Thực trạng tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH thang máy Atvin

TÓM LƯỢC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Ngọc Ánh
Giáo viên hướng dẫn: ThS. Trịnh Minh Đức
1. Mục tiêu của đề tài: nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH
thang máy Atvin.
2. Nội dung chính: Làm rõ một số lý thuyết cơ bản về tuyển dụng nhân lực nhằm
tạo cơ sở khoa học cho việc phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực của Cơng ty
TNHH thang máy Atvin. Phân tích, đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công
ty TNHH thang máy Atvin nhằm tìm ra những thành cơng và hạn chế, nguyên nhân.
Từ đó, đưa ra đề xuất kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực tại
Công ty TNHH thang máy Atvin.
3. Kết quả đạt được: Về mặt lý luận, đề tài đã làm rõ những khái niệm cơ bản về
tuyển dụng nhân lực, tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp và
những nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực.
Về mặt nội dung, dựa trên phiếu điều tra chúng tôi xác định được mức độ hài
lòng của nhân viên đối với công tác tuyển dụng nhân lực của DN. Kết hợp phân tích
dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, chúng tơi rút ra được những kết luận đánh giá về công tác
tuyển dụng và hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân lực mà cơng ty đang gặp phải.
Bên cạnh đó, đề tài đề cập tới phương hướng hoạt động của cơng ty trong thời
gian tới và quan điểm hồn thiện tuyển dụng nhân lực. Từ đó, chúng tơi đưa ra một số
đề xuất và kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH
thang máy Atvin.
Tơi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cơ để hồn thiện tốt
hơn bài khóa luận của mình!

1

1


LỜI CẢM ƠN

Để hồn thành bài khóa luận này tơi đã nhận được sự giúp đỡ và góp ý nhiệt tình
của q thầy cơ trường Đại học Thương Mại cùng Ban lãnh đạo Công ty TNHH thang
máy Atvin – đơn vị tiếp nhận chúng tôi thực tập.
Trước hết, tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Thạc sỹ Trịnh Minh Đức – Giảng
viên Khoa Quản trị nhân lực - Trường Đại học Thương Mại đã dành rất nhiều thời gian
và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hồn thành bài khóa luận này với kết
quả tốt nhất.
Nhân đây, tôi cũng xin chân thành cảm ơn quý anh, chị Phịng Nhân sự cùng
Ban lãnh đạo Cơng ty TNHH thang máy Atvin đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ để tơi hồn
thành tốt nhiệm vụ được giao trong q trình thực tập.
Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng hồn thiện bài khóa luận bằng tất cả sự nhiệt
tình, tâm huyết và năng lực của mình nhưng những thiếu sót là khơng thể tránh khỏi,
tơi rất mong nhận được sự góp ý, tư vấn của q thầy cơ và các bạn !

Hà Nội, ngày tháng năm 2021
Sinh viên

Phạm Thị Ngọc Ánh

2

2


MỤC LỤC

3

3

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
DANH MỤC BẢNG

4

4


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DN
TD
NL
TDNL
TNHH
HCNS
SL
SP
TL
NLĐ

5

Doanh nghiệp
Tuyển dụng
Nhân lực
Tuyển dụng nhân lực
Trách nhiệm hữu hạn
Hành chính nhân sự

Số lượng
Số phiếu
Tỷ lệ
Người lao động

5


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài

Có rất nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp như nguồn lực tài
chính, máy móc, trang thiết bị kỹ thuật…Tuy nhiên, nguồn lực quan trọng nhất quyết
định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực. Con người
là chủ thể của mọi hoạt động trong doanh nghiệp. Tất cả các hoạt động trong một
doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con người. Do đó, nghiên
cứu về quản trị nhân lực giúp doanh nghiệp tuyển dụng lao động có trình độ cao, bố trí
lao động hợp lý, đánh giá thực hiện công việc khách quan công bằng, xây dựng chế độ
đãi ngộ xứng đáng cho người lao động. Từ đó xây dựng một đội ngũ nhân sự vững
mạnh, trở thành một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng
vững và phát triển trên thị trường. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng biết
tìm kiếm, sử dụng và biết khai thác nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Vì vậy, để nâng
cao hiệu quả hoạt động kinh doanh nói chung và hiệu quả cơng tác quản trị nhân lực
nói riêng, cơng tác tuyển dụng nhân lực phải được đặt lên hàng đầu. Công tác tuyển
dụng trong doanh nghiệp tốt sẽ cho ra đội ngũ cán bộ có chất lượng, có trình độ
chun mơn kĩ thuật cao, đáp ứng được tính chất phức tạp của cơng việc thì mức độ
hồn thành cơng việc nhanh chóng và cho hiệu quả cao.
Cơng ty TNHH thang máy Atvin chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực cung cấp thang
máy. Đội ngũ nhân lực mà công ty cần có vơ cùng đa dạng, bao gồm cả nhóm lao động
phổ thơng và cả nhóm nhân lực chất lượng cao, có chun mơn kỹ thuật nhằm tạo ra các

sản phẩm đáp ứng tốt nhu cầu thị trường. Vì vậy, tuyển dụng nhân lực tại công ty phải phù
hợp với từng nhóm đối tượng, thu hút và đáp ứng tốt nhu cầu nhân lực của công ty về cả
số lượng lẫn chất lượng, giúp công ty kinh doanh phát triển. Về cơ bản công tác tuyển
dụng nhân lực tại công ty đã được thực hiện bài bản và khoa học: đã có bộ máy thực
hiện chun trách, quy trình tuyển dụng đầy đủ và khoa học, kế hoạch tuyển dụng sát
với nhu cầu thực tế của công ty và các tiêu chí rõ ràng, phù hợp với u cầu của từng
cơng việc, vị trí. Tuy nhiên, cơng tác tuyển dụng tại đây còn tồn tại những hạn chế
nhất định như chưa xây dựng được kế hoạch tuyển dụng dài hạn, chưa đa dạng hóa các
nguồn tuyển mộ,... Tiêu biểu như năm 2020, cơng ty có nhu cầu tuyển dụng 25 nhân
viên kỹ thuật nhưng do nguồn tuyển dụng của công ty thường là sinh viên năm cuối
các trường kỹ thuật công nghệ hay trường nghề nên quá trình tuyển dụng thu được 20
hồ sơ sau khi đăng thông báo tuyển dụng nhưng chỉ có 13 hồ sơ phù hợp. Vậy nên việc
hồn thiện cơng tác tuyển dụng được coi là vấn đề cấp thiết tại Công ty TNHH thang
máy Atvin.
2. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những cơng trình năm trước
Tuyển dụng nhân lực là một hoạt động vơ cùng quan trọng và có có ảnh hưởng sâu
sắc đến các hoạt động khác trong quản trị nhân lực. Nó là một trong những vấn đề
được các nhà quản trị quan tâm và chú trọng. Vì vậy, trong những năm qua đã có rất
6


nhiều cơng trình nghiên cứu liên quan đến đề tài này. Trong đó, có thể kể đến các cơng
trình nghiên cứu tiêu biểu như:
Nguyễn Thị Trang (2015) -“Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty
TNHH Thương mại và Dịch vụ Nhật Đức”, khóa luận tốt nghiệp, Đại học dân lập Hải
Phịng. Cơng trình đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực, hiệu
quả sử dụng chi phí tuyển dụng, phân tích thực trạng hiệu quả sử dụng chi phí tuyển
dụng của Cơng ty, đánh giá những ưu điểm và hạn chế, từ đó đề xuất giải pháp nhằm
nâng cao hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng nhân lực của Cơng ty. Nhìn chung cơng
trình được phân tích cụ thể về thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân lực nhưng các số

