TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH HỆ THỐNG ĐIỀU HÀNH VỪA ĐÚNG LÚC (JIT) THỰC TẾ VẬN HÀNH TẠI CÔNG TY TOYOTA MOTOR VIỆT NAM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH
Đề tài:
HỆ THỐNG ĐIỀU HÀNH VỪA ĐÚNG LÚC (JIT)
THỰC TẾ VẬN HÀNH TẠI CÔNG TY
TOYOTA MOTOR VIỆT NAM
GVHD : PGS. TS Hồ Tiến Dũng
Lớp: Cao học K22 – Đêm 3
Nhóm 03:
1. Phạm Hoàng Hạnh
2. Võ Duy Hoàng
3. Đỗ Văn Hựu
4. Lê Thị Mậu Huyền
5. Nguyễn Thị Nam Giao
6. Nguyễn Thái Thanh
7. Nguyễn Huỳnh Như Trúc
8. Nguyễn Quốc Việt
TP.HCM, tháng 12 năm 2013
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
MỤC LỤC
CHƯƠNG I
LÝ THUYẾT VỀ HỆ THỐNG ĐIỀU HÀNH VỪA
ĐÚNG LÚC (JUST IN TIME)
I. Khái niệm và lịch sử hình thành hệ thống JIT
I.1. Khái niệm
JIT( Just in time) là một hình thức quản lý dựa trên cơ sở cải tiến không ng#ng
và giảm thiểu tối đa sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của Công ty. Mục đích của

JIT là sản xuất ra những mặt hàng cần thiết tại một thời điểm nhất thiết nào đó. Đạt
được mục đích này sẽ giúp Công ty đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và giúp
Công ty có đủ khả năng để cạnh tranh với các đối thủ khác về mặt giá cả, chất lượng,
độ tin cậy, sự linh hoạt và thời gian.
Tóm lược ngắn gọn nhất là: “Đúng sản phẩm – với đúng số lượng – tại đúng
nơi – vào đúng thời điểm cần thiết”.
Trong quá trình sản xuất hay cung ứng dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình
sản xuất sẽ được hoạch định để làm ra một số lượng bán thành phẩm, thành phẩm
đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo sẽ cần tới.
Trong JIT, các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bị bãi bỏ. Và như
vậy, hệ thống chỉ sản xuất ra những cái mà khách hàng muốn.
Nói cách khác, JIT là hệ thống điều hành sản xuất trong đó các luồng nguyên
nhiên vật liệu, hàng hóa và sản phẩm lưu hành trong quá trình sản xuất và phân phối
được lập kế hoạch chi tiết nhất trong t#ng bước, sao cho quy trình tiếp theo có thể
thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào
trong quá trình sản xuất rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công
hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.
I.2. Lịch sử hình thành
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang 1
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
Hình thức sơ khai của mô hình JIT xuất phát t# những năm 1930 ở Hãng Ford.
Henry Ford là người đã phát minh và áp dựng phổ biến các dây chuyền sản xuất trong
hệ thống nhà máy của mình. Tuy nhiên hệ thống JIT được hoàn thiện và tổng kết
thành lý thuyết là vào những năm 1970 do ông Ohno Taiichi, Phó Tổng giám đốc sản
xuất và nhiều đồng nghiệp triển khai ở hãng Toyota Motor, người mà bây giờ được
xem là cha đẻ của JIT.Taiichi Ohno phát triển những triết học này như một phương
tiện nhằm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng với thời gian nhanh nhất. Như vậy,
trước đây, JIT được sử dụng không chỉ để giảm bớt hao phí trong sản xuất mà còn chủ
yếu để sản xuất hàng hóa sao cho hàng hóa đến tay khách hàng chính xác khi họ cần

đến.
Mục đích (của) JIT, vì vậy, là nhằm giảm thiểu các những hoạt động không gia
tăng giá trị và không di chuyển hàng tồn trong khu vực dây chuyền sản xuất. Điều này
sẽ dẫn đến thời gian sản xuất nhanh hơn, thời gian giao hàng ngắn hơn, sử dụng thiết
bị hiệu quả hơn, yêu cầu không gian nhỏ hơn, tỷ lệ lỗi sản phẩm thấp hơn, chi phí thấp
hơn, và lợi nhuận cao hơn.
JIT cũng được biết như một phương pháp sản xuất tin gọn (Lean) hay sản xuất
không tồn kho, bởi vì yếu tố then chốt psau của việc áp dụng thành công JIT là giảm
tồn kho tại nhiều công đoạn khác nhau dây chuyền sản xuất tới mức tối thiểu. Điều
này cần phải có sự phối hợp tốt giữa những công đoạn sao cho mỗi công đoạn chỉ sản
xuất chính xác số lượng cần thiết cho công đoạn sau. Nói một cách khác, một công
đoạn chỉ nhận vào chính xác số lượng cần thiết t# công đoạn trước.
II. Các yếu tố chính của hệ thống JIT
II.1. Mức độ sản xuất đều và cố định
Một hệ thống sản xuất JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi qua
một hệ thống thì các hoạt động khác nhau sẽ thích ứng với nhau và để nguyên vât liệu
và sản phẩm có thể chuyển t# nhà cung cấp đến đầu ra cuối cùng. Mỗi thao tác phải
được phối hợp cẩn thận bởi các hệ thống này rất chặt chẽ. Do đó, lịch trình sản xuất
phải được cố định trong một khoảng thời gian để có thể thiết lập các lịch mua hàng và
sản xuất. Rõ ràng là luôn có áp lực lớn để có được những dự báo tốt và phải xây dựng
được lịch trình thực tế, bởi vì không có nhiều tồn kho để bù đắp những thiếu hụt hàng
trong hệ thống.
II.2. Tồn kho thấp
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang 2
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
Một trong những dấu hiệu để nhận biết hệ thống JIT là lượng tồn kho thấp.
Lượng tồn kho bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, sản phẩm dở dang
và thành phẩm chưa tiêu thụ. Lượng tồn kho thấp có hai lợi ích quan trọng. Lợi ích rõ
ràng nhất của lượng tồn kho thấp là tiết kiệm được không gian và tiết kiệm chi phí do

