Kỹ Năng làm việc nhóm

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
----------

BÀI TẬP LỚN
Môn: Kỹ năng làm việc nhóm
Giảng viên hướng dẫn : ThS Đào Thị Hà Anh
ThS Phạm Nhật Linh
Sinh viên thực hiện : Đinh Hoàng Linh Mai
MSV
: 20050878
Ngày sinh
: 31.07.2001
Lớp
: QH – 2020 - E KTQT CLC 5

Hà Nội – Tháng 7/2021


LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, em xin được gửi lời cảm ơn đến trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc
gia Hà Nội đã đưa môn Kỹ năng làm việc nhóm vào chương trình giảng dạy. Đặc biệt, em
xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến đội ngũ giảng viên bộ mơn Kỹ năng làm việc nhóm: ThS
Đào Thị Hà Anh và ThS Phạm Nhật Linh đã tận tâm giảng dạy, hỗ trợ cho em trong suốt
thời gian học tập vừa qua. Thầy cô không chỉ cho chúng em thật nhiều tri thức về bộ mơn
Kỹ năng làm việc nhóm, mà mỗi giờ học của thầy cô, chúng em luôn cảm thấy vui vẻ,
thoải mái để có thể tiếp thu được thật nhiều kiến thức bổ ích. Hơn thế nữa, chúng em còn
học tập được tinh thần làm việc hiệu quả, nghiêm túc và đúng giờ của thầy và cô. Đó thực
sự là những bài học bổ ích, giúp chúng em có một tâm thế vững vàng để trở thành những
sinh viên ưu tú hơn cũng như những nhân viên nghiêm chỉnh và làm việc hiệu quả trong

tương lai gần.
Bộ mơn Kỹ năng làm việc nhóm là một mơn học thú vị, khơi dậy được tính sáng tạo
của sinh viên và luôn gắn liền với thực tiễn cuộc sống. Trong quá trình học tập, em đã tiếp
thu được rất nhiều tri thức hay và bổ ích, để phục vụ cho cơng việc của mình sau này. Tuy
nhiên, trong q trình khảo sát và thu thập thơng tin, em cịn gặp một số khó khăn, cũng
như do trình độ của bản thân còn hạn chế. Vậy nên, bài tập lớn dưới đây của em khó tránh
khỏi được những thiết sót, kính mong thầy cơ xem xét, góp ý để bài tiểu luận của em được
hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 29 tháng 07 năm 2021.
Sinh viên
Đinh Hoàng Linh Mai.

HÀ NHÀ NỘI – THÁNG 7/2021

2


LỜI MỞ ĐẦU
Làm việc nhóm đã là một ý tưởng quản lý thời thượng trong việc thiết kế lại công
việc trong hơn nửa thế kỷ. Sau khi được quan sát trong môi trường sản xuất của Vương
quốc Anh vào những năm 1950, khái niệm đó đã phát triển và phổ biến rộng rãi trong
các ngành công nghiệp và bối cảnh quốc tế.
Vào khoảng cuối những năm 20 và đầu những năm 30 của thế kỷ XX xuất hiện
một thuật ngữ: “Teambuilding”. Người đầu tiên nghiên cứu những hoạt động này là
Elton Mayo (1880 – 1949) với phiên bản sơ khai là “hoạt động tương quan giữa người
và người” (hay còn gọi là Human Relations Movement) nhằm thử khả năng làm việc của
nhóm cơng nhân. Qua một chuối các hoạt động thử thách khác nhau đặt trong những
điều kiện nhất định, ông đã thu thập được dữ liệu làm cơ sở để nghiên cứu và phân tích.

Từ đó kết luận rằng yếu tố chủ yếu dẫn đến thành công là xây dựng tinh thần đồng nhất,
sự gắn kết và hỗ trợ lẫn nhau trong một tập thể. Hai thập niên sau đó, nhiều cuộc thử
nghiệm và phân tích khác được thực hiện trên nhiều nhóm cơng nhân, chứng minh được
rằng thơng qua việc thành lập nhóm làm việc, năng suất làm việc của cơng nhân tăng
nhanh; trong đó phải kể đến cuộc thử nghiệm về khái niệm làm việc nhóm vào những
năm 1950 của tập đoàn Genaral Foods. Những thập niên tiếp theo, hàng loạt các tập đoàn
như Genaral Motors, Saab, Volvo, Honeywell, Xerox, và Pratt & Whitney bắt đầu xu
hướng tổ chức những hoạt động teambuilding, nhằm chứng tỏ hiệu quả lớn mà “làm việc
nhóm” mang lại. Kể từ đó, các tập đoàn, doanh nghiệp đã bắt đầu nghĩ tới ý tưởng thành
lập nhóm và áp dụng những giải pháp mang tính thách thức cao, nhằm xây dựng nhóm
làm việc hiệu quả nhất. Cho đến ngày nay, làm việc theo nhóm vẫn là mối quan tâm hàng
đầu trong việc phát triển nguồn nhân sự của toàn cầu; trở thành một trong những cơ sở
quan trọng để cân nhắc và đánh giá trong quá trình tuyển dụng, cũng như trong quá trình
làm việc. Từ đó cho ra đời một thuật ngữ mới gọi là Kỹ năng làm việc nhóm.
Kỹ năng làm việc theo nhóm là một trong những kỹ năng sống và làm việc quan
trọng đối với mỗi cá nhân. Đặc biệt, ở trong các mơi trường làm việc có xu hướng hội
nhập quốc tế, khi làm việc nhóm đã dần trở thành xu hướng làm việc được ưa chuộng
thì đây là một trong những yêu cầu bắt buộc đối với mỗi ứng viên. Kỹ năng làm việc
nhóm là khả năng thiết lập và duy trì mối quan hệ hợp tác tích cực với các thành viên
khác trong cùng một nhóm để hồn thành tốt đẹp các mục tiêu chung. Nói cách khác,
làm việc theo nhóm sẽ tập trung được khả năng của nhiều người, giúp họ bổ sung các
khiếm khuyết cho nhau, cùng chia sẻ trách nhiệm, hỗ trợ lẫn nhau để phát huy tốt nhất
tiềm năng của từng người với mục đích cuối cùng là hồn thành cơng việc tốt hơn. Việc
HÀ NỘI – THÁNG 7/2021

3


này sẽ giúp giảm áp lực cho mỗi thành viên trong nhóm, giúp các cá nhân có cảm giác
thoải mái, không bị căng thẳng như khi phải làm việc một mình.

Song, kỹ năng làm việc nhóm khơng chỉ được thể hiện khi được hoạt động trong
một nhóm; mà trong những tình huống làm việc độc lập, mỗi cá nhân cũng cần cho thấy
khả năng trở thành một thành viên nhóm tiềm năng. Việc này sẽ giúp tạo dựng niềm tin
căn bản ban đầu làm cơ sở để cá nhân được lựa chọn vào các nhóm.
Vì vậy, nhằm ơn lại những kiến thức về kỹ năng làm việc nhóm, cũng như áp dụng
những bài học quý giá mà tôi đã tiếp thu được trong q trình học mơn Kỹ năng làm việc
nhóm, tơi xin phép được giải quyết 3 câu hỏi liên quan trực tiếp đến các tình huống cụ
thể yêu cầu các kỹ năng làm việc theo nhóm dưới đây với các cương vị khác nhau nhằm
nhìn nhận vấn đề và áp dụng kiến thức môn học một cách tổng thể. Đây đều là 3 tình
huống tương đối phổ biến trong cuộc sống hiện đại, đặc biệt là khi làm việc theo nhóm
trở thành xu thế được ưa chuộng và kỹ năng làm việc nhóm, hay năng lực hợp tác được
chú trọng hàng đầu.
Cụ thể các tình huống lần lượt là:
-

Dưới cương vị là một nhóm trưởng, tìm hiểu nguồn gốc của mâu thuẫn giữa thành
viên lớn tuổi và các thành viên trẻ tuổi; từ đó giải quyết vấn đề ở cả hai nhóm
thành viên, tuy nhiên tập trung vào nhóm thành viên lớn tuổi thiếu hợp tác hay có
thái độ khơng đúng mực.

