Hoàn thiện triển khai chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ 3S Việt Nam

1
1

1

LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, với tình cảm chân thành, em xin gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô giáo
trường Đại học Thương Mại, đặc biệt là cô Nguyễn Phương Linh đã trực tiếp hướng
dẫn và chỉ bảo tận tình giúp đỡ em hoàn thành bài khoá luận tốt nghiệp này. Đồng thời,
em cũng xin gửi lời cảm ơn tới Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ 3S Việt Nam
đã cung cấp tài liệu và tạo điều kiện cho em trong suốt quá trình nghiên cứu và thực
hiện đề tài khoá luận. Em cũng xin cảm ơn đến tất cả các thầy cô giảng dạy trong nhà
trường đã truyền đạt cho em rất nhiều kiến thức bổ ích để thực hiện bài khoá luận cũng
như có được hành trang vững chắc cho sự nghiệp trong tương lai.
Do giới hạn kiến thức cũng như khả năng lý luận của bản thân còn nhiều thiếu
sót và hạn chế, kính mong nhận được sự chỉ dẫn và đóng góp của các thầy cô giáo để
bài khoá luận của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 08 tháng 04 năm 2021
Sinh viên
Nguyễn Thị Hồng


2

2
2

MỤC LỤC

3
3

3

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ST

Từ viết tắt

Tên đầy đủ

1

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

2

ĐVT

Đơn vị tính

3

VND

Việt Nam đồng

T


4

4
4

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ


5
5

5

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đã và đang trên đà phát triển nền kinh tế thị trường với các chính sách
kinh tế mở và chiến lược tham gia hội nhập kinh tế quốc tế. Phát triển kinh tế thị
trường đã, đang và sẽ đặt nền kinh tế nước ta nói chung và các doanh nghiệp nói riêng
đối diện với những thách thức, khó khăn trước sự cạnh tranh gay gắt nhằm giành giật
khách hàng và mở rộng thị trường trong nước và quốc tế. Vì thế, mà chiến lược cạnh
tranh là một trong những yếu tố mà doanh nghiệp luôn luôn phải quan tâm, vì nó quyết
định đến sức cạnh tranh, vị thế cạnh tranh và hiệu quả cạnh tranh của doanh nghiệp
trên thị trường.
Triển khai chiến lược là một bước quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược.

Và triển khai chiến lược cạnh tranh là một bước đi mà bất cứ công ty nào để có được
thị trưởng của mình đều phải thực hiện. Triển khai chiến lược cạnh tranh hiện nay
đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ 3S
Việt Nam. Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ 3S Việt Nam được Sở kế hoạch đầu
tư thành phố Hà Nội cấp giấy phép thành lập ngày 16/01/2016. Công ty chuyên cung
cấp các sản phẩm đồng phục như: áo lớp, áo nhóm, đồng phục doanh nghiệp, tạp dề,…
Triển khai chiến lược cạnh tranh giúp cho Công ty nắm vững được thị phần mình đã
có và đẩy mạnh phát triển mở rộng thêm những thị trường có tiềm năng. Tuy nhiên,
hiện nay tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ 3S Việt Nam thì tình hình triển
khai chiến lược cạnh tranh vẫn còn nhiều bất cập, chưa thực sự hiệu quả. Vì vậy, làm
thế nào để hoàn thiện triển khai các chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược
cạnh tranh nói riêng là một tài toán đủ dành cho cho Công ty TNHH Thương mại và
Dịch vụ 3S Việt Nam.
Chính vì vậy qua thời gian tìm hiểu tình hình thực tế tại công ty kết hợp với việc
nghiên cứu lý thuyết triển khai chiến lược phát triển thị trường. Đồng thời cũng xuất
phát từ định hướng của chuyên ngành quản trị kinh doanh và nhiệm vụ của một sinh
viên năm cuối chyên ngành này tại trường Đại học Thương Mại em đã lựa chọn nghiên
cứu đề tài “ Hoàn thiện triển khai chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH Thương
mại và Dịch vụ 3S Việt Nam ”.


6
6

6

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài hoàn thiện triển
khai chiến lược cạnh tranh
A, Tổng qua tình hình nghiên cứu trên thế giới
(1) “Measuring Business

Excellence”,

Michael

E.