không phải ứ đọng vốn trong các sản phẩm còn tồn đọng trong kho. Lợi ích thứ hai thì
khó thấy hơn, nhưng lại là một khía cạnh then chốt của triết lý JIT, đó là tồn kho luôn
là nguồn lực dự trữ để khắc phục những mất cân đối trong quá trình sản xuất, có nhiều
tồn kho sẽ làm cho những nhà quản lý ỷ lại, không cố gắng khắc phục những sự cố
trong sản xuất và dẫn đến chi phí tăng cao. Phương pháp JIT làm giảm dần dần lượng
tồn kho, t# đó người ta càng dễ tìm thấy và giải quyết những khó khăn phát sinh.
II.3. Kích thước lô hàng nhỏ
Đặc điểm của hệ thống JIT là kích thước lô hàng nhỏ trong cả hai quá trình sản
xuất và phân phối t# nhà cung ứng. Kích thước lô hàng nhỏ sẽ tạo ra một số lợi ích
cho hệ thống JIT hoạt động một cách có hiệu quả như sau:
- Với lô hàng có kích thước nhỏ, lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ ít
hơn, so với lô hàng có kích thước lớn. Điều này sẽ giảm chi phí lưu kho và tiết kiệm
diện tích kho bãi.
- Lô hàng có kích thước nhỏ ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc.
- Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát hiện có sai sót thì chi phí sửa lại lô
hàng sẽ thấp hơn lô hàng có kích thước lớn.
- Kích thước lô hàng nhỏ cho phép có nhiều linh động hơn trong việc hoạch
định. Trong nhiều hệ thống cổ điển, người ta sản xuất một lạo sản phẩm trong một
thời gian dài, sai đó mới chuyển sang một loại sản phẩm khác. Điều này sẽ làm chi phí
trải đều cho việc vận hành nhiều sản ohẩm nhưng sẽ làm thời gian thực hiện trên một
dãy sản phẩm sẽ dài hơn.
II.4. Lắp đặt nhanh với chi phí thấp
Theo phương pháp này, người ta sử dụng các chương trình làm giảm thời gian
và chi phí lắp đặt để đạt kết quả mong muốn, những công nhân thường được huấn
luyện để làm những công việc lắp đặt cho riêng họ, công cụ và thiết bị cũng như quá
trình lắp đặt phải đơn giản và đạt được tiêu chuẩn hóa, thiết bị và đồ gá đa năng có thể
giúp giảm thời gian lắp đặt. Hơn nữa, người ta có thể sử dụng nhóm công nghệ để
giảm chi phí và thời gian lắp đặt nhờ tận dụng sự giống nhau trong những thao tác có
tính lặp lại. Quá trình xử lý một loạt các chi tiết tương tự nhau trên những thiết bị
giống nhau có thể làm giảm yêu cầu thay đổi việc lắp đặt, sự tinh chỉnh trong trường

hợp này là cần thiết.
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang 3
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
II.5. Bố trí mặt bằng hợp lý
Theo lý thuyết sản xuất cổ điển, mặt bằng của các phân xưởng thường được bố
trí theo nhu cầu xử lý gia công. Hệ thống JIT thường sử dụng bố trí mặt bằng theo đối
tượng, dựa trên nhu cầu sản phẩm. Thiết bị được sắp xếp để điều khiển những dòng
sản phẩm giống nhau, có nhu cầu lắp ráp hay xử lý giống nhau. Để tránh việc di
chuyển một khối lượng chi tiết lớn trong khu vực thì người ta đưa những lô nhỏ chi
tiết t# trung tâm làm việc này đến trung tâm làm việc kế tiếp, như vậy thời gian chờ
đợi và lượng sản phẩm dở dang sẽ được giảm đến mức tối thiểu. Mặt khác, chi phí vận
chuyển nguyên vật liệu sẽ giảm đáng kể và không gian cho đầu ra cũng giảm. Các nhà
máy có khuynh hướng nhỏ lại nhưng có hiệu quả hơn và máy móc thiết bị có thể sắp
xếp gần nhau hơn, t# đó tăng cường sự giao tiếp trong công nhân.
II.6. Sửa chữa và bảo trì định kỳ
Do hệ thống JIT có rất ít hàng tồn kho nên khi thiết bị hư hỏng có thể gây ra
nhiều rắc rối. Để giảm thiểu việc hỏng hóc, doanh nghiệp sử dụng các chương trình
bảo trì định kỳ, trong đó nhấn mạnh vào việc duy trì thiết bị trong điều kiện hoạt động
tốt nhất và vào việc thay thế những cụm chi tiết có dấu hiệu hỏng trước khi sự cố xảy
ra. Những công nhân thường có trách nhiệm bảo trì thiết bị máy móc của mình.
Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng. Vì vậy, cần thiết phải
chuẩn bị cho điều này và phải có khả năng sửa chữa cũng như đưa thiết bị vào sản
xuất một các nhanh chóng. Muốn vậy, doanh nghiệp cần có những chi tiết dự phòng
và duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tự mình sửa chữa những
hư hỏng đột xuất có thể xảy ra.
Cũng chú ý rằng khi công việc xảy ra thì đó là dấu hiệu cho thấy lãnh vực cần
cải tiến. Như vậy giảm hỏng hóc trở thành một cơ hội được khai thác trong hệ thống
JIT.
II.7. Sử dụng công nhân đa năng

MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang 4
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
Trong hệ thống cổ điển, công nhân thường được đào tạo trong phạm vi hẹp. Hệ
thống JIT dành vai trò nổi bật cho công nhân đa năng được huấn luyện để điều khiển
tất cả những công việc t# việc điều khiển quy trình sản xuất, vận hành máy đến việc
bảo trì, sửa chữa… Người ta mong muốn công nhân có thể điều chỉnh và sửa chữa
nhỏ cũng như thực hiện việc lắp đặt. Hãy nhớ rằng trong hệ thống JIT người ta đẩy
mạnh đơn giản hóa việc lắp đặt, làm thuận lợi cho người vận hành. Trong hệ thống
JIT, công nhân không chuyên môn hóa, mà được huấn luyện để thực hiện nhiều thao
tác, do vậy họ có thể giúp những công nhân không theo kịp tiến độ. Người công nhân
không những có trách nhiệm trong việc kiểm tra chất lượng công việc của mình, mà
còn quan sát kiểm tra chất lượng công việc của những công nhân ở khâu trước họ.
Tuy nhiên, phương pháp này có hạn chế là mất nhiều thời gian và chi phí đào tạo
những công nhân đa năng để đáp ứng yêu cầu của hệ thống.
II.8 Đảm bảo mức chất lượng cao
Những hệ thống JIT đòi hỏi các mức chất lượng cao. Những hệ thống này được
gài vào một dòng công việc liên tục, nên sự xuất hiện của những trục trặc do chất
lượng kém sẽ tạo sự phá vỡ trên dòng công việc này. Thực tế, do kích thước các lô
hàng nhỏ, lượng hàng tồn kho để đề phòng mọi bất trắc thấp, nên khi sự cố xảy ra,
việc sản xuất phải ng#ng lại cho đến khi sự cố được khắc phục. Vì vậy, phải tránh bất
cứ sự ng#ng việc nào hoặc nhanh chóng giải quyết trục trặc khi chúng xuất hiện.
Hệ thống JIT dùng ba giải pháp mũi nhọn để xử lý vấn đề chất lượng:
• Một là, thiết kế chất lượng cho sản phẩm và quá trình sản xuất. Thực tế
cho thấy hệ thống JIT sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ dẫn đến tiêu chuẩn
hóa các phương pháp làm việc, các công nhân rất quen thuộc với công việc của họ và
sử dụng các thiết bị tiêu chuẩn hóa, tất cả những vấn đề trên sẽ đóng góp làm tăng
chất lượng sản phẩm ở các khâu của quá trình sản xuất.
• Hai là, yêu cầu các nhà cung cấp giao nguyên liệu và các bộ phận sản

phẩm có chất lượng cao để giảm thiểu trục trặc do hàng hóa đem tới. Nếu đạt được
yêu cầu này, thời gian và chi phí kiểm tra hàng hóa có thể được loại bỏ.
• Ba là, làm cho công nhân có trách nhiệm sản xuất những hàng hóa có chất
lượng cao. Điều này đòi hỏi phải cung cấp thiết bị và công cụ làm việc phù hợp, huấn
luyện phương thức làm việc thích hợp cho công nhân, huấn luyện trong đo lường chất
lượng và phát hiện lỗi, động viên công nhân cải tiến chất lượng sản phẩm và khi có sự
cố xảy ra thì tranh thủ sự cộng tác của công nhân.
II.9. Nâng cao tinh thần hợp tác của các thành viên trong hệ thống
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang 5
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
Ngoài ra, hệ thống JIT đòi hỏi tinh thần hợp tác giữa các công nhân, quản lý và
người cung cấp. Nếu không đạt được điều này thì khó có thể có một hệ thống JIT thật
sự hiệu quả.
II.10. Người bán hàng tin cậy
Hầu hết hệ thống JIT mở rộng về phía người bán, người bán được yêu cầu giao
hàng hóa có chất lượng cao, các lô hàng nhỏ và thời điểm giao hàng tương đối chính
xác.
Theo truyền thống, người mua đóng vai trò kiểm tra chất lượng và số lượng
hàng mang đến, và khi hàng hóa kém phẩm chất thì trả cho người bán để sản xuất lại.
Trong hệ thống JIT, hàng hóa kém phẩm chất sẽ đình trệ sự liên tục của dòng công
việc. Việc kiểm tra chất lượng hàng hóa đưa đến được xem là không hiệu quả, vì nó
không được tính vào giá trị sản phẩm. Do đó việc đảm bảo chất lượng được chuyển
sang người bán. Người mua sẽ làm việc với người bán để giúp họ đạt được chất lượng
hàng hóa mong muốn. Mục tiêu cơ bản của người mua là có thể công nhận người bán
như một nhà sản xuất hàng hóa chất lương cao, do vậy không cần có sự kiểm tra của
người mua.
II.11. Thay thể hệ thống “đẩy” bằng hệ thống “kéo”
Thuật ngữ “đẩy” và “kéo” dùng để mô tả hai hệ thống khác nhau nhằm chuyển
dịch công việc thông qua quá trình sản xuất. Trong hệ thống đẩy, khi công việc kết

thúc tại một khâu, sản phẩm đầu ra được đẩy tới khâu kế tiếp, ở khâu cuối cùng, sản
phẩm được đẩy vào kho thành phẩm. .
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang 6
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
Ngược lại, trong hệ thống kéo, việc kiểm soát sự chuyển dời của công việc tùy
thuộc vào hoạt động đi kèm theo, mỗi khâu công việc sẽ kéo sản phẩm t# khâu phía
trước nếu cần. Đầu ra của hoạt động sau cùng được kéo bởi nhu cầu khách hàng hoặc
bởi lịch trình sản xuất chính. Như vậy, trong hệ thống kéo, công việc được luân
chuyển để đáp ứng yêu cầu của công đoạn kế tiếp theo của quá trình sản xuất. Trái lại,
trong hệ thống đẩy, công việc được đẩy ra khi nó hoàn thành mà không cần quan tâm
đến khâu kế tiếp theo đã sẳn sàng chuẩn bị cho công việc hay chưa. Vì vậy công việc
có thể bị chất đống tại khâu chậm tiến độ do thiết bị hỏng hóc hoặc phát hiện có vấn
đề về chất lượng.
Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi công
việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp. Trong hệ thống JIT, có sự thông tin
ngược t# khâu này sang khâu khác, do đó công việc được di chuyển “đúng lúc” tới
khâu kế tiếp, theo đó dòng công việc được kết nối nhau, và sự tích lũy th#a tồn kho
giữa các công đoạn sẽ được tránh khỏi.
II.12. Giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục
Giải quyết sự cố là nền tảng cho bất kỳ một hệ thống JIT nào. Mối quan tâm là
những trục trặc cản trở hay có khả năng cản trở vào dòng công việc qua hệ thống. Khi
những sự cố như vậy xuất hiện thì cần phải giải quyết một cách nhanh chóng. Điều
này có thể buộc phải gia tăng tạm thời lượng tồn kho, tuy nhiên mục tiêu của hệ thống
JIT là loại bỏ càng nhiều sự cố thì hiệu quả càng cao.
Để xử lý nhanh những trục trặc trong quá trình sản xuất, nhiều doanh nghiệp đã
dùng hệ thống đèn để báo hiệu. Ở Nhật, một hệ thống như vậy được gọi là ANDON.
Mỗi một khâu công việc được trang bị một bộ ba bóng đèn, đèn xanh biểu hiện cho
mọi việc đều trôi chảy, đèn vàng biểu hiện có công nhân sa sút cần chấn chỉnh, đèn đỏ
báo hiệu có sự cố nghiêm trọng cần nhanh chóng khắc phục. Điểm mấu chốt của hệ

MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang 7
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
thống đèn là cho những người khác trong hệ thống phát hiện được sự cố và cho phép
công nhân và quản đốc sửa chữa kịp thời sự cố xảy ra.
Một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự cải tiến
liên tục trong hệ thống như: giảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt, giảm thời gian
sản xuất, cải tiến chất lượng, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả
sản xuất. Sự cải tiến liên tục này trở thành mục tiêu phấn đấu của tất cả thành viên
trong doanh nghiệp nhằm hoàn thiện hệ thống.
III. Ưu điểm của JIT
- Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất
và tiêu thụ sản phẩm.
- Giảm ứ đọng về vốn
- Giảm nhu cầu về mặt bằng
- Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại.
- Giảm thời gian phân phối trong sản xuất.
- Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất.
- Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do các
công nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đở lẫn nhau và thay thế trong trường
hợp vắng mặt.
- Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị.
- Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá
trình sản xuất, t# đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân.
- Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp.
- Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản
phẩm.
- Giảm áp lực của khách hàng
IV. Nhược điểm của JIT
- Đòi hỏi phải có một hệ thống cơ sở hạ tầng của xã hội tốt, hoàn hảo.

- Đòi hỏi toàn xã hội phải có một hệ thống nhân viên và kỹ thuật viên có
trình độ và kiến thức cao,ý thức kỷ luật lao động cao, bởi vì chỉ cần một nhân viên của
công ty vệ tinh vô kỷ luật kiểm tra một con ốc không kỹ thì cả xã hội phải ngưng làm
việc.
- Đòi hỏi chính phủ phải có một hệ thống văn bản pháp luật hỗ trợ sản xuất
rành mạch, minh bạch và nghiêm minh, một hệ thống nhân viên chính phủ giữ đúng kỷ
cương tôn trọng pháp luật
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang 8
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
- Thiên tai là điều đáng sợ nhất đối với phương pháp Just In Time. Chỉ cần
một trận động đất hay lụt lội ảnh hưởng đến cơ sở hạ tầng của quốc gia thì toàn bộ dây
chuyền sản xuất phải ng#ng hoạt động ảnh hưởng đến hàng triệu người liên quan.
- Bởi vì quy trình sản xuất phân tán nên đòi hỏi chế độ bảo mật kỹ thuật đối
với các công ty vệ tinh nghiêm ngặt nếu không rất dễ bị lộ kỹ thuật ra ngoài.
V. Điều kiện áp dụng JIT
Mô hình Just In Time tỏ ra hiệu quả nhất đối với những doanh nghiệp có những
hoạt động sản xuất lặp đi lặp lại.
Một đặc trưng quan trọng của mô hình Just In Time là kích thước lô hàng nhỏ
trong cả hai quá trình sản xuất và phân phối từ nhà cung ứng. Kích thước lô hàng nhỏ sẽ
tạo ra một số thuận lợi cho doanh nghiệp như: lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ ít
hơn so với lô hàng có kích thước lớn, điều này sẽ giảm được chi phí lưu kho và tiết kiệm
được diện tích kho bãi. Lô hàng có kích thước nhỏ hơn sẽ ít cản trở hon tai nơi làm việc.
Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát hiện sai soát thì chi phí sửa lại lô hàng sẽ thấp
hơn lô hàng có ích thước lớn.
Tuy nhiên việc sử dụng mô hình Just-In-Time đòi hỏi phải có sự kết hợp chặt chẽ
giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp, bởi vì bất kỳ một sự gián đoạn nào cũng có thể gây
thiệt hại cho nhà sản xuất vì sẽ phải chịu những tổn thất phát sinh do việc ng#ng sản xuất.
VI. Thẻ Kanban
VI.1. Khái niệm

Kanban: là một cái thẻ trên đó có các thông tin chỉ rõ đây là loại sản phẩm gì, số lượng
sản phẩm bao nhiêu, nơi cần chuyển đến.

MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang 9
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
VI.2. Phân loại
a) Kanban vận chuyển (transport kanban): đây là loại dùng để thông báo cho công
đoạn trước cần chuyển chi tiết, sản phẩm cho công đoạn sau.
b) Kanban sản xuất (production kanban): đây là loại dùng để báo cho dây chuyền sản
xuất cần sản xuất chi tiết, sản phẩm để bù vào lượng hàng đã giao đi.
c) Kanban cung ứng (supplier kanban): đây là loại dùng để thông báo cho nhà cung
cấp biết cần phải giao hàng.
d) Kanban tạm thời (temporary kanban): kanban được phát hành có thời hạn trong các
trường hợp bị thiếu hàng.
e) Kanban tín hiệu (signal kanban): là loại dùng để thông báo kế hoạch cho các công
đoạn sản xuất theo lô.
VI.3. Kanban hệ thống kéo
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang
10
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
VI.4. Các nguyên tắc sử dụng
o Mỗi thùng hàng phải chứa một thẻ Kanban trên đó ghi tên chi tiết, nơi sản
xuất, nơi chuyển đến và số lượng
o Chi tiết luôn được “kéo” bởi công đoạn sau
o Không bắt đầu sản xuất khi không nhận được kanban
o Mỗi khay, thùng phải đựng đúng số lượng được chỉ định
o Không được giao chi tiết phế phẩm cho công đoạn sau
o Số lượng kanban cần được giảm thiểu