liệu chưa đủ để phản ánh lên hiệu quả tuyển dụng nên những giải pháp tác giả đề xuất
nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực chưa sát thực tế.
Phạm Thị Thu Thủy (2017) - “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Doanh nghiệp
tư nhân may mặc và vận tải Hoa Việt” - khóa luận tốt nghiệp, Đại học Thương Mại.
Cơng trình phân tích đánh giá quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp nhằm hồn thiện
quy trình tuyển dụng nhân lực. Thực trạng cơng tác tuyển dụng theo quy trình được
phận tích rõ ràng theo từng bước và sau đó đã rút ra ưu điểm, hạn chế. Từ đó, tác giả
đề xuất được một số giải pháp nhằm phát huy ưu điểm và khắc phúc hạn chế. Tuy
nhiên các giải pháp mà tác giả đề xuất chưa thực sự hiệu quả vì mới chỉ tập trung chủ
yếu về đối tượng là lao động phổ thơng cịn đối tượng lao động là đại học, cao đẳng
chưa được đề cập.
Trần Thị Châm (2017) – “Hồn thiện tuyển dụng nhân lực tại Cơng ty cổ phần
Đầu tư thương mại và Phát triển công nghệ FSI” – khóa luận tốt nghiệp, Đại học
Thương Mại. Cơng trình nghiên cứu về thực trạng cơng tác tuyển dụng nhân lực, từ đó
đưa ra những đề xuất nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng cho cơng ty. Tuy đề tài đưa
ra được nhiều số liệu liên quan đến kết quả tuyển dụng: số lượng, cơ cấu nhân sự, số
hồ sơ nhận được sau khi đăng thông báo tuyển dụng, số hồ sơ hợp lệ của nhân viên, tỷ
lệ nhân viên hài lịng về quy trình tuyển dụng nhân lực,… nhưng chưa có những phân
tích cụ thể để đưa ra những đánh giá về thực trạng công ty gặp phải. Giải pháp mà tác
giả đề xuất chỉ mang tính khái quát.
Đỗ Hồng Dung (2017) – “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại chi nhánh công ty
TNHH dịch vụ thương mại Thiên Hồng tại Hà Nội”. Cơng trình phân tích ưu điểm và
hạn chế của công tác tuyển dụng nhân lực nhằm xây dựng các giải pháp hồn thiện
cơng tác tuyển dụng nhân lực tại công ty. Thực trạng tuyển dụng nhân lực của cơng ty
được phân tích cụ thể nhưng tác giả mới chỉ đánh giá được những thành công mà chưa
đánh giá được hết hạn chế, nhất là hạn chế trong tuyển chọn (nội dung thi tuyển,
phỏng vấn còn lan man, đòi hỏi ứng viên phải học thuộc nhiều). Cần có các giải pháp
thay đổi nội dung tuyển chọn nhân lực nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực.
Phạm Thị Nhung (2019) - “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần
Bibo Mart TM” - khóa luận tốt nghiệp, Đại học Thương Mại. Cơng trình phân tích ưu

điểm và hạn chế của cơng tác tuyển dụng nhân lực nhằm xây dựng các giải pháp hoàn
7


thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty. Cơng trình đã nghiên cứu khá đầy đủ
các vấn đề liên quan đến tuyển dụng nhân lực tại công ty nhưng về khía cạnh tuyển mộ
nhân lực cịn ít số liệu, q trình phân tích chưa hiệu quả nên chưa có các giải pháp tốt
để thu hút nhân tài. Nguồn tuyển mộ của công ty chủ yếu là nguồn nội bộ, chưa có sự
đa dạng, phong phú nên chất lượng nhân lực còn kém. Tác giả nên đề xuất nhiều giải
pháp hơn về tuyển mộ nhân lực để hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty.
Như vậy, Tuyển dụng nhân lực khơng cịn là đề tài mới mẻ và đã từng có nhiều
cơng trình nghiên cứu về đề tài này. Nhìn chung, các cơng trình nghiên cứu này đã hệ
thống hóa được những lý luận cơ bản về TDNL, trình bày thực trạng TDNL tại các
cơng ty, đưa ra được những đánh giá về ưu điểm và hạn chế, từ đó đề ra giải pháp
nhằm hồn thiện cơng tác TDNL tại những DN này. Tuy nhiên, đa phần các cơng trình
nghiên cứu đều cịn có những sự thiếu sót nhất định và chưa từng có cơng trình nào
nghiên cứu về Cơng ty TNHH thang máy Atvin. Vì vậy, việc nghiên cứu cơng trình
này rất quan trọng và cấp thiết, có ý nghĩa to lớn cả về mặt lý thuyết lẫn thực tiễn.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu thực trạng, đánh giá ưu điểm và hạn
chế nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thang máy
Atvin.
Để thực hiện mục tiêu đó đề tài thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Thứ nhất là hệ thống hóa cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực trong doanh
nghiệp
- Thứ hai là phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thang
máy Atvin.
- Thứ ba là đánh giá ưu điểm và hạn chế của công tác tuyển dụng nhân lực tại
Công ty TNHH thang máy Atvin.
- Thứ tư là đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực

tại Cơng ty TNHH thang máy Atvin.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu
Tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thang máy Atvin
 Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian:
Tại Công ty TNHH thang máy Atvin có trụ sở chính: Số 8/ Lơ 1/C4 - Khu đơ thị
Nam Trung n - Trung Hịa - Cầu Giấy, thành phố Hà Nội.
- Phạm vi về thời gian:
Các nghiên cứu thực tế từ năm 2018-2020 và đề ra những giải pháp nhằm hồn
thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty trong giai đoạn từ năm 2021 – 2025.
- Phạm vi nội dung:
Cơng trình tập trung nghiên cứu, phân tích ưu điểm và hạn chế của cơng tác
tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thang máy Atvin trên cơ sở tổng quan những
8


lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực. Qua đó đề xuất các giải pháp hồn thiện cơng
tác tuyển dụng nhân lực tại Cơng ty.
5. Kết cấu khóa ln tốt nghiệp
Ngồi phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ,
hình vẽ và danh mục từ viết tắt, khóa luận được kết cấu bao gồm:
Mở Đầu
Chương 1: Khái quát lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thang máy
Atvin
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực tại
Công ty TNHH thang máy Atvin
Kết Luận

9


CHƯƠNG 1: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN
DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản liên quan trực tiếp đến tuyển dụng nhân
lực
1.1.1. Khái niệm tuyển dụng nhân lực
Quản trị nhân lực là lĩnh vực quan trọng của quản trị bởi vì quản trị suy cho cùng
là quản trị con người. Trong đó thì cơng tác tuyển dụng là một trong những công tác đầu
tiên của quản trị nhân lực.
Theo Trần Kim Dung (2006) thì “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu
hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí cịn
trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt những yêu cầu
công việc đặt ra. Tuyển dụng bao gồm 2 quá trình: tuyển mộ và tuyển chọn.”
Theo tác giả Edwin F.Lippo tuyển dụng nhân lực được định nghĩa: “Recruiment
is the process of searching the candidates for employment and stimulating them to apply
for jobs in the organisation”.
Theo Vũ Thùy Dương và Hồng Văn Hải (2010) thì “Tuyển dụng nhân lực là quá
trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh
nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp.”
Cũng theo Mai Thanh Lan (2016), Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, Trường Đại
học Thương mại “Tuyển dụng là một quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực
để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết
nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp”. Đây sẽ là cách tiếp cận của đề tài nghiên
cứu khóa luận này.
Qua khái niệm trên có thể thấy:
Tuyển dụng nhân lực là một quá trình bao gồm hai hoạt động cơ bản là tìm

kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực, còn được gọi là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
Để thực hiện các hoạt động này cần thiết phải xác định mục tiêu tuyển dụng, các biện
pháp thực hiện mục tiêu (xây dựng kế hoạch tuyển dụng) và đánh giá kết quả tuyển
dụng nhân lực.
Tuyển mộ nhân lực, cịn được gọi là tìm kiếm và thu hút ứng viên, được thực
hiện nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng
tuyển để doanh nghiệp lựa chọn. Muốn vậy doanh nghiệp phải xác định đúng nguồn
tuyển mộ và sử dụng các biện pháp nhằm thu hút ứng viên được thực hiện tốt sẽ giúp
tạo tiền đề cho việc lựa chọn nhân lực.
Tuyển chọn nhân lực, còn được gọi là lựa chọn nhân lực, gắn liền với đánh giá
năng lực ứng viên nhằm chọn được ứng viên phù hợp nhất với nhu cầu cần tuyển của
doanh nghiệp. Nếu tuyển mộ dừng lại ở việc tìm kiếm, thu hút để tập trung các ứng
viên thì tuyển chọn là lựa chọn để quyết định xem trong số các ứng viên ai là người
phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp.
10