Porter

(1997) :

Bài báo này cho thấy chiến lược có thể không phải là từ năng động nhất trong từ điển
kinh doanh, nhưng các báo cáo về cái chết của nó như một kỷ luật cốt lõi là quá sớm.
Phương pháp phân tích đối với chiến lược được đưa ra lần đầu tiên vào năm 1980 bởi
Giáo sư Michael E. Porter của Trường Kinh doanh Harvard là một bước ngoặt trong
phân tích kinh doanh. Đo lường mức độ xuất sắc trong kinh doanh xem lại Chiến lược
cạnh tranh, công trình nổi tiếng của Giáo sư Porter và thấy rằng nó vẫn là một khuôn
khổ mạnh mẽ để hiểu được tình hình cạnh tranh mà các tổ chức ngày nay phải đối mặt.
(2) “Generic strategies after two decades: a reconceptualization of competitive
strategy”, John A. Parnell (2006)
Bài nghiên cứu này cho thấy nghiên cứu có cơ sở của RBV hiện tại đã cung cấp
cái nhìn sâu sắc và có giá trị về mối quan hệ hiệu quả hoạt động kinh doanh - chiến
lược -. Tuy nhiên, sự thay đổi đi kèm với việc tiếp tục cải tiến các mô hình chiến lược
kinh doanh chung đã khiến một số cơ hội nghiên cứu bị bỏ ngỏ. Bài báo này tìm cách
chứng minh cách tiếp cận chiến lược chung để xây dựng chiến lược có thể được áp
dụng ngày nay, đặc biệt là trong việc phát triển các công cụ phù hợp, mang tính quy
định và phân tích cho các nhà quản lý chiến lược.
(3) “ Modern Competitive Strategy (4th edition)”, Gordon Walker(2015)
Bài báo này cho thấy chiến lược cạnh tranh hiện đại tập trung vào những gì làm
cho các công ty thành công theo thời gian, cuối cùng là trong các ngành có phạm vi

toàn cầu. Nó có nghĩa là toàn diện nhưng ngắn gọn, dựa trên kỷ luật nhưng thực tế, có
tính tổng quát cao nhưng có thể áp dụng cho các ngành hiện đang phát triển - tất cả
những điều này, chúng tôi hy vọng, mà không phải hy sinh chất lượng nội dung hoặc
phong cách. Nó được thiết kế để phù hợp cho việc giảng dạy ở tất cả các cấp ― đại
học, MBA và EMBA - và dễ hiểu đối với sinh viên cả có và không có kinh nghiệm
kinh doanh. Vì vậy, nó đóng vai trò là một giới thiệu tương đối đầy đủ về chiến lược
như một ngành học thuật và thực tiễn. Hơn nữa, nó linh hoạt để phù hợp với độ dài
khóa học - mô-đun, quý hoặc học kỳ.


7
7

7
(4)

M.I. Papert & A. Velliquette & J.A Garretson (2002); “The

strategicimplementation process: evoking strategic consensus through communication”
Journal of Business Research, Elsevier, vol. 55(4), pages 301 310, April.
Bài nghiên cứu này cung cấp một lý luận ban đầu về sự đồng thuận, hỗ trợ việc
sử dụng thông tin liên lạc theo chiều dọc thường xuyên như một phương tiện giúp cho
việc đồng thuận chiến lược có thể được tăng cường. Các tác động thực hiện của trao
đổi theo chiều dọc và sự đồng thuận tái khẳng định vai trò quan trọng của việc trao đổi
thường xuyên và sự hiểu biết được chia sẻ trong quá trình thực hiện. Cụ thể, khi liên
lạc theo chiều dọc thường xuyên, sự đồng thuận chiến lược được nâng cao và hiệu suất
tổ chức được cải thiện, bằng chứng là mức thu nhập hoạt động ròng, tổng doanh thu và
tăng trưởng doanh thu thuần cao hơn. Và, trong các công ty mà cách giải thích chiến
lược của giám đốc điều hành tiếp thị phù hợp với quan điểm của giám đốc điều hành
(CEO) (tức là dự đồng thuận chiến lược), thì các tổ chức được khen thưởng với mức

độ cao hơn về cả hoạt động tiếp và tổ chức.
(5) “Competitive strategy, structure and firm performance: A comparison of the
resource‐based view and the contingency approach”, José F. Molina ‐ Azorín ,
Enrique Claver ‐ Cortés (2010)
Bài này chỉ ra rằng các quyết định về thiết kế tổ chức và chiến lược cạnh tranh
của một công ty là rất quan trọng để đạt được lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả
hoạt động của công ty. Mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức, chiến lược cạnh tranh và hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp thường được phân tích bằng cách sử dụng phương
pháp dự phòng. Mục tiêu của bài báo này là mở rộng tài liệu thực nghiệm có liên quan
của mô hình chiến lược, cấu trúc, hiệu suất bằng cách so sánh quan điểm dựa trên
nguồn lực (RBV) với lý thuyết dự phòng. Để đạt được mục tiêu đó, bài báo tìm cách
xem xét cơ cấu tổ chức ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động của công ty, có tính đến
mối quan hệ với chiến lược cạnh tranh.
B. Tổng quan tình hình nghiên cứu tại Việt Nam
1. PGS.TS Nguyễn Hoàng Long và PGS. TS Nguyễn Hoàng Việt( 2015); “ Giáo
trình quản trị chiến lược- Đại học Thương Mại”. Giáo trình cung cấp những kiến thức
có tính cập nhật và được chọn lọc cho phù hợp với từng đặc điểm của doanh nghiệp và
thực tiễn môi trường kinh doanh ở Việt Nam, đồng thời coi trọng cung cấp kỹ năng
thực hành quản trị chiến lược cơ bản.