o Khoảng thời gian giữa các lần giao cần được giảm thiểu
VI.5. Ưu điểm
- Cho thấy được vấn đề lớn cần giải quyết của phân xưởng.
- Giúp nắm được tình hình máy móc thiết bị, phế phẩm phát sinh dựa vào dòng di
chuyển thông tin nhanh giữa các chỗ làm việc.
- Phối hợp chặt chẽ giữa các chỗ làm việc.
- Thích ứng quá trình sản xuất và nhu cầu.
- Số lượng tồn kho là ít nhất.
- Không cần lập kế hoạch hàng ngày.
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang
11
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
- Cho phép dao động 10% so với nhu cầu.
- Trong phân xưởng, hệ thống kiểm tra KANBAN là then chốt.
VI.6. Nhược điểm
- Khi áp dụng hệ thống KANBAN, xưởng sẽ không có tồn kho, vì vậy không đáp
ứng được dao động lớn.
- Sự rối loạn của một công đoạn sẽ làm ảnh hưởng đến tòan hệ thống
CHƯƠNG II
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang
12
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG ĐIỀU HÀNH
VỪA ĐÚNG LÚC (JUST IN TIME) TẠI TOYOTA
VIỆT NAM
I. Sơ lược về Toyota Việt Nam
Toyota là nhà tiên phong trong sản xuất ôtô ở Việt Nam. Với việc đưa dây chuyền sản
xuất chi tiết thân xe vào hoạt động t# tháng 3 năm 2003, Toyota là công ty đầu tiên trong

các liên doanh ôtô Việt Nam áp dụng tất cả 4 quy trình sản xuất tiêu chuẩn cho một nhà
máy sản xuất ôtô bao gồm dập, hàn, sơn và lắp ráp. Qua việc nâng cao năng lực sản xuất
tại Việt Nam, công ty đã thể hiện sự tin tưởng vào khả năng sản xuất những chiếc xe có
chất lượng tốt nhất.
• Sản xuất: Với “Hệ thống sản xuất Toyota” chuẩn, Toyota Việt Nam đảm bảo tiêu
chuẩn chất lượng cao nhất cho tất cả các sản phẩm của mình.
• Cam kết bảo vệ môi trường: Toyota Việt Nam là công ty tiên phong trong bảo vệ
môi trường.
• Nội địa hóa: Luôn thúc đẩy sản xuất trong nước và công nghiệp nội địa.
Giống như tất cả các chi nhánh của Toyota , Toyota Việt Nam đảm bảo các tiêu chuẩn
chất lượng cao nhất cho tất cả các sản phẩm do mình sản xuất và bán ra. Với lịch sử trên
30 năm, “Hệ thống Sản xuất Toyota” với đặc trưng áp dụng JIT là hệ thống nhằm giảm
tối thiểu tính không hiệu quả với việc cung cấp chính xác những chi tiết cần thiết cho mỗi
công đoạn sản xuất., thực sự là một hệ thống mang lại cho do Toyota nói riêng cũng như
nhiều công ty áp dụng ở các nước khác nhau trên toàn thế giới nói chung tối ưu hóa năng
suất và chất lượng.
II. Đặc điểm của hệ thống Just in Time trong quy trình sản
xuất của Toyota
Việt Nam
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang
13
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
Gốc rễ làm nên sự lớn mạnh của Toyota hôm nay mà ngay các đối thủ của nó cũng
không hiểu đó chính là họ biết cách biến công việc thành một chuỗi các thực nghiệm đan
xen nhau.
JUST IN TIME là phương pháp quản lý công đoạn sản xuất thực thi bằng các bảng
truyền đạt thông tin, các phiếu liên lạc giữa các công đoạn. Trong dây chuyền sản xuất
không có chi tiết thiếu hay th#a, toàn xưởng sản xuất không có sản phẩm tồn kho, cũng
như không có nguyên vật liệu tồn kho. Phương pháp này tạo ra một quy trình sản xuất

khép kín cao độ, nhanh, khoa học. Các công ty vệ tinh phải làm việc đúng với quy trình
và giờ giấc mà hệ thống OA (office automation) của hãng mẹ điều khiển thông qua các
phiếu đặt hàng có chỉ thị giờ giấc , số lượng chính xác. Người mua chỉ cần mua đủ số
hàng mình cần và người bán phải có đủ hàng ngay lúc đó thoả mãn nhu cầu của người
mua. “Người mua” ở trong quản lý xí nghiệp chính là vị trí công đoạn trong dây chuyền
sản xuất lắp ráp và “người bán” chính là các hệ thống công ty vệ tinh sản xuất hàng trực
thuộc Toyota.
Rộng hơn trong toàn bộ quy trình quản lý t# sản xuất đến phân phối xe của Toyota là
không có hiện tượng xe tồn kho, nguyên vật liệu tồn kho, xe sản xuất đúng và đủ với đơn
đặt hàng, đúng chính xác giờ giấc giao hàng cho khách .
Trong hệ thống sản xuất Toyota không phải duy trì tồn kho mà họ đã áp dụng hình
thức loại tr# tồn kho . Toyota ngay t# giai đoạn bắt đầu hoạt động đã bắt đầu suy nghĩ về
hệ thống kéo trên cơ sở nhu cầu sử dụng này hơn là sử dụng hệ thống đẩy đoán trước nhu
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang
14
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
cầu của khách hàng. Việc sử dụng “hệ thống kéo” để tránh việc sản xuất th#a: Hệ thống
kéo xoay quanh ý tưởng cung cấp thêm hàng hóa dựa trên nhu cầu hàng ngày của khách
hàng hơn là cố định theo một lịch trình hoặc hệ thống. Nó được gọi là hệ thống linh họat
theo nhu cầu của khách hàng. Thay vì đẩy nguyên vật liệu vào dự phòng tồn kho dựa trên
kế hoạch sản xuất thì bạn chỉ nhìn vào những gì khách hàng sử dụng và bổ sung những
sản phẩm này trước khi hoàn toàn cạn sạch trên các quầy kệ.
Hệ thống kéo Toyota trong một nhà máy lắp ráp các đơn hàng được tích luỹ t# các
nhà bán si xe hơi bộ điều khiển sản xuất lập kế hoạch ngang nhau. Ví dụ họ tạo một chiếc
Camry trắng sau đó là một chiếc Camry xanh được nối tiếp bởi một Avalon đỏvà cứ tiếp
tục mỗi chiếc có một bộ tuỳ chọn kèm theo kế hoạch đựoc gửi tới xường sản xuất than xe
nơi các tấm thép đã được đóng đấu đuợc hàn vào thân xe . Việc đóng tem các bảng hiệu
nhanh hơn nhiều takt time trong các nhà máy lắp rắp chẳng hạn như việc dóng tem mất
1s so với 60 s . takt time là một điển hình cụ thể vì vậy việc đưa takt time vào hệ thống

