Chương 3 KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM ppt

Phạm Anh Tuấn – Bộ môn Cơ sở kinh tế và quản lý

!
1!
Chương 3
KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM
3.1. KHÁI NIỆM LÀM VIỆC NHÓM, LỢI ÍCH LÀM VIỆC NHÓM
3.1.1. Khái niệm
Nhiều công ty, tổ chức vẫn hay sử dụng từ nhóm làm việc một cách khá
tùy tiện. Xét về mặt bản chất, nhóm là một sự thống nhất về mục đích, là sự phố i
hợp và đối với một số người thì nhóm là một biểu hiện của sự bình đẳng. Tuy
nhiên, ít có tập thể nhân viên nào hội đủ điều kiện của nhóm, mà thông thường
chỉ là các tổ làm việc. Trong tổ làm việc, một nhà quản lý hay giám sát chung sẽ
chỉ đạo các thành viên và các thành viên đó không nhất thiết phải hợp tác với
nhau mới có thể hoàn thành nhiệm vụ của họ.






Hình 3.1 – Sự liên kết giữa các thành viên trong tổ làm việc
Ở đây, mỗi nhân viên thực hiện công việc của mình dưới sự chỉ đạo của nhà
quản lý và chỉ có sự hợp tác giữa nhà quản lý với từng nhân viên riêng lẻ chứ
không có sự hợp tác giữa các nhân viên với nhau. Giữa cấp trên và cấp dưới tồn
tại mối quan hệ báo cáo.
Nhiều phòng ban hoạt động theo mô hình tổ làm việc này. Ở đây, mỗi
nhân viên tự mình thực thi công việc dưới sự chỉ đạo của tổ trưởng hay nhà quản
lý và thường ít tương tác với các thành viên khác trong phòng ban. Thông
thường, nhà quản lý sẽ nói vớ i các thành viên trong tổ làm việc: “Đây là mục
Cấp

trên
Nhân viên 1
Nhân viên 2
Nhân viên 3
Nhân viên 4
Phạm Anh Tuấn – Bộ môn Cơ sở kinh tế và quản lý

!
2!
tiêu của phòng chúng ta và đây là phần nhiệm vụ của anh”. Nếu các thành viên
thực hiện theo hướng dẫn, họ sẽ đạt được mục tiêu đ ó. Cấp trên chịu trách
nhiệm đưa ra mọi quyết định quan trọng và hợp nhất nhiều phần việc khác nhau
của các thành viên. Còn trong môi trường nhóm làm việc thì những chức năng
chủ chốt này do chính các thành viên thực hiện.
Tổ làm việc có một sô ưu điểm nhất định. Vì nhu cầu phối hợp trong tổ là
rất nhỏ nên tổ có tất cả các kỹ năng cần thiết để đạt đ ược mục tiêu chung của
phòng ban, nhiệm vụ được giao phó hợp lý và nhà quản lý nắm vững mọi yêu
cầu cần thiết để đạt được mục tiêu chung. Tuy nhiên, tổ làm việc theo kiểu
truyền thống cũng có một số nhược điểm. Đó là nhà quản lý phải mất thời gian
tập hợp mọi thông tin và hoạt đ ộ ng từ các thành viên để ra quyết định. Hơn nữa,
đôi khi việc tập trung quyền quyết định vào một người duy nhất có thể là điều
mạo hiểm.

Hình 3.2 - Sự liên kết giữa các thành viên trong nhóm làm việc
Trong khi đó, nhóm không đơn giản chỉ là một sự tập hợp nhiều người
làm việc cùng nhau hoặc làm việc dưới sự chỉ đạo của một nhà quản lý. Nhóm là
một tập hợp những cá nhân có các kỹ năng bổ sung cho nhau và cùng cam kết
chịu trách nhiệm thực hiện mộ t mục tiêu chung. Các thành viên trong nhóm
tương tác với nhau và với trưởng nhóm để đạt được mục tiêu chung. Các thành
Trưởng
nhóm
Nhân viên 1
Nhân viên 2
Nhân viên 3
Nhân viên 4
Phạm Anh Tuấn – Bộ môn Cơ sở kinh tế và quản lý

!
3!
viên trong nhóm phụ thuộc vào thông tin của nhau để thực hiện phần việc của
mình. Họ kết hợp với nhau để hoàn thành nhiệm vụ và phụ thuộc vào trưởng
nhóm để được cung cấp nguồn lực, được huấn luyện khi cần thiết cũng như khi
cần sự phối hợp hay liên kết với những phòng ban khác trong tổ chức. Trái với
tổ làm việc, nơi nhà quả n lý có toàn quyền ra quyế t định, quyết định của nhóm
phản ánh bí quyết và kinh nghiệm của nhiều người, điều này có thể dẫn đến
những quyết định phù hợp, chính xác và khách quan hơn.
Trong cuốn Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances
(Lãnh đạo nhóm: Chuẩn bị cho hiệu suất hoạt động cao), tác giả J. Richard
Hackman đã kết luận bốn đặc điểm cần thiết của một nhóm làm việc thật sự:
“Nhiệm vụ và ranh giới của nhóm được xác định rõ ràng, quyền hạn được phân
chia cụ thể để quản lý các quy trình làm việc, và cần phải có một sự ổn định về
các thành viên của nhóm trong một khoảng thời gian nhất định”.
Đây không phải là định nghĩa của tổ làm việc. Điều quan trọng là các nhà

quản lý cần hiểu rõ sự khác biệt giữa nhóm với tổ làm việc truyền thống nhằm
tránh mắc phải sai lầm thông thường là đối xử với tổ làm việc như một nhóm và
ngược lại. Theo quan sát của Hackman, “Nếu được triển khai hợp lý, chiến lược
nào cũng có thể đem lại kết quả khả quan. Như ng sự nhầ m lẫn ở đ ây có thể là
áp dụng mô hình nhóm khi công việc do các cá nhân thực hiện riêng lẻ, hoặc
trực tiếp giám sát các cá nhân thành viên khi công việc là trách nhiệm củ a cả
nhóm”.
Tóm lại, nhóm làm việc là một nhóm người, trong đó có sự phối hợp
giữa các thành viên. Các thành viên có nhiệm vụ rõ ràng, quyền hạn được
phân chia cụ thể để quản lý các quy trình làm việc trong một thời gian nhất
định.
Trên thực tế, nhiều tổ và nhóm làm việc không tuân thủ theo đúng khái
niệm nêu trên. Thay vào đó, mô hình nào cũng xen lẫn vài đặc điểm của mô
hình kia. Thật ra hai mô hình làm việc khác nhau này vẫn tồn tại và hoạt động
hiệu quả ở một điểm nào đó giữa hai thái cực này.!
Phạm Anh Tuấn – Bộ môn Cơ sở kinh tế và quản lý