Quy trình tuyển dụng nhân lực được thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu sử dụng
và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Vì
vậy tuyển dụng nhân lực là hoạt động cần được thực hiện định kỳ theo kế hoạch hoặc
đột xuất khi nhân lực của doanh nghiệp có sự biến động.
1.1.2. Khái niệm tuyển mộ nhân lực
Sau khi xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng nhân lực cả về số lượng, chất
lượng, cơ cấu và thời điểm thì nhiệm vụ tiếp theo của doanh nghiệp là tuyển mộ nhân
lực.
Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân và tác giả Nguyễn Văn Điềm (2012) “Quản trị nhân
lực”, NXB Lao động xã hội: “Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm vafthu hút
những ứng viên có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn ứng
tuyển tại doanh nghiệp”.
Theo Mai Thanh Lan (2016), Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, Trường Đại học

Thương mại : “Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có
một lực lượng ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh
nghiệp lựa chọn”.
Qua những khái niệm trên, em đã lựa chọn sử dụng khái niệm tuyển mộ nhân
lực của tác giả Mai Thanh Lan (2016) “Giáo trình tuyển dụng nhân lực”, NXB Thống
kê, Đại học Thương Mại, và có thể thấy, tuyển mộ nhân lực là một quá trình bao gồm
các hoạt động: Tìm kiếm và thu hút ứng viên. Tìm kiếm gắn liền với việc xác đinh và
lựa chọn các nguồn tuyển mộ phù hợp. Ứng viên có thể đến từ nguồn nội bộ doanh
nghiệp hoặc từ nguồn bên ngoài phụ thuộc nhu cầu cần tuyển cả về số lượng, chất
lượng, cơ cấu và thời điểm. Việc tìm kiếm ứng viên được thực hiện tốt sẽ tạo thuận lợi
cho việc thu hút ứng viên. Thu hút ứng viên là việc sử dụng các biện pháp khác nhau
nhằm lôi cuốn được số lượng lớn những ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng
trong từng giai đoạn cụ thể.
Nếu DN tuyển mộ nhân lực có hiệu quả thì số lượng ứng viên được thu hút sẽ phong
phú cả về số lượng và chất lượng từ đó tăng thêm phương án lựa chọn cho cán bộ tuyển
dụng tuyển được nhân sự phù hợp nhất. Quá trình tuyển mộ ảnh hưởng rất lớn đến đến hiệu
quả của q trình tuyển chọn bởi vì thơng qua tuyển mộ mà ứng viên biết được thông tin
việc làm hoặc tìm kiếm các cơ hội việc làm…Hoặc kết quả của q trình tuyển dụng sẽ
khơng cao nếu số lượng hồ sơ không đạt yêu cầu về số lượng hoặc chất lượng so với nhu
cầu cần tuyển chọn. Ngoài ra cơng tác tuyển mộ cịn ảnh hưởng đến các chức năng khác của
QTNL như đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các
mối quan hệ lao động...
1.1.3. Khái niệm tuyển chọn nhân lực
Sau khi đã sử dụng các cách thức và biện pháp khác nhau để tìm kiếm và thu hút
ứng viên đến với doanh nghiệp, công việc tiệp theo cần làm là tuyển chọn nhân lực.

11


-

-

-

Theo Mai Thanh Lan (2016), Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, Trường Đại học
Thương mại : “Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các
ứng viên nhằm chọn lựa ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp”.
Từ khái niệm trên ta thấy, tuyển chọn nhân lực là một quá trình đánh giá năng lực
của các ứng viên bao gồm các hoạt động: Thu nhận và xử lý hồ sơ, sơ tuyển, trắc
nghiệm kiến thức chuyên môn, trắc nghiệm IQ, EQ, phỏng vấn, thực hành tay nghề,…
Tuyển chọn nhân lực gắn liền với lựa chọn ứng viên phù hợp nhất, đáp ứng tối ưu nhất
nhu cầu tuyển dụng đã xác định.
Tuyển chọn nhân lực đóng vai trị quan trọng đối với hoạt động tuyển mộ nhân
lực và các hoạt động quản trị nhân lực khác như:
Giúp xây dựng hình ảnh và thương hiệu tuyển dụng tốt, tạo thuận lợi cho các lần tuyển
mộ kế tiếp .
Doanh nghiệp sẽ chọn lựa được ứng viên có chất lượng từ đó tạo thuận lợi cho việc
sắp đặt nhân lực mới được tuyển vào các vị trí qua đó khai thác tối đa năng lực của
người lao động .
Thuận lợi cho việc sắp đặt nhân lực mới được tuyển vào các vị trí qua đó khai thác tối
đa năng lực sở trường của người lao động.
Tiết kiệm chi phí đào tạo nhân lực. Đồng thời thông qua các phương pháp tuyển chọn
thông qua hội nhập nhân lực mới, những năng lực tiềm ẩn của nhân lực mới được phát
triển , tạo cơ sở cho quá trình quy hoạch , bồi dưỡng và phát triển nhân lực trong
tương lai.
Người lao động mới được tuyểnsẽ có được định hướng đúng và định hình về cơng việc
tạo cơ sở thuận lợi cho quá trình giao việc và đánh giá cơng việc sau này .
Nhân lực có sự thơng hiểu nhất định về chính sách được áp dụng, tạo thuận lợi khi
triển khai thực hiện các chính sách đãi ngộ.

Phát triển, hồn thiện văn hóa doanh nghiệp.
1.2. Nội dung của tuyển dụng nhân lực
1.2.1. Tuyển mộ nhân lực
Từ khái niệm tuyển mộ nhân lực, tổ chức cần tuyển mộ có hiệu quả, thu hút được
lượng ứng viên phong phú, đa dạng về cả số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở tuyển
chọn được nhân lực phù hợp với vị trí cần tuyển. Để thực hiện tuyển mộ nhân lực có hai
cơng việc chính cần thực hiện: xác định nguồn tuyển mộ; tiếp cận nguồn và thu hút ứng
viên.
 Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực
Xác định nguồn tuyển mộ NL là xác định các địa chỉ cung cấp ứng viên phù hợp
với từng vị trí để xây dựng phương án tuyển mộ phù hợp. Việc xác định nguồn tuyển mộ
nhân lực được tiến hành thông qua các kết quả đã được thiết lập trong kế hoạch tuyển
dụng. Có 2 nguồn tuyển mộ cơ bản mà nhà tuyển dụng có thể cân nhắc sử dụng tùy
thuộc trường hợp cụ thể, đó là nguồn bên trong DN và nguồn bên ngoài DN.
- Nguồn NL bên trong DN: bao gồm những người đang làm việc trong DN đó.
Tuyển mộ đối tượng này tức là thực hiện thuyên chuyển công tác hay thăng chức cho lao
12


động đang làm việc tại tổ chức. Ưu điểm của nguồn này là: NLĐ đã quen với công việc,
môi trường văn hóa, tiết kiệm khấu hao hội nhập; tạo động lực làm việc tốt hơn, tăng sự
gắn bó và lịng trung thành của họ với tổ chức... Nhưng còn nhiều hạn chế về số lượng,
sức sáng tạo của ứng viên; gây xáo trộn về cơ cấu tổ chức của DN; nếu quy trình tuyển
dụng khơng khách quan minh bạch dễ tạo tâm lý tiêu cực cho những ứng viên đã ứng
tuyển nhưng không trúng tuyển trong hợp tác làm việc và đoàn kết nội bộ.
- Nguồn NL bên ngoài DN: là những người mới đến xin việc bao gồm những sinh
viên đã tốt nghiệp Đại học, Cao đẳng, Trung cấp, dạy nghề; những người đang trong
thời gian thất nghiệp hoặc bỏ việc cũ; những người đang làm việc tại tổ chức khác. Ưu
điểm: nguồn phong phú đa dạng, đây là những lao động được trang bị kiến thức tiên
tiến, có hệ thống; họ có cách nhìn mới đối với tổ chức; khả năng thay đổi cách làm cũ

mà không sợ người trong tổ chức phản ứng...Hạn chế lớn nhất là mất nhiều chi phí, thời
gian tuyển dụng hội nhập; lao động mới chưa quen môi trường làm việc khiến năng suất
công việc giảm; cũng như tâm lý thất vọng cho NLĐ cũ khi không được thăng tiến và
một số rủi ro từ các đối thủ cạnh tranh.
Bảng 1.1: Những ưu điểm và nhược điểm mà nguồn bên trong và bên ngoài tác
động tới doanh nghiệp
Nguồn bên trong doanh nghiệp