luồng một sản phẩm là một việc thiết thực. chúng sẽ đạt năng suất 1/60 vì vậy hệ thống
kéo sẽ đuợc sử dụng tại một điểm cần gạt cụ thể khi một lượng các bảng thép đựoc sưởng
sản xuất thân se sử dụng một thẻ báo đuợc gửi trả lại để đóng tem, báo hiêu cho việc cần
có một lượng bảng thép tồn kho bổ sung. Khi công nhân dây truyền lắp ráp bắt đầu sử
dụng các bộ phận t# thùng chứa (bản lề tay nắm cửa, kính chắn gío) họ rút một thẻ báo
vào hộp thư . Người xử lý nguyên vật liệu sẽ đến lấy theo lộ trình đuợc định giờ và trở lại
kho hàng để bổ sung những gì được sử dụng trong dây truyển lắp ráp . Một ngưòi sử lý
nguyên vật liệu khác sẽ bổ sung vào kho hàng dựa vào siêu thị cung cấp các bộ phận .
Việc này sẽ kích hoạt một yêu cầu ngược trở lại các nhà cung cấp những bộ phận và cứ
tiếp tục như thế.
Dưới đây là “hệ thống sản xuất Toyota” (Toyota Production System) và JUST IN
TIME (JIT) là một trong những nhân tố chính đóng vai trò quan trọng đi đến thành công
của hãng ô tô Nhật Bản này:
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang
15
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
Theo đó, sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết
được mô tả bằng cụm t# “đúng thời điểm” hay còn gọi là chiến lược JIT. Trong sản xuất
hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng
mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải
bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ thống
chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn. Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong
đó các dòng nguyên vật liệu, hàng hoá và sản phẩm vận chuyển trong quá trình sản xuất
và phân phối được lập kế hoạch chi tiết t#ng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực
hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có công đoạn nào rơi vào tình
trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào
vận hành nhờ đó hạn chế được các khoản chi phí phát sinh.
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang
16

Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
Hệ thống JIT được thể hiện như sơ đồ dưới đây:
Sản xuất xe hiệu quả với những đặc điểm, kỹ thuật khác nhau cùng một thời điểm và
đúng lúc, trong khi vẫn đảm bảo chất lượng cao. Sản xuất xe bắt đầu khi hướng dẫn sản
xuất cho t#ng chiếc xe được đưa đến bước đàu tiên trong qúa trình sản xuất thân xe.
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang
17
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
Những sự đo lường sáng tạo khác nhau được thực hiện để sản xuất hiệu quả và chính xác
t#ng chiếc xe với những đặc điểm kỹ thuật khác nhau.
Thiết bị: Khả năng kết hợp trong những chiếc xe ngay lập tức với những đặc điểm kỹ
thuật khác nhau.
Thí dụ: sử dụng robot hàn để hàn vài loại thân xe với những hình dạng khác nhau và
hệ thống sơn có thể sơn t#ng chiếc xe, sơn thân xe với những màu sắc khác nhau mà
không lãng phí.
Hoạt động: Có thể lắp ráp xe chính xác và dễ dàng với những chi tiết công việc và
những phần lắp ráp khác nhau.
Thí dụ: Một tờ hướng dẫn sản xuất được dán trên mỗi xe và đèn dựa trên thiêt bị
hướng dẫn sản xuất,…được sử dụng để chỉ định rõ ràng chi tiết công việc và những phần
lắp ráp, cho phép xe được sản xuất chính xác theo quy trình công việc chuẩn được phát
hành cho mỗi phần của quá trình.
Có thể kết hợp hàng tá những bộ phận lắp ráp khác nhau cho mỗi chiếc xe với những
đặc điểm, kỹ thuật khác nhau, một hệ thống được sử dụng ở nơi mà dây chuyền lắp ráp
được dự trữ trong kho với một số lượng nhỏ những phần và những phần này được sử
dụng để bổ sung.
Một yếu tố quan trọng khác góp phần thúc đẩy sự thành công trong quy trình sản xuất
của Toyota là việc sử dụng thẻ Kanban, đây được xem như một phần của một phương
pháp tiếp cận nhận được “kéo” t# nhu cầu. Tất cả sự chuyển động xung quanh nhà máy

được kiểm soát bởi thẻ Kanban. Thêm vào đó do Kanban có thể định lượng một cách
chính xác nên không có sai lỗi nào có thể bỏ qua. Bởi vậy, việc cung cấp, hoặc sản xuất
được xác định theo nhu cầu thực tế của khách hàng. Trong bối cảnh nơi cung cấp thời
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang
18
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
gian dài và nhu cầu là khó dự báo, là tốt nhất có thể làm là để đáp ứng một cách nhanh
chóng để nhu cầu quan sát. Điều này là chính xác những gì một hệ thống Kanban có thể
giúp nó được sử dụng như là một tín hiệu nhu cầu đó ngay lập tức lan truyền thông qua
các chuỗi cung ứng. Điều này có thể được sử dụng để đảm bảo rằng giá cổ phiếu trung
gian được tổ chức trong chuỗi cung ứng quản lý tốt hơn, thường là nhỏ hơn. Trường hợp
phản ứng cung cấp không thể đủ nhanh để đáp ứng nhu cầu thực tế biến động, gây ra
đáng kể doanh số bán hàng bị mất, sau đó cổ phần xây dựng có thể được coi là thích hợp
có thể đạt được bằng cách phát hành Kanban hơn. Toyota có quy tắc đơn giản có thể kể
đến dưới đây:
1. Không gửi sản phẩm bị lỗi đến quá trình tiếp theo
2. Quá trình tiếp theo đến thu hồi những gì cần thiết
3. Sản xuất chính xác số lượng thu hồi theo quy trình tiếp theo
4. Cân bằng sản xuất
5. Kanban là một phương tiện để điều chỉnh tốt
6. Ổn định và hợp lý hóa quá trình
Một ví dụ đơn giản của việc thực hiện hệ thống Kanban có thể là một ba-bin hệ
thống cho các bộ phận cung cấp (nơi không có nhà sản xuất) - một trong bin trong nhà
máy (điểm nhu cầu), một bin trong các cửa hàng nhà máy và một bin tại cửa hàng của
nhà cung cấp. Các thùng thường có một thẻ di động có chứa các chi tiết sản phẩm và các
thông tin khác có liên quan - thẻ Kanban. Khi thùng trên sàn nhà máy trở nên trống rỗng,
tức là, có nhu cầu cho các bộ phận, các thùng rỗng và thẻ Kanban được trả lại cho các
cửa hàng nhà máy. Các cửa hàng nhà máy sau đó thay thế thùng trên sàn nhà máy với
một thùng đầy đủ, mà cũng có chứa một thẻ Kanban. Các cửa hàng nhà máy sau đó liên

