng phải là một yếu tố trong chuỗi quan hệ nhân quả, truyền đạt ý nghĩa chiến
lược mà tổ chức cần hoàn thành (minh họa Hình 2.3)

TÀI CHÍNH

KHÁCH HÀNG

CÁC QUY TRÌNH NỘI BỘ

Sự thỏa mãn khách hàng được gia tăng sẽ
cho lợi nhuận tốt

Sự tiến triển công việc sẽ dẫn tới sự thỏa
mãn khách hàng gia tăng

Kiến thức và kỹ năng của nhân viên là
nền tảng cho tất cả sự đổi mới và cải thiện

Nhân viên được trao quyền và được huấn
HỌC HỎI – PHÁT TRIỂN

luyện sẽ cải thiện cách họ thực hiện cơng
việc

Hình 2.3: Mối quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng (Kaplan & Norton, 1996)


11
2.1.3. Vai trị BSC
Thẻ điểm cân bằng được mơ tả như là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết
kế một hệ thống đo lường hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của
tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng. Những phép
đo của Thẻ điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: Tài chính, khách
hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho
Thẻ điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao
động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà
qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình. Tuy nhiên, một khái
niệm đơn giản như vậy khơng nói lên hết mọi điều về BSC, về cơ bản công cụ này

cùng một lúc là ba hệ thống: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và hệ
thống trao đổi thông tin (Kaplan, R.S., và Norton, D.P., 1992).
2.1.3.1. BSC là một hệ thống đo lường
Các phép đo tài chính chỉ cho ta biết được những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng
lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực ngày hôm nay
của tổ chức, đó là những tài sản vơ hình như nguồn nhân lực, mạng lưới các mối quan
hệ, khách hàng..., có thể gọi các phép đo tài chính là những "chỉ số quá khứ”. Đó là
kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước. Thẻ điểm cân
bằng bổ sung cho những “chỉ số quá khứ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh
tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số tương lai”. Nhưng tất cả các phép đo hiệu
quả này (bao gồm cả chỉ số quá khứ và chỉ số tương lai) đều xuất phát từ chiến lược
của tổ chức.
2.1.3.2. BSC là một hệ thống quản lý chiến lược
Ban đầu, BSC chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài
chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ
trước. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng BSC như là một công cụ để gắn
kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện được điều này,
BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là


12
các phép đo và cụ thể hóa chiến lược giúp tổ chức vượt qua rào về: định hướng, con
người, quản lý, nguồn lực.
2.1.3.3. BSC là công cụ trao đổi thông tin
Trao đổi thông tin ở đây bao gồm hai chiều: từ phía nhà quản lý đối với người lao
động và ngược lại, từ phía người lao động đối với nhà quản lý. Chúng ta sống trong
một kho kiến thức của người lao động. Người lao động, không giống tổ chức là dựa
vào tài sản hữu hình của cơng ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất: đó là tri thức.
Ngày nay, thách thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm sốt tri
thức đó. Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo

luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả
không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Hiểu chiến
lược của cơng ty có thể mở ra những khả năng tiềm ẩn, có thể lần đầu tiên được biết
tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế.
2.1.4. Khái niệm KPIs
KPIs theo tiếng anh là Key Performance Indicators (tạm dịch là Chỉ số đánh giá
thực hiện công việc trọng yếu); Nó là hệ thống đo lường và đánh giá kết quả làm việc
được thể hiện qua các số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt
động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.
KPIs là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh
đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận,
từng lĩnh vực (về nhân sự: về tuyển dụng, về đào tạo, về năng suất của nguồn nhân
lực, về an toàn lao động, về giờ làm việc, về lương, về đánh giá cơng việc, về hoạt
động cải tiến, về lịng trung thành…; về tài chính, về sản xuất chất lượng, về quảng
cáo…) và từng cá nhân, do đó, KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống
cơng việc của một tổ chức, tự quản lý cơng việc của nhóm, của cá nhân. Hay nói cách
khác, KPI chính là mục tiêu cơng việc mà tổ chức, phịng ban, tổ nhóm hay cá nhân
cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung. Thơng thường mỗi chức danh sẽ có bản mơ
tả cơng việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số
để đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của vị trí cơng tác, chức danh đó. Dựa trên


