TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG NGÀNH MAY TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM GIA AN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG NGÀNH MAY TẠI TỔNG CƠNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY HỊA THỌ

TĨM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60 34 01 02

Đà Nẵng – Năm 2019


Cơng trình được hồn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thị Bích Thu

Phản biện 1: PGS. TS. Nguyễn Phúc Nguyên
Phản biện 2: PGS. TS. Trần Văn Hòa

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp thạc sĩ Quản trị Kinh Doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế,
Đại học Đà Nẵng vào ngày 17 tháng 08 năm 2019.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:


Trung tâm Thơng tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng



Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây, chính sách mở cửa và hội nhập đã mở
ra một lối đi mới cho nền kinh tế Việt Nam với nhiều cơ hội và cũng
khơng ít thách thức. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải tìm
cách nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Một trong những nguồn
lực có thể tạo ra và nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp chính là
nguồn nhân lực
Việc sử dụng tốt nguồn nhân lực thể hiện qua nhiều nội dung
nhưng một trong các nội dung quan trọng là hoạt động tạo động lực cho
người lao động. Khi người lao động có động lực làm việc thì họ rất
hăng say, nhiệt tình, đam mê với cơng việc; điều đó sẽ tạo ra năng suất
lao động cao, góp phần vào làm việc đạt được mục tiêu sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tạo động lực lao
động cho sự phát triển của một doanh nghiệp, tác giả xin lựa chọn đề tài
“Tạo động lực làm việc cho người lao động ngành may tại Tổng cơng ty
Cổ phần Dệt May Hịa Thọ” làm đề tài luận văn với mong muốn kết quả
nghiên cứu sẽ là tài liệu hữu ích cho các cấp lãnh đạo trong Tổng Công
ty.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
a. Mục tiêu của đề tài
Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực hiện cơng tác tạo động lực

làm việc cho người lao động ngành May Tổng công ty Cổ phần Dệt
May Hịa Thọ (Tổng Cơng ty), luận văn đề xuất giải pháp thiết thực,
khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực về tạo động
lực cho người lao động tại Tổng công ty.


2
b. Nhiệm vụ nghiên cứu
Hệ thống hóa được cở sở lý luận, khung lý thuyết chung về tạo
động lực làm việc trong doanh nghiệp.
Phân tích, đánh giá được thực trạng từ đó tìm ra những hạn chế
và ngun nhân của những hạn chế trong công tác tạo động lực cho
người lao động tại Tổng công ty.
Đề xuất giải pháp thiết thực, mang tính khả thi nhằm hồn thiện
cơng tác tạo động lực lao động tại Tổng công ty.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề liên quan đến tạo
động lực lao động ngành may tại doanh nghiệp.
b. Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Những vấn đề l luận và thực ti n liên quan đến tạo
động lực làm việc cho người lao động ngành may của Tổng công ty.
- Về không gian: Các đơn vị/nhà máy May thành viên của Tổng
công ty.
- Về thời gian: Dữ liệu được phân tích chủ yếu trong khoản thời
gian từ năm 2016 đến năm 2018. Giải pháp thực hiện đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Sử dụng các phương pháp quan sát, phương pháp tổng hợp,
phương pháp thống kê và thống kê phân tích, phương pháp xử lý số liệu
đi từ cơ sở lý thuyết tới thực ti n nhằm giải quyết các mục tiêu nghiên
cứu trong luận văn.

5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, đề tài được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh
nghiệp


3
Chương 2: Thực trạng vấn đè tạo động lực làm việc cho người
lao động ngành may tại Tổng công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao
động ngành may tại Tổng cơng ty Cổ phần Dệt May Hịa Thọ
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực”. Chủ biên: TS. Nguy n
Quốc Tuấn; Đồng tác giả: TS. Đào Hữu Hòa, TS. Nguy n Thị Bích Thu,
Ths. Nguy n Phúc Nguyên, Ths. Nguy n Thị Loan, Trường Đại học kinh
tế, Đại học Đà Nẵng – xuất bản năm 2006, nhà xuất bản Thống kê.
Giáo trình “Quản trị học”. Chủ biên: TS. Lê Thế Giới; Đồng tác
giả: TS. Nguy n Xuân Lãn, Ths. Nguy n Phúc Nguyên, Ths. Nguy n
Thị Loan, Trường Đại học kinh tế, Đại học Đà Nẵng – xuất bản năm
2006, nhà xuất bản tài chính.
Đề tài “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Dệt may
29/3” của tác giả Võ Thị Hà Quyên - Trường Đại học Đà Nẵng nghiên
cứu lý luận và thực ti n công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Dệt
may 29/3.
Tài liệu “Human Resource Research Methods” của tác giả Dipak
Kumar Bhattacharyya - năm 2007
Bài báo “An Empirical Study on the Factors That Affect
Employee Motivation and Their Relationship with Job Performance”
của tác giả Lubna Javed and Nida Javed – năm 2013.
Tài liệu “Improving working conditions and productivity in the

garment industry” của tác giả Juan Carlos Hiba, biên soạn 1998.


