TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ vận HÀNH tìm HIỂU PHƯƠNG PHÁP 5s và ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP 5s tại NHÀ máy sản XUẤT của CÔNG TY TOYOTA

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH


QUẢN TRỊ VẬN HÀNH
GVHD : Ths. Trần Quốc Tuấn
ĐỀ TÀI :

TÌM HIỂU PHƯƠNG PHÁP 5S VÀ ỨNG DỤNG
PHƯƠNG PHÁP 5S TẠI NHÀ MÁY SẢN XUẤT CỦA
CÔNG TY TOYOTA


BẢNG TỔNG HỢP CƠNG VIỆC NHĨM
Tên

Phạm Thị Quỳnh
Anh

MSSV

Cơng việc
1.2.1 SÀNG LỌC
1.2.2 SẮP XẾP
1.2.3 SẠCH SẼ
ỨNG DỤNG S3 TRONG CÔNG TY
Hiệu quả mang lại từ 5S cho Cơng Ty Honda
Những khó khăn Honda gặp phải khi thực hiện
5S: Khó khan khi triển khai
KẾT LUẬN

Võ Thị Duyên An

1.1.1. Phương pháp 5S là gì
1.1.2. Lịch sử phát triển 5S
1.1.3. Lợi ích của 5S
1.1.4. Ý nghĩa của 5S
1.1.5. Yếu tố cơ bản để thực hiện thành cơng
phương pháp 5S
ỨNG DỤNG S2 TRONG CƠNG TY
Hiệu quả mang lại từ 5S cho Công Ty Honda

Phan Trần Sở Ân

1.3.1 Ai nên tham gia 5S?
1.3.2 Đào tạo 5S
1.4. Các bước áp dụng 5S


1.4.1 => 1.4.5
ỨNG DỤNG S5 TRONG CƠNG TY
Những khó khăn Honda gặp phải khi thực hiện
5S: Khó khăn về nhận thức

KẾT LUẬN

Lê Thị An

1.2.4 Săn sóc
1.2.5 Sẵn sàng

1.2.6. Mối quan hệ của các nhân tố trong 5S
GIỚI THIỆU CÔNG TY TOYOTA
ỨNG DỤNG S1 TRONG CƠNG TY
Những khó khan Honda gặp phải khi thực hiện
5S: Khó khăn về duy trì
Một số biện pháp hồn thiện 5S tạo mơi
trường làm việc hiệu quả tại Honda

Huỳnh Thị Ngọc
Huế Anh

LỜI MỞ ĐẦU
1.3.3. 5S và hình ảnh trực quan
1.3.4. Chi phí của 5S so với tiết kiệm dài hạn
ỨNG DỤNG S4 TRONG CÔNG TY
Một số biện pháp hồn thiện 5S tạo mơi
trường làm việc hiệu quả tại Honda
KẾT LUẬN


DANH MỤC HÌNH ẢNH VÀ BẢNG BIỂU
Hình 1: Sơ đồ mối quan hệ của 5S.................................................................7
Hình 2: Sử dụng băng đánh dấu sàn trong 5S.................................................9


MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................1
CHƯƠNG 1....................................................................................................2
CƠ SỞ LÍ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP 5S...............................................2

1.1.

Tổng quan về phương pháp 5S.......................................................2

1.1.1. Phương pháp 5S là gì?................................................................2
1.1.2. Lịch sử phát triển của 5S............................................................2
1.1.3. Lợi ích của phương pháp 5S.......................................................3
1.1.4. Ý nghĩa của phương pháp 5S......................................................3
1.1.5. Yếu tố cơ bản để thực hiện thành công phương pháp 5S............4
1.2.

5 yếu tố của 5S................................................................................6

1.2.1. Sàng lọc (Seiri)...........................................................................6
1.2.2. Sắp xếp (Seiton).........................................................................6
1.2.3. Sạch sẽ (Seiso)...........................................................................6
1.2.4. Săn sóc (Seiketsu)......................................................................6
1.2.5. Sẵn sàng (Shitsuke)....................................................................6
1.2.6. Mối quan hệ của các nhân tố trong 5S........................................7
1.3.

Đào tạo 5S......................................................................................8

1.3.1. Ai nên tham gia 5S?...................................................................8
1.3.2. Đào tạo 5S..................................................................................8
1.3.3. 5S và hình ảnh trực quan............................................................9
1.3.4. Chi phí của 5S so với tiết kiệm dài hạn....................................11
1.4.

Các bước áp dụng 5S....................................................................11

1.4.1. Seiri – Sàng lọc.........................................................................11
1.4.2. Seiton – Sắp xếp.......................................................................12
1.4.3. Seiso – Sạch sẽ.........................................................................13
1.4.4. Saiketsu – Săn sóc....................................................................13
1.4.5. Shitsuke – Sẵn sàng..................................................................14
CHƯƠNG 2..................................................................................................15
ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP 5S TẠI NHÀ MÁY SẢN XUẤT CỦA
CÔNG TY TOYOTA..............................................................................................15
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TOYOTA............................................15
2.2. ỨNG DỤNG S1.................................................................................15
2.3. ỨNG DỤNG S2.................................................................................16
2.4. ỨNG DỤNG S3.................................................................................17
2.5. ỨNG DỤNG S4.................................................................................18
2.6. ỨNG DỤNG S5.................................................................................18
CHƯƠNG 3..................................................................................................20
NHẬN XÉT VÀ ĐỀ XUẤT VỀ VIỆC ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP 5S
TẠI NHÀ MÁY SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY TOYOTA.....................................20
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................24


LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm qua, nền kinh tế Việt Nam đã có những chuyển biến đáng
kể, các doanh nghiệp đang đứng trước những cánh cửa cơ hội lớn nhưng đồng thời
cũng phải đối mặt với thị trường ngày càng có sự cạnh tranh khốc liệt. Mỗi doanh
nghiệp muốn nâng cao khả năng trên thị trường phải chọn cho mình hướng đi riêng
trong kinh doanh cũng như trong cách quản lí. Thơng qua việc xây dựng, áp dụng
các biện pháp và các hệ thống quản lí chất lượng trong doanh nghiệp của mình để
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Tuy nhiên, dù doanh nghiệp có chọn cách thức kinh doanh, đầu tư như thế nào
đi chăng nữa, thì con người cũng là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công cho
doanh nghiệp. Từ lâu, tại Nhật Bản đã xuất hiện phong trào 5S. Với triết lí con
người là trung tâm của mọi sự phát triển: Nếu làm việc trong một mơi trường
thống đãng, tiện lợi thì tinh thần của người lao động sẽ thoải mái hơn từ đó năng
suất lao động sẽ cao hơn.
Hiện nay một số nước đã áp dụng mơ hình này trong doanh nghiệp của họ, dù
ở Việt Nam hay nhiều quốc gia khác. Nhận thấy được tầm quan trọng của mơ hình
5S nên nhóm em chọn đề tài này cũng với sự tìm hiểu về Nhà máy sản xuất ô tô
TOYOTA cho bài tiểu luận mơn học Quản Trị Vận Hành và qua đây nhóm em sẽ có
cơ hội tìm hiểu kĩ hơn về lí thuyết của mơ hình và cách mà các doanh nghiệp đã áp
dụng để đưa đến sự thành công hôm nay.

1


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÍ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP 5S
1.1.

Tổng quan về phương pháp 5S
1.1.1.

Phương pháp 5S là gì?

Nếu như phương pháp quản lý Tây Âu thiên về kiểm soát thời gian và chế độ
làm việc của công nhân một cách cơ học rất chặt chẽ, người Nhật chú ý giải quyết
vấn đề tâm lý, cải thiện điều kiện lao động và khơng khi làm việc trong tập thể,
hồn thiện mơi trường làm việc. Đó cũng chính là những ý tưởng của 5S – phương
pháp được các tổ chức Nhật Bản hết sức ưa chuộng, họ cũng rất tự hào khi cả thế

giới áp dụng phương pháp này của họ.
Phương pháp này có thể áp dụng đối với mọi loại hình tổ chức ở bất kì lĩnh
vực nào. 5S là chữ cái đầu của các từ tiếng Nhật: “SERI”, “SEITON”, “SEISO”,
SEIKETSU” và “SHITSUKE”. Theo tiếng Anh là: “SORT”, “SET IN ORDER”,
“STANDARDIZE”, “SUSTAINT” và “SELF-DISCIPLINE”. Thật may mắn, khi
dịch sang tiếng Việt thì cũng tạo được 5 chữ S, đó là “SÀNG LỌC”, “SẮP XẾP”,
“SẠCH SẼ”, SĂN SÓC” và “SẴN SÀNG”
1.1.2.
-

Lịch sử phát triển của 5S

Tại Nhật Bản

5S được thực hành trong nhiều năm với ý nghĩa phổ biến là Seiri Seiton để hỗ
trợ cho hoạt động An toàn, Chất lượng, Hiệu Suất và môi trường. Năm 1980, cuốn
sách đầu tiên về 5S được xuất bản, từ đó 5S được phổ biến nhanh chóng với ý nghĩa
trọn vẹn và đầy đủ hơn, bao gồm SERI”, “SEITON”, “SEISO”, SEIKETSU” và
“SHITSUKE”. Tại các công ty phát triển thì 5S được thực hành thường xuyên và
duy trì ở mức độ cao
-

Tại Singapore

5S bắt đầu được thực hiện tại một công ty mẫu trong Dự án Năng suất JICA
năm 1986, sau đó trở thành hoạt động quốc gia đặt dưới ủy ban 5S. Hiện nay nó đạt
tới cấp độ cao ở rất nhiều tổ chức
2

-

Tại Việt Nam

5S đã được áp dụng thành công tại Hà Nội, Quy Nhơn, Tp,HCM trong nhiều
ngành khác nhau như : Y tế, khách sạn, hay một số ngành sản xuất như sản xuất lắp
ráp ơ tơ, in ấn,…
1.1.3.

Lợi ích của phương pháp 5S

-

Nơi làm việc trở nên sạch sẽ và ngăn nắp hơn.

-

Tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến

-

Mọi người trở nên có kỷ luật hơn.

-

Các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn sàng cho công việc

-

Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an tồn hơn.

-

Cán bộ cơng nhân viên tự hào về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp
của mình.

-

Đem lại nhiều cơ hội kinh doanh hơn.
Thực hiện tốt 5S sẽ đóng góp cho các yếu tố PQCDSM:

-

Cải tiến Năng suất (P – Productivity)

-

Nâng cao Chất lượng (Q – Quality)

-

Giảm chi phí (C – Cost)

-

Giao hàng đúng hạn (D – Delivery)

-

Đảm bảo an toàn (S – Safety)

-

Nâng cao tinh thần (M – Morale)
Khi thực hiện 5S thành công trong công ty, 5S sẽ đưa lại sự thay đổi kỳ diệu.

Những thứ không cần thiết sẽ được loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần
thiết được xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng,
máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng, bảo quản. Từ các hoạt động 5S
sẽ nâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích sự hồ đồng của mọi người, qua đó
người làm việc sẽ có thái độ tích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức hơn với công
việc.
1.1.4.