-

Dưới cương vị một trưởng nhóm, tìm hiểu, đưa ra các giải pháp giải quyết tình
trạng “gánh team” – người làm, người không làm.

-

Vào vai một ứng viên cho vị trí sale manager tham gia buổi phỏng vấn hội đồng
ở một công ty branding marketing, thể hiện một cách tốt nhất để chứng tỏ mình
là người phù hợp cho vị trí được tuyển dụng.

HÀ NỘI – THÁNG 7/2021

4


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... 2
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 3
MỤC LỤC ..................................................................................................................... 5
CƠ SỞ LÝ THUYẾT ................................................................................................... 6
1. Các khái niệm liên quan ........................................................................................ 6
2. Tầm quan trọng của kỹ năng làm việc nhóm ........................................................ 8
3. Trưởng nhóm và vai trị của trường nhóm .......................................................... 10
CÂU HỎI SỐ 1 ........................................................................................................... 12
1. Nêu vấn đề ........................................................................................................... 12
2. Đánh giá vấn đề ................................................................................................... 13
3. Kết luận vấn đề .................................................................................................... 16
CÂU HỎI SỐ 2 ........................................................................................................... 22
1. Nêu vấn đề ........................................................................................................... 22
2. Đánh giá vấn đề ................................................................................................... 22
3. Kết luận vấn đề .................................................................................................... 24
CÂU HỎI SỐ 3 ........................................................................................................... 28
1. Nêu vấn đề ........................................................................................................... 28
2. Đánh giá vấn đề ................................................................................................... 29
3. Kết luận vấn đề .................................................................................................... 33
KẾT LUẬN ................................................................................................................. 41
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................... 46
1. Tài liệu nước ngoài ............................................................................................. 46
2. Tài liệu trong nước ............................................................................................. 47

HÀ NỘI – THÁNG 7/2021

5


CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN:
1.1.
-

Khái niệm “Nhóm”:

Theo từ điển Tiếng Việt, “nhóm” là tập hợp những cá thể lại với nhau theo những
nguyên tắc nhất định

-

Theo từ điển Cambridge, “nhóm” được dùng để chỉ những người làm việc cùng
nhau như một tập thể với mục đích đạt được mục tiêu nào đó.

-

Vì vậy, trong bộ mơn Kỹ năng làm việc nhóm, “nhóm” được định nghĩa một cách
đầy đủ như sau:
Nhóm là tập hợp những cá nhân thỏa mãn 4 yếu tố sau:

 Có từ 2 thành viên trở lên
 Có thời gian làm việc cùng nhau nhất định
 Cùng chia sẻ hoặc thực hiện chung 1 nhiệm vụ hay kế hoạch với mục đích đạt

được mục tiêu mà cả nhóm kỳ vọng
 Hoạt động dựa trên những quy định chung của nhóm

1.2.
-

Làm việc theo nhóm là gì?

Làm việc theo nhóm chỉ hoạt động làm việc giữa các thành viên trong một nhóm,
có sự tương tác qua lại thường xun, có sự phân cơng cơng việc, nhiệm vụ rõ
ràng, và có quy tắc ràng buộc.
Nói cách khác, làm việc nhóm là tập hợp nhiều người cùng có chung mục tiêu,
thường xuyên tương tác với nhau thành một tập thể, trong đó mỗi thành viên có
vai trị nhiệm vụ rõ ràng và có các quy tắc chung chi phối lẫn nhau.

-

Làm việc nhóm xuất hiện khi và chỉ khi thõa mãn các yếu tố sau:

HÀ NỘI – THÁNG 7/2021

6




Mục tiêu: Đó là mục tiêu chung mà những người tham gia làm việc nhóm
cùng hướng tới. Đây được xem như một điều kiện bắt buộc khiến họ gắn kết
với nhau.



Thời gian hồn thành cơng việc: Khi một mục tiêu nào đó q lớn mà cá
nhân khơng thể hồn thành được, hoặc việc hồn thành nó u cầu một
khoảng thời gian quá dài, trong khi thời hạn được giao (hay cịn gọi là
deadline) thì q ngắn, chúng ta sẽ cần nhiều người hơn để giải quyết vấn đề
nhanh hơn.



Cần nhiều hơn 1 loại năng lực: Khi có một mục tiêu mà năng lực của 1
người không thể giải quyết; đồng thời, các phần việc khác nhau yêu cầu những
kĩ năng khác nhau mà 1 cá nhân không thể đáp ứng được; thì lúc đó họ buộc
phải tập hợp nhiều người có nhiều năng lực khác nhau cùng giải quyết vấn
đề.

1.3.
-

Kỹ năng làm việc nhóm là gì?

Kỹ năng làm việc nhóm chỉ tập hợp các năng lực cho phép cá nhân làm việc hiệu
quả trong một đội, nhóm, hay một tập thể.

-

Kỹ năng làm việc nhóm là khả năng cá nhân biết chia sẻ trách nhiệm, biết cam
kết và cùng làm việc có hiệu quả với những thành viên khác trong nhóm.

-

Nhằm làm việc hiệu quả giữa các thành viên trong một nhóm cần lưu ý một số
nguyên tắc: nguyên tắc phân công và tổ chức công việc, nhiệm vụ trong nhóm,
nguyên tắc giao tiếp ứng xử trong nhóm

-

Đồng thời làm việc nhóm hiệu quả yêu cầu sự kết hợp của nhiều kỹ năng khác
nhau như: kỹ năng tự nhận thức bản thân, kỹ năng lập kế hoạch hoạt động nhóm,
kỹ năng xây dựng nội quy nhóm, kỹ năng phân cơng nhiệm vụ rõ ràng, hợp lý, kỹ
năng thảo luận, trao đổi, kỹ năng nghiên cứu tài liệu, kỹ năng lắng nghe một cách
chủ động, tích cực, kỹ năng giải quyết xung đột, kỹ năng tự kiểm tra - đánh giá
hoạt động của nhóm, kỹ năng kiềm chế cảm xúc, quản lý thời gian,…

HÀ NỘI – THÁNG 7/2021

7


1.4.
-

Năng lực hợp tác:

Nhằm làm việc theo nhóm hiệu quả yêu cầu một nhóm các năng lực khác nhau ở
mỗi cá nhân với nhiệm vụ khác nhau. Tuy nhiên cần một năng lực chung ở tất cả
các thành viên làm tiền đề cho sự hợp tác hiệu quả, đó là năng lực hợp tác (hay
còn gọi là năng lực hợp tác giải quyết vấn đề).

-

Năng lực hợp tác giải quyết vấn đề được hình thành và phát triển sẽ tạo điều kiện
cho người học nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu và cùng hợp tác để thực
hiện được các nhiệm vụ mà một cá nhân thể thực hiện một mình và qua đó hồn
thiện mình hơn.