4
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG
DOANH NGHIỆP

1.1. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi,
mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần cần
được đáp ứng và thỏa mãn.
1.1.2. Động cơ thúc đẩy
Động cơ ám chỉ những nổ lực cả bên trong lẫn bên ngồi của một
con người có tác dụng khơi dậy lịng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi
một cách thức hành động đã xác định.
1.1.3. Động lực làm việc
Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích
thích con người nổ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng
suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nổ lực, say mê
làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân
người lao động.
1.1.4. Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động a. Khái niệm
Tạo động lực được hiểu là một hệ thống, chính sách, biện pháp,
cách thức tác động vào quá trình làm việc của người lao động, đây
chính là khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả
công tác của tổ chức, đây cũng là trách nhiệm của các nhà quản trị, của

những người quản lý trong quá trình tạo ra sự gắng sức tự nguyện của


5
người lao động, có nghĩa là tạo được động lực làm việc cho nhân viên
của mình.
b. Vai trị của tạo động lực tại nơi làm việc cho người lao động
Đối với người lao động: Làm tăng năng suất lao động cá nhân,
phát huy được tính sáng tạo. tăng sự gắn bó với cơng việc và doanh
nghiệp hiện tại, cảm thấy có nghĩa trong cơng việc.
Đối với doanh nghiệp: Nguồn nhân lực được sử dụng hiệu quả
nhất, và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp.
Đối với xã hội: Động lực lao động giúp các người lao động có thể
thực hiện được mục tiêu của bản thân, đời sống tinh thần của mỗi người
được cải thiện.
c. Các nhân tố có ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho
người lao động
Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động: Nhu cầu của người
lao động, giá trị cá nhân, đặc điểm tính cách, khả năng, năng lực của
mỗi người.
Các yếu tố bên ngồi: Yếu tố thuộc về cơng việc, Yếu tố thuộc về
tổ chức.
1.2. CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham (Harold) Maslow (1908 – 1970 cho rằng con người có
nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu
cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu
cầu bậc cao như sau:Nhu cầu sinh lý, nhu cầu về an toàn, nhu cầu xã
hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện. Sự thoả mãn nhu

cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới
được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện.


6
1.2.2. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao
động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và
yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong.
Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình
thường. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc
đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc.
1.2.3. Thuyết công bằng đƣợc phát triển bởi J. stacy Adams
Học thuyết phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ
vào một cơng việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ cơng việc đó
(đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất
đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang
bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn
tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng,
thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất cơng.
1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Kỳ vọng chính là mong muốn nhận được cái gì sau khi hồn
thành một cơng việc hoặc một nhiệm vụ nào đó. Nếu ta biết được mong
muốn của người lao động thì sẽ kích thích họ nỗ lực làm việc hơn từ đó
sẽ tạo ra thành tích cao hơn. Nếu kích thích đúng thì sẽ tạo ra lợi ích cho
cả hai phía là người lao động và tổ chức.
1.2.5. Thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F.Skinner
Theo học thuyết này, nhà quản l có thể có những tác động tích
cực làm thay đổi hành vi của người lao động, những hành vi được
thưởng sẽ có xu hướng lặp lại, những hành vi khơng được thưởng sẽ có

xu hướng khơng được lặp lại,


7
1.3. VẬN DỤNG CÁC HỌC THUYẾT ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.3.1. Xác định các yếu tố tạo động lực cho ngƣời lao động
Các yếu tố tạo động lực cho người lao động với mỗi người cụ thể
là Thù lao, môi trường làm việc và điều kiện làm việc, xác định nhiệm
vụ và tiêu chuẩn thực hiện cơng việc, hệ thống đánh giá thành tích và
đào tạo, phát triển bản thân.
1.3.2. Tạo động lực làm việc thông qua thù lao
a. Yếu tố duy trì của cơng cụ thù lao.
Một trong những chức năng của tiền lương là kích thích, tác
động, duy trì sức lao động của con người
Ngồi tiền lương hàng tháng để duy trì người lao động ở lại làm
việc tại doanh nghiệp thì các phúc lợi khác được trả dưới dạng hỗ trợ về
cuộc sống cho người lao động như: Chế độ bảo hiểm; hỗ trợ ăn ca, ăn
trưa, hỗ trợ phương tiện đi lại; hỗ trợ chi phí khám chữa bệnh; chi phí
đào tạo bồi dưỡng… phúc lợi đóng vai trị đảm bảo cuộc sống cho
người lao động, góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần người
lao động, do đó nó tác dụng động viên người lao động yên tâm hơn với
công việc của mình, giúp người lao động có cảm giác an toàn khi làm
việc tại doanh nghiệp.
b. Yếu tố thúc đẩy của công cụ thù lao
Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động.
Hình thức khen thưởng thường được thực hiện thông qua tiền thưởng,
phần thưởng. Bên cạnh tiền lương cố định hàng tháng/ hàng năm/ hàng
kỳ, trong doanh nghiệp cịn có hình thức khuyến khích là tiền thưởng.
1.3.3. Tạo động lực làm việc thông qua môi trƣờng làm việc

và điều kiện làm việc
Môi trường và điều kiện làm việc vừa là yếu tổ duy trì vừa là yếu