13
việc hồn thành KPI, tổ chức (cơng ty, cơ quan, phịng ban) sẽ có các chế độ thưởng
phạt cho từng cá nhân. KPI cũng là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của
phịng ban, của nhân viên và đưa ra những khuyến khích phù hợp cho từng phịng
ban, từng nhân viên.
Theo David Parmenter, có 3 loại chỉ số đo lường hiệu suất là:
i) Chỉ số kết quả trọng yếu (Key Result Indicators – KRIs): cho biết bạn đã
làm được gì với một viễn cảnh (Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và

Phát triển) trong chiến lược của tổ chức.
ii) Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Performance Indicators- PIs): cho biết
bạn cần làm gì.
iii) Chỉ số đánh giá thực hiện cơng việc trọng yếu (Key Performance Indicators
– KPIs): cho biết bạn phải tập trung làm gì để đảm bảo thực hiện thành cơng các mục
tiêu chiến lược của tổ chức.
Để đo lường hiệu suất cần phải thiết lập hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất. Trọng
tâm của các chỉ số hiệu suất này là đo lường các quá trình và các kết quả cốt yếu nhất
quyết định đến thành công của tổ chức. Hướng theo Sứ mệnh, Tầm nhìn, Chiến lược
của tổ chức, hệ thống chỉ số này được thiết kế phân tầng từ cấp tổ chức đến cấp
tổ/nhóm/cá nhân, thể hiện được kết quả hoạt động của tất cả các cấp độ trong tổ chức.
Xuất phát từ yêu cầu của việc đo lường các kết quả thực hiện trong doanh nghiệp,
phương pháp KPI đã được giới thiệu tại Mỹ từ những năm 1980s, sau đó cùng với sự
ra đời của Thẻ điểm cân bằng của hai tác giả Robert S.Kaplan và David Norton, KPI
được sử dụng rất rộng rãi trên thế giới như là một phương thức hữu hiệu để đo lường
hiệu suất công tác thông qua việc thiết lập được một hệ thống các thước đo hiệu suất.
Phương pháp KPI cũng đã được áp dụng ở các tổ chức công như Chính phủ Malaysia.
Hiện nay, phương pháp KPI đang được tiển khai khá mạnh tại Việt Nam, đặc biệt là
tại các doanh nghiệp đã áp dụng thành công ISO 9001.


14

2.2- Quy trình xây dựng BSC và phát triển hệ thống KPIs:
Ọuy trình xây dựng BSC khá chặt chẽ xuất phát từ tầm nhìn, sứ mệnh và các giá
trị cốt lõi, từ đó các tổ chức mới xây dựng chiến lược kinh doanh cho riêng mình.
BSC được xây dựng để đánh giá việc thực thi chiến lược để tạo ra các giá trị. Hình
2.4 trình bày mơ hình áp dụng xây dựng Thẻ điểm cân bằng trong thực tế (Kaplan,
R.S., và Norton, D.P., 2003).

SỨ MỆNH
Công ty tồn tại
GIÁ TRỊ CỐT LỖI
Cái gì là quan trọng với cơng ty
TẦM NHÌN
Cơng ty muốn trở thành
CHIẾN LƯỢC
Kế hoạch thực hiện của công ty
BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Chuyển đổi chiến lược
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Thước đo và sự tập trung
NHỮNG MỤC TIÊU VÀ NĂNG LỰC
Công ty cần gì để thực hiện
NHỮNG MỤC TIÊU CÁ NHÂN
Từng cá nhân phải làm gì

Kết quả chiến lược (đầu ra)
Hình 2.4: BSC trong chuỗi thể hiện giá trị (Kaplan & Norton, 2003)


15
2.2.1. Xác định sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức
Các thành phần của một BSC hiệu quả là sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và
chiến lược của tổ chức.
BSC được thiết kế khơng phải trở thành một công cụ quản lý biệt lập, mà nó là
một phần của một phương pháp phối hợp để kiểm sốt cơng việc kinh doanh và cung
cấp cho chúng ta phương tiện trong việc đánh giá thành công tổng thể của tổ chức.
Trên tất cả, BSC là một công cụ được thiết kế để diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm
nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo hiệu suất trong từng

khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng.
BSC là một giải pháp tốt nhất cho việc tuyên truyền các giá trị của doanh nghiệp
xem xét lại chúng qua thời gian và tạo ra sự nhất quán từ trên xuống trong một tổ
chức. Đó là điểm mấu chốt giúp mọi nhân viên thấy được các hành động hàng ngày
của họ phù hợp với các giá trị của tổ chức như thế nào và việc thực hiện các giá trị
đó sẽ đóng góp sự thành công chung của tổ chức ra sao.
BSC tạo ra một sự tập trung mới đối với hoạt động kinh doanh của công ty nhưng
nếu xây dựng một tầm nhìn sai lệch thì hậu quả sẽ khơng nhỏ. Tầm nhìn phải cân
bằng được những lợi ích của tất cả các nhóm và phác họa một tương lai sẽ dẫn tới
những thắng lợi cho các bên liên quan. BSC là cơ chế giúp chúng ta theo dõi quá trình
đạt được mục tiêu cao nhất của mình.
Về bản chất, BSC là một cơng cụ diễn giải tầm nhìn thành hiện thực thơng qua
việc thể hiện tầm nhìn và chiến lược bằng lời. Một BSC được phát triển tốt sẽ thúc
đẩy những thay đổi trong cách ứng xử của tổ chức, vì vậy cần phải xây dựng tầm nhìn
cho tổ chức một cách mẫu mực theo sứ mệnh và các giá trị sẵn có của doanh nghiệp
bởi vì nó chính là tấm vé hạng nhất để bạn di chuyển trên phương tiện mang tên BSC
và đi tới tương lai trong tưởng tượng của tổ chức (Niven, P.R., 2006).
2.2.2. Xác định chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động
Chiến lược sau khi đã hoạch định và có sự thống nhất của các lãnh đạo cấp cao sẽ
được truyền tải đến từng bộ phận, từng nhân viên trong tổ chức. BSC cung cấp một
khung làm việc để tổ chức di chuyển từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc


16
thực hiện nó. BSC sẽ mơ tả chiến lược và chia nó thành những thành phần thơng qua
các mục tiêu và thước đo được lựa chọn trong từng khía cạnh. BSC là một công cụ lý
tưởng nhằm chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược của tổ chức thành các
mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng khía cạnh của BSC.
Mục đích chính của việc xây dựng chiến lược là hoạch định kế hoạch thực hiện
một loạt các hoạt động khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Bằng cách này, tổ chức

có thể đem lại giá trị cho khách hàng, từ đó định vị giá trị của tổ chức so với đối thủ
cạnh tranh. Những hoạt động này được phản ánh trong BSC, “người bạn đồng hành”
với chiến lược. Như vậy, BSC cung cấp phưong tiện để mô tả và diễn đạt rõ ràng các
hoạt động khác biệt của tổ chức với đối thủ cạnh tranh (Niven, P.R., 2006).
2.2.3. Xây dựng bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là công cụ kết nối giữa chiến lược và Thẻ điểm cân bằng, kết
nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế.
Bản đồ chiến lược trình bày sơ đồ trong một trang giấy về điều phải làm tốt trong
từng khía cạnh để thực thi thành cơng chiến lược. Đó là các mục tiêu tun bố ngắn
gọn đóng vai trị như những công cụ truyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan
trọng cho sự thành công và liên kết quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu suất của một
tổ chức. Bản đồ chiến lược hoạt động phối hợp với các thước đo theo Thẻ điểm cân
bằng sẽ làm sáng tỏ, giải quyết và hạn chế được các vấn đề khó khăn trong cơng tác
quản lý. Nó hoạt động như hệ thống cảnh báo sớm về chiến lược của tổ chức, báo
hiệu khi các chỉ số cho thấy có vấn đề với bất cứ yếu tố nào của kế hoạch mà đã được
thiết kế để giúp phát triển tổ chức tốt hơn. Điều đầu tiên phải làm khi xây dựng bản
đồ chiến lược là cần phải xem xét và rà sốt lại các thơng tin nền tảng dựa trên các
tài liệu thô về bản đồ chiến lược. Những nguồn thông tin này sẽ giúp tổ chức xác định
được các mục tiêu và thước đo trong các khía cạnh của bản đồ chiến lược, cụ thể:
Mục tiêu về khía cạnh tài chính: thường tập trung vào giá trị cổ đơng, tăng trưởng
doanh thu, năng suất.
Mục tiêu về khía cạnh khách hàng: chủ yếu nằm trong ba câu hói: Ai là khách hàng
mục tiêu của chúng ta? Họ mong chờ hay đòi hỏi ở chúng ta điều gì? Tuyên bố giá