-

Theo OECD (2010), “năng lực của một cá nhân tham gia vào quá trình nhận thức
để hiểu và giải quyết các tình huống có vấn đề, nó bao gồm sự sẵn sàng tham gia
vào các tình huống tương tự để phát hiện được các năng lực tiềm ẩn của mình
với tính xây dựng và có suy nghĩ”.

2. Tầm quan trọng của kỹ năng làm việc nhóm:
2.1.

Chia nhỏ cơng việc – nâng cao hiệu quả cơng việc:

Đứng trước một dự án, một công việc, nhiệm vụ quá lớn, người làm không tránh
khỏi căng thẳng và cảm thấy quá tải bởi số lượng lớn các đầu việc khác nhau. Khi làm
việc tập thể, khối lượng công việc sẽ được chia nhỏ theo đầu người. Mỗi thành viên chỉ
cần dành nhiều nhất sự tập trung cho đầu việc của mình, tiết kiệm thời gian và cơng sức
hơn rất nhiều so với làm việc độc lập. Khối lượng công việc giảm, áp lực cũng vì thế
mà giảm theo. Điều này sẽ giúp cho các cá nhân được làm việc với tâm trạng thoải mái
hơn, nâng cao năng suất làm việc và hiệu quả cơng việc nói chung.
2.2.

Kết hợp nhiều bộ óc – đưa ra quyết định đúng đắn hơn:

Thứ nhất, khi làm việc độc lập, một cá nhân thường có cái nhìn chủ quan về cơng

việc được giao. Trong khi đó, tập hợp được một đội, nhóm gồm nhiều người cùng tham
gia vào công việc đồng nghĩa với việc tập hợp được nhiều góc nhìn đa chiều, nhiều cách
tiếp cận và xử lý vấn đề hơn.
HÀ NỘI – THÁNG 7/2021

8


Thứ hai, mỗi cá nhân đều có giới hạn của riêng mình. Với khối lượng cơng việc
lớn gây áp lực, cá nhân thường dễ rơi vào tình trạng thiếu/bí ý tưởng. Tuy nhiên khi làm
việc nhóm, chúng ta sẽ có nhiều ý tưởng độc đáo và sáng tạo được đưa ra từ nhiều cái
đầu thay vì một vài ý tưởng được xuất phát từ góc nhìn đơn điệu từ duy nhất một người.
Sau khi các thành viên đã đưa ra hồng loạt những ý tưởng và ý kiến khác nhau,
nhóm sẽ tiến hành thảo luận, bàn bạc nhằm đưa đến một quyết định, lựa chọn cuối cùng.
Quá trình này giúp lọc những sai lầm khơng đáng có để đi đến quyết định đúng đắn và
hợp lí nhất.
2.3.

Tập hợp nhiều loại năng lực khác nhau – bổ sung khiếm khuyết cho
nhau:

Chúng ta khơng thể phủ nhận vai trị quan trọng của kỹ năng làm việc nhóm trong
việc phát huy tối đa năng lực của các cá nhân thơng qua hồn thiện và bổ sung lẫn nhau.
Khơng có ai hồn hảo để có thể tự tin đảm nhận tốt nhất được mọi đầu việc trong một
công việc, nhiệm vụ được giao. Mỗi thành viên sẽ có màu sắc cá nhân gồm sở trường và
sở đoản riêng. Khi ấy, làm việc nhóm giúp tập trung được điểm mạnh của mỗi người và
bổ sung những thiếu sót của nhau để cơng việc được hồn thành trọn vẹn nhất. Đồng
thời, với mỗi ý kiến mà một cá nhân đưa ra sẽ ln có các thành viên khác lắng nghe và
đưa ra những lời góp ý. Từ đó, bản thân sẽ nhận ra mình cịn thiếu sót ở đâu để sửa chữa
và hồn thiện hơn. Trong quá trình giúp đỡ, hỗ trợ lẫn nhau cùng phát triển, các thành

viên không chỉ thể hiện được hết khả năng của mình và cịn học hỏi được những kiến
thức và kĩ năng mới; hay thậm chí phát hiện ra được những năng lực còn tiềm ẩn.
2.4.

Tuân thủ các nguyên tắc làm việc chung - rèn luyện tính kỷ luật:

Trái với khi làm việc độc lập - kết quả công việc đều phụ thuộc vào một cá nhân
chịu trách nhiệm, làm việc nhóm yêu cầu các thành viên phải tuân theo những nguyên
tắc mà nhóm đã thống nhất đặt ra nhằm tạo ra liên kết và sự thống nhất trong hiệu suất
cũng như hiệu quả công việc. Công việc càng lớn, nhóm càng đơng thì u cầu về tổ
chức, nề nếp càng cao. Nhờ đó, mỗi cá nhân sẽ có mơi trường để rèn luyện cho mình
tính kỷ luật chặt chẽ.
HÀ NỘI – THÁNG 7/2021

9


2.5.

Hợp tác cùng nhiều người – cải thiện kỹ năng giao tiếp:

Giao tiếp ln là chìa khóa trong việc hợp tác, làm việc nhóm. Các thành viên trong
một đội, nhóm cần giao tiếp để duy trì mối quan hệ, trao đổi ý tưởng, cũng như phản
biện nếu có ý kiến đối lập. Đặc biệt, khi làm việc theo nhóm thường có những buổi họp,
trao đổi diễn ra xuyên suốt khoảng thời gian, tạo ra cơ hội quý giá để mỗi cá nhân nâng
tầm kỹ năng giao tiếp.

3. Trưởng nhóm và vai trị của trường nhóm:
-

Trưởng nhóm được đinh nghĩa là người định hướng, chỉ dẫn và hướng dẫn cho
một nhóm nhằm đạt được mục tiêu nhất định.
Nói cách khác, trưởng nhóm có nhiệm vụ sử dụng hợp lí tất cả các tài nguyên
(bao gồm nhân lực và tài liệu, …) cho việc điều phối, quản lý và dẫn dắt nhóm
có sẵn hướng tới hồn thành mục tiêu cơng việc một cách hiệu quả nhất.

-

Trưởng nhóm là một cá nhân đa nhiệm: khơng chỉ hồn thành tốt cơng việc
chun mơn mà một trưởng nhóm thành cơng là một người biết điều hòa cảm xúc
và cảm hứng làm việc cho các thành viên khác.

-

Khơng thể phủ nhận vai trị quan trọng của trưởng nhóm

3.1.

Trưởng nhóm có vai trị xây dựng mục đích, định hướng:
Khi một khối công việc được giao cho một đội, nhóm, trưởng nhóm chịu

trách nhiệm nắm bắt, phân tích, cung cấp bức tranh lớn tổng thể và truyền đạt tầm
nhìn của bức tranh đó cho các thành viên khác trong nhóm. Từ đó đề ra một mục
tiêu chung mà nhóm hướng đến. Về vấn đề này, John C. Maxwell từng phát biểu:
“Mọi thành viên trong nhóm đều có vai trị và mọi vai trị đều góp phần vào bức
tranh lớn hơn. Nếu khơng có viễn cảnh đó, đội khơng thể hồn thành mục tiêu
của mình, cho dù “trị chơi” của đội là thể thao, kinh doanh, gia đình, bộ hay
thậm chí chính phủ”. (Trích cuốn: “17 định luật về tinh thần đồng đội không thể
chối cãi”)

HÀ NỘI – THÁNG 7/2021

10


3.2.