8
tố thúc đẩy trong việc tạo động lực. Môi trường và điều kiện làm việc
có thể thực hiện qua:
Mơi trƣờng “vật chất” bao gồm cơ sở vật chất, văn phòng,
phương tiện vận chuyển, bàn ghế, thiết bị máy móc…Nói tóm lại là tất
cả cơ sở hạ tầng phục vụ cho cơng việc, mơi trường này phụ thuộc rất
nhiều vào tình hình tài chính của doanh nghiệp.
Mơi trƣờng “tinh thần” là khái niệm chỉ mối quan hệ giữa
người với người trong doanh nghiệp, nó bao gồm tinh thần tơn trọng, tin
tưởng hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết nhiều vấn đề và để gắn bó với nhau.
1.3.4. Tạo động lực làm việc thông qua xác định nhiệm vụ và
tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Bản thân công việc là một thành tố quan trọng động viên nhân
viên, nhân viên sẽ cảm thấy hăng hái làm việc, thỏa mãn khi làm một
nhiệm vụ thích thú và trách nhiệm cơng việc địi hỏi có mức phấn đấu.
Khi được giao một công việc đúng chuyên mơn, đúng với năng
lực của mình thì người lao động sẽ thấy thối mái, hứng thú và có động
lực làm việc, đem lại chất lượng cao trong công việc, thôi thúc họ ln
có gắng làm việc, năng cao tay nghề kĩ thuật, có tinh thần trách nhiệm
cao hơn, đồng thời tránh tình trạng nhàn chán trong cơng việc.
1.3.5. Tạo động lực làm việc thơng qua hệ thống đánh giá
thành tích
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có
hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao
động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và
thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.

1.3.6. Tạo động lực làm việc thông qua đào tạo và phát triển
Đào tạo nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng trong quá trình phát
triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Trong quá trình lao động, con


9
người luôn phải tiếp xúc với những kiến thức về xã hội, về kỹ thuật máy
móc, mà những kiến thức này lại không ngừng phát triển. Bởi vậy, nếu
người lao động không được đào tạo, bồi dưỡng và phát triển thì sẽ trở
nên lỗi thời và lạc hậu. Khi một nhân viên được đào tạo họ sẽ có cảm
giác được coi trọng, cũng như đảm bảo nhu cầu tự hoàn thiện mình.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG NGÀNH MAY TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ
PHẦN DỆT MAY HỊA THỌ
2.1. TỔNG QUAN VỀ TỔNG CƠNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY
HỊA THỌ
2.1.1. Thơng tin chung về Tổng cơng ty
2.1.2. Q trình hình thành và phát triển
2.1.3. Cơ cấu tổ của Tổng Cơng ty
2.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Cổ
Phần Dệt May Hịa Thọ giai đoạn 2017 – 2018
2.2. TÌNH HÌNH NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CƠNG TY CỔ
PHẦN DỆT MAY HỊA THỌ
2.2.1. Cơ cấu lao động của Tổng công ty theo giới tính
Trong cơ cấu lao động của Tổng cơng ty thì số lượng nữ ln
chiếm đa số. Điều này khơng có gì xa lạ với một cơng ty Dệt may như
Hịa Thọ Do đặc thù Tổng cơng ty là sản xuất gia cơng hàng may mặc
nên ln địi hỏi sự nhẫn nại, khéo léo, tỉ mỉ của nữ giới.
Ưu Điểm:

- Tâm lý thích sự ổn định, có khả năng chấp nhận và có thích
nghi cao nên phụ nữ, khơng d dàng từ bỏ công việc do nhàm chán,
stress hoặc do một phút nóng giận bốc đồng.


10
- Nhờ sự nhạy cảm với những nhu cầu, tâm lý của những người
xung quanh, lao động phụ nữ sẽ có cách ứng xử tế nhị, quan tâm, chia
sẻ đúng lúc với đối tác, đồng nghiệp.
Nhược điểm:
- Bản năng của phụ nữ ln xem trọng gia đình hơn những điều
khác, khi có người thân bị ốm, bị bệnh thì người ln phụ nữ ln xin
nghỉ phép để chăm sóc, điều này vơ tình ảnh hưởng đến Tổng cơng ty
và những người lao động khác.
- Người lao động nữ d bị ảnh hưởng bởi cảm xúc, vì vậy mỗi
ngày đi làm là mỗi cảm xúc khác nhau, điều này cũng sẽ ảnh hưởng rất
lớn đến hoạt động sản xuất của bộ phận đó.
2.2.2. Cơ cấu lao động của Tổng cơng ty theo độ tuổi
Trong cơ cấu lao động theo độ tuổi có sự chênh lệch về độ tuổi
khá rõ ràng. Do đặc điểm về độ tuổi khác nhau nên động lực của mỗi
nhóm tuổi là khác nhau. Đối với nhóm người lao động trẻ dưới 40 tuổi,
khi này người lao động nữ có con nhỏ hoặc đang đi học, lúc này người
lao động đặt yếu tố duy trì hàng đầu, họ muốn được ổn định để có thể
quan tâm gia đình. Đối với nhóm Quản l thì ngược lại, đây là độ tuổi mà
nhà quản lý muốn thể hiện mình. Tuy nhiên Độ tuổi của đội ngủ quản lý
(tổ trưởng chuyền may trở lên) có độ tuổi khá cao, có kinh nghiệm nghề
lâu năm, xử lý tốt các vấn đề thường xuyên xảy ra trong chuyền may.
Tuy nhiên với tình hình cơng nghệ ngày càng phát triển, nhiều máy móc
cũng như phương thức sản xuất được cập nhật, dẫn đến đội ngũ quản lý
này có thể sẽ khơng bắt kịp trong tương lai.