!
4!
3.1.2. Phân loại
Có nhiều hình thức nhóm làm việc, chính thức và không chính thức,
nhưng mỗi nhóm phải có hình thức tổ chức phù hợp để hoàn thành những nhiệm
vụ cụ thể. Các trưởng nhóm cần hiểu rõ các mục tiêu và mục đích của nhóm
nhằm sắp xếp các nhiệm vụ sao cho phù hợp nhất theo hình thức tổ chức của
nhóm.
3.1.2.1. Nhóm chính thức
Nhóm chính thức là nền tảng quan trọng của một tổ chức. Nhóm này
thường làm việc lâu dài, thực hiện những công việc lặp đi lặp lại và có sự phân
công rõ ràng, thể hiện dưới các hình thức sau:
- Nhóm điều hành đa chức năng ở cấp giám đốc, có trình độ chuyên môn

cao;
- Nhóm làm việc đa chức năng có ở tất cả mọi cấp, dùng kiến thức chuyên
môn để giải quyết vấn đề và điều hành những dự án;
- Nhóm kinh doanh có ở tất cả mọi cấp trong một tổ chức, gồm những
người có cùng chuyên môn và làm việc lâu dài nhằm đảm nhận những đề
án cụ thể;
- Nhóm hỗ trợ chính thức giúp quản lý chuyên môn nội bộ trong từng lĩnh
vực.
3.1.2.2. Nhóm không chính thức
Gồm những người tập hợp lại với nhau nhưng không thường xuyên để
thực hiện công việc trên cơ sở không chính thức trong tất cả mọi tổ chứ c. Nhóm
làm việc không chính thức có thể hình thành theo hình thức chỉ định để giải
quyết nhiều nhu cầu, như:
- Nhóm theo dự án tạm thời cùng làm việc với nhau để thực hiện một
nhiệm vụ cụ thể;
Phạm Anh Tuấn – Bộ môn Cơ sở kinh tế và quản lý

!
5!
- Nhóm tạo ra sự thay đổi thảo luận chiến lược hoặc xử lý sự cố khi một
vấn đề cụ thể xảy ra chỉ một lần;
- Nhóm “nóng” thảo luận lấy ý kiến đối với những đề án đòi hỏi có sự sáng
tạo như ng vẫn bảo đảm được tính đ ộ c lập và tự do phát triển trong thảo
luận;
- Nhóm công tác tạm thời giải quyết không chính thức những vấn đề và
công việc cụ thể trong thời gian ngắn.
3.1.2.3. So sánh giữa các nhóm chính thức và không chính thức
Nhóm làm việc càng chính thức thì sự lãnh đạo có khuynh hướng càng
nguyên tắc: những quy định và quy trình làm việc của công ty phải được tuân
thủ, thường xuyên thực hiện báo cáo, ghi chép tiến độ và những kết quả đạt

được. Cũng theo cách thức như vậy nhưng các nhóm không chính thức làm việc
theo quy trình ít chặt chẽ hơn. Những ý tưởng và giải pháp giải quyết cho vấn đề
có thể được đưa ra không thường xuyên. Tuy nhiên, điều quan trọng cần lưu ý là
các nhóm phải luôn hướng đến những kết quả, cho dù nhóm đó là chính thức
hay không chính thức. Ví dụ, do đặc thù tính chất của nhóm “nóng” là sự tạm
thời, không thường xuyên, việc thảo luận một đề án không phải là lý do để làm
mất đi nguyên tắc chung của nhóm.
3.1.3. Lợi ích của làm việc nhóm
Lợi ích của nhóm khác với của các tổ làm việc truyền thống. Sau đây là
những lợi ích mà một nhóm hoạt động hiệu quả đem lại:
- Nhóm có thể đưa ra những giải pháp sáng tạo
- Việc ra quyết định theo nhóm xác nhận một cách gián tiếp sự đồng thuận
giữa những người phải thực thi quyết định
- Nhóm có nhân viên với các kỹ năng khác nhau nhằm mục đích bổ sung
những kỹ năng riêng biệt để tháo gỡ các vấn đề nan giải
Phạm Anh Tuấn – Bộ môn Cơ sở kinh tế và quản lý

!
6!
- Nhóm có thể thu thập được nhiều thông tin và học hỏi nhiều kinh nghiệm,
bí quyết hơn nhờ có nhiều thành viên
- Nhóm có thể tạo ra sự giao tiếp và hợp tác tốt hơn trong tổ chức
Nhiều ưu điểm của nhóm xuất phát từ sự phối hợp các kỹ năng và kinh
nghiệm của những thành viên trong nhóm. Bên cạnh đó, nhóm có xu hướng tạo
ra những quy trình giao tiếp mới, cho phép giải quyết vấn đề một cách liên tục.
Hơn nữa, nhiều người thích làm việc theo nhóm bởi nhóm như một động lực
thúc đẩy giúp họ đạt được hiệu suất công việc tối ưu nhất.
Tuy nhiên, làm việc nhóm cũng có một số hạn chế nhất định. Việc xây
dựng nhóm với các thành phần phù hợp về lãnh đạo, nguồn lực và nhân viên…
sẽ mất khá nhiều thời gian, đồng thời việc quản lý những nhóm như thế này cần

phải có những kỹ năng đặc biệt như kỹ năng tổng hợp thông tin, phân tích vấn
đề, hướng dẫn thảo luận, ứng xử, lãnh đạo nhóm. Khác với những công việc
thông thư ờng, các nỗ lực và sự phối hợp của nhóm đòi hỏi phải được theo dõi và
quan tâm liên tục. Ngoài ra, còn có nguy cơ là các thành viên trong nhóm không
thể hợp tác với nhau để hoàn thành mụ c tiêu chung, hoặc sự khác biệt giữa các
cá nhân hay tính tư lợi có thể làm suy yếu các mối liên kết cần thiết để thành
công. Trong một chừng mực nào đó, nhóm là một thử nghiệm mang tính mạo
hiểm và không phải lúc nào cũng có thể nhìn thấy trước sự thành công.
3.2. CÁC NGUYÊN TẮC LÀM VIỆC NHÓM
- Tôn trọng: Các thành viên trong nhóm phải biết lắng nghe ý kiến của
nhau, nó phản ánh sự tôn trọng ý kiến giữa các thành viên trong nhóm. Mỗi
thành viên trong nhóm phải tôn trọng ý kiến của những người khác thể hiện qua
việc động viên, hỗ trợ nhau, nỗ lực biến chúng thành hiện thực.
- Bình đẳng: Mỗi người có quyền đưa ra ý tưởng, các ý tưởng đều có giá
trị như nhau.
- Chia sẻ: Mỗi ngư ời có trách nhiệm chia sẻ ý tưởng với người khác. Các
thành viên đưa ra ý kiến và chia sẻ kinh nghiệm của mình khi gặp các tình
Phạm Anh Tuấn – Bộ môn Cơ sở kinh tế và quản lý