Xây dựng tinh thần làm việc theo nhóm:

Ervin Magic Johnson từng nói: “Mọi người trong đội vơ địch khơng được cơng
khai, nhưng mọi người đều có thể nói anh ấy là nhà vô địch”. Tức là không thể phủ
nhận, cũng như khơng thể thiếu đi sự đóng góp của mỗi thành viên vào thành cơng của
đội, nhóm. Tiềm năng của nhóm sẽ khơng được cơng nhận nếu các thành viên khơng sẵn
lịng biến lợi ích chung thành mục tiêu cá nhân.
Vì vậy, trưởng nhóm ở đây đóng vai trị thiết lập các giá trị chung cũng như môi
trường làm việc lý tưởng nhằm xây dựng sự tin tưởng, giao tiếp cởi mở và nỗ lực gắn
kết giữa các thành viên trong nhóm. Đồng thời, trưởng nhóm cịn là thước đo hiệu suất
làm việc của các thành viên như một cá nhân và như một nhóm qua việc cơng nhận và
khen thưởng một cách bình đẳng và cơng khai sự đóng góp hiệu quả của họ.
3.3.
-

Giám sát tổng thể, là bộ mặt đại diện của nhóm trước một tập thể khác:

Trưởng nhóm là người theo dõi sát sao trong từng giai đoạn hồn thành cơng việc
khơng chỉ của chung cả nhóm mà đối với riêng từng cá nhân, qua đó phân tích và
hành động nhằm giữ trạng thái nhóm ở mức ổn định.
Nói cách khác, trưởng nhóm có nhiệm vụ hướng dẫn và tư vấn đối với phần
công việc của các cá nhân một cách kịp thời và công tâm; can thiệp khi cần
thiết nhằm hỗ trợ nhóm giải quyết các vấn đề.

-

Thơng qua q trình theo dõi và đồng hành sát sao cùng các đầu việc được đề ra
khi hoạt động nhóm, trưởng nhóm là người tích hợp và dung hòa các mục tiêu,
cũng như các thành quả cá nhân với mục tiêu chung, thành quả chung của cả
nhóm. Từ đó, họ nắm rõ tiến độ của cơng việc, có cái nhìn tổng qt, từ đó có đủ
năng lực cũng như hiểu biết để đại diện truyền đạt ý kiến cũng như sản phẩm của
nhóm ra bên ngồi.

HÀ NỘI – THÁNG 7/2021

11


CÂU HỎI SỐ 1
Đề bài: Trong một nhóm làm việc, có nhiều người lớn tuổi, ln tỏ ra mình có kinh
nghiệm, năng lực hơn các thành viên khác, kể cả là trưởng nhóm (trưởng nhóm ít tuổi
hơn so với họ), dẫn đến làm việc hay thiếu hợp tác hoặc thái độ khơng đúng mực. Nếu
bạn là trưởng nhóm của một nhóm như vậy, chứng kiến có các thành viên lớn tuổi đang
có suy nghĩ như vậy, bạn sẽ làm gì để thay đổi điều đó ?

1. NÊU VẤN ĐỀ:
Hiện nay, trong các công ty hoạt động lâu năm thường tồn tại một vấn đề trong
quản lý đó là khác biệt độ tuổi của nhân viên. Trong thời đại phát, với độ lan tỏa của
cuộc cách mạng công nghiệp 4,0 (CMCN 4.0) trong mọi lĩnh vực, thách thức được đặt
ra là chưa từng có với lực lượng sản xuất xã hội, làm thay đổi bức tranh của thị trường
lao động, làm thay đổi mạnh mẽ nhu cầu về nhân lực, đặc biệt là nhân lực trẻ. Những
người trẻ tuổi dễ thích nghi với môi trường làm việc mới và với thời đại mới hơn nên
thường có xu hướng được lựa chọn để lãnh đạo một dự án, hay thậm chí một phịng ban,

cơng ty nào đó.
Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là những nhân viên thuộc thế hệ trước cũng vì thế cảm
thấy bị đe dọa hoặc nghĩ lẽ ra vị trí người trẻ đang tại vị là của họ. Một số đồng nghiệp
thâm niên luôn tự hào về kinh nghiệm của mình và thường muốn người trẻ “nếm mùi”
thất bại.
Vì vậy, đây là một bài toán nan giải đối với những người trẻ được giao vị trí trưởng
nhóm của một nhóm làm việc có cả thành viên trẻ tuổi lẫn người lớn tuổi. Thơng thường,
trưởng nhóm thường sẽ xử lý theo 2 hướng: hoặc là họ sẽ tránh né và tỏ ra không quan
tâm, phớt lờ đối với các nhân viên lớn tuổi trong các tình huống phải đưa ra ý kiến khen
chê hay đánh giá hoặc loại những nhân viên đó ra khỏi các việc quan trọng của doanh
nghiệp; hoặc là, họ lựa chọn tỏ ra cực kỳ quan tâm đến những nhân viên lớn tuổi nhưng
đánh giá thấp họ, chờ đợi cơ hội thay thế họ bằng những người trẻ tuổi hơn. Tuy nhiên
HÀ NỘI – THÁNG 7/2021

12


cả hai đều khơng phải cách giải quyết thích hợp và thấu đáo cho vấn đề này. Vấn đề này
cần thiết được giải quyết một cách công bằng, trên cơ sở tơn trọng và cơng nhận năng
lẫn nhau, cần phịng chống ngay từ khi thành lập nhóm; hoặc khi đã diễn ra cần xử lý
nhanh chóng và triệt để, tránh gây nên bất đồng, thiếu hợp tác, thiếu liên kết cũng như
thiếu tin tưởng trong một tập thể, từ đó thất bại trong việc đạt được mục tiêu chung.

2. ĐÁNH GIÁ VẤN ĐỀ:
Có nhiều nguyên nhân được đưa ra giải thích cho thái độ “khơng đúng mực” hay
thiếu hợp tác của các thành viên lớn tuổi trong một đội, nhóm có trưởng nhóm là người
trẻ tuổi. Theo một nghiên cứu được cơng bố trên Tạp chí Hành vi Tổ chức (Journal of
Organizational Behavior), hầu hết những người có thâm niên làm việc với những trưởng
nhóm trẻ tuổi cho biết họ có nhiều cảm xúc tiêu cực hơn, chẳng hạn như tức giận và sợ
hãi, so với khi làm việc với những lãnh đạo lớn tuổi. Chính những cảm xúc này đã tạo

ra một tâm lý làm việc khơng thối mái, có phần “bó hẹp”, ngại trao đổi, hợp tác.
Bên cạnh đó, trong cuộc khảo sát của Harris và CareerBuilder.com về những thành
viên lớn tuổi khơng hài lịng khi có một người trưởng nhóm trẻ hơn, họ đã đưa ra những
lý do sau:

HÀ NỘI – THÁNG 7/2021

13


Trưởng nhóm nghĩ rằng họ biết
nhiều hơn tơi, trong khi tơi có nhiều
kinh nghiệm hơn
Trưởng nhóm thể hiện sự ưu ái đối
với những thành viên trẻ tuổi hơn
Trưởng nhóm có xu hướng bảo vệ
quyết định của mình mỗi khi tơi thắc
mắc về quyết định của họ
Trưởng nhóm cho rằng tơi khơng
biết sử dụng cơng nghệ
Trưởng nhóm cho rằng tơi khơng
biết làm một số việc

Có thể dễ thấy, điều gây bất đồng phổ biến nhất giữa hai thế hệ già và trẻ là thái độ
cũng như cách hành xử trong các tình huống liên quan đến vấn đề kinh nghiệm (bao gồm
kinh nghiệm chuyên môn, kinh nghiệm về các xu hướng công nghệ, kinh nghiệm thực
hành các kỹ năng mới phù hợp với thời cuộc,…). Cả hai bên đều có cái tơi q lớn, một
mực cho rằng bản thân mình nhìn nhận vấn đề đúng đắn, từ đó đưa ra các nhận định có
tính chủ quan, cố ý hoặc vơ tình làm “mếch” lòng đối phương, dễ dẫn đến sự bất bình và
bất bỉnh đẳng trong làm việc nhóm.