lạc của nhà cung cấp lưu trữ và trả về thùng trống rỗng, với thẻ Kanban của nó. Bin sản
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang
19
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
phẩm trong nước của nhà cung cấp với thẻ Kanban là sau đó đưa vào các cửa hàng nhà
máy hoàn thành bước cuối cùng cho hệ thống. Do đó, quá trình sẽ không bao giờ chạy ra
khỏi sản phẩm và có thể được mô tả như một vòng lặp, cung cấp số tiền chính xác cần
thiết, chỉ có một phụ tùng do đó sẽ không bao giờ là một vấn đề cung cấp. Bin “phụ tùng”
cho phép cho sự không chắc chắn trong sử dụng, cung cấp và vận chuyển vốn có trong hệ
thống. Bí mật của một hệ thống Kanban tốt là để tính toán có bao nhiêu thẻ Kanban được
yêu cầu cho mỗi sản phẩm. Hầu hết các nhà máy sử dụng Kanban sử dụng hệ thống bảng
màu (Heijunka Box). Điều này bao gồm một hội đồng quản trị được tạo ra đặc biệt là để
giữ thẻ Kanban.
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang
20
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
CHƯƠNG III
THỰC TRẠNG TRONG HỆ THỐNG SẢN XUẤT
ÔTÔ CỦA VIỆT NAM VÀ VIỆC ÁP DỤNG HỆ
THỐNG JIT VÀO NGÀNH CÔNG NGHIỆP NÀY
I. Thực trạng trong các hệ thống sản xuất ôtô của Việt Nam
I.1. Những thuận lợi và thành tựu đạt được
Ngành công nghiệp ô tô Việt Nam là ngành sinh sau đẻ muộn, ra đời sau các nước
trong khu vực t# 40-50 năm. Tuy nhiên, Nhà nước Việt Nam, với mục đích thu hút đầu tư
và xây dựng một ngành công nghiệp ô tô để theo kịp các nước trong khu vực, cho nên kể
t# khi ra đời vào năm 1992 đến nay, ngành công nghiệp ô tô của Việt Nam được coi là
ngành trọng điểm và là ngành luôn được ưu đãi nhất trong số các ngành công nghiệp. Sự
ưu ái đặc biệt này thể hiện rõ nhất ở chính sách thuế nhập khẩu cao đối với xe nguyên

chiếc.
Chúng ta có nhiều lợi thế trong sản xuất linh kiện, đó là giá nhân công rẻ, tay nghề
khéo xuất khẩu linh kiện thì hoàn toàn có thể. Một vài doanh nghiệp nước ngoài đã đầu
tư vào sản xuất linh kiện ôtô tại Việt Nam để xuất khẩu như công ty DENSO thời gian
qua đã xuất khẩu với doanh thu hàng triệu USD linh kiện ôtô là một ví dụ, nhưng để có
nhiều doanh nghiệp như vậy thì cần một chính sách tốt t# phía Nhà nước.
Phải nói rằng thị trường ôtô Việt Nam hiện nay chưa phải là lớn. Nhưng trong
tương lai thị trường này sẽ ngày càng phát triển cả chiều rộng và chiều sâu, mọi người có
thể nhận ra ngay điều này khi giao thông hiện nay của Việt Nam đang rơi vào tình trạng
quá tải. Trong tương lai gần thị trường này sẽ ngày càng trở nên sôi động hơn.
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang
21
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
Các doanh nghiệp ôtô của chúng ta chủ yếu là các doanh nghiệp v#a và nhỏ nên
việc chuyển đổi sẽ nhanh gọn hơn rất nhiều so với các doanh nghiệp nước ngoài với quy
mô lớn.
Chúng ta cũng phải khằng định với nhau là các doanh nghiệp chúng ta có lợi thế đó
là “lợi thế của các doanh nghiệp đi sau” . Đặc biệt Nhật Bản - Việt Nam có nhiều điểm
tương đồng về văn hoá phương Đông nói chung và phong cách quản lý nói riêng, chính
vì vậy sẽ dễ dàng hơn cho chúng ta khi tiếp thu những kinh nghiệm, kĩ thuật quản lý t#
Nhật Bản.
I.2. Những khó khăn - yếu kém còn tồn tại
Có thể thấy rằng nền công nghiệp ôtô Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp ôtô
nói riêng còn trong tình trạng lạc hậu so với thế giới và khu vực. Hầu như các doanh
nghiệp Việt Nam chưa áp dụng, hoặc có áp dụng JIT nhưng kết quả không như mong đợi.