Ý nghĩa của phương pháp 5S
3


5S là một chương trình nâng cao năng suất rất phổ biến ở Nhật Bản và dần dần
trở nên phổ biến ở nhiều nước khác, hiện nay ở Việt Nam khơng những doanh
nghiệp mà một số đơn vị hành chính sử dụng công cụ 5S cải tiến hệ thống quản lý
chất lượng tốt hơn 5S xuất phát từ nhu cầu: đảm bảo sức khoẻ của nhân viên; dễ
dàng, thuận lợi, tiết kiệm thời gian trong quá trình làm việc; tạo tinh thần và bầu
khơng khí làm việc cởi mở; nâng cao chất lượng cuộc sống; nâng cao năng suất
5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát
từ quan điểm: Nếu làm việc trong một mơi trường lành mạnh, sạch đẹp, thống
đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có
điều kiện để việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn. Bắt nguồn
từ truyền thống của Nhật bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc, người Nhật luôn cố
gắng khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của người thực hiện các

cơng việc đó. Người Nhật ln tìm cách sao cho người cơng nhân thực sự gắn bó
với cơng việc của mình. Ví dụ, trong phân xường, người quản lý sẽ cố gắng khơi
dậy ý thức trong người công nhân đây là “công việc của tơi”, “chỗ làm việc của
tơi”, “máy móc của tơi”. Từ đó người lao động sẽ dễ dàng chấp nhận chăm sóc
“chiếc máy của mình”, “chỗ làm việc của mình” và cố gắng để hồn thành “cơng
việc của mình” một cách tốt nhất.
1.1.5.

Yếu tố cơ bản để thực hiện thành công phương

pháp 5S
Lãnh đạo luôn cam kết và hỗ trợ: Điều kiện tiên quyết cho sự thành công
khi thực hiện 5S là sự hiểu biết và ủng hộ của lãnh đạo trong việc hình thành các
nhóm cơng tác và chỉ đạo thực hiện.
Bắt đầu bằng đào tạo: Đào tạo cho mọi người nhận thức được ý nghĩa của
5S, cung cấp cho họ những phương pháp thực hiện là khởi nguồn của chương trình.
Khi đã có nhận thức và có phương tiện thì mọi người sẽ tự giác tham gia và chủ
động trong các hoạt động 5S.
Mọi người cùng tự nguyện tham gia: Bí quyết thành cơng khi thực hiện 5S
là tạo ra một mơi trường khuyến khích được sự tham gia của mọi
4


Lặp lại vòng 5S với tiêu chuẩn cao hơn: Thực hiện chương trình 5S là sự lặp
lại khơng ngừng các hoạt động nhằm duy trì và cải tiến cơng tác quản lý.

5


1.2.

5 yếu tố của 5S
1.2.1.

Sàng lọc (Seiri)

Là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi
làm việc. Mọi thứ (vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ dùng hỏng …) không/chưa
liên quan, không/chưa cần thiết cho hoạt động tại một khu vực sẽ phải được tách
biệt ra khỏi những thứ cần thiết sau đó loại bỏ hay đem ra khỏi nơi sản xuất. Chỉ có
đồ vật cần thiết mới để tại nơi làm việc. S1 thường được tiến hành theo tần suất
định kì.
1.2.2.

Sắp xếp (Seiton)

Sắp xếp là hoạt động bố trí các vật dụng làm việc, bán thành phẩm, nguyên vật
liệu, hàng hóa … tại những vị trí hợp lý sao cho dễ nhận biết, dễ lấy, dễ trả lại.
Nguyên tắc chung của S2 là bất kì vật dụng cần thiết nào cũng có vị trí quy định
riêng và kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng. S2 là hoạt động cần được tuân thủ
triệt để.
1.2.3.

Sạch sẽ (Seiso)

Là giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị, dụng cụ làm việc hay
các khu vực xung quanh nơi làm việc để đảm bảo môi trường, mỹ quan tại nơi làm
việc. S3 cũng là hoạt động cần được tiến hành định kì.
1.2.4.

Săn sóc (Seiketsu)

Săn sóc (S4) là 1 trong 5 yếu tố cấu thành nên phương pháp 5S. Đây cũng là
hoạt động quan trọng cần làm để duy trì 3S một cách “nhuần nhuyễn” nhất.
Săn sóc cũng có nghĩa là tạo dựng một hệ thống nhằm duy trì sự sạch sẽ ở nơi
làm việc. Xác lập một hệ thống kiểm soát trực quan, như dán nhãn hoặc đánh dấu
bằng màu sắc. Bên cạnh việc đặt ra các hoạt động 5S như một yêu cầu mỗi thành
viên, tổ chức nên phát động phong trào thi đua giữa các đơn vị tổ chức để lôi kéo và
cuốn hút mọi người tham gia. Tổ chức cần thực hiện đánh giá thường xuyên và lặp
đi lặp lại việc thực hiện sàng lọc - sắp xếp - sạch sẽ.
1.2.5.

Sẵn sàng (Shitsuke)
6


Tạo dựng thói quen thực hiện 5S. Tạo thành một nề nếp, thói quen tự giác làm
việc tốt, duy trì môi trường làm việc thuận tiện.
Tổ chức phải làm cho các thành viên hiểu rằng thực hiện 5S như là một hệ
thống. Muốn vậy tổ chức cần thực hiện các hoạt động để các thành viên coi nơi làm
việc như ngơi nhà thứ hai của mình.
Thực hiện tốt khâu này không chỉ nâng cao năng suất lao động cá nhân mà cịn
góp phần cải thiện hiệu suất chung của tồn bộ doanh nghiệp.
1.2.6.