Nguồn bên ngoài doanh nghiệp

Ưu điểm
Một là, DN sử dụng hiệu quả nhân sự hiện
có. DN có đủ thơng tin để đánh giá ứng
Một là, nguồn ứng viên phong phú, đa
viên.
dạng về cả số lượng và chất lượng.
Hai là, tạo cơ hội thăng tiến cho NLĐ.
Hai là, những NLĐ này thường có cách
Giúp họ có động lực và n tâm làm việc.
nhìn mới hơn về tổ chức được trang bị
Ba là, NLĐ đã am hiểu, nắm rõ các quy
kiến thức tiên tiến và có hệ thống.
định của tổ chức giúp họ nhanh chóng
Ba là, NLĐ có sinh khí mới, có động cơ
thích nghi cơng việc, mơi trường làm việc
làm việc. Vì thế họ làm việc hăng say,
và có trách nhiệm hơn.
sáng tạo và tận tâm trong công việc.
Bốn là, tiết kiệm chi phí, thời gian cho
Bốn là, tránh xảy đến việc xung đột về

doanh nghiệp khi sử dụng nguồn bên
tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn
trong.
của những người cũ. Thay đổi được chất
Năm là, kích thích/động viên các nhân
lượng lao động
viên hiện tại làm việc tích cực, sáng tạo để
đạt hiệu suất cao cũng như họ sẽ ít có khả
năng rời bỏ công ty.
Nhược điểm
Một là, bị hạn chế về số lượng và chất Một là, chiêu mộ bên ngoài quá nhiều sẽ
lượng ứng viên. Nhất trong giai đoạn không khuyến khích hay gây tâm lí thất
cơng ty mở rộng phát triển
vọng cho NLĐ hiện tại vì nó giảm thiểu
13


Hai là, tạo ra hiệu ứng gợn sóng. Vị trí
trống bị được điền khuyết từ bên trong sẽ
lập tức vị trí trống thứ 2 được tạo ra.
Ba là, tạo ra sức ì, sự xơ cứng do thói
quen làm việc với công việc cũ. giảm khả
năng sáng tạo trong công việc

cơ hội thăng tiến của họ trong tổ chức.
Hai là, môi trường làm việc mới gây khó
khăn cho NLĐ mới trong việc hài hòa
các mục tiêu, giao tiếp.
Ba là, tốn chi phí và thời gian cho việc
chiêu mộ

 Căn cứ xác định nguồn tuyển mộ nhân lực

-

-

Việc xác định nguồn tuyển mộ nhân lực được tiến hành thông qua các kết quả
đã được thiết lập trong kế hoạch tuyển dụng với việc xác định phạm vi nguồn có chủ
đích nhà quản trị.
- Căn cứ xác định nguồn tuyển mộ bên trong doanh nghiệp là yêu cầu của vị trí
cần tuyển, mức độ sẵn có của người lao động trong doanh nghiệp đối với vị trí có nhu
cầu, khả năng tìm kiếm ứng viên thay thế, mức độ rủi ro trong tuyển dụng
- Căn cứ xác định nguồn tuyển mộ bên ngoài doanh nghiệp dựa trên yêu cầu
công việc và khả năng cung ứng thị trường bên ngoài. Một doanh nghiệp thu hút lao
động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm đến các yếu tố như thị
trường sức lao động, công việc cần tuyển, vị thế của doanh nghiệp, chính sách nhân sự
của doanh nghiệp và của chính quyền địa phương nơi doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh, khả năng tài chính của doanh nghiệp.
 Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên
Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên là việc sử dụng các phương pháp khác nhau
nhằm tiếp cận được các địa chỉ cung cấp ứng viên và thu hút ứng viên nộp đơn ứng
tuyển tại DN. Mỗi nguồn tuyển mộ khác nhau, nhà tuyển dụng sẽ có cách thức tiếp cận
nguồn khác nhau. Cụ thể:
Tiếp cận thu hút ứng viên đến từ nguồn bên trong: Phương pháp tiếp cận là phương
pháp niêm yết tại chỗ, trên các bảng tin của doanh nghiệp, website của doanh nghiệp
hoặc kênh thơng qua các phịng ban, đơn vị, qua việc gửi email trực tiếp cho các cán
bộ nhân viên trong doanh nghiệp.
Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên từ cơ sở đào tạo: Cơ sở đòa tạo cung cấp ứng viên
đã qua đào tạo trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Nhiều doanh nghiệp phối hợp với các

cơ sở đào tạo để có thể thu hút ứng viên tiềm năng ngay từ khi còn ngồi trên ghế nhà
trường.
- Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên từ các công ty tuyển dụng: Ưu thế của
nguồn này là dịch vụ chuyên nghiệp, nhanh, thuận tiện, các cơng ty tuyển dụng có
ngân hàng ứng viên ở nhiều lĩnh vực ngành nghề khác hau và có chất lượng, đồng thời
doanh nghiệp có thể tìm được những nhân viên cao cấp phù hợp. Tuy nhiên thực tế
cũng cho thấy việc sử dụng nguồn này chi phí thường rất cao, địi hỏi phải có thời
gian, đồng thời dễ bị chính các cơng ty này lấy mất nhân sự cấp cao khi có một nhà
tuyển dụng khác chào với những ưu đãi hấp dẫn hơn.
14


-

-

-

Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên từ sự giới thiệu từ người quen: thông qua đối tác
và nhân viên đang làm việc tại DN. Những nhân viên được giới thiệu thường có động
lực làm việc tốt và có nguyện vọng gắn bó lâu dài với DN do họ đã có sự nhìn nhận về
DN tương đối rõ ràng trước khi quyết định ứng tuyển. Bên cạnh đó thì việc sử dụng sự
giới thiệu trong công tác tuyển dụng cũng giúp DN nhanh chóng xác minh các thơng
tin về ứng viên.
- Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên từ mạng tuyển dụng: Đây được xem là
phương thức hiện đại được các doanh nghiệp sử dụng ngày càng nhiều và có thể áp
dụng trong cơng tác tuyển mộ đối với nhiều vị trí khác nhau. Một số tiêu chí lựa chọn
mạng tuyển dụng để thu hút ứng viên dự định thu hút, chi phí truyền thơng, tần suất
tiếp xúc của ứng viên với mạng lưới tuyển dụng đó.
- Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên từ nguồn nước ngoài và xây dựng mạng

lưới: Việc tham gia các câu lạc bộ hoặc các hiệp hội sẽ giúp DN mở rộng khả năng tiếp
cận với nhiều ứng viên nguồn nước ngồi. Việc tuyển dụng tại nước ngồi có thể bao
gồm cả những người không mang quốc tịch Việt Nam.
Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên từ các cách thức khác: Bên cạnh những lao động
đã từng tham gia phỏng vấn nhưng chưa được tuyển dụng, rất nhiều người lao động đã
rời bỏ doanh nghiệp cũng có thể là ứng viên năng ký trong các đợt tuyển dụng tiếp
theo
 Thông báo tuyển dụng
Mục đích của thơng báo tuyển dụng là thông báo tới ứng viên những thông tin
cần thiết của đợt tuyển dụng với mục đích thu hút được nhiều nhất các ứng viên có
năng lực phù hợp từ các nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết
quả mong muốn.
Xác định đối tượng nhận thông tin
Để có thể thiết kế và triển khai thơng báo tuyển dụng có hiệu quả, cơng việc
đầu tiên cần phải làm là phải xác định rõ đối tượng nhận thông tin. Với mỗi đối tượng
nhận thông tin khác nhau, cán bộ tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ có cơ sở để quyết
định về nội dung, hình thức và nơi triển khai thông báo tuyển dụng.
- Thiết kế thông báo tuyển dụng nhân lực
Thông báo tuyển dụng là hoạt động cụ thể của truyền thông tuyển dụng của
doanh nghiệp. Trên thực tế, nội dung trên các thông báo tuyển dụng rất đa dạng, tuy
vậy trên đa số thông báo tuyển dụng người ta thường cung cấp một cách đầy đủ, rõ
ràng các thông tin như sau: Tên và địa chỉ doanh nghiệp; nhu cầu cần tuyển (thông tin
về công việc cần tuyển); nội dung vắn tắt của mô tả công việc; yêu cầu đối với ứng
viên (tiêu chuẩn tuyển dụng); Chế độ đãi ngộ (quyền lợi); yêu cầu hồ sơ; thời gian và
nội dung tuyển chọn; thơng tin liên hệ; hình thức của thông báo tuyển dụng.
Thông báo tuyển dụng phải được thiết kế rõ ràng, có sự thu hút người xem. Ngơn ngữ
được sử dụng ngắn gọi, súc tích, dễ hiểu,... Tùy theo phương tiện thông báo mà doanh
nghiệp tiến hành thiết kế hình thức cho phù hợp ( lưu ý lựa chọn banner, màu sắc...).
15