!
7!
huống tương tự trước đó. Trong nhóm đang thảo luận, người nào càng chia sẻ
được nhiều kinh nghiệm quý giá của mình, hoặc đưa ra các ý kiến sáng suốt cho
nhóm, thì sẽ càng nhận được sự yêu mến và vị nể của các thành viên còn lại. Và
một khi, mỗi thành viên trong nhóm đều nhận thức được tầm quan trọng của
việc chia sẻ, không khí làm việc của nhóm sẽ cởi mở và tích cực hơn.
- Trợ giúp: Nếu một thành viên gặp khó khăn thì cả nhóm cùng hỗ trợ
(vật chất, tinh thần). Các thành viên phải biết giúp đỡ nhau vì trong một nhóm,
có người sẽ mạnh lĩnh vực này, nhưng người khác lại mạnh lĩnh vực khác. Và
nhiều khi, vấn đề mà nhóm đang phải giải quyết cần kiến thức ở nhiều lĩnh vực,

mức độ và đòi hỏi các kỹ năng khác nhau. "Một cây làm chẳng nên non, ba cây
chụm lại nên hòn núi cao". Đây là kỹ năng mà mỗi người cần rèn luyện để sẵn
sàng đóng góp vào thành quả chung của nhóm.
- Chung sức: Đó chính là tinh thần đoàn kết, vượt qua khó khăn của các
thành viên trong nhóm. Mỗi thành viên phải đóng góp trí lực cùng nhau thực
hiện kế hoạch đã đề ra. Có nghĩa là, cả nhóm cần phải hiểu rõ mục đích của
nhóm cần đạt được là gì, và có cùng chung khao khát hoàn thành nó. "Hãy
tưởng tượng, chúng ta đang cùng ở trên một con thuyền, tất cả đều phải cùng
chèo để đưa con thuyền về đến đích!".
3.3. CÁC YẾU TỐ CẦN THIẾT ĐỂ XÂY DỰNG NHÓM LÀM VIỆC
HIỆU QUẢ
3.3.1. Năng lực
Để thành công, nhóm phải tập trung toàn bộ năng lực, kiến thức, kinh
nghiệm và bí quyết chuyên môn cần thiết để thực hiện công việc. Bất kỳ sự yếu
kém hay thiếu hụt về năng lực nào cũng đều ảnh hưởng tiêu cực đến mục tiêu
của nhóm. Trong những trường hợp này, nhóm phải bù đắp các điểm còn yếu
hay còn thiếu, hoặc tuyển thêm người có các kỹ năng mà nhóm đang cần – điều
mà các nhóm thành công sẽ làm để có thể tiến lên phía trước.
Phạm Anh Tuấn – Bộ môn Cơ sở kinh tế và quản lý

!
8!
Một số công ty đã phạm sai lầm khi sắp xếp thành viên của nhóm dựa trên
chức vụ hay đ ịa vị trong tổ chức. Có người đề xuất rằng: “Anh sẽ làm cho Hoa
giận dữ (hay ghen tỵ) nếu không đưa cô ta vào nhóm anh đấy”, hoặc “Minh là
giám đốc bán hàng toàn quốc, vì vậy nhớ đưa anh ta vào nhom nhé”. Đáng tiếc
là cả cảm giác lo lắng về Hoa lẫn chứ c danh của Minh đều không phải là lý do
để kết nạp họ vào nhóm. Nếu bạn là trưởng nhóm, nhiệm vụ của bạn là đạt được
một mục tiêu cụ thể, chẳng hạn như thiết kế dòng sản phẩm mới trong vòng 1
năm, hoặc giảm chi phí sản xuất khoảng 1 tỷ VNĐ mỗi năm. Thái độ của Hoa

không phải là yếu tố chính mà bạn nên cân nhắc. Tương tự như vậy, Minh có thể
đóng góp cho nhóm những năng lực về tổ chức và kỹ thuật, nhưng nếu nhiệm vụ
của Minh trong vai trò giám đốc bán hàng toàn quốc chiếm mất phần lớn thời
gian của anh ta, thì những năng lực ấy sẽ không làm cho nhóm của bạn tiến bộ
nhiều lắm. Do đó, bạn phải cần đến các cá nhân có thể và sẽ mang lại nhưng
năng lực quan trọng đối với hoạt động của nhóm.
Trên thực tế, lời khuyên này có thể được thay đổi một cách linh hoạt tùy
theo tình hình cụ thể của tổ chức. Ví dụ, khi Hoa ở vào vị thế cản trở quy trình
của nhóm thì việc chọn cô vào nhóm có thể khiến cô đồng thuận với mục tiêu
của nhóm, nhờ đó vô hiệu hóa sự cản trở của cô đối với nhóm.
3.3.2. Một mục tiêu chung rõ ràng và có định mức về hiệu suất hoạ t đ ộ ng
Bạn đã bao giờ tham gia vào một nhóm không có ý tưởng rõ ràng về mục
đích làm việc chưa? Nếu có, chắc bạn sẽ hiểu tại sao các nhóm như thế lại hiếm
khi thành công. Làm sao có thể thành công khi các thành viên trong nhóm không
được truyền đạt một mục tiêu chung rõ ràng. Mọi việc thậm chí còn tồi tệ hơn
khi các nhà điều hành hay nhà tài trợ không chắc chắn về những gì họ muốn
thực hiện.
Một cách để kiểm tra tính chất rõ ràng của mục tiêu chung là làm bài kiểm
tra “Lời nói trong thang máy”. Hãy chọn một thành viên trong nhóm và nêu câu
hỏi sau: “Nếu bạn đi thang máy từ tầng một đến tầng hai với giám đốc điều hành
của chúng ta và ông ấy hỏi nhóm bạn đ ang làm gì, bạn sẽ nói sao?”. Tất cả thành
Phạm Anh Tuấn – Bộ môn Cơ sở kinh tế và quản lý

!
9!
viên trong nhóm cần giải thích một cách ngắn gọn và rõ ràng về mục tiêu của
nhóm cho giám đốc điều hành hay cho bất kỳ một người nào. Dưới đây là hai
câu trả lời được xem là đạt yêu cầu:
- “Chúng tôi đang thiết kế lại website với ba mục tiêu: hỗ trợ từng nhóm
sản phẩm khác nhau, khả năng xử lý nhanh hơn, ít tốn kém hơn và tăng

cường thông tin cho khách hàng”.
- “Nhóm chúng tôi đang sắp xếp lại toàn bộ quy trình dịch vụ khách hàng.
Nếu chúng tôi thành công, 95% cuộc điện thoại khách hàng gọi đến sẽ chỉ
do một đại diện dịch vụ xử lý, và 80% các cuộc gọi sẽ được giải quyết
trong vòng ba phút.”
Mọi người trong nhóm bạn có thể phác họa mục tiêu của nhóm một cách
đơn giản và rõ ràng như thế không? Việc truyền đạt mục tiêu của mọi người có
thống nhất với nhau không? Nếu bạn trả lời “không” cho một trong hai câu hỏi,
nghĩa là nhóm bạn đang có vấn đề gì đó cần phải giải quyết. Mục tiêu của nhóm
nhìn chung sẽ được cấp quản lý giao cho nhóm. Cấp quản lý này nhìn thấy vấn
đề hay cơ hội và muốn nhóm giải quyết những điều đó. Mô hình lý tưởng nhất là
cấp quản lý sẽ xác định mục đích chung cho nhóm, còn biện pháp tiến hành cụ
thể sẽ giao lại cho nhóm tự quyết định. Tuy nhiên, các thành viên trong nhóm
phải chia sẻ mọi thông tin và sự hiểu biết về mục tiêu chung đó, nếu không, họ
có thể lạc vài các đường hướng khác nhau, làm tiêu hao cả thời gian lẫn nguồn
lực, gây nên tình trạng mâu thuẫn và tranh cãi.
Sau khi mục tiêu chung đã được thông suốt và thấu hiểu, các thành viên
trong nhóm sẽ phối hợp với cấp quản lý để làm rõ mụ c tiêu đó theo các định
mức về hiệu suất hoạt động. Trong ví dụ về việc sắp xếp lại quy trình dịch vụ
khách hàng ở trên, nhóm đã định rõ mục tiêu là: “95% cuộc điện thoại khách
hàng gọi đến sẽ chỉ do một đại diện dịch vụ xử lý, và 80% các cuộc gọi sẽ được
giải quyết trong vòng ba phút”. Những định mức như thế này không chỉ làm rõ
hơn mục tiêu của nhóm, mà còn tạo cơ sở đánh giá quy trình hoàn tất mục tiêu.
Ví dụ, nhóm này có thể lập các điểm mốc giữa kỳ như sau:
Phạm Anh Tuấn – Bộ môn Cơ sở kinh tế và quản lý

!
10!
- Trong vòng 6 tháng, 50% cuộc gọi đến của khách hàng sẽ được một đại
diện dịch vụ duy nhất giải quyết.