2.2.3. Cơ cấu lao động của Tổng công ty theo trình độ
Trong số 10.373 người lao động, xét về trình độ, 70,5% là người
lao động có trình độ 12/12, chiếm tỷ lệ cao nhất. Cơng nhân có trình độ


11
9/12 chiếm 22,05%, trình độ Trung Cấp/Cao đẳng trở lên chiếm 7% chủ
yếu tập trung là khu vực quản lý, Người lao động này cần được nâng cao
trình độ để thể hiện bản thân mình đối với gia đình, các mối hệ xã hội.

2.2.4. Tình hình lao động nghỉ việc trong những năm gần đây
tại Tổng công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ
Lao động năm 2018 biến động một cách đột biến so với các năm
trước, so sánh với năm 2017 thì tỷ lệ biến động lao động tăng gấp 3 lần
so với khu vực Đà Nẵng và Hội An, tăng gấp 2 lần so với các khu vực
Quảng Trị và Quảng Nam.
Trong những năm gần đây, ngành du lịch của thành phố Đà Nẵng
rất phát triển, nhiều khách sạn và resort mọc lên trên dọc bờ biển. Vì
vậy tỷ lệ nghỉ việc tại khu vực Đà Nẵng và Hội An là cao nhất là điều d
hiểu.
2.2.5. Tình hình lý do nghỉ việc của Tổng công ty
Từ thực trạng nghỉ việc của Tổng Công ty thông qua quan sát và
tình hình thực tế thì tỷ lệ nghỉ việc của Tổng công ty thấy được chia ra
theo từng khu vực, khu vực Đà Nẵng và Hội An có lý do nghỉ việc cao
nhất là thay đổi công việc chiếm đến 46% trên tổng số các lý do nghỉ
việc. Người lao động muốn chuyển sang các công việc ngành du lịch,
tại đây người lao động làm trong môi trường làm việc xanh sạch đẹp và
nhẹ nhàng khi làm việc tại các nhà máy.
Riêng các Điện Bàn, Đơng Hà, Quảng Ngãi thì các lý do nghỉ
việc chiếm đa số là Quan hệ lao động giữa cấp trên và cấp dưới. Điều

này cho thấy được các cơng ty ngồi khn viên trực thuộc đang gặp
các vấn đề về Văn hóa doanh nghiệp, cách ứng xử.


12
2.3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ
PHẦN DỆT MAY HỊA THỌ TRONG THỜI GIAN QUA
2.3.1. Phân tích thực trạng công cụ tạo động lực làm việc
thông qua thù lao.
a. Tạo động lực làm việc thông qua hệ thống tiền lương và phụ cấp

Hiện tại toàn hệ thống ngành may của Tổng công ty đều thực hiện
chỉ trả tiền lương cho người lao động theo cùng 1 quy chế chung của
Tổng công ty, áp dụng cho các khu vực (Đà Nẵng, Đông Hà, Quảng
Nam, Quảng Ngãi).
Tổng công ty áp dụng hình thức trả lương sản phẩm. Về bản chất
trả lương theo sản phẩm cho công nhân gắn liền với đơn giá tiền lương
cho một đơn vị sản phẩm tương ứng với mỗi công đoạn trong chuyền
may và số lượng sản phẩm đáp ứng yêu cầu mà họ thực hiện được. Áp
dụng hình thức trả lương thời gian (tiền lương sản phẩm theo tổ, nhóm)
cho các bộ phận như tổ cắt, tổ hồn thành, và áp dụng hình thức trả
lương thời gian bình qn tồn nhà máy tổ KCS, cơ điện...
Khu vực Đà Nẵng có tỷ lệ tiền lương trên GDP bình quân đầu
người tại khu vực là 1,08 thấp nhất tại các khu vực. Điều này cũng
chính là nguyên nhân chính năm 2018 các nhà máy tại Đà Nẵng có tỷ lệ
lao động nghỉ việc cao với l do “muốn thay đổi công việc”. Tại các khu
vực Quảng Nam, Quảng Trị, Quảng Ngãi có tỷ lệ tiền lương trên GDP
bình quân đầu người tại khu vực là lần lượt là 1,42; 1,66 và 1,37. Với tỷ
lệ này có thể thấy người lao động đang mức lương khá ổn ngay tại địa

phương.
Ưu điểm:
- Thống nhất phân loại lao động tại tất cả các Công ty/Nhà máy,
chi trả thống nhất theo phương thức phân phối tiền lương của Tổng