Mối quan hệ của các nhân tố trong 5S

Seire, Seiton, Seiso, Shitsuke, Seiketsu trong chương trình 5S có mối liên hệ
mât thiết với nhau.
Khi thực hiện chương trình 5S trước tiên ta phải thực hiện Seiri để có thể loại

bỏ những vật không cần thiết hoặc dời đi những vật không cần thiết nhưng tấn suất
sửdụng không cao. Thực hiện hiệu quả việc Seiri thì cơng việc tiếp theo của Seiton
sẽ được thuận lợi hơn và hiệu quả hơn.
Seiton chỉ thực hiện khi Seiri đã thực hiện xong. Seiton thực hiện việc sắp xếp
những việc sau khi đã được sàng lọc kỹ càng. Việc sắp xếp gọn gàng lại là cơ sở
cho việc giữ gìn vệ sinh sạch sẽ tại cơng ty. Việc giữ gìn vệ sinh sạch sẽ và sắp xếp
gọn gàng có thể thực hiện song song nhưng sự gọn gàng sẽ giúp cho công việc giữ
gìn vệ sinh sạch sẽ thuận tiện và hiệu quả hơn.
Sau khi thực hiện xong 3S đầu tiên cần phải thực hiện cơng việc sàng lọc, săn
sóc, sạch sẽ ở một mức cao hơn và hiệu quả hơn, vì vậy phải thực hiện cải tiến 3S
đầu, muốn thực hiện nó chúng ta phải tiến hành Shitsuke. Kết hợp với thực hiện
Shitsuke có thể thực hiện Seiketsu cho cơng ty nhằm tạo ra một thói quen thực hiện
5S trong cơng ty và liên tục cải tiến nó để dần đưa 5S thực hiện ở mức cao.
Mối quan hệ trên được thể hiện qua sơ đồ sau:

7


Hình 1: Sơ đồ mối quan hệ của 5S

1.3.

Đào tạo 5S
1.3.1.

Ai nên tham gia 5S?

Phương pháp 5S có thể áp dụng đối với mọi loại hình tổ chức, quy mơ doanh
nghiệp và ở bất kì lĩnh vực nào như sản xuất thương mại hay dịch vụ. Khi doanh
nghiệp bắt đầu thực hiện 5S, cấp nhà quản lý và tất cả nhân viên khác đều cần tham

gia. Dù chỉ một cá nhân khơng tham gia, cũng có thể dẫn đến sự nhầm lẫn hoặc sai
sót trong quy trình thực hiện 5S. Trong một nhóm, có thể trách nhiệm và nghĩa vụ
của mọi cá nhân không nhất thiết phải giống nhau, sẽ có các điều phối viên chịu
trách nhiệm hướng dẫn, theo dõi các công việc nhiều hơn so với các nhân viên khác.
Những điều phối viên này cũng giúp việc triển khai 5S tại doanh nghiệp dễ dàng
hơn và dần biến 5S khơng cịn là một chương trình riêng biệt mà gắn liền với những
hoạt động hàng ngày của tất cả nhân viên trong công ty.
Một trong những yếu tố quan trọng là các lãnh đạo của doanh nghiệp cũng cần
phải tham gia tích cực vào quy trình 5S, đặc biệt nếu 5S được áp dụng trên phạm vi
tồn cơng ty. Với sự gương mẫu, đi đầu của lãnh đạo trong việc tuân thủ các quy tắc
của 5S, mọi nhân viên sẽ thực sự nghiêm túc với mọi hoạt động trong quy trình 5S.
1.3.2.

Đào tạo 5S

Mọi cá nhân tham gia vào 5S đều cần được đào tạo. Doanh nghiệp có thể triển
khai việc đào tạo thơng qua nhiều hình thức: tổ chức lớp học, giảng dạy lý thuyết.
8


Thơng qua các hình thức đào tạo này để nhân viên có thể hiểu được 5S là gì, tại sao
doanh nghiệp lại có quyết định sử dụng 5S, tầm quan trọng của việc triển khai 5S và
ích lợi khi mọi cá nhân tuân thủ quy trình 5S. Kết hợp với lý thuyết cần có ví dụ
minh hoạ thực tế bằng các hoạt động thực hành tại doanh nghiệp.
Trong một doanh nghiệp, có thể những bộ phận khác nhau sẽ triển khai 5S
theo những cách khác nhau tuỳ thuộc vào thời gian, cơ cấu và mục đích. Vì vậy,
trong q trình thực hiện 5S, cần phải liên tục đánh giá tìm ra cách áp dụng quy
trình đạt hiệu quả cao nhất. Đối với những phòng ban tiên phong, cần triển khai một
cách hiệu quả nhất để có thể đi đầu và là bước đệm giúp 5S trở thành văn hố cơng
ty.

Ngồi ra, nhà quản lý cũng cần xây dựng một lộ trình triển khai cho nhân viên
mới, để những cá nhân này tiết kiệm được thời gian, cơng sức và có thể tuân thủ
theo quy trình mộ cách nhanh nhất, bắt kịp với mọi thành viên khác trong công ty
để tạo nên một tập thể thống nhất.
1.3.3.

5S và hình ảnh trực quan

Triển khai 5S giúp không gian sạch sẽ, gọn gàng từ đó mọi quy trình cơng việc
đều dễ dàng hơn. Một số công cụ trực quan như nhãn dán, đánh dấu sàn, biển tên,
v.v… giúp việc đánh dấu không gian tiện lợi hơn.