- Trong vòng 9 tháng, 75% cuộc gọi đến của khách hàng sẽ được một đại
diện dịch vụ duy nhất giải quyết.
- Trong vòng 12 tháng, 95% cuộc gọi đến của khách hàng sẽ được một đại
diện dịch vụ duy nhất giải quyết.
Nếu không có định mức về hiệu suất hoạt động, nhóm sẽ không thể xác
định được liệu các phương pháp họ đang thực hiện có đưa họ đến thành công
hay không.
3.3.3. Hết mình vì mụ c tiêu chung
Sự hiểu biết về mục tiêu chung là yêu cầu hết sức quan trọng, nhưng một
nhóm thực sự hiệu quả còn đòi hỏi nhiều hơn thế. Các thành viên trong nhóm
phải tận tâm với mục tiêu đó. Có sự khác biệt lớn giữa sự hiểu biết và thái độ tận
tâm. Sự hiểu biết đảm bảo rằng mọi người nắm vững định hướng công việc, còn
thái độ tận tâm là một phẩm chất thuộc về bản năng, thôi thúc mọ i người làm
việc và tiếp tục công việc kể cả khi gặp trở ngại, khó khăn.
Sự tận tâm là hệ quả của một mục đích có ý nghĩa. Mọi người phải thấy
được mục tiêu của nhóm có ý nghĩa quan trọng và xứng đáng với những nỗ lực
bỏ ra. Thiếu một mục đích như thế, một số thành viên sẽ không gắn kết mục tiêu
cá nhân với mục tiêu của nhóm. Họ sẽ không hết lòng với nhóm hay mục tiêu
của nhóm.
Sự tận tâm cũng là hệ quả của tinh thần làm chủ và có trách nhiệm đối với
mục tiêu chung. Hãy xem ví dụ sau:
Một số cá nhân thuộc các bộ phận khác nhau của công ty được tập hợp
lại để giải quyết một vấn đề quan trọng: công ty của họ đang để mất khách hàng
về tay một đối thủ cạnh tranh hiện đang cung cấp dịch vụ tương tự như của họ,
nhưng với giá thấp hơn đáng kể. Mức giá thấp hơn này là kết quả của việc đối
thủ có hiệu suất cung cấp dịch vụ cao hơn. Giải pháp duy nhất là tìm cách cung
Phạm Anh Tuấn – Bộ môn Cơ sở kinh tế và quản lý

!
11!

cấp giá trị lớn hơn cho khách hàng, chẳng hạn như mức giá thấp hơn, dịch vụ
tốt hơn hay kết hợp cả hai giá trị này.
Mọi thành viên trong nhóm đều hiểu được tầm quan trọng của mục tiêu.
Quyền lợi kinh tế của họ cũng như tương lai của đồng nghiệp họ đều phụ thuộc
vào thành công này. Và vì cấp quản lý không bắt buộc các thành viên trong
nhóm phải làm thế nào để đạt được mục tiêu, nên họ có cảm giác được làm chủ
cả về nỗ lực lẫn kết quả, và cùng nhau chịu trách nhiệm cho kết quả đó.
Đó là sự tận tâm. Đừng nhầm lẫn sự tận tâm chung của nhóm với sự hòa
hợp trong tập thể. Việc mọi người thân thiện với nhau không quan trọng bằng
việc họ sẵn sàng kề vai sát cánh để cùng hoàn thành công việc. Mộ t mục tiêu mà
tất cả đều xem là quan trọng sẽ đẩy lùi sự bất hòa trong tập thể.
Bạn có thể nhận ra sự tận tâm chung của nhóm qua những lời lẽ, ngôn từ
mà các thành viên trong nhóm sử dụng. Khi họ dùng từ chúng ta, chúng tôi thay
cho tôi, anh (chị) và họ, có nghĩa là nhóm đang có sự tận tâm chung. Những câu
nói sau đây sẽ thể hiện một tinh thần làm việc theo nhóm:
- “Chúng ta đang tiến triển tốt, nhưng mỗi người trong chúng ta phải đuổi
kịp tốc độ chung.”
- “Chúng ta đang ở đâu so với lịch trình?”
- “Kế hoạch của chúng ta vẫn đang trong giai đ oạn hình thành.”
- “Hãy cho chúng tôi ba tháng và được phép truy cập dữ liệu khách hàng,
chúng tôi sẽ triển khai một kế hoạch khả thi.”
Thái độ tận tâm với mục tiêu chung sẽ dễ xây dựng hơn nếu nhóm của
bạn chỉ có ít thành viên. Quân đội đã nhận ra tầm quan trọng của “sự liên kết
theo nhóm nhỏ” khi khuyến khích cá nhân tận tâm với đơn vị và mục tiêu của
đơn vị. Vì lý do đó, một số chuyên gia cho rằng một nhóm không nên có quá 10
thành viên, và thậm chí càng ít càng tốt nếu trong nhóm hội đủ mọi kỹ năng cần
thiết.
Phạm Anh Tuấn – Bộ môn Cơ sở kinh tế và quản lý

!

12!
Sự tận tâm của các thành viên được nâng cao thông qua những phần
thưởng xứng đáng. Nếu mọi người biết rằng sự thăng tiến, tiền thưởng và các
khoản tăng lương… gắn liền với đóng góp của họ cho thành tựu chung của
nhóm, thì sự tận tâm của họ sẽ tăng lên. Ngược lại, nếu các thành viên nhận thấy
phần lớn tiền thưởng sẽ chảy vào túi cấp trên, thì sự tận tâm của họ cũng không
còn.
3.3.4. Mọi thành viên đều đóng góp và cùng đượ c hưởng lợi
Bạn đã bao giờ tham gia một đội chèo thuyền chưa? Công việc chèo
thuyền không có chỗ cho người lười biếng. Tất cả thành viên trong nhóm đều
phải khua mái chèo của mình với cùng cường độ và tốc độ với những người
khác. Tinh thần và cách thức làm việc của nhóm cũng phải tương tự. Tiến trình
công việc phụ thuộc vào sự đóng góp của mọi người để cùng vươn tới mục tiêu.
Những cá nhân chỉ biết đưa ra quan điểm của mình trong các buổi họp nhưng lại
không chịu thực hiện sẽ khiến công việc trì trệ và làm nản chí các thành viên
trong nhóm. Nếu các thành viên trong nhóm muốn đạt được những giá trị cụ thể,
họ phải hành động thực sự. Điều đó cũng có nghĩa là nhóm không thể chấp nhận
bất cứ cá nhân nào không hành động mà lại được hưởng lợi.
Tuy nhiên, điều đó không đồng nghĩa với việc mọi thành viên phải dành
số thời gian như nhau cho các hoạt động của nhóm. Ví dụ: một giám đốc vẫn có
thể là thành viên bình thường trong nhóm, mặc dù phần lớn thời gian của họ là
để giao phó, phân công, chỉ đạo… nhiệm vụ cho người khác. Đóng góp của vị
giám đốc này có thể là bảo đảm nguồn lực hoặc hỗ trợ nhóm trong phạm vi tổ
chức. Dù một số người có thể không nhìn nhận đóng góp này là công việc thực
sự, thế nhưng nó lại có ý nghĩa quan trọng đối với sự thành công của nhóm.
Trưởng nhóm cũng phải làm việc như mọi thành viên khác, kể cả chia sẻ
những công việc khó khăn. Trưởng nhóm không thể vừa là thành viên trong
nhóm, lại vừa có cách cư xử như một vị “sếp” giao toàn bộ công việc cho người
khác. Vì thế vai trò của người trưởng nhóm vẫn có gì đó chưa rõ ràng: họ vừa
phải giữ trách nhiệm lãnh đạo trong một khoảng thời gian nào đ ó lại vừa phải là