Thông báo tuyển dụng được đăng tải trên các phương tiện truyền thơng khác sẽ có sự
khác nhau về hình thức.
 Triển khai thông báo tuyển dụng nhân lực
Việc triển khai đăng thông báo tuyển dụng là việc đăng thông báo tuyển dụng
tại địa điểm và phương pháp thích hợp với thời gian và số lượng hợp lý. Để triển khai
thơng báo tuyển dụng thì trước tiên chúng ta cần xác định thơng báo tuyển dụng đó
cần đăng ở đâu và trong thời gian bao lâu.
Việc đăng ở đâu liên quan đến đối tượng sẽ đọc thông báo tuyển dụng, các đối
tượng này có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp. Sau khi xác định địa điểm đăng thông báo,
nhà tuyển dụng cần xác định thời lượng và số lượng thơng báo. Trong q trình xác
định địa điểm đăng thơng báo tuyển dụng, nhà tuyển dụng cũng cần có sự nhìn nhận
và cân nhắc trong việc sử dụng thơng báo tuyển dụng truyền thống và thông báo tuyển
dụng trên báo giấy truyền thống, các trang báo điện tử và các website khác cho phép
đăng thông báo tuyển dụng. Liên hệ với địa điểm đăng thông báo. Sau khi đã xác định
được địa chỉ và số lượng thông báo tuyển dụng cần đăng, việc tiếp theo là liên hệ với
địa chỉ đăng thông báo tuyển dụng.
 Đánh giá tuyển mộ nhân lực
Sau một quá trình tuyển mộ các tổ chức, doanh nghiệp cần phải đánh giá các quá
trình tuyển mộ của mình để hồn thiện cơng tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá
trình đánh giá thì cần phải chú ý đến nội dung và các chi phí tuyển mộ. Để đảm bảo
nội dung này chúng ta cần chú ý đến các vấn đề sau: Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không,
đánh giá hiệu quả của các phương pháp tuyển mộ, đánh giá hiệu quả tuyển mộ với
mục tiêu của tổ chức, sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc, các thông
tin thu thập được đã đảm bảo mức tin cậy cho việc xét tuyển, các tiêu chuẩn dùng để
loại bỏ những người xin việc đã hợp lý hay không, đã bao quát hết được các trường
hợp phải loại bỏ hay khơng, chi phí tài chính cho q trình tuyển mộ.
1.2.2. Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên
nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của DN. Để có thơng tin phục

vụ việc đánh giá ứng viên, các nhà tuyển dụng thường áp dụng một số hoạt động sau:
 Thu nhận và xử lý hồ sơ
Thu nhận hồ sơ là tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào DN đảm bảo tính khoa
học, tiết kiệm chi phí và không thất lạc. Khi thực hiện thu nhân hồ sơ, nhà tuyển dụng
cần thực hiện một số công việc sau: xây dựng kế hoạch tiếp nhận hồ sơ ứng viên, tổ
chức tiếp nhận về đánh giá việc tiếp nhận hồ sơ.
Sau tiếp nhận hồ sơ, DN cần tổ chức nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm đánh giá sơ
bộ năng lực ứng viên, đánh giá mức độ phù hợp nhằm lựa chọn ứng viên cho các bước
kế tiếp trong quá trình tuyển dụng.
 Thi tuyển
Thi tuyển được tiến hành nhằm đánh giá sự phù hợp về kiến thức, kỹ năng, cũng
16


như phẩm chất nghề nghiệp của từng ứng viên với vị trí cần tuyển. Một số trường hợp
thi tuyển là cơ sở để nhà tuyển dụng loại hồ sơ, một số trường hợp khác thi tuyển để
thu thập thông tin phục vụ cho giai đoạn đánh giá ứng viên phỏng vấn. Căn cứ vào vị
trí tuyển dụng, mục tiêu thi tuyển, số ứng viên tham gia thi tuyển, ngân sách tuyển
dụng và quan điểm của nhà quản trị, năng lực của đội ngũ NL trong DN…nhà tuyển
dụng có thể lựa chọn các dạng bài thi tuyển như: tự luận, trắc nghiệm (kiến thức
chuyên môn, hiểu biết xã hội, IQ, EQ, ngoại ngữ…) và thi tay nghề.
 Phỏng vấn tuyển dụng
Mục đích chính của phỏng vấn tuyển dụng là để đánh giá năng lực và động cơ
làm việc của ứng viên thông qua việc tiếp xúc trực tiếp với ứng viên. Để phỏng vấn
tuyển dụng thành công, nhà tuyển dụng cần lựa chọn hình thức, phương pháp phỏng
vấn phù hợp và phỏng vấn viên cần phải được trang bị những kỹ năng phỏng vấn nhất
định: kỹ năng đặt câu hỏi phỏng vấn, kỹ năng nhập vai phỏng vấn, kỹ năng đánh giá
phỏng vấn. Trước phỏng vấn tuyển dụng, nhà tuyển dụng cần thực hiện một số công
việc như: nghiên cứu lại hồ sơ ứng viên, xây dựng kế hoạch phỏng vấn tuyển dụng,
chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn, xây dựng phiếu đánh giá ứng viên, xác định hội đồng

phỏng vấn và phân vai trong hội đồng phỏng vấn. Quá trình phỏng vấn thường bao
gồm 5 giai đoạn: thiết lập quan hệ và thông tin ban đầu, khai thác và nắm bắt thơng
tin, mơ tả vị trí cần tuyển, giới thiệu cơng ty và kết thúc phỏng vấn.
 Quyết định tuyển dụng
Sau phỏng vấn tuyển dụng, để có cơ sở ra quyết định TDNL, các nhà tuyển dụng
cần thiết thực hiện đánh giá ứng viên. Đánh giá ứng viên nhằm tổng hợp kết quả nhìn
nhận về từng ứng viên tham gia quá trình tuyển dụng tại DN. Các nhà tuyển dụng có
thể sử dụng phương pháp thang điểm có trọng số; phương pháp đơn giản (dựa vào linh
cảm, trực giác, kinh nghiệm) hoặc kết hợp hai phương pháp trên để đánh giá ứng viên
và chú ý tránh các sai lầm trong quá trình đánh giá.
Sau khi có kết quả đánh giá ứng viên, DN ra quyết định tuyển dụng. Các ứng
viên được quyết định tuyển dụng sẽ mời kí hợp đồng với DN để có thể bắt đầu chương
trình hội nhập nhân lực mới.
 Hội nhập nhân viên mới
Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến thức
quan trọng nhất về DN, môi trường làm việc và cơng việc giúp NLĐ nhanh chóng nắm
bắt được phương thức tiến hành công việc, đạt được yêu cầu của DN. Để đảm bảo hội
nhập nhân lực mới thành cơng, nhà tuyển dụng cần xây dựng chương trình hội nhập
với đầy đủ các nội dung: đối tượng hội nhập; người chịu trách nhiệm hội nhập; thời
gian; địa điểm; nội dung; hình thức; phương pháp và ngân sách hội nhập. Hội nhập
nhân lực mới gồm có: Hội nhập mơi trường làm việc và Hội nhập công việc.
 Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là q trình thu thập và xử lý dữ liệu
thơng tin để lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng
nhân lực đã đề ra của doanh nghiệp, từ đó có các hành động điều chỉnh hợp lý. Thời
17


điểm đánh giá tuyển dụng nhân lực có thể trước quá trình này kết thúc hoặc sau khi
quá trình này hoàn thành.