13
Công ty, đảm bảo thực hiện chi trả tiền lương đúng với định mức lao
động, cơng bằng cho tồn bộ nhà máy trực thuộc Tổng Công ty.
- Hướng đến việc gắn mức lương các bộ phận phục vụ, nghiệp vụ
theo tiền lương bình qn cơng nhân vận hành thiết bị may trong toàn
nhà máy để các bộ phận này phục vụ tốt nhất cho chuyền may, giúp
tăng suất, chất lượng cho nhà máy.
Nhược điểm
- Tại quy chế này chưa phân rõ ra đối với các loại mặt hàng, sản
phẩm khác nhau. Hiện tại Tổng công ty đang phân bổ hàng hóa theo
mặt chun mơn hóa theo các loại sản phẩm, Veston, Quần tây, Jacket,
Bảo hộ lao động, sơ mi, hàng dệt kim ... mỗi mặt hàng đều có cách thức,
quy chuẩn may khác nhau nên quy định về hệ số chuẩn giữa các vị trí
cơng việc xem như là chưa phù hợp.
- Mức lương các bộ phận phục vụ, nghiệp vụ theo tiền lương
bình qn cơng nhân vận hành thiết bị may trong toàn nhà máy dẫn đến
việc cào bằng nhau giữa các nhóm phục vụ, hiện tại Tổng Cơng chia
nhỏ nhóm cơ điện, KCS, Cắt phục vụ cho từng chuyền may. Vì vậy việc
chi trả lương bình qn tồn nhà máy vẫn chưa thể gắn trách nhiệm
tuyệt đối cho các nhóm phục vụ này.
- Kỹ thuật cơng nghệ ngày càng phát triển, khi đầu tư các thiết bị
máy móc này thì nhà máy sẽ thay đổi cơ cấu lao động và trình độ của
người lao động. Vậy hình thức trả lương theo sản phẩm tổ nhóm lại
chưa phù hợp với đối tượng lao động này.

b. Tạo động lực làm việc thơng qua phúc lợi
Hàng tháng, Tổng cơng ty đóng bảo hiểm xã hội bắt buộc cho
người lao động để đảm bảo các chế độ bảo hiểm y tế, hưu trí ... theo quy
định của pháp luật, đảm bảo khơng nợ và tr đóng để đảm bảo các chế
độ và quyền lợi của người lao động. Ngồi ra Tổng cơng ty đảm bảo


14
thực hiện các chế độ trợ cấp khác cho người lao động như: Chính sách
đám tang ,chính sách đám cưới đối với người lao động , Chính sách
nghỉ hưu, Chính sách hỗ trợ đối với người lao động thuê nhà trọ, quân
nhân xuất ngũ, người có con nhỏ dưới 6 tuổi, người tàn tật …
Ưu điểm :Các chính sách đều có nghĩa, đảm bảo Tổng cơng ty
ln bên người lao động lúc vui ( hỗ trợ tiền mừng cưới), lúc buồn (hỗ
trợ khi có đám tang người thân), lúc về hưu và lúc khó khăn (hỗ trợ tiền
thuê nhà và người có con nhỏ dưới 6 tuổi).
Nhược điểm
- Các mức hỗ trợ chưa phù hợp với mức sống hiện tại, chưa phù
hợp với một số địa điểm.
- Tổng công ty có chi nhánh trải dài từ Quảng Trị đến Quảng
Ngãi, Tuy nhiên các mức hỗ trợ là không phân thành vùng, dẫn đến hỗ
trợ chưa công bằng đến với các đối tượng cần được hỗ trợ.
c.Tạo động lực làm việc thông qua hệ thống tiền thưởng
Tiền thưởng của Tổng công ty được hình thành từ việc trích quỹ tiền
lương, quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi. Tổng công ty hiện đang áp dụng
nhiều hình thức thưởng khác nhau như: tiền thưởng lương tháng thứ 13 (1,5
tháng lương), tiền thưởng nghỉ l tết (10% tiền lương vào các dịp l lớn), tiền
thưởng phát minh sáng kiến, tiền thưởng đột xuất cho tập thể/cá nhân có
thành tích xuất sắc hoặc đạt được những thành tích trong các phong trào thi
đua. Tất cả các khoản thưởng, bổ sung tiền lương trên đều được căn cứ trên

bình quân tiền lương sản phẩm của người lao động.
Ưu điểm:
- Người lao động yên tâm thực hiện công việc của mình vì ln
có khoản phúc lợi, thưởng nghỉ l , tết.
- Tạo thương hiệu cho Tổng công ty vượt trội hơn so với các
cơng ty May khác vì luôn đảm bảo chi trả tiền lương tháng 13 không
thấp hơn 1,5 tháng.


15
Nhược điểm
- Người lao động nhận được tiền lương phát minh sáng kiến, tiền
lương đột xuất cho tật thể/cá nhân có thành tích xuất sắc hoặc đạt được
những thành tích trong các phong trào thi đua là rất ít, chỉ nhận được
các khoản tiền lương tháng 13 và tiền thưởng nghỉ l , tết.
- Tiền lương này chưa gắn thật sự với hiệu quả làm việc của từng
đơn vị sản xuất, và người lao động, tất cả đơn vị kể cả đơn vị làm việc
có hiệu quả hay đơn vị chưa có hiệu quả thì Tổng cơng ty ln chi 1,5
tháng tiền lương tháng 13 và 10% tiền thưởng các dịp l tết.
2.3.2. Phân tích thực trạng cơng cụ tạo động lực làm việc
thông qua môi trƣờng làm việc và điều kiện làm việc
- Tổng công ty đã đầu tư, trang bị đầy đủ các phương tiện thiết bị
phòng chống cháy nổ, cầu thang thốt hiểm đề phịng tình huống khẩn
cấp. Các yêu cầu về y tế luôn được đảm bảo. Luôn đạt các chứng chỉ
quốc tế về trách nhiệm xã hội như Wrap, Better Work, BSCI... Nhìn
chung, mơi trường làm việc vật chất của người lao động tại Tổng công
ty tương đối đảm bảo, yếu tố này giúp duy trì người lao động ở lại việc
với Tổng Cơng ty và đây cũng là một lợi thế cạnh tranh của Tổng Cơng
ty. Ngồi việc đầu tư, trang bị đầy đủ các phương tiện làm việc tốt nhất
cho người lao động Tổng Cơng ty tập trung vào bầu khơng khí làm việc,