Phạm Anh Tuấn – Bộ môn Cơ sở kinh tế và quản lý

!
13!
thành viên bình thường của nhóm trong thời gian còn lại. Trong số các vai trò
này, vai trò lãnh đạo quan trọng hơn và đây là công việc thực sự của thành viên
này.
Vì mỗi thành viên đều phải đóng góp vào công việc của nhóm, nên mỗi
thành viên cần nhận được lợi ích rõ ràng tương ứng. Những lợi ích này có thể
thể hiện dưới nhiều hình thức: sự động viên tinh thần do làm công việc thú vị và
ý nghĩa, kinh nghiệm học hỏi hữu ích cho nghề nghiệp tương lai, hay tiền
thưởng… Thiếu lợi ích rõ ràng, mọi người sẽ chỉ làm việc một cách cầm chừng.
Những lợi ích được hưởng từ công việc sẽ thu hút sự quan tâm của mọi thành
viên và như thế hiển nhiên nhiệm vụ của nhóm sẽ được ưu tiên hơn.
3.3.5. Môi trường khuyến khích
Nhóm là một tổ chức nhỏ được hình thành trong một môi trường hoạt
động rộng lớn của các phòng ban. Nhóm phụ thuộc vào tổ chức ở một mức độ
nào đó về nguồn lực, thông tin và sự hỗ trợ. Thái độ mà tổ chức biểu lộ (khuyến
khích, bàng quan hay thù địch) với nhóm và mục tiêu của nhóm sẽ tác động trực
tiếp đến hiệu quả làm việc của nhóm. Người xây dựng nhóm cầ n xem xét các
yếu tố môi trường sau đây:
- Sự hỗ trợ của cấp trên. Sự hỗ trợ này vô cùng quan trọng, đảm bảo
nguồn lực và giúp nhóm có thể tuyển chọn đúng người. Sự hỗ trợ của cấp
trên còn ngăn chặn tình trạng các phòng ban và nhà quản lý đầy quyền lực
có xu hướng làm tê liệt các nỗ lực của nhóm vì một lý do nào đó.
- Cơ cấu không nặng về thứ bậc. Nhóm sẽ làm việc hiệu quả và có khả
năng thành công hơn nếu tổ chức không áp đặt một cơ cấu thứ bậc cứ ng
nhắc. Một nhóm khi không nặng nề với các chức danh, thứ bậc sẽ tạo ra
các thói quen có lợi cho công việc của nhóm, cụ thể là sẵn sàng chia sẻ
thông tin, hợp tác khắp tổ chức và trao quyền cho nhân viên. Những thói

quen này thường không có, hoặc rất hiếm thấy, trong các tổ chức mà cấp
Phạm Anh Tuấn – Bộ môn Cơ sở kinh tế và quản lý

!
14!
trên suy nghĩ mọi việc và chỉ đạo những ngườ i khác làm theo. Những tổ
chức như vậy không phù hợp với mô hình làm việc theo nhóm.
- Cơ chế khen thưởng phù hợp. Những công ty còn chưa quen thuộc với
hình thức làm việc theo nhóm cầ n kiểm tra cơ chế khen thưở ng của mình
trước khi thành lập nhóm. Công ty cần phải thiết lậ p sự công bằng trong
việc khen thưởng cho thành công của cá nhân và nhóm. Đây là một trong
những thử thách dễ làm nản chí các nhà tài trợ nhóm.
- Kinh nghiệm làm việc theo nhóm. Nhóm sẽ làm việc hiệu quả hơn khi
công ty và các thành viên có nhiều kinh nghiệm làm việc theo nhóm. Kinh
nghiệm đem lại sự hiểu biết sâu sắc về những điều có thể hữu ích cho việc
thực hiện mục tiêu, cách tố t nhất để tổ chức các nguồn lực xoay quanh
mục tiêu, và cách điều chỉnh nhóm tại những thời điểm khác nhau trong
quá trình hoạt động. Nhiều công ty đã đề ra các phương pháp làm việc
theo nhóm và họ luôn có lý do chính đáng đ ể làm như vậy. Cụ thể là họ
cần phát triển các kỹ năng như lắng nghe, giao tiếp với các đối tượng khác
nhau, phối hợp với người bên ngoài nhóm và chuyên tâm vào nhiệm vụ
chung.
3.3.6. Phù hợp với mục tiêu của tổ chức
Sự phù hợp với mục tiêu của tổ chức là yếu tố cần thiết cuối cùng để
nhóm hoạt động hiệu quả. Yếu tố này liên quan đến sự phối hợp kế hoạch, nỗ
lực và khen thưởng tương ứng với mục tiêu cao nhất củ a tổ chứ c. Khi đó, mọi
người hiểu được cả mục tiêu của tổ chức lẫn mục tiêu của phòng ban hoặc nhóm
của mình. Trong một tổ chức như thế, mọi người sẽ làm việc theo một định
hướng đúng đắn và cơ chế khe thưởng sẽ tạo động lực khuyến khích họ hành
động như vậy.

Nhóm cần phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Thậm chí nhóm không
nên tồn tại nếu nó không phải là mô hình phù hợp nhất giúp tổ chức đạt được
mục tiêu. Điều đó có nghĩa là các mục tiêu củ a nhóm phải phù hợp với các mục
Phạm Anh Tuấn – Bộ môn Cơ sở kinh tế và quản lý

!
15!
tiêu của tổ chức và các thành viên trong nhóm nên có mục tiêu tương ứng với
các mục tiêu chung của tổ chức thông qua nhóm của mình. Nỗ lực của mọi
người cũng nên tương ứng với mục tiêu chung thông qua cơ chế khen thưởng.
Điểm cuối cùng này rất quan trọng và nó chỉ bắt đầu từ cấp trên là nhà tài trợ. Vì
nhà tài trợ có trách nhiệm cao nhất trước thành công của nhóm nên một phần
trong quỹ khen thưởng của nhà tài trợ cần đ ư ợc gắn liền với hiệu suất hoạt động
của nhóm. Tư ơng tự, trưởng nhóm và các thành viên trong nhóm nên thấy được
rằng phần thưởng của họ sẽ chịu ảnh hưởng trực tiếp từ kết quả làm việc của
nhóm. Hình 3.3 minh họa sự phù hợp về các cấp độ công việc, mục tiêu và phần
thưởng.
Sự phù hợp của nhóm với mục tiêu của tổ chức sẽ giúp mọi người cùng đi
theo một hướng và là hướng khả thi nhất.