9


Hình 2: Sử dụng băng đánh dấu sàn trong 5S

Một số

công cụ trực

quan phổ biến được sử dụng:
Băng đánh dấu sàn
Các băng này có thể được sử dụng để chỉ dấu các ơ làm việc, đánh dấu các vị
trí đặt thiết bị hoặc vật liệu hoặc cảnh báo nguy hiểm. Các băng đánh dấu này sử
dụng nhiều màu sắc và hoa văn khác nhau, có thể được sử dụng được trên kệ, bàn
làm việc, tủ và các bề mặt khác nhau.
Nhãn và biển hiệu
Các nhãn và biển hiệu sử dụng chữ viết, màu sắc và biểu tượng để truyền đạt
thông tin. Chúng hiển thị thông tin của các ô tủ, cảnh báo nguy hiểm hoặc chỉ dẫn

nơi lưu trữ thiết bị. Có rất nhiều kiểu dáng và kích cỡ của các nhãn và biển hiệu,
thậm chí một số doanh nghiệp còn sản xuất riêng các nhãn nội bộ mang màu sắc của
doang nghiệp.
Bảng bóng & hộp xốp
Những chỉ dẫn này rất hữu ích trong khơng gian làm việc với rất nhiều cơng
cụ kèm theo. Bảng treo có sẵn những hình ảnh theo hình dáng dụng cụ giúp người
dùng dễ hình dung về chúng. Hộp xốp cũng có cơng dụng tương tự, khác biệt là
thay vì chỉ có hình ảnh, phần xốp sẽ cắt đúng hình dáng của cơng cụ để có thể đặt
10


vừa những nơi cần thiết. Cả hai phương pháp này đều chỉ rõ dụng cụ nào cịn thiếu
và chính xác vị trí các dụng cụ nên được đặt sau khi sử dụng xong.
Thẻ 5S
Thẻ 5S, còn được gọi là “thẻ đỏ”, thường được sử dụng trong giai đoạn S1 của
5S. Các thẻ này được gắn vào các mục khơng cịn tăng giá trị cho cơ sở làm việc và
thường không cần thiết hoặc không được sử dụng. Loại thẻ 5S màu đỏ này dễ nhìn
thấy và làm cho quá trình phân loại thông qua các công cụ, vật tư và thiết bị khác
nhau trở nên đơn giản và dễ hiểu. Bằng cách nhìn vào các thẻ, nhân viên có thể dễ
dàng xác định những gì sẽ ở lại và những gì sẽ đi.
 Các doanh nghiệp có thể lựa chọn sử dụng một số hoặc tất cả các công cụ kể
trên. Chúng giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu: “Một nơi cho mọi thứ, và
mọi thứ ở tại chỗ”. Những công cụ này làm cho mọi thứ trở nên ngăn nắp rõ
ràng và giảm thiểu sai, lẫn ở mức tối đa.
1.3.4.

Chi phí của 5S so với tiết kiệm dài hạn

Việc sử dụng 5S khơng đắt. Ban đầu, có thể có một khoản đầu tư trực tiếp vào
các công cụ như băng đánh dấu sàn và nhãn dán, và cũng cần thời gian dành cho

đào tạo các hoạt động 5S, làm mất thời gian của nhân viên. Tuy nhiên, về lâu dài,
nếu áp dụng hiệu quả, 5S sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí do rủi ro, tiết
kiệm thời gian sửa chữa cho sự cố, từ đó tăng năng suất và tiết kiệm tiền cho doanh
nghiệp.
1.4.

Các bước áp dụng 5S
1.4.1.

Seiri – Sàng lọc

Bước 1: Quan sát kỹ nơi làm việc của mình. Phát hiện và loại bỏ những thứ
khơng cần thiết cho công việc.
Bước 2: Nếu không thể quyết định ngay một thứ gì đó có cần hay khơng cần
cho công việc, đánh dấu “sẽ hủy” kèm theo ngày tháng sẽ hủy và để riêng ra một
nơi.

11


Bước 3: Sau một thời gian, ví dụ 3 tháng kiểm tra lại xem có ai cần đến cái đó
khơng, nếu khơng – tức là cái đó khơng cịn cần cho công việc nữa – hãy loại bỏ.
Nếu không thể tự mình quyết định, hãy đề ra thời hạn để xử lý.
Lưu ý:
 Khi sàng lọc không được quên những gì để trong ngăn kéo, tủ và trong
phịng.
 Việc hủy những cái khơng cần thiết có thể bằng những cách sau:
-

Bán đồng nát

-

Giao cho các đơn vị khác nếu họ cần

-

Vứt bỏ

 Khi hủy những thứ thuộc tài sản cơ quan, nên báo cáo cho người có thẩm
quyền được biết.
 Nên thông báo cho những nơi đã cung cấp những nguyên vật liệu, tài liệu
thừa đó.
 Khi quan sát xung quanh để tìm ra những thứ khơng cần thiết ở nơi làm việc,
hãy tìm mọi nơi – mọi ngóc ngách.
1.4.2.

Seiton – Sắp xếp

Bước 1: Khẳng định mọi thứ không cần thiết đã được loại bỏ khỏi nơi làm
việc. Việc còn lại là suy nghĩ xem để cái gì ở đâu lad thuận tiện cho quy trình làm
việc, đồng thời phải đảm bảo thẩm mỹ và an toàn.
Bước 2: Trao đổi với các đồng nghiệp về cách sắp xếp bố trí trên quan điểm
thuận tiện cho thao tác. Một nguyên tắc cần chú ý là cái gì thường xuyên sử dụng
phải đặt ở gần người sử dụng để đỡ phải đi lại. Phác thảo cách bố trí và trao đổi với
đồng nghiệp, sau đó thực hiện.
Bước 3: Làm sao cho các đồng nghiệp của mình đều biết được là cái gì để ở
chỗ nào để tự họ sử dụng mà không phải hỏi ai. Tốt nhất nên lập một danh mục các
vật dụng và nơi lưu giữ. Hãy ghi chú trên từng ngăn kéo, ngăn tủ, cặp tài liệu để
mọi người biết cái gì được lưu giữ ở đâu.