Vì vậy, có thể khẳng định rằng nguyên nhân không chỉ đến từ phía những thành
viên lớn tuổi mà cịn đến từ cả phía người trẻ, đặc biệt là người trưởng nhóm.
Cụ thể:
. Người trẻ tuổi thì năng động, sáng tạo, thích ứng nhanh với những cái mới. Cũng
chính vì vậy mà các xu hướng hiện nay trên thị trường được đổi mới tỏng một
thời gian ngắn: các trend chỉ kéo dài trong vài ngày và dễ bị cũ khi có sự xuất
hiện của một trend khác, … Đây là lí do khiến cho người trẻ đơi khi có cái nhìn
phiến diện, nặng hơn là thành kiến đối với người lớn tuổi. Họ cho rằng người lớn
HÀ NỘI – THÁNG 7/2021

14


tuổi chỉ có kinh nghiệm về chun mơn, tư duy của họ đã lỗi thời và khơng cịn
phù hợp với công việc hiện tại, thiếu kinh nghiệm về thực tế, cùng với rào cản về
tiếp xúc máy móc, cơng nghệ mới nên các ý kiến đưa ra sẽ lạc hậu, thụt lùi với
thời đại. Do đó, họ thường có xu hướng bác bỏ những quan điểm hay ý tưởng mà
thành viên lớn tuổi đưa ra.
. Đặc biệt, đối với người lãnh đạo trẻ tuổi, vì cịn trẻ nên họ nhiệt huyết, khao khát
được chứng tỏ bản thân và phát triển trong cơng việc. Vì vậy, cách giải quyết của
họ trước tình huống này thường là cố gắng để chứng tỏ bản thân mình, qua cách
hành xử có chút chun quyền và cố chấp, một mực bảo vệ các quyết định mà
mình đưa ra trước sự đóng góp, nhận xét của lớp thành viên có thâm niên. Từ đó,
họ có cái nhìn và đánh giá sai về vai trị của người lớn tuổi trong nhóm, khơng
phát huy được hết những giá trị và tài nguyên mà người lớn tuổi mang lại. Đồng
thời, chính việc này đã một phần củng cố cho sự thiếu tin tưởng và cơng nhận
năng lực từ phía thành viên có thâm niên, càng làm tăng khoảng cách giữa hai thế
hệ.
Bên cạnh đó, một tình trạng rất dễ vơ tình thu hút những chú ý về sự khác biệt
tuổi tác là khi trưởng nhóm thể hiện sự dễ dãi, thoải mái hơn khi ở cùng với

những thành viên ngang hàng hay bằng tuổi, và thể hiện sự xa cách, xã giao,
ngại tiếp xúc với các thành viên lớn tuổi. Điều này được phản ánh ngay trong
ngữ điệu giao tiếp hàng ngày chứ không nhất thiết thể hiện qua hành động, và
người lớn tuổi thường rất nhạy bén trong việc để ý những tiểu tiết như vậy.
. Người lớn tuổi thì bảo thủ, chưa sẵn sàng mở lịng tiếp nhận và công nhận năng
lực của người trẻ, cũng như những xu thế công nghệ, xu hướng làm việc hiện nay.
Bởi cảm giác lo sợ bị thay thế, bị coi thường vì thiếu kỹ năng tiếp cận các phương
tiện hiện đại, nên họ dễ sinh ra tâm lý “tự ái” khi cảm thấy bản thân không được
coi trọng và công nhận về năng lực. Ngay từ việc không được lựa chọn vào vị trí
trưởng nhóm đã khiến lịng tự trọng của họ bị tổn thương, tạo ra một rào cản vơ
hình giữa họ và lớp người trẻ tuổi hơn. Từ đó họ có xu hướng nghi ngờ năng lực
cũng như quyết định, đánh giá, phân tích của trưởng nhóm trẻ tuổi.
HÀ NỘI – THÁNG 7/2021

15


3. KẾT LUẬN VẤN ĐỀ:
Có thể nói, đây là một vấn đề nan giải, đặc biệt đòi hỏi sự khéo léo và tinh tế trong
cách quản lý nhóm của người trưởng nhóm trẻ tuổi, khi họ phải làm cầu nối vững chắc
giữa hai thế hệ thành viên trong nhóm. Muốn làm được điều đó, ở cương vị một người
trưởng nhóm, để giải quyết một cách triệt để và hiệu quả vấn đề này địi hỏi sự thay đổi
từ chính bản thân người trưởng nhóm, sau đó mới đến sự thay đổi trong cách hành xử và
nhìn nhận, đánh giá cũng như phân cơng cơng việc đối với hai nhóm thành viên lớn tuổi
và trẻ tuổi này. Khi ấy, người trưởng nhóm sẽ thành cơng tạo nên sợi dây liên kết cũng
như lòng tin của tất cả các thành viên trong nhóm với nhau, sẵn sàng hợp tác và cống
hiến cho đội, nhóm, biến lợi ích chung thành mục tiêu cá nhân.
3.1.

Thay đổi từ chính người trưởng nhóm:

Trong một bài viết gần đây trên trang Intuit's Fast Track của Chuyên gia Tư vấn về
Quản lý, Alison Green đã đưa ra một bản chỉ dẫn có thể được tóm tắt như sau: Nếu bạn
để xảy ra tình huống khó xử, thì mọi thứ sẽ thực sự trở nên khó xử. "Thử tưởng tượng
nếu bạn có một người quản lý trẻ tuổi hơn và bạn luôn tỏ ra do dự hoặc không chắc chắn
về quyền hạn của mình. Bạn hẳn sẽ cảm thấy khá kỳ cục, phải khơng? Cịn bây giờ, hãy
tưởng tượng rằng bạn, thay vì lo nghĩ về những điều đó, đã đơn giản là hướng về phía
trước, giải quyết những việc cần làm và không xem tuổi tác là vấn đề cần phải bận tâm.
Chắc là bạn cũng chấp nhận và làm theo thái độ ứng xử đó."
Nói cách khác, chính bản thân người trưởng nhóm cần loại bỏ vấn đề khác biệt về
tuổi tác ra khỏi danh sách những điều cần bận tâm khi làm việc nhóm. Từ đó, có một cái
nhìn đánh giá khách quan, cơng bằng và ngang hàng đối với mỗi một thành viên trong
nhóm về năng lực cũng như kĩ năng của họ, làm cơ sở cho phân công công việc phù hợp
với mỗi người.
Đơn giản hơn, người trưởng nhóm cần chấp nhận và học cách “sống chung” với
những khác biệt tuổi tác đó. Tuổi tác không hề quan trọng như họ nghĩ. Điều quan trọng
hưn cả là các thành viên đủ nhiệt huyệt, đủ cống hiến và có trách nhiệm với cơng việc