Hình 3.3 - Sự phù hợp của nhóm đố i vớ i mục tiêu của tổ chứ c

3.4. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN NHÓM
Các nhà quản lý xác định bốn giai đoạn nổi bật của quá trình phát triển
nhóm là: Hình thành, Hỗn loạn, Định hình, Hoạt động.
Phần thưởng
Các mục tiêu của thành viên
Các mục tiêu của nhóm
Các mục
tiêu chính
của tổ chức
Phạm Anh Tuấn – Bộ môn Cơ sở kinh tế và quản lý

!
16!
Đầu tiên chúng ta sẽ phân tích từng giai đoạn để xem những gì xảy ra ở
mỗi giai đoạn, cũng như những gì mà người lãnh đạo nên làm để dẫn dắt nhóm
đi qua từng giai đoạn.
3.4.1. Hình thành
Giai đoạn hình thành một nhóm là giai đoạn thăm dò và không ổn định.
Vấn đề quan trọng trong giai đoạn này là người lãnh đạo phải thực hiện vai trò
lãnh đạo của mình thật tốt, đề ra các mục tiêu cụ thể và hư ớng dẫn chu đáo.
3.4.1.1. Lựa chọn thành viên
Việc chọn lựa các thành viên trong nhóm rõ ràng là phải dựa trên việc
những khả năng và phẩm chất của các thành viên có thể đáp ứng được yêu cầu
của nhiệm vụ hay không.
Tất nhiên tiêu chuẩn đầu tiên là người ấy phải có những kỹ năng chuyên
môn cần thiết để giúp cho nhóm đạt được mục tiêu đã xác định. Chẳng hạn khi
mục tiêu đề ra là xây dựng một khu nhà xưởng mới cho công ty, bạn sẽ phải
chọn lựa người đã từng làm việc ở các bộ phận xây dựng cơ bản (phụ trách thiết
kế và điều hành thi công), bộ phận hành chính (phụ trách về các thủ tục, hồ sơ),
bộ phận an toàn và môi trường, bộ phận kinh doanh (để phụ trách khâu mua sắm

vật tư), và có thể một vài nhân viên từ bộ phận tài chính kế toán để giúp nhóm
theo dõi các chi phí và tình hình sử dụng vốn trong suốt dự án.
Mức độ phức tạp của công việc sẽ quyết định kỹ năng chuyên môn đòi
hỏi ở các thành viên trong nhóm, và khối lượng công việc sẽ xác định số lượng
thành viên cần thiết.
Một tiêu chuẩn không kém phần quan trọng là kỹ năng làm việc theo
nhóm của các thành viên.
Kỹ năng làm việc theo nhóm được hình thành từ những hiểu biết về
những ích lợi, đặc điểm, nguyên tắc khi làm việc theo nhóm và sự tôn trọng
những nguyên tắc này. Người có khả năng làm việc theo nhóm luôn hiểu rằng
kết quả cuối cùng phải là sự kế t hợp của những nỗ lực chung của nhóm, chứ
Phạm Anh Tuấn – Bộ môn Cơ sở kinh tế và quản lý

!
17!
không phải là tổng số những thành tích của từng cá nhân. Kết quả là họ sẽ luôn
phối hợp và hỗ trợ các thành viên khác. Họ cũng sẽ tôn trọng sự khác biệt về
tính cách của các thành viên khác, biết cách trao đổi thông tin hiệu quả với
nhóm và thiết lập không khí tin tưởng đoàn kết trong nhóm làm việc. Nếu là
người lãnh đạo nhóm, anh ta còn phải biết những kỹ năng để xây dựng một
nhóm làm việc hiệu quả và phối hợp các nỗ lực của nhóm cùng với các nhóm
làm việc khác trong doanh nghiệp (trong hầu hết các trường hợp), đồng thời
cũng biết cách giải quyết các xung đột giữa các cá nhân trong nhóm và giữa các
nhóm khi cần thiết.
Ngoài những tiêu chuẩn nêu trên, bạn cũng có thể cân nhắc đến các phẩm
chất cá nhân của mỗi thành viên vì điều này sẽ có ích trong nhiều trường hợp.
Những phẩm chất cá nhân có thể kể đến là:
- Khả năng làm việc dưới áp lực công việc;
- Tính linh hoạt và chủ động;
- Sự tự tin có được do kinh nghiệm hay do những thành tích đã đạt được

trong chuyên môn và quản lý;
- Óc khôi hài;
- Tính chính trực;
- Óc sáng tạo;
- Có cái nhìn thực tế về những điểm mạnh và những điểm yếu của mình.
- v.v…
3.4.1.2. Xác lập và phổ biến mục đích và mục tiêu
Như đã đề cập ở phần trên, việc xác lập mục đích và mục tiêu cho nhóm
luôn phải là công việc được thực hiện trước tiên và điều này sẽ quyết định việc
lựa chọn các thành viên trong nhóm.
Phạm Anh Tuấn – Bộ môn Cơ sở kinh tế và quản lý

!
18!
Nguyên tắc cơ bản để có thể lãnh đạo thành công một nhóm là người
trưởng nhóm phải hiểu rõ và phải truyền đạt đượ c cho cả nhóm về các mục đ ích
và mục tiêu của nhóm.
Trước khi thực hiện bất kỳ công việc gì, bạn phải hiểu rõ những gì mà bạn
đang cố gắng đạt được. Nếu không thì cơ may hoàn tất công việc rất thấp. Bạn
cũng không thể hy vọng phát triển nhóm thành một nhóm lớn hơn nếu như bạn
không hiểu rõ những gì bạn muốn nhóm làm.
Một khi mục đích và mục tiêu chung đã rõ ràng, người lãnh đạo nhóm
phải phổ biến cho tất cả các thành viên trong nhóm. Những mục đích và mục
tiêu này cần đư ợc nhắc nhở cho cả nhóm theo định kỳ, bằng nhiều cách thức
khác nhau: bằng lời nói hay bằng các áp phích (chẳng hạn như “Chất lượng là
trên hết!”), và cách tốt nhất là đưa ra một ví dụ cụ thể.
Khi mục tiêu và mục đích chung đã được xác lập, cần định ra mục tiêu
công việc cho mỗi cá nhân.
Lý tưởng nhất là các mục tiêu công việc phải theo tiêu chí SMART.
Cụ thể

Có thể đo lường được
Được nhất trí
Khả thi
Có thời hạn xác định
(Specific)
(Measurable)
(Agreed)
(Realistic)
(Time constrained)
- Cụ thể
Nhiều người “thất bại” trong công việc mà họ đang nỗ lực làm, hoặc làm
việc không đạt yêu cầu, đơn giản bởi họ không biết rõ công ty muốn gì ở họ.
Xác định mục tiêu không cụ thể sẽ dẫn đến tình trạng công việc bị trì hoãn mà
không có lý do xác đáng. Khi không nắm rõ mục tiêu, người ta thường có
khuynh hướng thực hiện những công việc không cần thiết.
- Đánh giá được
Phạm Anh Tuấn – Bộ môn Cơ sở kinh tế và quản lý