12


Bước 4: Áp dụng nguyên tắc này để chỉ rõ nơi đặt bình cứu hỏa và những chỉ
dẫn cần thiết khác.
Lưu ý:
 Mục đích của Seiton – Sắp xếp là làm cho nơi làm việc được an toàn, hiệu
quả khi làm việc. Vì vậy, những vật như rèm, màn che để giấu những vật
dụng ở phía sau là khơng cần thiết.
 Nếu có được những tiêu chuẩn quy định mức tối thiểu và đa lưu giữ vật liệu,
tài liệu càng tốt.
1.4.3.

Seiso – Sạch sẽ

Có một quan hệ rất mật thiết giữa chất lượng sản phẩm và sự sạch sẽ ở nơi làm
việc, nơi chế tạo ra sản phẩm. Như vậy, Seiso (Sạch sẽ) phải được thực hiện hàng
ngày, đôi khi là trong suốt cả ngày. Sau đây là một vài gợi ý về Seiso:
 Đừng đợi đến lúc dơ bẩn mới làm vệ sinh. Hãy quét dọn, vệ sinh nơi làm
việc, kể cả máy móc thiết bị, dụng cụ, đồ đạc,… một cách thường xuyên làm
cho những thứ trên đây khơng cịn cơ hội để dơ bẩn.
 Dành 3 phút mỗi ngày để làm vệ sinh.
 Mọi người có trách nhiệm đối với môi trường xung quanh nơi làm việc.
Những người làm vệ sinh chuyên nghiệp chỉ chịu trách nhiệm ở những nơi
công cộng. Nếu muốn làm việc trong một mơi trường sạch sẽ và an tồn, tốt
nhất hãy tạo ra mơi trường đó.
 Đừng bao giờ tạo thói quen vứt rác bừa bãi.
Lưu ý:
Ngoài 3 phút hàng ngày cho Seiso nên có thời gian làm Seiso trong tuần, trong
tháng, Cái lợi do Seiso đem lại sẽ lớn hơn nhiều lần so với thời gian bỏ ra.

1.4.4.

Saiketsu – Săn sóc

Để khơng lãng phí những nỗ lực đã bỏ ra, khơng nên dừng lại sau khi đã thực
hiện 3S. Sau đây là những gợi ý cho Seiketsu:

13


 Tạo ra một hệ thống nhằm duy trì sự sạch sẽ ngăn nắp ở nơi làm việc, cần có
lịch làm vệ sinh.
 Phong trào thi đua giữa các phòng ban, phân xưởng cũng rất quan trọng và
có hiệu quả trong việc lôi kéo, cuốn hút mọi người tham gia 5S.
Lưu ý:
 Cần nêu rõ tên người chịu trách nhiệm về nơi làm việc hay máy móc.
 Việc kiểm tra và đánh giá thường xuyên sẽ do thành viên tổ 5S của đơn vị
thực hiện.
 Đừng chỉ tìm chỗ xấu, kém để phê bình mà phải chú ý tìm ra cái hay, cái tốt
để khen thưởng, động viên.
1.4.5.

Shitsuke – Sẵn sàng

Cần phải làm cho mọi người thực hiện 4S nói trên một cách tự giác như một
thói quen hay lẽ sống. Khơng có cách nào thúc ép thực hiện 5S tốt hơn là thường
xuyên thực hành nó cho tới khi mọi người đều yêu 5S.
Cần phải tạo ra một bầu khơng khí lành mạnh để mọi người thấy khơng thể
thiếu 5S, muốn vậy cần phải lưu ý:
 Xem nơi làm việc như là ngơi nhà thứ hai của mình.

 Nếu ta mong muốn và thường xuyên làm cho ngôi nhà của mình sạch sẽ, vệ
sinh, ngăn nắp, tại sao lại không cố gắng làm cho nơi làm việc sạch sẽ, thoải
mái, dễ chịu như ở nhà.
 4 yếu tố cơ bản để thực hiện thành cơng chương trình 5S:
-

Ban lãnh đạo luôn cam kết và hỗ trợ.

-

Thực hiện 5S bắt đầu bằng đào tạo và huấn luyện.

-

Mọi người cùng tự nguyện tham gia thực hiện 5S.

-

Lặp lại vòng 5S với tiêu chuẩn cao hơn.

14


CHƯƠNG 2
ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP 5S TẠI NHÀ MÁY SẢN XUẤT
CỦA CÔNG TY TOYOTA
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TOYOTA
Tên công ty Toyota Motor Corporation (gọi tắt là Toyota) là một tập đồn sản
xuất ơ tơ xun quốc gia có trụ sở chính đặt tại Nhật Bản, thành lập ngày 28 tháng 8
năm 1937.