HÀ NỘI – THÁNG 7/2021

16


được giao, cũng như với mục tiêu chung. Vấn đề tuổi tác khơng làm cho dự án bị “già
hóa” hay “trẻ hóa”. Khơng thể phù nhận rằng những cá nhân trẻ thường có lối làm việc
phóng khống, ưa thích sự tự do, ghét bị gị bó. Họ thích nghi để tiếp cận cơng nghệ
nhanh chóng, bắt kịp những xu hướng thị trường. Trong khi đó, những cá nhân lớn tuổi
lại có trong tay cả một khối lượng lý thuyết khổng lồ, sự từng trải và kinh nghiệm thực
hành mà những người trẻ phải rất nhiều năm sau mới tích lũy được; nên họ ln có các
quyết định, các ý tưởng “chậm mà chắc”. Ngồi ra họ có nhiều mối quan hệ, đặc biệt là

mối quan hệ làm ăn, có kinh nghiệm giao tiếp tốt với đối tác và một lượng kiến thức thực
tế khơng sách vở nào có thể ghi chép lại.
Điều quan trọng hơn cả, là người lãnh đạo trẻ tuổi cần xác định được rằng thứ họ
cần tập trung là kết quả đạt được, chứ không phải là phương pháp thực hiện. Vì vậy việc
đặt nặng vấn đề với những nhân viên lớn tuổi, cho rằng họ có thể làm chậm quá trình
làm việc và ngăn chặn sự sáng tạo là sai lầm và khơng cần thiết.
Vì vậy, thay vì lựa chọn tìm cách bác bỏ những quyết định, ý tưởng, hay nhận xét,
nhận định của họ vì lý do như họ không thể bắt nhịp được với mơi trường làm việc trẻ
thì người trưởng nhóm cần có những phương án giúp cân bằng giữa 2 thế hệ, không đặt
nặng sự khác biệt về tuổi tác lên bàn cân, đối xử bình đẳng với cả hai nhóm thành viên.
3.2.

Thay đổi trong cách làm việc với các thành viên:

. Tơn trọng nhưng đối xử bình đẳng:
Theo một cuộc thăm dị ý kiến của được thực hiện tại cơng ty tìm
kiếm nhân tài Yoe, 53% người được phỏng vấn nói rằng sự thiếu tôn trọng
từ người quản lý của họ là lý do hàng đầu khiến họ cân nhắc rời bỏ cơng
việc của mình – ngay cả khi họ rất thích cơng việc. Vì vậy, ở cương vị
trưởng nhóm, cần đảm bảo có tồn tại sự tơn trong giữa các thành viên trong
nhóm, cũng như sự tơn trọng giữa các thành viên và nhóm trưởng. Để làm
được điều này, người trưởng nhóm cần chủ động thể hiện sự tơn trọng của
mình đối với mỗi cá nhân khơng thiên vị, đồng thời khơi gợi sự tơn trọng
đến từ họ. Trường nhóm có thể bắt đầu nhận được sự tơn trọng ở thế chủ
HÀ NỘI – THÁNG 7/2021

17


động qua việc cho thấy mình đánh giá cao các thành viên về kinh nghiệm

trong vai trò của họ trong cơng việc, trong ngành hoặc cuộc sống nói chung.
Tuy nhiên, "Đừng cười đùa với các thành viên trẻ rồi sau đó ra vẻ
nghiêm trọng với những người lớn tuổi, hoặc là cư xử với họ bằng thái độ
khác," Alison Green từng viết. "Nếu bạn nhiệt tình hơn đối với những
người đồng trang lứa, thành viên của bạn sẽ nhận thấy – và nó sẽ phá đi
sự tơn trọng của họ dành cho bạn cũng như làm giảm lòng tin rằng bạn có
thể lãnh đạo họ một cách đúng đắn."
Khi một người trẻ tuổi được lựa chọn làm trưởng nhóm sẽ gây ra một
luồng phản ứng nhưng đến từ hai phía. Cả nhóm thành viên lớn tuổi và
nhóm thành viên ngang bằng hoặc kém tuổi đều sinh ra tâm lý ghen tị, từ
đó nghi ngờ khả năng của trưởng nhóm. Người lớn tuổi thì cho rằng họ có
nhiều năm kinh nghiệm cũng như nền tảng lý thuyết chuyên môn vững
chắc hơn, từ đó có suy nghĩ người trẻ sẽ khơng đủ năng lực để gánh vác
trách nhiệm lớn như vậy; cộng thêm sự “vơ tình” phân biệt đối xử sẽ khiến
họ càng trở nên xa cách. Người trẻ tuổi thì cho rằng họ cùng mức tuổi đời
và tuổi nghề, xét về mọi mặt thì kinh nghiệm là như nhau, vì vậy nghi hoặc
và dẫn đến mất lòng tin vào khả năng lãnh đạo họ một cách đúng đắn của
người trưởng nhóm.
Cho nên, người trưởng nhóm trẻ tuổi cần đặc biệt tơn trọng người lớn
tuổi cũng như các thành viên trẻ tuổi khác trong nhóm, nhưng điều đó
khơng có nghĩa ln có thái độ nghiêm trọng và chuyên nghiệp đối với
người có thâm niên trong nghề, mà cũng cần cởi mở, thể hiện thiện chí
được hợp tác và học hỏi nhiều điều từ họ; ngược lại, đối với những thành
viên trẻ tuổi cần giữ một thái độ đúng mực trong công việc, khơng q
nghiêm khắc, khắt khe nhưng cần có chuẩn mực, giữ đúng phong thái của
người lãnh đạo, chứ không cào bằng. Dù là thành viên lớn tuổi hay trẻ tuổi
trong cuộc việc luôn phải giữ một sự tôn trọng tối thiểu dành cho nhau, và

HÀ NỘI – THÁNG 7/2021

18


là một trưởng nhóm thì cần thiết phải thực hiện tốt làm gương và đảm bảo
điều đó xảy ra giữa các thành viên trong nhóm.
Đồng thời, trong việc nhận xét, đánh giá càng yêu cầu sự công bằng,
phân minh. Bất kể thành viên già hay trẻ, người trưởng nhóm cần tỏ rõ vai
trò lãnh đạo và giải quyết các vấn đề hiệu suất của thành viên; không nên
tạo ra bất cứ sự chiếu cố đặc biệt nào cho những thành viên lớn tuổi chỉ vì
cảm giác khơng dễ chịu khi đối mặt với họ, hay đối với những thành viên
trẻ tuổi vì cảm giác họ có thể chống lại mình và làm tăng sự nghi ngờ về
khả năng lãnh đạo của người trưởng nhóm.
. Lắng nghe và học hỏi:
Bởi vì người trưởng nhóm là một người cịn trẻ tuổi, vì vậy, việc lắng
nghe và học hỏi từ những vị trưởng bối trong nghề là không thể thiếu. Bỏ
qua khoảng cách chức vụ, những thành viên có thâm niên có bề dày kinh
nghiệm hơn nhiều trong cơng việc mà khơng có sách vở, tài liệu nào có thể
ghi chép lại. Đặc biệt, trong quá trình nhìn nhận, đánh giá và xây dựng bức
trang toàn cảnh về dự án sau khi được phân cơng, người trưởng nhóm cũng
nên hỏi ý kiến của thành viên lớn tuổi hơn trong nhóm, bởi nhóm người
này có thể đưa ra những nhận định, hiểu biết sâu sắc về hoạt động kinh
doanh cũng như môi trường làm việc, những điều mà người trẻ như bạn
chưa thể nắm bắt; có xu hướng nắm vững những kiến thức chuyên mơn
căn bản, thích hợp làm nền tàng vững chắc cho những sáng tạo sau này của
lớp người trẻ. Cần lưu ý khi tham vấn ý kiến từ người lớn tuổi cần lắng
nghe họ trình bày hết ý, tuyệt đối đừng ngắt lời bởi những đồng nghiệp
"lão làng" thường rất coi trọng "lễ nghi" trong giao tiếp. Việc này cũng sẽ
khiến họ cảm thấy người trưởng nhóm có thiện chí với họ, muốn được hợp
tác và công nhận năng lực của họ, làm tiền đề tạo nên tiếng nói chung trong
cơng việc sau này.