8
8

8

Nội dung nghiên cứu nằm ở phần II: Hoạch định chiến lược và phần III: Thực thi
chiến lược.
2. PGS.TS Ngô Kim Thanh(2018); “ Giáo trình quản trị chiến lược- Đại học
Kinh Tế Quốc Dân”. Giáo trình nhằm

trang bị phương pháp luận và những kinh nghiệm cho nhà quản trị điều hành
doanh nghiệp mang tầm chiến lược và đảm bảo cho doanh nghiệm phát triển bền vững.
Nội dung nghiên cứu nằm ở phần II: Xây dựng chiến lược và phần IV: Thực hiện
chiến lược
3. PGS.TS Hoàng Vần Hải (2010); "Quản trị chiến lược - Đại học Kinh tế - Đại
học Quốc Gia Hà Hội". Cuốn sách đưa ra những giải pháp tư duy chiến lược sắc sảo
để có được sự thành công bền vững cho doanh nghiệp.
Nội dung nghiên cứu nằm ở phần Chương 2: Phân tích chiến lược và Chương 3:
Các giải pháp chiến lược
4. GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2011); “Quản trị chiến lược". Cuốn sách giúp
cho người đọc có được cái nhìn tổng quát về quản trị chiến lược, những nhân tố ảnh
hưởng, cách thức hoạch định và triển khai chiến lược một cách hiệu quả. Giúp cho
người đọc có thể hiểu rõ hơn về chiến lược kinh doanh.
Nội dung nghiên cứu nằm ở chương 4: Hoạch định chiến lược công ty và chương
5. 5. Thực hiện chiến lược
Một số đóng góp thực tế khóa luận tốt nghiệp:
1. Trần Thị Tươi (2014); “Hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường
tại công ty TNHH Đầu tư thương mại Ưlytan "; Khóa luận tốt nghiệp trường Đại học
Thương Mại.
Bài luận tốt nghiệp này đã giúp em hiểu rõ hơn về cơ sở lý luận cơ bản về triển
khai chiến lược phát triển thị trường.
2. Trần Văn Tính (2017); “Hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường
công ty TNHH Lock&Lock tại Việt Nam "; Luận văn thạc sĩ kinh tế trường Đại học
Thương Mại.
Bài luận văn giúp em có thêm tư liệu về các giải pháp giúp hoàn thiện triển khai
chiến lược phát triển thị trường.


9
9

9

3. Nguyễn Thị Lan (2014); “Hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị
trường tại công ty cỏ phần Công nghệ thông tin và truyền thông Tecapro "; Khóa luận
tốt nghiệp trường Đại học Thương Mại
Bài luận cho em thêm tư liệu về các sự ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và
bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh.
Kết luận: Các công trình nghiên cứu nói trên đã đóng góp rất to lớn về mặt lý
luận, cơ sở lý thuyết đồng thời là nguồn tham khảo quý giá và cũng là cách thức để
gắn từ lý thuyết đến thực tiễn. Vì vậy, em quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện triển
khai chiến lược cạnh tranh tại công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ 3S Việt
Nam” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp. Đê tài này cho đến này chưa có ai nghiên cửu vì
vậy đề tài nghiên cứu này là hoàn toàn độc lập và duy nhất.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hỏa các cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh và triển khai chiến
lược cạnh tranh của doanh nghiệp.
-

Phân tích thực trạng triển khai chiến cạnh tranh của công ty TNHH Thương

mại và Dịch vụ 3S Việt Nam .Tìm ra các thành công, hạn chế và nguyên nhân cùa
những hạn chế đó.
-

Dựa vào cơ sở lý luận và thực trạng để đề ra những giải pháp, kiến nghị hoàn

thiện triển khai chiến lược cạnh tranh của công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ 3S
Việt Nam.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cửu của đề tài chỉ tập trung nghiên cứu các nhân tố cấu thành,
các nhân tố ảnh hưởng, mô hình và quy trình triển khai chiến lược cạnh tranh tại công
ty TNHH Thương mại và Dịch vụ 3S Việt Nam.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
-

Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Nghiên cứu dựa trên kết quả hoạt động

kinh doanh của công ty từ năm 2018 đến nay.
-

Phạm vi nghiên cứu về không gian: Hoàn thiện triển khai chiến lược cạnh

tranh trên thị trường miền Bắc của công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ 3S Việt
Nam với sản phẩm đồng phục học sinh.