Địa chỉ công ty: Trụ sở 1 Toyota-Cho, Toyota City, tỉnh Aichi 471-8571, Nhật
Bản
Toyota được thành lập bởi Kiichiro Toyota từ một phần tách ra khỏi Toyota
Industries.
Hoạt động chủ yếu của công ty là thiết kế, lắp ráp và bán các loại xe hơi, xe đua,
xe tải, xe chuyên chở và các loại phụ tùng liên quan. Toyota được biến đến với
những nhãn hiệu xe nổi tiếng như Prius (dòng xe nhiên liệu sạch hybrid), Lexus và
Scion (dòng xe sang trọng), Tundra (dòng xe tải),...
Toyota sở hữu một lượng cổ phần lớn trong các hãng xe hơi Daihatsu và Hino,
Fuji Heavy Industries, Isuzu Motors, Yamaha Motors, và tập đồn Mitsubishi
Aircraft. Ngồi sản xuất xe ơ tơ, Toyota cịn cung cấp các dịch vụ tài chính (Toyota
Financial Services), tham gia chế tạo robot, công nghệ sinh học.
Thị phần của Toyota trải rộng tồn thế giới. Trong số đó 26% tại Nhật Bản, 29%
tại Bắc Mỹ, 14% tại Châu Âu. Toyota xây dựng những nhà máy tại mọi nơi trên thế
giới, sản xuất hoặc lắp ráp xe phục vụ nhu cầu tại chính thị trường đó. Những nhà
máy này có mặt tại Apan, Úc, Ấn độ, Sri Lanka, Canada, Indonesia, Ba Lan, Nam
Phi, Thổ Nhĩ Kỳ, Colombia, Anh, Mỹ, UAE, Pháp, Brazil, Bồ Đào Nha, Argentina,
Cộng hòa Séc, Mexico, Malaysia, Thailand, Pakistan, AiCập, Trung Quốc,
Venezuela, Philippine, Nga và trong đó có cả Việt Nam.
2.2. ỨNG DỤNG S1
15


Trong khảo sát và nghiên cứu các dây chuyền lắp ráp tại Ford, trong khi thừa
nhận tầm cỡ to lớn của các dây chuyền và nhà máy sản xuất, nhưng cũng rất thất
vọng bởi sự lãng phí máy móc, thiết bị, con người, phương pháp, nguyên vật liệu
(4M: Man, Machine, Method, Material) đặc biệt là liên tưởng đến sự khan hiếm
nguyên vật liệu tại Nhật Bản. Mặc dù nó là một dây chuyền lắp ráp, nhưng trong
thực tế quan sát được đã có rất nhiều sự chờ đợi, chờ người, chờ máy móc thiết bị,
chờ ngun vật liệu, cơng đoạn này chờ công đoạn khác, trong khi thành phẩm và

bán thành phẩm thì chất đống vì sai hỏng và sản xuất dư thừa. Tịan bộ nơi làm việc
vơ tổ chức và mất khả năng kiểm soát. Với các xe nâng di chuyển hàng núi vật liệu
ở khắp nơi, nhà máy trông giống như nhà kho nhiều hơn.
Chờ đợi là một hệ quả của đồng bộ hóa yếu kém giữa các giai đoạn q trình
chuẩn bị khơng tốt. Do thiếu các quy định về địa điểm lưu trữ nên người ta phải tìm
kiếm ở khắp mọi nơi dẫn đến tình trạng phải chờ đợi các bộ phận, vật liệu, công cụ.
Điều đang chờ đợi có thật sự cần thiết khơng? Nếu khơng cần thiết thì chúng ta
nên cố gắng loại bỏ chúng hoặc ít nhất là giảm thời gian chờ đợi và khoảng cách lưu
trữ khi việc chờ đợi không tạo thêm giá trị cho công việc hoặc sản phẩm.
Do vậy, tại Toyota, bước đầu tiên của công đoạn “sàng lọc” là u cầu nhân viên
phải lọc ra những gì khơng cần thiết tại nơi làm việc. Không gian làm việc có thể
được giải phóng bằng cách dọn sạch những đống lộn xộn bao gồm: các linh kiện,
công việc đang làm dở, sản phẩm hỏng, các loại tài liệu, giấy gói hàng, máy móc,
thiết bị và những vật dụng khác. Cần lọc ra những gì cần thiết để đáp ứng mục tiêu
sản xuất và những gì là khơng cần thiết để giải phóng khơng gian làm việc.
2.3. ỨNG DỤNG S2
Sakichi Toyoda, ông chủ của hãng Toyota đã rất tâm đắc với một câu nói nổi
tiếng của nhà văn Anh Samuel Smile “Đồ vật nào cũng có vị trí của riêng nó”. Đây
cũng chính là tinh thần của bước thứ hai trong hệ thống 5S.
Sắp xếp là giai đoạn mọi thứ được phân loại và sắp xếp định hình thứ tự lưu
trữ tại một địa điểm cụ thể. Theo Toyota, ở giai đoạn này, mỗi vật dụng nên được
để ở nơi tiện nhất để tìm thấy và sử dụng. Ví dụ, những công cụ thường xuyên sử
16


dụng sẽ đặt gần nơi làm việc và được sắp xếp để dễ dàng tìm thấy mà khơng cần
chìa khóa hoặc lãng phí thời gian tìm kiếm.
Các đồ vật sẽ được sắp xếp theo một trật tự nhất định mà tất cả những người
trong nhóm làm việc có thể hiểu rõ và nắm chắc trật tự đó. Đây là một công đoạn để
sắp xếp dụng cụ và phụ tùng theo trật tự, sau khi đã loại bỏ các vật dụng khơng cần