!
19!
Nếu có thể, mục tiêu nên được xác định sao cho có thể đánh giá được kết
quả thực hiện.
Đối với một số công việc và một vài ngành công nghiệp, ta dễ dàng xác
định mục tiêu để có thể đánh giá được: chẳng hạn mục tiêu sản xuất của một
nhóm thợ cơ khí có thể được đánh giá qua “số lượng vỏ máy sản xuất trong một
ngày”. Nhưng bạn hãy nghĩ xem bạn làm thế nào để đánh giá được những tiêu
chí mang tính chất định tính như “sự ngăn nắp” hoặc “sự ích lợi” hay “sự bố trí
trong văn phòng đã được cải thiện”. Điểm mấu chốt là phải xác đ ịnh các tiêu chí
đánh giá và những tiêu chí này được cả nhóm tán thành. Ví dụ bạn có thể miêu
tả đượ c một khu vực làm việc gọn gàng ngăn nắp sẽ như thế nào, hoặc giải thích

những khó khăn mà một nhân viên phải trải qua để làm vừa lòng khách hàng.
Nói chung, mục tiêu định lượng bao giờ cũng dễ đánh giá hơn mục tiêu định
tính.
- Được nhất trí
Một khi đã nhất trí với mục tiêu đề ra, cá nhân sẽ có động lực để hoàn
thành. Áp đặt các mục tiêu mà không có sự tham khảo ý kiến có thể dẫn đến sự
cáu gắt, bực tức hoặc tệ hơn nữa (có thể sẽ có những phàn nàn như: “Ông ta xem
chúng ta là gì chứ? người máy à?”).
Không phải lúc nào người lãnh đạo nhóm cũng dễ dàng thống nhất mục
tiêu công việc với các cá nhân, nhất là khi mục tiêu chung của nhóm và của
doanh nghiệp đề ra quá cao. Bạn cần nhớ là “việc thương lượng” các mục tiêu
công việc với cấp dưới đòi hỏi sự khéo léo, tế nhị và khả năng giao tiếp. Một
người lãnh đạo có mối quan hệ tốt với các thành viên trong nhóm sẽ ít gặp khó
khăn trong việc thống nhất những việc cần phải làm. Việc thống nhất các mục
tiêu sẽ khó đạt được nếu các thành viên trong nhóm không tin tưởng lẫn nhau và
không tự tin.
Phạm Anh Tuấn – Bộ môn Cơ sở kinh tế và quản lý

!
20!
Cũng cần phải nói rằng, có một số người lãnh đạo yêu cầu nhân viên của
mình tự xác định các mục tiêu công việc. Bạn có đủ dũng cảm để làm điều này
không?
- Khả thi
Tất nhiên sẽ là vô nghĩa nếu đưa ra những mục tiêu không thể nào thực
hiện được. Đề ra mục tiêu nằm ngoài khả năng sẽ dẫn đến thất bại và giảm sút
tinh thần.
Thông thường, người ta sẽ phát huy hết khả năng của mình khi phải đối
phó với thử thách. Bạn sẽ cảm thấy cuộc sống quá dễ dàng và thoải mái khi bạn
chẳng phải làm hết khả năng mà vẫn được trả công. Tuy nhiên bạn sẽ không có

được sự mãn nguyện trong công việc. Một nhóm làm việc xuất sắc và vui vẻ
nhất khi tất cả các thành viên đều cố gắng để đạt và vượt mục tiêu.
Dĩ nhiên người lãnh đạo cần phải có kỹ năng để cân bằng hai điều trên.
Một người lãnh đạo giỏi là người biết được điều gì có thể và điều gì không thể
làm được.
- Có thời hạn xác định
Những mục tiêu sản xuất đều có thời hạn xác định, được tính bằng giờ,
ngày, tuần, hay tháng. Hầu hết các mục tiêu khác cũng nên được xác định thời
hạn như vậy bởi việc hoàn thành một mục tiêu cụ thể trong một thời hạn xác
định sẽ có ý nghĩa hơn.
Phải công nhận một điều là trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng tồn tại
mục tiêu không có thời hạn xác định: chẳng hạn như những mục tiêu chung mà
chúng ta vừa đề cập ở trên thường không bị hạn chế về thời gian, có thể là do
bản chất của chúng. Tuy nhiên, xác định thời gian cho các mục tiêu cụ thể là
điều hữu ích và nên làm. Việc này có thể thực hiện khá đơn giản bằng cách định
kỳ đánh giá những thành quả đạt được, và đưa ra những câu hỏi như:
“Các mục tiêu đã được hoàn thành ở mức độ như thế nào trong thời gian
qua?”
Phạm Anh Tuấn – Bộ môn Cơ sở kinh tế và quản lý

!
21!
“Liệu rằng chúng ta cần phải hoàn thành công việc này hay công việc kia
trong thời gian tới?”
3.4.1.3. Thiết lập các kênh truyền đạt thông tin hiệu quả
Ở giai đoạn hình thành nhóm, người lãnh đạo phải luôn quan tâm đến việc
cần thiết phải có các hình thức truyền đạt thông tin hiệu quả. Trong suốt giai
đoạn này rất có thể bạn phải giải quyết những vấn đề về thông tin đã tồn tại từ
trước.
Việc truyền đạt thông tin giữa các cá nhân trong nhóm, giữa người lãnh

đạo và nhóm, và giữa nhóm với các nhóm hoặc bộ phận khác trong doanh
nghiệp có thể gặp những khó khăn như:
- Tiếng ồn tại nơi làm việc;
- Làm việc ngoài trời;
- Không có các phương tiện thông tin liên lạc cần thiết;
- Các thành viên trong nhóm hoặc các nhóm làm việc cách xa nhau (về mặt
địa lý);
- Sử dụng các thuật ngữ hoặc các từ chuyên môn, tiếng lóng ít người hiểu;
- Các thành viên còn hạn chế về khả năng sử dụng ngoại ngữ;
- Các thành viên không có khả năng đọc hoặc viết;
- Các thành viên hay nhóm không muốn trao đổi hay phản hồi thông tin với
những thành viên hay nhóm khác do những vấn đề cá nhân hay do ảnh
hưởng của môi trường làm việc;
- Quá nhiều cấp quản lý trong cơ cấu tổ chức khiến thông tin bị sai lệch;
- Các rào cản tâm lý;
- Kinh nghiệm, cách hiểu vấn đề và khả năng ghi nhớ thông tin của mỗi
người khác nhau;
Phạm Anh Tuấn – Bộ môn Cơ sở kinh tế và quản lý

!
22!
Các rào cản về tổ chức cũng có thể tồn tại, ví dụ như hai nhóm không bao
giờ có cơ hội trao đổi với nhau, hoặc người quản lý quá bận không thể dành thời
gian để trao đổi những vấn đề không quan trọng hoặc khẩn cấp.
Ngoài ra còn những rào cản về tâm lý: người lãnh đạo khó gần có thể là
một rào cản lớn trong việc trao đổi thông tin; và mặc cảm về khác biệt chức vụ
cũng có thể khiến cấp dưới ngại trao đổi với người lãnh đạo về những khó khăn,
vì làm như vậy có thể bị xem là “thiếu năng lực”.
Bạn cũng có thể đề cập đến một số rào cản khác: mộ t người nào đó không
chuyển lại một tin nhắn, hoặc chuyển một tin nhắn sai nội dung (vô tình hay cố