tổ chức các hoạt động thể hiện rõ nét tinh thần, văn hoá doanh nghiệp
tạo ra những giờ phút thư giãn cho người lao động sau những ngày làm
việc căng thẳng, giúp họ tái tạo sức lao động.
Để người lao động đảm bảo sức khỏe, năng lượng để thực hiện
công việc thì Tổng Cơng ty đài thọ bữa ăn sáng và ăn trưa. Tuy nhiên
với đơn giá suất ăn chưa cao. nhiều lao động nam vẫn phản hồi về suất
ăn không đủ năng lực để lao động.


16
Ưu điểm:
- Đảm bảo các phương tiện phòng cháy, cháy nổ hiện đại, khơng
gian làm việc mát mẻc có các hệ thống làm mát, được tham gia các hoạt
động được tổ chức từ Tổng Cơng ty, Cơng đồn, đồn thanh niên Tổng
Công ty giúp người lao động thư giãn, vui vẻ và sản khoái
- Người lao động được hỗ trợ lập tức khi có thắc mắc về sản
phẩm, kỹ thuật … thông qua hệ thống chuông SOS
Nhược điểm:
- Người lao động phản hồi về suất ăn chưa đủ năng lượng để thực
hiện cơng việc.
2.3.3. Phân tích thực trạng cơng cụ tạo động lực làm việc
thông qua hệ thống đánh giá thành tích
Việc đánh giá thành tích, thưởng, phạt đối với người lao động
được tiến hành theo thủ tục, công khai, tiến hành nâng lương theo các
quy chế đã được ban hành của Tổng cơng ty. Trên thực tế có một số cán
bộ quản l chưa tuân thủ các nguyên tắc công khai, dân chủ trong xử lý
các vấn đề liên quan.
Ưu điểm : Có nội quy, quy chế thực hiện đầy đủ, nâng cao tinh
thần sáng tạo của người lao động.
Nhược điểm:

- Đánh giá dựa vào trực tính của người quản lý, mức phạt không
đủ tác động đến người lao động, Mức tiền thưởng cho tập thể và cá
nhân chưa thật sự cao.
- Các tiêu chí đánh giá của nhà máy chỉ quan đến năng suất và
chất lượng mà chưa đến tính các yếu tố khác.


17
2.3.4. Phân tích thực trạng cơng cụ tạo động lực làm việc
thông qua xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Đối với cán bộ quản l đang thực hiện rất tốt các cơng việc của
mình, có độ tự chủ trong công việc cao, người quản l được thỏa mãn tự
thể hiện mình thơng qua cơng việc. Đây là một yếu tố rất quan trọng để
giữ chân người lao động.
- Đối với người lao động: Người lao động sẽ thực hiện các cơng
đoạn trong quy trình sản xuất, được bố trí chun mơn hóa, ít thay đổi
cơng việc, nhiều lao động phản hồi về việc thực hiện công việc quá
nhàm chán, lặp đi lặp lại và người lao động muốn mở rộng công việc
sang các công đoạn khác.
Ưu điểm
- Cán bộ quản l được hệ thống hóa các công việc cần phải làm,
xác định rõ trách nhiệm, yêu cầu của Công việc.
- Công đoạn của người lao động luôn được cải tiến bởi bộ phận
kỹ thuật, bộ phận lean và bộ phận kaizen.
Nhược điểm
- Đối với người lao động d xảy ra tình trạng nhàm chán trong
cơng việc, thậm chí nhiều người lao động muốn rời bỏ cơng ty để tìm
kiếm cơng việc khác.
2.3.5. Phân tích thực trạng công cụ tạo động lực tạo động lực
làm việc thông qua đào tạo và phát triển

Tổng công ty thực hiện các khóa đào tạo định kỳ cho người lao
động nhằm cung cấp những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về công
việc cũng như mục tiêu của Tổng công ty. Đào tạo và phát triển được
thiết kế nhằm giúp đỡ, hỗ trợ người lao động tiếp tục có những đóng
góp tích cực cho Tổng cơng ty.