thiết thì cơng việc tiếp theo là tổ chức các vật dụng còn lại một cách hiệu quả theo
tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ trả lại.
Một điều quan trọng khác, tất cả các dụng cụ lao động sẽ được bày xếp một
cách công khai ở khu vực làm việc. Điều này thuộc về nguyên tắc quản lý bằng
nhận thức thị giác (visual management). Nó sẽ giúp những người làm việc xung
quanh khu vực đó dễ nhận biết, dễ lấy, dễ nhớ và dễ trả lại những dụng cụ mà họ
cần.
Việc tổ chức lại những vật dụng thiết yếu cho công việc một cách hợp lý cũng
giảm thiểu thời gian di chuyển để đi tìm hoặc lấy đồ phục vụ cho công việc. Cần
sắp xếp các vật dụng theo vị trí hợp lý thuận tiện cho cơng việc và giảm thiểu việc
di chuyển. Vị trí này cần được sắp xếp rõ ràng để cho mọi người ai cũng có thể tìm
thấy vào bất kỳ lúc nào và dễ dàng cho việc phát hiện những gì nằm ngồi tiêu
chuẩn. Vì vậy theo TOYOTA, hãy: Đặt những vật hay ít dụng ở một nơi riêng biệt
và đặt những vật thường xuyên sử dụng ở gần bạn. Việc tạo ra khơng gian sắp xếp
dễ dàng cho việc quan sát có thể tạo ra một môi trường làm việc trao đổi thông tin
với người sử dụng mà không cần lời.
2.4. ỨNG DỤNG S3
Trong bước này, một hệ thống các biển báo hiệu sẽ được áp dụng, để tất cả các
nhân viên đều có thể nắm rõ được trật tự của nơi làm việc. Những nhân viên mới
gia nhập nhóm cũng sẽ được đào tạo cẩn thận để nhanh chóng hiểu và hành xử theo
đúng những quy định về việc giữ gìn khơng gian làm việc của nhóm.
Thường xun vệ sinh, giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ thơng qua việc tổ chức vệ
sinh tổng thể và tổ chức vệ sinh hàng ngày máy móc vật dụng và khu làm việc. S3
hướng tới cải thiện môi trường làm việc, giảm thiểu rủi ro, tai nạn đồng thời nâng
cao tính chính xác của máy móc thiết bị (do ảnh hưởng của bụi bẩn).
17


Qua đó phản ánh hiê ̣n tượng: Một vị trí làm việc bẩn phản ánh lòng kém tự
trọng gây mất hình ảnh cơng ty và doanh nghiê ̣p. Ngồi ra đã mô phỏng và khẳng

định được tinh thần cũng như tính trách nhiệm, nề nếp của bộ phận nhân viên và
lãnh đạo công ty Toyota. Vì vâ ̣y, hãy tạo thói quen giữ cho vị trí làm việc sạch sẽ.

2.5. ỨNG DỤNG S4
Trong bước này, cần lập yêu cầu tập trung hố đối với các bước của 5S. Nó
bao gồm những việc cung cấp các dụng cụ cần thiết như chổi, hút bụi, nhãn và giấy
màu… để khi cần thiết có thể sử dụng và xây dựng hệ thống thuận tiện cho việc
quan sát. Ban Giám đốc của Toyota đã lập ra chính sách về thời gian cải tiến
phương thức 5S, xác định thời gian vừa đủ cho việc thực hiện 5S một cách đều đặn,
tạo thành thói quen cho nhân viên thực hiện 5S. Nhiều công đoạn chỉ cần thu xếp
một vài phút trước khi chuyển ca để nhân viên thực hiện nhiệm vụ này. Để dễ dàng
cho việc theo dõi, Toyota đã dán một bảng xác định rõ trách nhiệm của từng người
và thời gian thực hiện.
2.6. ỨNG DỤNG S5
Ở bước cuối cùng này, sự tham gia của mọi người ở mọi cấp độ là yếu tố chủ
đạo. Để phương pháp 5S được mọi người thực hiện hàng ngày, ban quản lý cần
tham gia vào việc đánh giá kết quả của 5S, xác định sự phù hợp, cung cấp thông tin
phản hồi về việc đạt mục tiêu 5S và chủ động tham gia vào việc cải tiến.
Đối với công ty Toyota, họ cử ra một nhân viên quản lý cấp "Vô địch" để chịu
trách nhiệm hỗ trợ cho q trình, cung cấp cho ban lãnh đạo các thơng tin phản hồi
và thúc đẩy 5S khi cần thiết. Sự tham gia của ban lãnh đạo cấp cao là yếu tố chủ
chốt, được thực hiện bằng việc quan sát, kiểm tra và đánh giá một cách thường
xuyên và liên tục. Các tổ chức có thể chỉ định nhân viên điều phối 5S – những
người tự nguyện tuyên truyền, giám sát và thực hiện.
Các quản lý sẽ giúp nhân viên của mình hiểu rõ về giá trị của từng nguyên tắc
5S thông qua những buổi trao đổi riêng. Qua trao đổi, mỗi nhân viên có thể nhìn
nhận ra động lực nhằm thúc đẩy bản thân tuân thủ và duy trì việc giữ gìn trật tự tại
18

nơi làm việc một cách liên tục. Toyota luôn cố gắng xây dựng một môi trường làm
việc thường xuyên để tạo cho mọi người thói quen tốt cho nhân viên làm việc tại
đây. Từ đó hình thành nên một phong cách làm việc nề nếp và có tinh thần trách
nhiệm cao. Đồng thời góp phần xây dựng một văn hóa công ty tốt, chuyên nghiệp
và giúp khách hàng luôn hài lịng với cơng ty.
Đây là yếu tố cốt lõi trong việc ứng dụng phương pháp 5S của Toyota,
Shitsuke là bước cuối cùng của phương pháp nhưng sẽ là động lực để duy trì quá
trình vận hành ổn định của tiêu chuẩn 5S. Đây cũng là bước thể hiện rõ nhất về tinh
thần kỷ luật cá nhân của mỗi người Nhật.

19