10
10

10
-

Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Đi sâu vào việc hoàn thiện các nội dung

triển khai chiến lược cạnh tranh của công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ 3S Việt
Nam: phân định SBU kinh doanh, xác định nội dung của chiến lược kinh doanh, xác
định các mục tiêu ngắn hạn, xây dựng chính sách marketing, xây dựng chính sách
nhân sự, xây dựng chính sách tài chính, phân bổ nguồn lực.

5. Phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Đề tài nghiên cứu dựa trên hai phương pháp: Thu thập dữ liệu thứ cấp và thu thập
dữ liệu sơ cấp
* Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
- Dữ liệu thứ cấp là loại dữ liệu do người khác thu thập, sử dụng cho các mục
đích có thể là khác với mục đích nghiên cứu. Dữ liệu thứ cấp được sưu tập sẵn , đã 1
công bố nên dễ thu thập, ít tốn thời gian, tiền bạc trong quá trình thu thập.
+ Cơ sở lý luận: Tác giả tìm kiếm các tài liệu liên quan đến lý luận về triển khai
chiến lược cạnh tranh lấy từ sách, báo chí, khóa luận tốt nghiệp, các trang web.
+ Dữ liệu thực tế:
- Nội bộ doanh nghiệp: được lấy từ các báo táo tài chính, hồ sơ, tình hình kinh
doanh của công ty trong 3 năm 2018-2020
- Thực tế bên ngoài: các báo cáo tổng hợp chung về tình hình Việt Nam, đối thủ
cạnh tranh trong 3 năm 2018-2020.
* Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cẩp
-

Dữ liệu sơ cấp là dữ liệu không có sẵn, người nghiên cứu phải tự mình thu

thập sao cho phù họp với vấn đề nghiên cứu. Để hoàn thiệu bài khóa luận tốt nghiệp
này tác giả đã sử dụng một số phương pháp sau:
+ Phỏng vấn chuyên gia:
-

Mục đích phỏng vấn: nhằm thu thập những dữ liệu chính xác nhất cũng như

hiểu rõ hơn về doanh nghiệp để hoàn thiện khóa luận.
-

Nội dung bảng phỏng vấn: câu hỏi phỏng vấn bao gồm 6 câu hỏi dạng mở,

không có đáp án chuẩn về công tác xây dựng chiến lược cạnh tranh, mục tiêu ngắn
hạn; nhận dạng những vấn đề còn tồn tại trong việc phân bổ nguồn lực và triển khai
chính sách tài chính, phân bổ nhân sự, chính sách marketing của công ty. Qua đó, có


11
11

11

thể hiểu rõ hơn về thực trạng của triển khai chiến lược cạnh tranh của công ty (chi tiết
được đính kèm tại phụ lục 3)
- Đới tượng phỏng vấn: Ơng Nguyễn Đức Duy - Giám đốc công ty TNHH
Thương mại và Dịch vụ 3S Việt Nam và ông Ngô Bình Đạt – Phó Giám đốc công ty
TNHH Thương mại và Dịch vụ 3S Việt Nam.
- Cách thức tiến hành phỏng vấn: Tác giả liên hệ với người được phỏng vấn
thông qua số điện thoại cá nhân, xác định thời gian phỏng vấn vào lúc 9h sáng ngày
25/03/2021 tại văn phòng công ty, nội dung câu trả lời được ghi lại bằng hình thức ghi
âm và ghi chép.
+ Điều tra:
-

Mục đích điều tra: Nhằm thu được những đánh giá chính xác nhất, cái nhìn

khách quan nhất về vấn đề nghiên cứu để phục vụ cho khóa luận.
-

Đối tượng điều tra: các nhân viên làm ở các bộ phận khác nhau của công ty,

bao gồm: phòng kinh doanh, phòng marketing, phòng sản xuất... Bảng câu hỏi được
định hướng sẵn các câu trả lời khác nhau, người trả lời chỉ cần điền lựa chọn mà họ
cho là phù hợp vào phiếu điều tra trắc nghiệm đó. Các câu hỏi liên quan chủ yếu tới
mức độ phù họp của công tác triển khai chiến lược cạnh tranh của công ty. Thông qua
các phiếu điều tra trắc nghiệm, tác giả có thể thu thập những thông tin có giá trị sử
dụng cao, có thể phục vụ cho hoạt động nghiên cứu của mình.
Sổ lượng phiếu phát ra: 30 phiếu
Số lượng phiếu thu về: 30 phiếu
Số lượng phiếu họp lệ: 30 phiếu
Cách thức tiến hành điều tra: đưa phiếu trực tiếp cho người được điều tra.
5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
-

Xử lý dữ liệu thứ cấp: sau khi tiến hành tổng hợp các dữ liệu, tiến hành chọn

lọc các dữ liệu có liên quan đến vấn đề nghiên cứu, từ đó phân tích xu hướng của dữ
liệu rồi cuối cùng đưa vào lý luận cơ bản về triển khai chiến lược cạnh tranh.
-