ý); các giả thiết sai về sự nhận thức của người khác (“Anh không biết à? Tôi cho
là mọi người đã biết rồi”); không được hướng dẫn sử dụng một số máy móc thiết
bị chẳng hạn, cũng có thể làm cho người khác không thể truy cập dữ liệu lưu trữ
trên máy tính.
Chắc hẳn là còn rất nhiều những yếu tố khác mà chúng ta không thể liệt
kê hết ra được.
Một khó khăn khác đối với vấn đề thông tin liên lạc có thể xảy ra khi các
thành viên trong nhóm làm việc độc lập, và tách khỏi những thành viên khác.
Đây là vấn đề thường gặp hiện nay do xu hướng “trao đổi thông tin từ xa” hoặc
“làm việc tại nhà”. Vấn đề này xảy ra khi người ta được làm việc tại nhà và liên
lạc với văn phòng qua các thiết bị viễn thông hiện đại.
Bởi vì việc trao đổi thông tin tốt có vai trò quyết định đối với hiệu quả
hoạt động của nhóm, cho nên người lãnh đạo nhóm cần hết sức cố gắng để giải
quyết các khó khăn về trao đổi thông tin ngay khi chúng vừa xảy ra.
3.4.1.4. Khuyến khích sự tham gia của các thành viên
Ngay từ giai đoạn đầu, người lãnh đạo cần phải khuyến khích sự đoàn kết
giữa các thành viên trong nhóm và đề cao ý thức về mục đích và nét đặc trưng
của nhóm. Đoàn kết thể hiện sự thống nhất giữa các thành viên trong nhóm. Một
nhóm mạnh nhất bao giờ cũng là nhóm có tinh thần đoàn kết cao nhất. Để đạt
Phạm Anh Tuấn – Bộ môn Cơ sở kinh tế và quản lý

!
23!
được sự thống nhất cao trong nhóm, cách tốt nhất là khuyến khích sự tham gia
của các thành viên trong việc:
- Lập kế hoạch;
- Tổ chức công việc;
- Đánh giá công việc.
Bạn có thể làm rất nhiều điều, chẳng hạn như:
- Tham khảo ý kiến của các thành viên trong nhóm. Điều này cho thấy bạn

coi trọng quan điểm của họ về những gì sẽ được thực hiện.
- Tham khảo kiến thức chuyên môn và những góp ý từ các thành viên, bởi
vì một cá nhân không thể nắm hết mọi khía cạnh của vấn đề. Thông
thường các thành viên của nhóm sẽ có kinh nghiệm và có kiến thức tốt
hơn bạn, đặc biệt trong lĩnh vực chuyên môn của họ.
- Cho phép họ được tham gia vào quá trình ra quyết định. Điều này sẽ giúp
họ cảm thấy được tham gia nhiều hơn ngay cả khi vấn đề không quan
trọng hoặc không thể giải quyết đ ư ợc.
3.4.1.5. Khuyến khích xây dựng nét đ ặ c trư ng của nhóm
Bạn hãy thử nghĩ xem làm thế nào để những người khác có thể nhận biết
ra nhóm của bạn? Để làm được điều này, nhóm của bạn cần phải có những đặc
điểm riêng, hay nói cách khác là những nét đặc trưng để phân biệt với các nhóm
khác. Thông thường các nhóm được phân biệt với nhau bởi tên gọi, thậm chí bởi
biểu tượng, bài hát riêng cho mình. Tuy nhiên những đặc điểm này chỉ phản ánh
được vẻ bề ngoài. Điều quan trọng hơn là nhóm nên xác lập một nét đặc trưng
để tạo tinh thần làm việc tốt hơn cho các thành viên của mình. Những nhóm làm
việc như vậy thường hoạt động có hiệu quả cao, có tinh thần đồng đội tương trợ
cao khi gặp khó khăn và cùng chia sẻ những thành công trong công việc.
Bạn sẽ làm thế nào để khuyến khích các thành viên trong nhóm xây dựng
nét đặc trưng của nhóm? Với tư cách là người lãnh đạo nhóm, bạn sẽ làm gì để
Phạm Anh Tuấn – Bộ môn Cơ sở kinh tế và quản lý

!
24!
gây dựng mối quan hệ đồng nghiệp và tạo cho các thành viên có cảm giác rằng
mình là thành viên của một tập thể? Việc mà bạn cần phải làm là tác động đến
suy nghĩ của mỗi thành viên để tất cả đều nghĩ rằng họ là mộ t phần rất quan
trọng của nhóm.
- Cách dùng từ cũng rất quan trọng: khi nói với các thành viên trong nhóm,
bạn hãy dùng từ “chúng ta” thay vì “tôi”.

- Bạn cũng cần khuyến khích mọi người chia sẻ những mẩu chuyện vui, ý
kiến, quan điểm, những khó khăn và thành công…
- Bạn cũng nên xem xét đến việc tạo cơ hội tổ chức các hoạt động ngoài
công việc nhằm tăng cường mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm,
nhưng bạn cũng cần lưu ý không được xâm phạm vào những khoảng thời
gian mà mọi người có thể dành cho gia đình, cho cá nhân họ.
- Đặt tên cho nhóm và có một địa điểm riêng cho nhóm cũng quan trọng
đối với việc xây dựng nét đặc trưng của nhóm.
3.4.2. Hỗn loạn
Trong quá trình phát triển nhóm, sẽ có một giai đoạn bùng nổ những mâu
thuẫn giữ a các thành viên trong nhóm. Đây là giai đoạn hỗn loạn. Mâu thuẫn
chủ yếu là do một số thành viên cảm thấy bất ổn khi họ cố gắng “khẳng định
mình”.
Đây cũng là giai đoạn tìm hiểu và khám phá.
Khi mới gia nhập vào một nhóm, để khẳng định mình, mỗi thành viên
thường muốn:
- Xác định vị trí của họ trong nhóm;
- Gây dựng quan hệ với những thành viên khác trong nhóm;
- Học hỏi cách ứng xử;
- Biết phạm vi và mức độ phức tạp của công việc;
Phạm Anh Tuấn – Bộ môn Cơ sở kinh tế và quản lý

!
25!
- Nhận được những thông tin và các nguồn lực cần có;
- Tìm ra cách thức tốt nhất để thực hiện công việc;
- Tạo dựng mối quan hệ với người lãnh đạo.
3.4.3. Định hình
Một quy tắc có thể được định nghĩa như là một chuẩn mực về cư xử được
xây dựng dựa trên những gì mà tất cả mọi thành viên trong nhóm nhận thấy rằng

có thể chấp nhận và thích hợp.
Giai đoạn định hình là quãng thời gian mà mọi thành viên bắt đầu làm
việc với nhau và cư xử như một nhóm làm việc chung. Các chuẩn mực được xây
dựng dựa trên:
- Cách thức tiếp cận công việc;
- Cách ứng xử xã hội;
- Vai trò của mỗi thành viên trong nhóm.
Giai đoạn này hoàn tất khi các thành viên đã tin tưởng vào nhóm và mỗi
người đều đóng góp công sức cho nhóm. Sự tin tưởng được thể hiện qua việc:
- Sẵn sàng lắng nghe ý kiến của người xung quanh;
- Tự hào về nhóm;
- Đoàn kết và chia sẻ;
- Hỗ trợ lẫn nhau;
- Sẵn sàng lao vào công việc.
Khi các quy tắc của nhóm đã được xác lập, một nguy cơ có thể xảy ra là
các quy tắc này không phù hợp với mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp.
Người lãnh đạo cần phải lưu ý vấn đề này và làm mọi cách để:
- Khích lệ việc phát triển các quy tắc tích cực;