18
Ưu điểm: Người lao động được đào tạo bởi các chuyên gia tại
Tổng công ty, giúp người lao động nhanh nắm bắt thực tế.
Nhược điểm: Số lượng người lao động nhiều nên tỷ lệ được đi
đào tạo theo các cách trên khá ít. Lãnh đạo nhà máy chưa chủ động cho
người lao động đi đào tạo. Tổng công ty chưa thực hiện các cuộc đào
tạo trực tuyến, hay đào tạo qua video mặc dù các trang thiết bị tại Tổng
công ty là đầy đủ. Chưa có kế hoạch đào tạo rõ ràng cho người lao động
sản xuất, kế hoạch chỉ tập trung vào quản l , lãnh đạo, và chưa chuẩn bị
các kế hoạch đào tạo đối đầu với các xu hướng trong tương lai.
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CƠNG TY CỔ
PHẦN DỆT MAY HỊA THỌ
2.4.1. Những mặt đã đạt đƣợc
Thứ nhất: Về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi.
Cơng thức tính lương và cách chi trả lương đơn giản, d hiểu và
được quy định rất rõ trong quy chế tiền lương.
Các hình thức khen thưởng, các chế độ phúc lợi cho người lao
động trải đều quanh năm, kịp thời tạo khơng khí phấn khởi.
Nhiều hình thức hỗ trợ động viên cho người lao động.
Thứ 2: Về điều kiện và môi trường làm việc
Tổng công ty đảm bảo cung cấp trang bị đầy đủ cơ sở vật chất,
phương tiện, kỹ thuật, phương tiện hỗ trợ trong công việc. Cung cấp đầy

đủ các phương tiện hỗ trợ, phòng chống rủi ro, an toàn vệ sinh lao động,
đồng thời tạo điều kiện thuận lợi đồng thời xây dựng bầu khơng khí làm
việc cởi mở, thân thiện, hòa đồng trong tập thể lao động.
Thứ 3: Về xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc
Cán bộ quản l được hệ thống hóa các cơng việc cần phải làm, xác
định rõ trách nhiệm, yêu cầu của Công việc, Công đoạn của người


19
lao động luôn được cải tiến bởi bộ phận kỹ thuật, bộ phận lean và bộ
phận kaizen.
Thứ 4: Về việc đánh giá thành tích và đào tạo cho người lao
động
Tổng công ty thực hiện đánh giá người lao động hàng tháng,
ngồi ra cuối năm được bình bình bầu chiến sĩ thi đua, vinh doanh lao
động trong một năm làm việc vất vả.
2.4.2. Những mặt chƣa đạt đƣợc
Thứ nhất: Về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi.
Thống nhất một quy chế tiền lương cho tất cả nhà máy thật sự
chưa có hiệu quả cao khi các nhà máy sản xuất mặt háng khác nhau.
Đối với hình thức trả lương thời gian (áp dụng cho các khối gián
tiếp như: Tổ cắt, hoàn thành, KCS) trên cơ sở bình qn tồn nhà máy
nên chưa thật sự phục vụ tốt cho bộ phận sản xuất.
Các khoản bổ sung tiền lương cho người lao động vẫn cào bằng
các khoản chi theo quy định của Tổng công ty, Các khoản thưởng và bổ
sung này chưa gắn vào hiệu quả của từng nhà máy, bộ phận.
Tổng công ty chưa khảo sát lương, thưởng của các đối thủ cạnh
tranh tại từng vùng miền khác nhau, điều này dẫn đến các báo cáo về
GDP theo khu vực chênh lệch rất nhiều.
Thứ 2: Về điều kiện và môi trường làm việc

Người lao động chưa thỏa mãn về chất lượng suất ăn.
Thứ 3: Về xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện cơng việc
Hiện nay, Tổng Cơng ty vẫn chưa có đầy đủ bản mô tả công việc,
người lao động chỉ biết nhiệm vụ của mình thơng qua người lãnh đạo
trực tiếp.
Đối với người lao động d xảy ra tình trạng nhàm chán trong công
việc.


20
Thứ 4: Về việc đánh giá thành tích
Người lao động chưa được tham gia vào quá trình đánh giá mức
độ hồn thành cơng việc mà kết quả này là do người lãnh đạo trực tiếp
đánh giá.
Thứ 5: Về việc đào tạo và phát triển người lao động
Lãnh đạo nhà máy chưa chủ động cho người lao động đi đào tạo.
chưa thực hiện các cuộc đào tạo trực tuyến, hay đào tạo qua video mặc
dù các trang thiết bị tại Tổng cơng ty là đầy đủ. Chưa có kế hoạch đào
tạo rõ ràng cho người lao động sản xuất, kế hoạch chỉ tập trung vào
quản l , lãnh đạo, và chưa chuẩn bị các kế hoạch đào tạo đối đầu với các
xu hướng trong tương lai.
Từ phân tích các thực trên ta thấy môi trường làm việc
điều kiện làm việc Tổng Công ty thực hiện tốt, Người lao động cảm
thấy được an toàn tuyệt đối và thoải mái khi làm việc tại Tổng Công ty.
Tuy nhiên một số hệ thống như đánh giá thành tích, đào tạo và phát
triển, thù lao còn nhiều vấn đề đang tồn tại và chưa liên kết với nhau.
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG NGÀNH MAY TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ
PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ

3.1. CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty
3.1.2. Chiến lực nguồn nhân lực của Tổng công ty
- Đảm bảo mức thu nhập của Người lao động đạt mức 1,5 đến 1,7
GDP của địa phương nơi đơn vị có trụ sở.
- Thực hiện đầy đủ về TNXH và An ninh theo tiêu chuẩn quốc tế,
đáp ứng tất cả các yêu cầu của Khách hàng lớn trên thế giới