Vốn, chi phí đầu tư ban đầu còn là một dấu chấm hỏi chưa có câu trả lời, Nếu
không có những chuyển biến trong các chính sách. nếu vẫn còn khăng khăng quan điểm
tiêu dùng ôtô là “xa xỉ” thì nền công nghiệp ôtô của chúng ta còn lâu để có thể phát triển

lên được. Bởi lẽ đó, Nhà nước nên xây dựng chính sách tạo ra một môi trường thông
thoáng để tăng sức cạnh tranh trong việc thu hút đầu tư t# trong và ngoài nước.
Các nhà máy sản xuất lắp ráp ôtô còn quy mô nhỏ. Tồn kho nguyên liệu lớn, các
doanh nghiệp của chúng ta chủ yếu sử dụng nguyên tắc cung cấp nguyên liệu MRP. Nếu
có dịp đến thăm và quan sát các nhà máy lắp ráp ôtô của chúng ta: như nhà máy sản xuất
và lắp ráp ôtô 1/5 trực thuộc Việt Nam Motor, ấn tượng ban đầu là sự lãng phí, các thiết
bị, linh kiện ôtô… chủ yếu là nhập khẩu được lưu kho trong những kho chứa lớn.
Mối quan hệ với các nhà cung ứng không chặt chẽ: Do các nguồn nhập khẩu linh
kiện sản xuất ôtô Việt Nam chủ yếu là Hàn Quốc, Trung Quốc, Nhật Bản… các quốc gia
có nền công nghiệp phát triển đặc biệt là Nhật Bản, so với họ thì công nghiệp sản xuất
ôtô của chúng ta vẫn quá “yếu thế”. Vì vậy, để giữ được những mối quan hệ mật thiết với
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang
22
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
nhà cung cấp thật sự là một khó khăn không nhỏ. Chỉ cần có những thay đổi nhỏ trên thị
trường cũng có thể ảnh hưởng khá rõ đến ta.
Trình độ quản lý của ta vẫn còn hạn chế, luôn tồn tại những xung đột về lợi ích
của người lao động và nhà quản lý.
Chưa đáp ứng nhu cầu khách hàng, giá còn quá đắt, gấp ba đến bốn lần so với các
nước khác có cùng sản phẩm tương tự. Các sản phẩm ôtô mang thương hiệu Việt được
khách hàng biết đến và ưu chuộng hầu như không có.
Trên thực tế, nhiều cơ sở sản xuất công nghiệp ôtô ở Việt Nam vẫn chưa thấy được tầm
quan trọng của việc quy hoạch mặt bằng nhà xưởng, bố trí máy móc thiết bị phù hợp, rút ngắn
thời gian vận chuyển nguyên liệu t# kho vào dây chuyền sản xuất… sẽ giúp tăng hiệu suất làm
việc của công nhân như thế nào.
I.3. Nguyên nhân
Công nghiệp ôtô Việt Nam chủ yếu là lắp ráp, với tốc độ tăng khá nhanh, nhanh
quá mức so với công nghiệp phụ trợ cho ôtô: phần lớn các liên doanh vẫn chỉ chú trọng
vào việc lắp ráp đơn thuần và khai thác thị trường với giá mà bất cứ người tiêu dùng nào

cũng đều khẳng định là quá cao so với thế giới (ngoại tr# Toyota có chú trọng đến sản
xuất một số nhỏ linh kiện).
Nhà máy sản xuất ô tô truyền thống, quá trình lắp ráp ô tô được thực hiện theo quy
trình trải dài và liên tiếp với t#ng hàng công nhân và máy móc nối tiếp nhau trên dây
chuyền sản xuất của nhà máy. Do đó, các kỹ sư có thể làm qua quýt công việc của mình
trong văn phòng đặt tại khu dân cư.
Chúng ta chưa xây dựng được các nhà cung cấp. Một ngành công nghiệp phụ trợ
cho công nghiệp ôtô.
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang
23
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
Ngay cả những liên doanh ôtô tên tuổi như Toyota, Ford có hệ thống các nhà
cung cấp linh kiện lớn cũng không lôi kéo được nhiều doanh nghiệp đầu tư vào Việt
Nam. Trên thực tế, thời gian qua, các doanh nghiệp lắp ráp ôtô chỉ có 2-3 nhà cung cấp
linh kiện trong nước.
Sự bảo hộ quá mức đối với ngành công nghiệp ô tô cũng là nguyên nhân gây ra
những yếu kém kể trên. Theo đánh giá chung, việc bảo hộ quá mức đối với ngành công
nghiệp ô tô hiện nay thường dễ làm cho giá bán ô tô trong nước quá cao, tạo nên sức ì
cho doanh nghiệp. Chính sách thuế hiện hành vẫn mang tính bảo hộ cao. Do vậy giá xe ô
tô vẫn ở mức cao. Thuế phụ tùng không hợp lý, có phụ tùng trong nước không sản xuất
được nhưng vẫn duy trì ở mức thuế suất cao. Trong khi đó chúng ta lại thực hiện bảo hộ
quá cao với các liên doanh ôtô, nhưng không đi kèm những điều kiện ràng buộc cụ thể,
đã tạo cơ hội lớn cho họ trong việc tăng giá bán, thu lãi cao và không muốn đẩy mạnh nội
địa hoá.
II. Sự cần thiết phải áp dụng hệ thống JIT trong ngành sản xuất ôtô Việt Nam
Trong thời gian gần đây có hai nguy cơ được xem như hai nguy cơ rất nguy hiểm
của ngành ôtô nội địa Việt Nam. Đó là “ liên doanh phân phối” và “đổ vỡ hàng loạt”.
Khả năng thứ nhất, các liên doanh này sẽ chuyển hẳn sang nhập khẩu và phân phối
ôtô một cách thuần túy t# hãng mẹ hoặc t# các nhà máy trực thuộc hãng mẹ tại các quốc

gia khác. (C ó thể là Mekong, Mazda, Kia, Mitsubishi, Suzuki, Isuzu hay thậm chí
Mercedes-Benz - PVc) . Khả năng thứ hai, các liên doanh sẽ đồng thời sản xuất, lắp ráp
có tỷ lệ nội địa hóa cao tại một số mẫu xe đạt doanh số cao với việc nhập khẩu một số
mẫu xe được tính toán có doanh số thấp sẽ phổ biến trên các công ty có số bán cao và vẫn
“sống tốt (như Toyota, Honda, GM-Daewoo - PV).
Như vậy, cả hai khả năng này đều có thể thay đổi gần như hoàn toàn diện mạo
ngành công nghiệp ôtô Việt Nam. Bởi thực chất các liên doanh này chính là bộ phận chủ
đạo của công nghiệp ôtô Việt Nam, là nòng cốt của Hiệp hội Các nhà sản xuất ôtô Việt
Nam (VAMA), là khối sản xuất ôtô có đóng góp đáng kể nhất vào ngân sách Nhà nước.
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang
24