Đánh giá tuyển dụng nhân lực là cần thiết và hữu ích bởi chính nhờ đánh giá
tuyển dụng mà doanh nghiệp xác định tính hiệu quả của tuyển dụng nhân lực, mức độ
đóng góp của tuyển dung nhân lực đối với việc đạt được mục tiêu chung của doanh
nghiệp
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh
nghiệp
1.3.1. Các nhân tố bên ngồi
Chính sách, pháp luật về lao động:

-

-

Các chính sách, pháp luật về lao động hiện hành của nhà nước cũng có ảnh
hưởng không nhỏ đến công tác tuyển dụng. Trong các doanh nghiệp thì mỗi doanh
nghiệp đều có các cơng tác tuyển dụng khác nhau nhưng đều phải thực hiện đúng và
đủ theo quy định của pháp luật. Chấp hành đúng các quy định về đối tượng được ưu
tiên, đối tượng chính sách của nhà nước trong tuyển dụng. Để giảm thiểu chảy máu
chất xám do vậy mà nhiều chính sách ưu tiên sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao
được đặc biệt chú ý.
Thị trường lao động:
Thị trường lao động ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tuyển dụng của doanh
nghiệp. Khi thị trường lao động dồi dào, cung nhân lực lớn sẽ dễ dàng hơn cho tổ chức
khi tìm nguồn tuyển mộ. Sự thay đổi về sức cung và cầu của thị trường lao đông các
doanh nghiệp phải nắm bắt và cập nhật sát sao để đưa ra những kết hoạch và chiến
lược sao cho tuyển chọn nhân lực chất lượng về làm việc cho doanh nghiệp. Nếu cung
nhỏ hơn cầu, DN không thể áp dụng phương pháp tuyển chọn thông thường mà phải
chớp thời cơ, tuyển dụng ngay nếu không nguồn nhân lực này sẽ rơi vào tay các đối
thủ cạnh trạnh. Ngược lại nếu trên thị trường lao động đang dư thừa lao động cung lớn
hơn cầu, điều này sẽ có lợi cho cơng tác tuyển dụng tại doanh nghiệp.

Đối thủ cạnh tranh:
Nguồn lực con người được đánh giá là nguồn lực quan trọng nhất của DN. Các
DN luôn luôn muốn thu hút được nhân viên giỏi từ đối thủđể tạo ra lợi thế cạnh tranh
về nguồn lực con người. Việc thu hút được nhiều nhân tài về DN cũng gặp phải rào
cản bởi đối thủ cạnh tranh cũng sẽ có biện pháp nhằm thu hút được người tài về bên
mình. Vì vậy đối thủ cạnh tranh tác động đến việc thu hút nhân lực không nhỏ, cụ thể
biểu hiện qua: chính sách đãi ngộ, lương… Khi mà đối thủ có những chính sách hấp
dẫn hơn thì việc NLĐ bị thu hút là điều khó tránh khỏi.

1.3.1. Các nhân tố bên trong
-

Chính sách tuyển dụng nhân lực:
Có thể nói, chiến lược quản trị nhân lực của doanh nghiệp quyết định trực tiếp
đến chiến lược hoạt động tuyển dụng nhân lực, từ chiến lược quản trị nhân lực sẽ
18


-

hoạch định cho chiến lược tuyển dụng nhân lực về số lượng và chất lượng cũng như
chi phí và hiệu quả sử dụng chi phí cho tuyển dụng nhân lực.
Chiến lược quản trị nhân lực định hướng vào việc thay đổi cơ cấu nhân lực tại doanh
nghiệp, hay các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị nhân lực gọi đó là “thay máu Doanh
nghiệp” và sắp xếp lại các vị trí chủ chốt. Khi đó hoạt động tuyển dụng nhân lực sẽ
chú trọng đầu tư chi phí cho hoạt động tuyển mộ những nhân sự cao cấp về doanh
nghiệp, thậm chí là có thể bỏ ra nhiều chi phí để th các cơng ty tuyển dụng chun
nghiệp tìm kiếm những ứng viên phù hợp, tuy nhiên với chi phí bỏ ra để th cơng ty
này thì doanh nghiệp cần tìm đối tác sẽ hợp tác để đảm bảo hiệu quả tuyển dụng nhân
lực là cao nhất. Đối với chiến lược tìm kiếm nguồn nhân lực chất lượng cao cho vị trí

lãnh đạo, doanh nghiệp cần xem xét kỹ lưỡng về chi phí để có thể tuyển dụng được
những ứng viên phù hợp, điều khó khăn đó là các ứng viên này thường đang làm việc
tại các doanh nghiệp khác và doanh nghiệp cần chấp nhận đưa ra mức đầu tư đãi ngộ
hợp lý để có thể kéo ứng viên về doanh nghiệp. Tạo dựng VHDN cũng đóng vai trị
quan trọng đến việc thu hút ứng viên và ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng chi phí tuyển
dụng nhân lực của doanh nghiệp, vì đó là một trong những yếu tố quyết định sự thu
hút của một doanh nghiệp đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại. Những tổ
chức chỉ tuyển dụng các ứng viên hợp phong cách của chủ DN thì trong hoạt động
lãnh đạo hay những vị trí chủ chốt sẽ gặp khó khăn trong việc đa dạng hố nền văn
hố và ngược lại nó sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng và mất chi phí để tuyển mộ và
tuyển chọn nhân lực. Chẳng hạn, nếu văn hóa thoải mái, doanh nghiệp có thể gặp khó
khăn trong việc thu hút và duy trì những nhân viên có tính cách nghiêm nghị vì họ có
thể cho rằng đó là nơi làm việc thiếu nghiêm túc và gây bất lợi cho cho nghề nghiệp
lâu dài. Có nhiều cách để kéo gần khoảng cách giữa môi trường văn hóa hiện tại của
DN với mơi trường văn hóa cần có để thu hút và giữ chân ứng viên tiềm năng, mà
khơng phải mất nhiều chi phí để tuyển được họ.
Chính sách tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu
quả sử dụng CP TDNL của doanh nghiệp. Nếu chính sách tuyển dụng đưa ra hợp lý và
khả thi thi khi đó chi phí tuyển dụng sẽ được sử dụng hiệu quả và ngược lại nếu chính
sách tuyển dụng sai lầm thì chi phí tuyển dụng sẽ khơng được sử dụng hiệu quả dẫn
đến lãng phí.
Năng lực của cán bộ tuyển dụng:
Nhân lực phục vụ cho hoạt động tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp chính là
các cán bộ thuộc Bộ phận Nhân sự của doanh nghiệp, họ thực hiện các bước từ lập kế
hoạch tuyển dụng cho đến tổ chức thi tuyển, phỏng vấn và hội nhập nhân viên mới.
Chi phí cho hoạt động TDNL phụ thuộc vào kế hoạch và ngân sách mà lao động phục
vụ cho hoạt động này đưa ra. Nếu cán bộ tuyển dụng có đầy đủ năng lực chun mơn
cũng như có khả năng nhìn người thì sẽ khơng bỏ sót những ứng viên ứu tú cho DN,
do đó kết quả tuyển dụng cũng được nâng cao. Trong một số trường hợp ngân sách
giành cho hoạt động tuyển dụng bị sử dụng lãng phí là do cán bộ tuyển dụng đã sử

19


-

dụng ngân sách khơng đúng múc đích nhằm mang lại lợi ích cá nhân, gây lãng phí,
tuyển dụng kém hiệu quả. Mốt số trường hợp cán bộ tuyển dụng vì lợi ích cá nhân mà
tuyển những người khơng đủ năng lực hoặc những ứng viên có mối quan hệ quen biết
với cán bộ tuyển dụng, đây cũng là một tồn tại cần phải khắc phục hiện nay.
Ngân sách của Công ty dành cho tuyển dụng nhân lực:
Trong quá trình hoạt động kinh doanh, các DN luôn hướng đến mục tiêu nhất
định và để đạt được mục tiêu đó, DN bắt buộc phải mất chi phí. Do đó, chất lượng TD
được thể hiện thông qua việc đạt được mục tiêu TD với sự tiết kiệm chi phí. Tuỳ thuộc
vào ngân sách dành cho TD mà DN sẽ bỏ bao nhiêu thời gian và công sức cho TD
cũng như lựa chọn kênh TD phù hợp, và điều này ảnh hưởng trực tiếp đến CL TDNL
của DN. Vì vậy, trước khi đầu tư chi phí cho hoạt động TD, DN cần phải cân nhắc kỹ
có nên đầu tư hay khơng và đầu tư xong, DN sẽ được gì và mất gì, từ đó mà có
phương án đầu tư hiệu quả nhất.