HÀ NỘI – THÁNG 7/2021

19


Khơng thể phủ nhận rằng, có một “lĩnh vực” mà sự chênh lệch tuổi
tác với nhân viên lại tạo ra nhiều giá trị cho bạn: đó là thu thập thơng tin,
ý kiến đóng góp từ nhiều phía với nhiều cách nhìn nhận khác nhau. Nếu
người có thâm niên có thể đưa ra những nhận định, định hướng chuyên
môn cơ bản về dự án, thì người trẻ lại có thể lên nhiều ý tưởng mới lạ, đổi
mới và hiện đại – đó cũng là điều mà trưởng nhóm có thể học hỏi từ các
thành viên của mình. Mặc dù dưới mắt nhìn của lãnh đạo, người trưởng
nhóm có tố chất hơn nên được lựa chọn làm trưởng của nhóm làm việc, tuy
nhiên điều đó khơng có nghĩa người đó hơn những thành viên ngang bằng
hay kém tuổi về mọi mặt. Vẫn cịn nhiều điều mà họ có thể học hỏi từ nhau,
và qua đó có thể cho các thành viên niềm tin rằng họ được coi trọng và
công nhận năng lực, đồng thời thể hiện người trưởng nhóm là một người
có cái nhìn bao qt.
. Dung hịa cái mới và cái cũ:
Để nhận được sự chấp nhận từ đồng nghiệp, trưởng nhóm cần có khả
năng dung hịa giữa hệ thống giá trị cũ và mới.
Đối với người lớn tuổi, thay vì gạt bỏ họ khỏi những đầu công việc
liên quan đến máy móc hiện đại vì lo sợ họ khơng có khả năng sử dụng, thì
cần giúp đỡ họ khơng ngừng học hỏi cái mới để cùng phát triển. Để làm
được điều đó, trong q trình giao tiếp, thái độ lịch sự đúng mực và tế nhị
khi truyền đạt những nội dung mới sao cho đơn giản, hiệu quả nhất bằng
cách đưa ví dụ và giải thích cẩn thận; cảm thơng cho những đặc điểm liên
quan đến tuổi tác (như kĩ tính nên hay chú ý tiểu tiết, chậm chạp trong việc
xử lý thơng tin mới, …); hỗ trợ tận tình là rất cần thiết. Bởi vì những giá

trị đã hình thành và tồn tại rất lâu trong công ty không dễ thay đổi ngày
một ngày hai, vì vậy người trưởng nhóm cần làm gương cho các thành viên
trẻ tuổi một thái độ kiên nhẫn khi giúp đỡ người lớn tuổi tiếp cận với những
thiết bị và ý tưởng, quan điểm mới.
HÀ NỘI – THÁNG 7/2021

20


Đối với người trẻ tuổi, người trưởng nhóm cần làm gương trong cách
hành xử tôn trọng và cởi mở với người có thâm niên. Đồng thời cần khẳng
định rằng những giá trị cũ là không thể bác bỏ hay thay thế vì nó sẽ trở
thành nền tảng vững chắc cho những bước đổi mới, sáng tạo sau này. Vì
vậy thay vì gạt bỏ hồn tồn những giá trị cũ mà người lớn tuổi mang lại,
thì nên dung hịa chúng với những giá trị mới, lấy đó làm cơ sở để phát
triển và lên ý tưởng mới lạ, độc đáo.

HÀ NỘI – THÁNG 7/2021

21


CÂU HỎI SỐ 2
Đề bài: Khi làm việc nhóm, tình trạng có người làm, có người khơng là điều tương
đối phổ biến. Đặc biệt, tình trạng “ gánh team “ thường xuyên xảy ra – khi chỉ có một
vài người làm chính (cá biệt có trường hợp chỉ là trưởng nhóm làm) và có những thành
viên cịn lại thì… khơng làm gì. Đối diện với tình huống như vậy, khi bạn trưởng nhóm,
bạn sẽ làm gì để thay đổi điều đó?

1. NÊU VẤN ĐỀ:

Làm việc nhóm có thể được xem là “nỗi ám ảnh” của khá nhiều nhân viên viên bởi
khái niệm teamwork đã bị bóp méo thành một người “gánh team” cả nhóm hưởng.
Teamwork là một trong những kỹ năng cơ bản được yêu cầu trong nhiều công việc khác
nhau. Việc thiếu kỹ năng hợp tác với mọi người, cộng thêm sự thiếu trách nhiệm, thiếu
chủ động,… dẫn tới tình huống một người phải làm cơng việc cho cả nhóm. Tuy nhiên
đến khi thành cơng đạy được mục tiêu chung thì khen thưởng nghiễm nhiên coi là thành
quả của cả nhóm.Vì vậy rất cấp thiết tìm ra phương án nhằm giảm thiểu những thành
phần chỉ biết tạo gánh nặng gây ảnh hưởng đến năng suất cả nhóm.

2. ĐÁNH GIÁ VẤN ĐỀ:
. Hiện tượng “gánh team” xuất phát từ cả hai phía: cả người “gánh” lẫn người
“được gánh”. Có một thuật ngữ “Derailers” được sử dụng để chỉ những người tạo
gánh nặng ảnh hưởng đến năng suất cả nhóm. Và những đối tượng này được cho
là nguyên nhân dẫn đến tình trạng một người làm, cả nhóm hưởng.
2.1.

Những người vơ ý thức, cẩu thả:

Những người vô ý thức và cẩu thả trong cơng việc thường có xu hướng làm việc
“cho có”, hồn thành nhiệm vụ vì đó là nhiệm vụ được giao chứ hồn tồn khơng đặt bất
kì trách nhiệm nào vào công việc. Tuy nhiên, những người này sẽ khơng thừa nhận mình
đang trở thành “quả tạ” của cả nhóm, vì họ cho rằng bản thân đã hồn thành phần việc
của mình, khơng màng tới kết quả chung. Họ thường là lí do khiến cho những người cịn
HÀ NỘI – THÁNG 7/2021

22


lại trong nhóm phải gánh phần sửa chữa và hồn thiện phần công việc của họ để phục
vụ cho phần cơng việc của mình.

2.2.

Những người ích kỷ:

Người ích kỷ thường có xu hướng giấu giếm ý tưởng và chỉ biết quan tâm đến lợi
ích của mình. Vì vậy đơi khi họ từ chối hợp tác cùng các thành viên khác trong nhóm,
thường hoạt động một mình và u cầu được tự phụ trách một mảng lớn cơng việc một
mình, hoặc nếu không được chấp thuận, họ sẽ vẫn làm việc một mình, miễn cưỡng trao
đổi qua loa khi được hỏi bởi người cùng nhóm. Họ có thể coi là một thành phần “gánh
team” dạng nhỏ.
2.3.