21
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI TỔNG CƠNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HỊA THỌ
3.2.1. Hồn thiện cơng tác hệ thống đánh giá thành tích
Thứ nhất, Chú trọng tun truyền, phổ biến cho tồn bộ người
lao động. Công khai, minh bạch hệ thống và các tiêu chí đánh giá thực
hiện cơng việc.
Thứ hai, cơng khai, minh bạch hệ thống và các tiêu chí đánh giá
thực hiện công việc, thiết lập một hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc
đảm bảo tính khách quan, cơng bằng.
Thứ ba, tạo điều kiện cho người lao động được tham gia vào q
trình đánh giá cơng việc thực hiện.
Thứ tư, sử dụng hiệu quả kết quả đánh giá trong hoạt động quản
trị nguồn nhân lực
Thứ năm, cần sử dụng kết quả đánh giá trong việc đào tạo và
phát triển người lao động.
Thứ sáu, sử dụng kết quả đánh giá thực hiện cơng việc trong bố
trí và sử dụng lao động.
3.2.2. Hồn thiện cơng tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn
thực hiện cơng việc.
Tổng cơng ty cần hồn thiện bản mơ tả cơng việc cho những vị trí

cịn thiếu. Tổng cơng ty cần thường xun rà sốt lại vị trí cơng việc để
điều chỉnh các nhiệm vụ cho phù hợp với từng giai đoạn khác nhau.
Để người lao động khơng cịn nhàm chán khi thực hiện các cơng
việc có thao tác lặp đi lặp lại trong thời gian thì Tổng Công ty cần mở
rộng công việc, thực hiện các công đoạn mới cho người lao động trực
tiếp hoặc thuyên chuyển công việc.


22
3.2.3. Hồn thiện cơng tác đào tạo, phát triển và thăng tiến.
Để đảm bảo nhu cầu lao động đối đầu với cuộc cách mạng 4.0,
Tổng Cơng ty cần có các kế hoạch đào tạo người lao động đáp ứng các
yêu cầu để vận hành máy móc đáp ứng với chiến lược.
3.2.4. Hồn thiện cơng tác thù lao.
Thứ nhất, Thay thế hình thức trả lương theo thời gian bình qn
tồn nhà máy sang hình thức trả lương theo sản phẩm tổ nhóm đối với
tổ cắt và tổ hồn thành, tổ cắt, tổ hồn thành
Thay thế hình thức trả lương theo thời gian sang hình thức trả
lương theo sản phẩm gián tiếp cho các tổ KCS và Cơ điện
Thứ 2, Xem xét lại các mức thưởng tiền lương tháng 13 và các
khoản bổ sung khác theo Doanh thu và Lợi nhuận của các nhà máy và
mức độ cạnh tranh lương tại khu vực.
Thứ 3, Cập nhật các mức hỗ trợ cho phù hợp với tình hình thực tế
hiện tại.
3.2.5. Hồn thiện cơng tác tạo điều kiện thuận lợi để ngƣời
lao động hoàn thành nhiệm vụ
Đơn giá 1 suất ăn là 12.000 đồng/ suất đã được áp dụng
từ năm 2013 đến nay. Với thị trường cung cấp thực phẩm ngày càng
tăng thì mức này không phù hợp với hiện tại, Tổng công ty cần xem xét
lại đơn giá của xuất ăn. Ngoài ra ban lãnh đạo có thể trang bị lị vi sóng,

tủ lạnh, … để cải thiện hơn nữa về vấn đề chất lượng cho cán bộ công
nhân viên.
3.2.6. Giải pháp khác
Để Tổng cơng ty có thể xác định được nhu cầu hài lòng của
người lao động để làm căn cứ để đưa ra những thay đổi phù hợp, cải
thiện môi trường làm việc, xây dựng những chính sách thực sự hướng
đến người lao động vì sự phát triển bền vững của Tổng công ty


23
KẾT LUẬN

Tạo động lực lao động luôn là vấn đề cần thiết với bất cứ doanh
ngiệp nào. Vì người lao động là người trực tiếp đóng góp cho sự phát
triển của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp chú trọng công tác tạo động
lực cho người lao động thì sẽ thúc đẩy người lao động hăng say làm
việc, cố gắng phấn đấu học tập nâng cao trình độ để nâng cao kết quả
làm việc, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp, nâng cao thu nhập của chính người lao động. Và khi chính sách
tạo động lực của Doanh nghiệp phù hợp, thõa mãn đúng nhu cầu của
người lao động sẽ khiến cho người lao động yên tâm làm việc, gắn bó
hơn với tổ chức.
Trong chương một, luận văn đã trình bày các cơ sở lý luận cơ bản
về động lực lao động và tạo động lực cho người lao động; các học
thuyết về tạp động lực, từ đó phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động
lực lao động.
Trong chương hai, luận văn tiến hành nghiên cứu và phân tích
thực trạng cơng tác tạo động lực tại Tổng cơng ty Cổ phần Dệt May
Hịa Thọ qua các công tác tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng; bản thân
công việc, môi trường và điều kiện làm việc; đánh giá thành tích; đào

tạo và phát triển của người lao động. Từ đó, tác giả đã chỉ ra được thành
tự đạt được, những mặt hạn chế trong công tác tạo động lực lao động tại
Tổng công ty.
Trên cở sở những hạn chế và nguyen nhân đã được chỉ ra, tại
chương ba tác giả dựa trên chiến lược của Tổng công ty để đưa ra các
biện pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động tại Tổng
cơng ty như hồn thiện công tác tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi theo