20


CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Quy trình nghiên cứu
Để đảm bảo bài khóa luận được nghiên cứu được một cách khoa học và hiệu quả,
tôi đã xây dựng quy trình nghiên cứu bao gồm 6 bước:
Xác định chủ đề cần nghiên cứu
Xác định mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận

Thu thập dữ liệu sơ cấp

Thu thập dữ liệu thứ cấp

Đánh giá thực trạng tuyển dụng
Đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng

Sơ đồ 2.1: Quy trình nghiên cứu tuyển dụng nhân lực tại
Công ty TNHH thang máy Atvin
Xác định chủ đề cần nghiên cứu
Chủ đề cần nghiên cứu trong bài khóa luận là tuyển dụng nhân lực tại Công ty
TNHH thang máy Atvin.
Xác định vấn đề nghiên cứu. Bước này em xác định các vấn đề còn hạn chế của doanh
nghiệp trong quá trình thực tập và làm báo cáo thực tập tổng hợp. Từ đó em xác định
vấn đề nghiên cứu cấp thiết đối với doanh nghiệp. Kết thúc bước này em sẽ bắt tay vào
xây dựng đề cương theo đề tài đã chọn.
Xác định mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu.
Mục tiêu và nhiệm vụ của nghiên cứu là bám sát theo đề tài. Cần phân tích thực
trạng và đáng giá được ưu điểm, hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân lực của Công
ty TNHH thang máy Atvin nhằm đề xuất các giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân lực
tại Cơng ty.
Hệ thống hóa cơ sở lý luận.
Xác định các lý luận cơ bản trong đề tài tuyển dụng nhân lực tại Cơng ty thang
máy Atvin gồm có các khái niệm cơ bản và nội dung về tuyển dụng nhân lực, tuyển
mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực.
Thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp là những dữ liệu về số lượng, cơ cấu lao động phân theo phòng
ban; đánh giá của nhân viên về nội dung, hình thức tuyển mộ, tuyển chọn của công ty
21

năm 2020. Đây là những dữ liệu chưa có sẵn, được thu thập lần đầu, do tôi thu thập
được thông qua việc điều tra, khảo sát và phỏng vấn các nhân viên trong cơng ty. Sau
đó các dữ liệu này được xử lý và tổng hợp để lập các bảng số liệu.
Thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp là các dữ liệu đã có sẵn tại các website trên mạng, website cơng
ty hoặc do phịng Hành chính – nhân sự và các Phịng, Ban khác trong cơng ty đã thu
thập từ trước như: cơ cấu bộ máy tổ chức của cơng ty, quy trình tuyển dụng, kết quả
hoạt động kinh doanh từ năm 2018 - 2019… và các cơng trình nghiên cứu năm trước
(mức độ quan tâm của ứng viên tới các nội dung trong TBTD). Các dữ liệu này được
thống kê, tổng hợp và xử lý để lập các bảng, biểu đồ, sơ đồ.
Đánh giá thực trạng tuyển dụng
Thực trạng tuyển dụng tại công ty TNHH thang máy Atvin được phản ánh qua
các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Từ thực trạng, tôi đưa ra các đánh giá, nhận xét các ưu
điểm và hạn chế trong cơng tác TDNL của cơng ty.
Đề xuất giải pháp hồn thiện công tác tuyển dụng
Tương ứng với các ưu điểm và hạn chế trong TDNL tại công ty, tôi đề xuất ra các
giải pháp nhằm phát huy các ưu điểm và khắc phục các hạn chế nhằm hồn thiện cơng
tác TDNL tại quý công ty. Đồng thời đưa ra các kiến nghị với các Bộ, Ban, Ngành có
liên quan.
2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
Trong quá trình thực tập tại công ty TNHH thang máy Atvin, tôi đã thu thập được
nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp cần sử dụng cho việc nghiên cứu. Sau đó, các dữ liệu
trên được xử lý để phù hợp với mục đích sử dụng trong cơng trình nghiên cứu.
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu có sẵn và đã được thu thập từ trước, đã qua xử lý. Thu
thập nguồn thơng tin này nhìn chung nhanh chóng, tiết kiệm được nhiều chi phí. Các dữ
liệu thứ cấp sử dụng trong đề tài được tìm kiếm từ hai nguồn sau :
- Nguồn nội bộ Công ty TNHH thang máy Atvin: Nguồn cung cấp chủ yếu là các tài
liệu được lưu trữ tại công ty như Báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty

trong giai đoạn 2018 – 2020, Báo cáo tài chính trong giai đoạn 2018 – 2020, hồ
sơ bộ phận nhân sự, tài liệu nhân sự,...Các nguồn thông tin thứ cấp sẽ cho phép
đánh giá chính xác hơn, khách quan hơn về thực trạng hoạt động tuyển mộ của
Công ty TNHH thang máy Atvin.
- Nguồn dữ liệu bên ngồi Cơng ty: Tham khảo từ các tài liệu cũng như website
bên ngoài liên quan đến đề tài như: sách, báo, tạp chí kinh doanh, các luận văn
của khóa trước, mạng internet, … nhằm tìm hiểu các vấn đề cơ bản trong lĩnh
vực hoạt động của Công ty và các vấn đề liên quan đến hiệu quả tuyển dụng
nhân lực.
2.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Ngoài phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp, đề tài nghiên cứu còn sử dụng nguồn
dữ liệu sơ cấp. Đó là những dữ liệu chưa qua xử lý, được thu thập lần đầu, và thu thập
22


-

trực tiếp từ các đơn vị của tổng thể nghiên cứu thông qua các cuộc điều tra thống kê. Dữ
liệu sơ cấp đáp ứng tốt yêu cầu nghiên cứu, tuy nhiên việc thu thập dữ liệu sơ cấp lại
thường phức tạp, tốn kém, tốn thời gian nghiên cứu. Các dữ liệu sơ cấp sử dụng trong đề
tài được tìm kiếm bởi các phương pháp sau:
- Phương pháp sử dụng phiếu điều tra:
Trực tiếp điều tra nhân viên ở các bộ phận phịng, ban trong Cơng ty TNHH thang
máy Atvin bằng cách gặp đối tượng được điều tra trên để phát phiếu điều tra đã soạn từ
trước. Các câu hỏi của phiếu điều tra được thiết kế theo dạng câu hỏi đóng giúp các nhân
viên dễ dàng trong việc trả lời. Hai phiếu điều tra được sử dụng trong Khóa luận gồm:
- Phiếu thứ nhất là phiếu khảo sát toàn thể cán bộ nhân viên tồn cơng ty được
tuyển dụng trong ba năm trở lại đây gồm các nội dung:
1. Thu thập thông tin cá nhân của đối tượng được khảo sát;
2. Lý do vì sao họ biết cơng ty cần tuyển dụng