Người ảo tưởng sức mạnh:

Họ là những người cho rằng mình tài giỏi và khơng đủ khiêm tốn để nhận ra giới
hạn năng lực của bản thân. Vì vậy họ ơm đồm phần lớn cơng việc, thậm chí những việc
vượt q khả năng của mình và khơng bàn bạc, trao đổi với trưởng nhóm hay các thành
viên khác khi gặp khó khăn. Đồng thời, những người này thường có xu hướng bảo thủ,
bảo vệ ý kiến, quan điểm cũng như ý tưởng của mình trước tập thể kể cả khi điều đó
nhận được sự phản hồi không tốt, được đánh giá là chưa phù hợp với mục tiêu chung
đến từ các thành viên khác. Những người này cũng là một trong những người có xu
hướng “gánh team”.
2.4.

Người cuồng cơng việc:

Kiểu người cuồng cơng việc cũng có xu hướng gần giống với người ảo tưởng sức
mạnh: họ ôm đồm phần lớn công việc, kể cả những đầu việc không nằm trong phạm vị
phụ trách của họ. Chỉ cần các thành viên khác nhờ vả hoặc bày tỏ gặp khó khăn, họ liền
giúp đỡ khơng ngần ngại bằng cách làm hộ ln phần việc của người đó. Đồng thời họ

cũng nỗ lực quá mức với hiệu suất làm việc cao quá mức cần thiết, tự tạo ra áp lực công
việc bằng cách sắp xếp thời gian làm việc nhiều (từ ngày đến đêm, ít nghri ngơi). Việc
này cũng gây áp lực cho cả những thành viên khác khi họ có thể bị liên hệ ngồi giờ làm
việc để hỏi về những nội dung, hạng mục liên quan giữa hai người, từ đó tạo điều kiện
HÀ NỘI – THÁNG 7/2021

23


cho những trường hợp như “Tôi đang cần gấp để hồn thành nội dung này, nên nếu bạn
bận thì tơi sẽ tự làm phần nội dung của bạn luôn nhé”.
Những thành phần là phổ biến khi hoạt động theo nhóm. Chỉ cần một kiểu người
như vậy tồn tại trong nhóm cũng là nguy cơ dẫn đến tình trạng “gánh team”, hoạt động
nhóm khơng hiệu quả.
2.5.

Người “lười biếng xã hội”:

“Lười biếng xã hội” là hiệu ứng miêu tả những người có xu hướng làm việc ít hơn
mức họ có thể khi làm việc nhóm. Một thí nghiệm mang tên " Thí nghiệm kéo co của
Ringlemann" đã được tiến hành để kiểm tra hiệu ứng này. Khi các cá nhân và nhóm được
yêu cầu thay phiên nhau kéo dây, thì kết quả là khi kéo dây theo nhóm, nhóm người
“lười biếng xã hội” ít tốn sức hơn so với khi họ kéo dây một mình. Có thể thấy, sự “ỷ
lại” dường như xảy ra với mỗi cá nhân, nhưng mức độ thì khác nhau, và mức độ đó được
quyết định bởi tính tự giác của mỗi thành viên trong nhóm.
. Bên cạnh những kiểu người nêu trên làm tác động đến hiệu quả làm việc nhóm,
cũng như dẫn tới tình trạng “gánh team” khơng đáng có, thì cịn tồn tại một lý do
khác với mức độ phổ biến không kém, là các thành viên khơng tìm được tiếng nói
chung. Đặc biệt là khi nhóm được phân cơng ngẫu nhiên gồm tồn các gương mặt
mới lạ, điều này sẽ khiến giữa các thành viên có phần e ngại, xa cách. Đơi khi,

đối diện với người không hề thân thiết, một vài cá nhân sẽ cảm thấy khó chịu và
khơng thể hợp tác được. Và một khi nhóm đã khơng thể tìm được tiếng nói chung,
chuyện “việc ai nấy làm” là chuyện đương nhiên, hay thậm chí các thành viên
khơng tìm thấy được trách nhiệm của bản thân đối với mục tiêu chung của cả
nhóm. Nói cách khác, khi giữa các thành viên thiếu sự gắn kết và khơng cùng
hướng đến một mục đích, khi đó nhóm đã thất bại trong việc hình thành.

3. KẾT LUẬN VẤN ĐỀ:
Có thể thấy những kiểu người nêu trên đều mang đến tác hại cho việc làm việc theo
nhóm nhiều hơn là lợi ích, đặc biệt là tình trạng “gánh team” hiện đang là một vấn đề
HÀ NỘI – THÁNG 7/2021

24


nhức nhối gây đau đầu. Tuy nhiên, một phần tạo nên những con người như vậy là do tính
cách của họ. Tính cách và thói quen làm việc là thứ được hình thành lâu dài, là đặc điểm
riêng biệt của mỗi cá nhân. Vì vậy nếu nhóm trưởng giải quyết vấn đề bằng cách gay gắt
chỉ ra rằng cách làm việc của họ sai thì sẽ dễ gây ra bất bình, phản cảm hay thậm chí tự
ái. Cho nên, một người trưởng nhóm tinh tế cần định hướng giúp các thành viên đó nhìn
nhận được vấn đề của họ một cách khách quan, từ từ góp ý và tạo điều kiện để họ sửa
đổi, cũng như khéo léo phân công cơng việc sao cho có thể biến hại thành lợi, cho họ
mơi trường để phát huy mặt có lợi của tính cách của riêng họ.
3.1.

Đối với người vơ ý thức, cẩu thả:

Đầu tiên, người trưởng nhóm cần tạo cơ hội cho thành viên đó tạm gác lại và nhìn
nhận về cách họ có thể hồn thành cơng việc cũng như điều gì đã cản trở thành cơng
trong q khứ. Việc này địi hỏi thành viên đó tiếp nhận vấn đề trong một trạng thái thoải

mái nhất, không bị áp lực về quyền lực từ phía người lãnh đạo, dễ dẫn đến thái độ đối
nghịch, khơng phục, khơng hợp tác.
Vì vậy, để bắt đầu, trưởng nhóm có thể lựa chọn một không gian thoải mái, xa
nơi làm việc như quán cà phê, một công viên, … để đối phương cảm nhận về cuộc
nói chuyện chỉ như một cuộc tán ngẫu đơn giản.
Sau đó, câu chuyện có thể bắt đầu với những lời khen ngợi về những mảng việc
mà họ làm tốt nhằm tạo ra tâm lí thoải mái, tin tưởng rằng họ sẽ được công nhận
về những nỗ lực dù là nhỏ nhất. Hành động này có thể khơi gợi niềm u thích
của cá nhân đó đối với đầu việc được giao, cũng như mục tiêu chung.
Cuối cùng là dần dần gợi mở vấn đề, hỏi họ về những nội dung còn sơ sài, cẩu
thả dưới một thái độ cầu tiến, với các câu hỏi như “Tôi thấy phần này khá hay,
nhưng tôi chưa nắm bắt được hết nội dung mà anh muốn thể hiện. Anh có thể giải
thích thêm cho tơi được khơng?”; từ đó dẫn dắt họ tới mong muốn được tìm hiểu
thêm và hồn thiện thơng tin hơn.

HÀ NỘI – THÁNG 7/2021

25