Xử lý dữ liệu sơ cấp từ phỏng vấn: trên cơ sở kết quả phỏng vấn chuyên gia,

dữ liệu sơ cấp được làm sạch và chọn lọc những thông tin liên quan nhất để phục vụ
cho phần viết về thực trạng triển khai chiến lược cạnh tranh của công ty.
-

Xử lý dữ liệu sơ cấp từ điều tra: các dữ liệu sau khi thu về được làm sạch,

sau đó mô hình hóa các nội dung: thống kê bằng các mô hĩnh, các kết quả phân tích

12
12

12

được cụ thể hóa bằng các mô hình thông qua các công cụ như bảng biểu, sơ đồ, hĩnh
vẽ bằng cách nhập liệu vào excel... để thu được kết quả chính xác nhất, từ đó phân tích
dữ liệu thu được phục vụ cho phần viết thực trạng triển khai chiến lược cạnh tranh của
công ty.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục sơ đồ hình vẽ, danh mục
bảng biểu, phần mở đầu thị khóa luận còn gồm ba chương:
+ Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện triển khai chiến lược
cạnh tranh.
+ Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng triển khai chiến lược cạnh tranh
của công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ 3S Việt Nam.
+ Chương 3: Một số kết luận từ thực trạng nghiên cứu và giải pháp hoàn thiện
triển khai chiến lược cạnh tranh của công ty công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ
3S Việt Nam cùng là phần kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục.


13
13

13

CHƯƠNG 1. MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH.
1.1 Các khái niệm có liên quan.

1.1.1 Một số khải niệm cơ bản.
1.1.1.1 Khái niệm và nội dung của chiến lược và các cấp chiến lược.
-

Khái niệm chiến lược:

Theo James.B.Quinn (1980): “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch
phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng
thể kết dính với nhau”.
Theo Johnson và Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
cảc nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên liên quan”.
Tóm lại, chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu phải đạt tới
trong dài hạn, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và đồng
thời những cách thức, tiến trình hành động trong khi sử dụng những nguồn lực này. Do
đó chiến lược được hiểu như là một kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát định
hướng sự phát triển và tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Một chiến lược tốt,
được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản trị và nhân viên ở mọi cấp quản lý xác
định rõ ràng mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành
công của doanh nghiệp. (PGS.TS Nguyên Hoàng Long & PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
(2015))
- Các yếu tố cấu thành chiến lược của doanh nghiệp:
+ Chiến lược đề cập đến định hướng trong dài hạn của doanh nghiệp. Các định
hướng chiến lược của doanh nghiệp là các quyết đinh trong dài hạn và việc triển khai
các quyết định này cần rất nhiều thời gian.
+ Chiến lược liên quan đến việc xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp:
Doanh nghiệp sẽ tập trung vào một hoạt động/một ngành kinh doanh/một thị trường
(truyền thống) hay phát triển đa dạng hóa vào nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh
mới.

14
14

14

+ Chiến lược có mục tiêu hưởng tới việc mang lại lợi thế cạnh tranh hay “tính
khác biệt” cho doanh nghiệp. Nếu chiến lược không mang lại được một lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp thì đó không phải là một chiến lược hiệu quả.
+ Chiến lược của doanh nghiệp được hình thành từ sự biến động liên tục của môi
trường cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược phải cho phép xác lập được vị thế của doanh
nghiệp trong mối quan hệ tương thích với môi trường và thị trường.
+ Chiến lược được hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong của doanh
nghiệp. Theo cách tiếp cận này, chiến lược không chỉ cần thích nghi với môi trường
bên ngoài, mà còn phải cho phép khai thác tối đa các năng lực bên trong của doanh
nghiệp để tạo lập được các năng lực cạnh tranh bền vững.
+ Thực thi chiến lược đòi hỏi phải có phương thức phân bố các nguồn lực: Tài
chính, nhân lực, cơ sở hạ tầng, công nghệ, marketing, ... một cách tối ưu . Để thực thi
chiến lược doanh nghiệp cần phải phân bố các nguồn lực một cách tối ưu cho các hoạt
động kinh doanh nhiều tiềm năng nhất.
- Các cấp chiến lược:

Hình 1.1: Mơ hình phân loại các cấp chiến lược
Nguồn: Hill & Jones (2008)
Trong bất kỳ tổ chức nào, chiến lược đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau trải dài
từ toàn bộ công ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động kinh doanh hay từng cá nhân
làm việc trong đó. Các công ty hiện đại thường có ba cấp chiến lược tương ứng với ba
cấp độ tổ chức khác nhau:
+ Chiến lược cấp công ty do Hội đồng quản trị xây dựng. Chiến lược doanh

nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những
kỳ vọng của các cổ đông. Chiến lược doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài


15
15

15

hạn, các định hướng phát triển của doanh nghiệp và trả lời câu hỏi then chốt: “Doanh
nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặc những ngành kinh doanh nào?”.
+ Chiến lược cấp kinh doanh liên quan nhiều hơn tới khía cạnh chiến thuật hay
việc làm thế nào để một doanh nghiệp hay một hoạt động kinh doanh có thể cạnh tranh
thành công trên một thị trường (hoặc đoạn thị trường). Chiến lược kinh doanh phải chỉ
ra cách thức cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh
tranh cho các SBU và làm thể nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả.
+ Chiến lược cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng (sản xuất,
R & D, marketing, tài chính, hệ thống thông tin, ...) trong doanh nghiệp sẽ được tổ
chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp
và từng đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp.
Đề tài khóa luận tác giả sẽ trập trung vào nghiên cứu chiến lược cấp kinh doanh
hay chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ 3S Việt Nam.
1.1.1.2. Khái niệm và quy trình quản trị chiến lược.
-

Khái niệm quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược được định nghĩa là một tập hợp các quyêt định về hành động
được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến
lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của một doanh nghiệp (F.

David, 2008). Từ định nghĩa này có thể thấy: Hoạch định - Thực thi - Đánh giá là ba
hoạt động cơ bản của quá trình quản trị chiến lược.
-

Quy trình quản trị chiến lược:

Xác định nhiệm vụ,

Phân tích môi

Lựa chọn phương

Tổ chức thực hiện

mục tiêu chiến lược

trường

án chiến lược

chiến lược

Kiểm tra, đánh
giá,điều chỉnh chiến
lược

Hình 1.2: Quy trình quản trị chiến lược
Nguồn: F. David (2008)

16
16

16

Quy trình quản trị chiến lược diễn ra lặp đi lặp lại theo mô hình 3 giai đoạn:
Hoạch định - Thực thi - Đánh giá.
+ Giai đoạn hoạch định chiến lược: Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các
phương pháp, công cụ, phương tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho
thời kì chiến lược cụ thể. Nội dung chủ yêu của giai đoạn nay là nghiên cứu các nhân
tố vên ngoài, bên trong doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng
như thách thức, hợp nhất phân tích tổng hợp bằng công cụ thích hợp, xác định mục
tiêu, lựa chọn và quyết định chiến lược.
+ Giai đoạn thực thi chiến lược: Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét
lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục
tiêu và giải pháp trung hạn, hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các
nguồn lực tài nguyên theo các kể hoạch đã xây dựng.
+ Giai đoạn đánh giá chiến lược: Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các
yểu tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sanh chúng
với các tiêu chuẩn "giới hạn" và thực hiện điêu chỉnh mục tiêu, chính sách và/hoặc giải
pháp cho phù hợp với những biểu hiện mới của môi trường kinh doanh.
- Vai trò của quản trị chiến lược:
Về mặt lịch sử, lợi ích chính của quản trị chiến lược là giúp cho doanh nghiệp
thiết lập các chiến lược tốt hơn, hiệu quả hơn thông qua việc sử dụng phương cách tiếp
cận hệ thống hơn, hợp lý hơn và logic hơn đến sự lựa chọn chiến lược.
+ Quản trị chiến lược nhằm đạt tới những mục tiêu của tổ chức bằng và thông
qua con người. Quản trị chiến lược giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức, thông qua
đó lôi kéo các nhà quản trị của các cấp và quá trình quản tri chiến lược của tổ chức tạo
ra sự cộng hưởng của toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu chung hơn là các mục
tiêu của từng bộ phận, đơn vị phòng ban.

+ Quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các bên liên quan
(stakeholders). Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức đòi hỏi nó phải thỏa mãn, đáp
ứng được nhu cầu của các tồ chức và các cá nhân có liên quan như những người chủ
sở hữu, những người lao động, các khách hàng, các nhà cung ứng...
+ Quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn. Nhiệm vụ của các
nhà quản trị là phải đảm bảo sự phát triển bền vững ở tổ chức của họ. Để đạt được điều


17
17

17

này, các nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn chiến lược cho sự phát
triển của tổ chức.
+ Quản trị chiến lược quan tâm tới cả hiệu suất (effeciency ) và hiệu quả
(effectiveness). Quản trị chiến lược nhằm đưa tổ chức đạt tới các mục tiêu của nổ với
hiệu suất cao nhất. Việc xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lược dài hạn, làm cho
mọi người hiểu rõ các mục tiêu đó, qua đó hướng các nguồn lực và hoạt động của tổ
chức vào việc đạt các mục tiêu với hiệu suất cao nhất là điều rất quan trọng trong việc
quản trị.
1.1.1.3. Khái niệm và trường hợp áp dụng của chiến lược cạnh tranh.
-

Khái niệm chiến lược cạnh tranh:

Chiến lược cạnh tranh trong tiếng Anh là Competitive Strategy. Chiến lược cạnh
tranh là sự kết hợp các quyết định khác nhau về các yếu tố nền tảng - sản phẩm, thị
trường và năng lực đặc biệt của doanh nghiệp.
Ngoài ra, chiến lược cạnh tranh còn được định nghĩa là kế hoạch dài hạn của một

công ty cụ thể nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành.
Như vậy phát triển chiến lược cạnh tranh là một trong những chiến lược cấp công
ty mang tính tổng quát định hướng cho các đơn vị kinh doanh và phòng ban chức năng
thực hiện mục tiêu đề ra. Chiến lược cạnh tranh được hiểu là chiến lược mà doanh
nghiệp tối ưu hóa các lợi thế của sản phẩm, doanh nghiệp hiện có để cạnh tranh với
các doanh nghiệp khác trong thị trường.
-

Trường hợp áp dụng của chiến lược cạnh tranh:

Trên thị trường hiện nay, mỗi lĩnh vực hoạt động kinh doanh đều có rất nhiều
doanh nghiệp hoạt động. Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp đều có điểm mạnh, điểm yếu
riêng. Điều quan trọng là phải nhận ra được thế mạnh ưu trội của mình, biết phát huy
được những lợi thế vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.
Để xây dựng được chiến lược cạnh tranh phù hợp phải tìm hiểu, phân tích rõ
ngành nghề, lĩnh vực hoạt động kinh doanh, đối thủ cạnh tranh, cũng như phải xác
định được vị trí của doanh nghiệp mình trên thị trường. Chiến lược cạnh tranh phù hợp
phải được xây dựng dựa các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Thiết lập và làm chủ
năng lực cốt lõi, tạo những lợi thế cạnh tranh về khác biệt hóa hay giá bán, giúp doanh
nghiệp tạo ra giá trị ưu việt cho khách hàng và mang lại hiệu quả kinh doanh cao.


18

18
18

Xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp có một con đường
riêng, vượt qua được những đối thủ cạnh tranh đi đến thành công.
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cần thiết cho doanh nghiệp vào bất cứ lúc nào.

Đặc biệt trong giai đoạn cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay. Khi doanh
nghiệp sắp tung ra thị trường một sản phẩm mới cũng cần phải xây dựng chiến lược
cạnh tranh cho phù hợp mới có thể xâm nhập và đứng vững được trên thị trường.


19
19

19
1.1.2 Một số lý thuyết có liên quan.

1.1.2.1 Lý thuyết về triển khai chiến lược.
- Khải niệm triển khai chiến lược:
Theo David A. Aaker (2005), triển khai là quá trình biến các kế hoạch thành
những hành động cụ thể và đảm bảo thực hiện các mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch.
Triển khai chiến lược là quá trình thực hiện các quyết định về chiến lược mà các nhà
quản trị chiến lược đã đưa ra nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. Triển
khai chiến lược chủ yếu là quá trình tác nghiệp yêu cầu sự phối họp của nhiều cá nhân
và bộ phận với nhau. Triển khai chiến lược phát triển thị trường là một quá trình liên
tục bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến mở rộng, phát triển thị trường như: xây
dựng các mục tiêu ngắn hạn, xây dựng các chính sách và phân bổ nguồn lực cho hoạt
động triển khai chiến lược. (“Strategic Market Management”, David A. Aaker, John
Wiley & Sons Incorporated, 2005)
Như vậy, triển khai chiến lược là một giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược
tại doanh nghiệp. Nó là quá trình liên tục gồm nhiều hoạt động được chuyển từ ý
tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể nhằm thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp.
1.1.2.2 Lý thuyết về các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược.
- Các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược.
Trong quá trình triển khai chiến lược, việc thực hiện các hành động để đạt được

mục tiêu chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố. Bằng mô hình 7S của Mc Kinsey công ty
có thể nhận dạng được các nhân tố ảnh hưởng tới triển khai chiến lược. Quá trình triển
khai chiến lược chỉ đem lại hiệu quả nếu như tất cả các yếu tố 7S được kết hợp linh
hoạt với môi trường luôn thay đổi. Các yếu tố này bao gồm: chiến lược, cấu trúc, hệ
thống, phong cách, nhân viên, kỹ năng, những mục tiêu cao cả.

Hình 1.3. Mơ hình 7S của McKinsey


20
20

20

(Nguồn: Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt (2015))
+ Chiến lược (Strategy): Duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh thông qua các
hoạt động có định hướng của doanh nghiệp theo một kế hoạch nhất định. Chiến lược
đúng sẽ chi phối thành công hoặc thất bại
+ Cấu trúc tổ chức (Structure): Là cơ sở cho việc chuyên môn hóa, điều phối và
hợp tác giữa các bộ phận của doanh nghiệp. Cấu trúc tổ chức phụ thuộ vào chiến lược,
quy mô và số lượng sản phẩm
+ Hệ thống (Systems): Các lộ trình công việc, các dòng thông tin hỗ trợ việc thực
hiện chiến lược.
+ Phong cách (Style): Là những giá trị và chuẩn mực chủ đạo được hình thành
trong quá trình tồn tại của tổ chức. Phong cách quản lí thể hiện rõ nét ở những hành
động của nhà quản lí.
+ Nhân viên (Staffs): Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực. Sự
phối hợp năng lực của mỗi cá nhân mang lại kết quả chung cho doanh nghiệp. Sự thay
đổi về thời gian và sự phát triển của danh nghiệp đặt ra những thách thức mới cho
năng lực của dội ngũ nhân viên.