3. Đánh giá TDNL tại công ty:
Về tuyển mộ: đánh giá công tác quảng bá thương hiệu của công ty, đánh giá về
thơng báo tuyển dụng (nội dung, hình thức)
Về tuyển chọn: đánh giá các nội dung tuyển chọn (thời gian, địa điểm, nội dung
thi tuyển, cách thức phỏng vấn, người phỏng vấn,…)
4. Ý kiến đóng góp nhằm hồn thiện hơn công tác tuyển dụng tại Công ty.
Tổng số có 70 phiếu điều tra được phát ra và thu về được 61 phiếu đã trả lời, trong đó có
06 phiếu không hợp lệ.
Phiếu thứ hai là phiếu điều tra hướng đến đối tượng là Cán bộ quản lý và nhân viên
thuộc phịng Hành chính - nhân sự của cơng ty. Nội dung khảo sát vẫn là những đánh
giá theo thang điểm về TDNL dựa trên các tiêu chí chuyên môn sâu hơn và câu hỏi mở
rộng về những vướng mắc và kiến nghị giải quyết về hoạt động TDNL trong Cơng ty.
Tổng số có 05 phiếu điều tra được phát ra và thu về được 05 phiếu đã trả lời, trong
đó có 0 phiếu khơng hợp lệ.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ điều tra cá nhân trực tiếp giúp tơi phân tích được:
trình độ chun mơn, bằng cấp, nguồn tuyển mộ, mức độ đáp ứng công việc… của nhân
viên . Tuy nhiên kết quả nghiên cứu từ điều tra cá nhân chưa hoàn toàn như mong muốn
ban đầu bởi vì nhiều lý do, các nhân viên trả lời các câu hỏi điều tra chưa đúng nên kết
quả điều tra chưa thực sự chính xác. Song cũng đã cũng cấp cho tôi những dữ liệu quan
trọng trong phân tích và đánh giá hiệu quả tuyển dụng của Cơng ty.
Phương pháp phỏng vấn cá nhân trực tiếp (personal interviews)
Sau khi có kết quả điều tra khảo sát sẽ có nhiều đánh giá khác nhau. Vì vậy tơi sử
dụng Phương pháp phỏng vấn cá nhân trực tiếp, tiến hành với những nhân viên đánh giá
rất tốt hoặc dưới trung bình nhằm xác định các nguyên nhân. Tôi đã tiến hành phỏng vấn
sâu các nhân sự này trong công ty với bộ câu hỏi phỏng vấn được soạn trước với một số
câu hỏi về lý do như (Anh/chị hài lòng hoặc khơng hài lịng về vấn đề gì trong cơng tác
TDNL? Tại sao?) . Thời gian phỏng vấn thường diễn ra vào các giờ nghỉ giải lao tại
công ty, kéo dài trong khoảng 10 – 15 phút.

23

-

-

Trong q trình phỏng vấn, tơi đã có được sự hợp tác và giúp đỡ từ các nhân viên
trong Công ty, thu được nhiều câu trả lời từ nhiều nhân viên khác nhau nên các thông
tin, số liệu thu được về thực trạng tuyển dụng tại Công ty là tương đối đầy đủ, chính xác
và khách quan, phục vụ tốt cho việc hoàn thiện bài nghiên cứu này.
2.3. Phương pháp xử lý dữ liệu
- Phương pháp thống kê: thống kê lại các dữ liệu nội bộ và bên ngoài sau khi thu
thập được để mang lại cái nhìn tổng quát nhất về thực trạng công tác tuyển
dụng nhân lực nhằm phản ánh tồn bộ tình hình kinh doanh và tuyển dụng nhân
lực.
Phương pháp phân tích đánh giá: Dựa trên các dữ liệu đã thu thập được, tôi đã rút ra
những nhận xét, đánh giá tổng quan, toàn diện về thực trạng tuyển dụng nhân lực
tại Công ty TNHH thang máy Atvin. Từ đó rút ra được những thành cơng, tồn tại và
nguyên nhân của hoạt động tuyển mộ, đưa ra những giải pháp cần thiết nhằm hoàn
thiện tuyển mộ nhân lực tại doanh nghiệp.
Phương pháp so sánh: được tiến hành thơng qua việc phân tích các số liệu và đem ra
đối chiếu để thấy được sự chênh lệch giữa các năm, sự tăng lên hay giảm đi của các
chỉ tiêu. Từ đó đánh giá được thực trạng những điểm mạnh, điểm yếu, những thuận
lợi, khó khăn của cơng ty và tìm ra hướng giải pháp cho vấn đề. Cung cấp các thơng
tin trung thực, khách quan và chính xác vấn đề tuyển mộ nhân lực thông qua phỏng
vấn thu được nhằm phục vụ cho quá trình nghiên cứu đề tài.
- Phương pháp tổng hợp: tổng hợp lại toàn bộ các dữ liệu, bảng biểu, sơ đồ,
đánh giá nhận xét… một cách có hệ thống và khóa học, phục vụ cho việc sử
dụng trong bài nghiên cứu.

24


CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA
CÔNG TY TNHH THANG MÁY ATVIN
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Cơng ty
TNHH thang máy Atvin
3.1.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH thang máy Atvin
3.1.1.1. Sự hình thành và phát triển của Công ty TNHH thang máy Atvin
Atvin là một trong những thương hiệu thang máy của hãng thang máy Alphatech
Việt Nam, được thành lập ngày 13/1/2010 với trụ sở chính đặt tại địa chỉ: Số 8/
Lô1/C4 -Khu đô thị Nam Trung Yên - Trung Hòa - Cầu Giấy, thành phố Hà Nội. Atvin
ln có chiến lược phát triển lâu dài và có định hướng trở thành một thương hiệu thang
máy đáng tin cậy nhất. Atvin đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất theo công nghệ Nhật
Bản và Đức cùng hệ thống văn phịng đại diện trên tồn quốc để đưa sản phẩm của
mình đến khách hàng khắp các vùng miền. Atvin đầu tư nguồn lực phát triển đội ngũ
nhân sự chuyên môn cao lên đến 150 nhân sự từ tư vấn, hỗ trợ xây dựng, nhập hàng
sản xuất, lắp đặt vận hành, bảo trì bảo dưỡng đến chăm sóc khách hàng 24h mỗi ngày,
365 ngày mỗi năm. Để có được thành công như ngày hôm nay, xuyên suốt từ những
năm đầu thành lập, những cán bộ, nhân viên Atvin làm việc gắn bó, đồn kết và đều
cùng nhau nỗ lực hết mình vì sự phát triển chung. Chính yếu tố đó đã tạo nên một mơi
trường làm việc có sức cạnh tranh và nhân sự luôn phát triển ổn định. Đó chính là
niềm tự hào với Ban lãnh đạo công ty. Cùng với kinh nghiệm phục vụ hơn 15.000
khách hàng, Atvin hồn tồn có thể giúp khách hàng đạt được mong muốn về một
chiếc thang máy ổn định, êm ái, an toàn, bền bỉ và thật phong cách.
3.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty TNHH thang máy
Atvin
 Chức năng:
- Tạo ra những giá trị thực cho khách hàng. Hành động theo những tiêu chuẩn quốc tế,
ln tạo ra sự khác biệt vì người tiêu dùng Việt. Bảo đảm cho khách hàng là cho chính

hạnh phúc của cán bộ, cơng nhân viên Atvin.
- Tiên phong nâng cao giá trị ngành thang máy, nâng cao hình ảnh nhân viên thang máy.
Ln xây dựng những cách thức để nhân viên luôn cảm thấy hạnh phúc vì cơng việc.
 Nhiệm vụ:
- Hướng tới sự chuẩn mực về chất lượng dịch vụ hoàn hảo, những thái độ và tác phong
phục vụ thật sự chuyên nghiệp. Giá thành Việt Nam chất lượng tiêu chuẩn quốc tế.
- Sản phẩm là một phần hình ảnh của doanh nghiệp. Tạo ra sản phẩm có chất lượng
đẳng cấp khẳng định vị trí của Atvin Việt Nam trên thị trường.
- Quản lý và sử dụng vốn kinh doanh theo đúng chế độ chính sách, đạt hiệu quả kinh tế
đảm bảo phát triển vốn và tự trang trải về tài chính.
- Quản lý đội ngũ cán bộ công nhân viên, đảm bảo quyền lợi hợp pháp cho người lao
động.
- Thực hiện các nghĩa vụ về thuế đối với Nhà nước và trả lương cho cán bộ nhân viên
trong công ty theo đúng pháp luật quy định.
Cơ cấu tổ chức
25