+ Kỹ năng (Skills): Những đặc điểm và khả năng nổi trội của doanh nghiệp nâng
tầm vị trí của doanh nghiệp so với đối thù cạnh tranh.
+ Mục tiêu cao cả (Super ordinate Goals): Gồm những giá trị được thể hiện trong
sứ mạng và mục tiêu. Những giá trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức.
Như vậy việc sử dụng mô hình 7S cùa McKinsey giúp doanh nghiệp nhận dạng
được các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động triển khai chiến lược của công ty. Tất cả
các yếu tố trên đều đóng vai trò quan trọng giúp doanh nghiệp có thể tận dụng hết khả
năng phát triển.


21
21

21

1.2 Phân định nội dung nghiên cứu đề tài hoàn thiện triển khai chiến lược
cạnh tranh
1.2.1 Mơ hình nội dung nghiên cứu đề tài triển khai chiến lược cạnh tranh
Nhận dạng SBU kinh doanh 

Nhận dạng nội dung chiến lược cạnh tranh

Phân tích các nhân tố môi trường chiến lược

Quản trị các mục tiêu ngắn hạn

Xây dựng chính sách marketing

Xây dựng chính sách nhân sự

Xây dựng chính sách tài chính

Hình 1.4: Mơ hình nội dung nghiên cứu đề tài hồn thiện triển khai chiến lược
cạnh tranh của công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ 3S Việt Nam
(Nguồn: Tác giả nghiên cứu và tổng hợp)
1.2.2 Nội dung nghiên cứu đề tài triển khai chiến lược cạnh tranh
1.2.2.1 Nhận dạng SBU kinh doanh
- SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc một tập hợp các ngành kinh doanh
có liên quan (cặp sản phẩm/ thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự thành công
của doanh nghiệp (Theo David A.aker 2005). Một đơn vị kỉnh doanh chiến lược có 3
đặc điểm cơ bản sau:
+ Là một đơn vị kỉnh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh
có liên quan có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của doanh nghiệp.
+ Có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định.
+ Có một nhà quản trị chịu trách nhiệm đối với hoạch định chiến lược và kết quả
lợi nhuận, người đó có thể kiểm soát hầu hết các nhân tố tác động đến lợi nhuận.


22
22

22

- Các tiêu chí quan trọng để xác định các SBU của doanh nghiệp:
+ Các sản phẩm/dịch vụ có thể khác biệt hóa về công nghệ
+ Các sản phẩm/dịch vụ có thể khác biệt hóa theo công dụng
+ Các sản phẩm/dịch vụ có thể khác biệt hóa theo vị thế trong chuỗi giá trị của
ngành
+ Các sản phẩm/dịch vụ có thể khác biệt hóa theo nhấn hiệu hay tiếp thị
+ Các sản phẩm/dịch vụ có thể khác biệt hóa theo phân loại khách hàng

+ Các sản phẩm/dịch vụ có thể khác biệt hóa theo phân đoạn thị trường
1.2.2.2. Nhận dạng nội dung chiến lược cạnh tranh
- Xác định mục tiêu chiến lược dài hạn:
Mục tiêu chiến lược là những cột mốc, tiêu chí, kết quả mà doanh nghiệp đặt ra
và muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu chiến lược dài hạn
thường là từ 5 năm trở lên và tùy theo loại hình doanh nghiệp mà có khoảng thời gian
cho mục tiêu dài hạn khác nhau.
Việc thiết lập và lựa chọn mục tiêu chiến lược dài hạn được coi là hiệu quả khi
nhà quản trị chiến lược đáp ứng được các yêu cầu như: Khả thi; Thách thức; Đo lường
được; Thúc đẩy; Hợp lý và Dễ hiểu.
- Xác định thị trường mục tiêu:
Thị trường mục tiêu là sự phân đoạn khách hàng vào những nhóm nhất định phù
hợp với hướng đi của từng doanh nghiệp. Nghĩa là, thị trường mục tiêu là phần thị
trường trong đó tồn tại tất cả các khách hàng tiềm năng của một doanh nghiệp và
doanh nghiệp phải thực hiện các chiến lược để thu hút và đáp ứng được nhu cầu của
khách hàng trong phân thị trường này để họ trở thành khách hàng trung thành của
mình.
Đặc điểm của đoạn thị trường mục tiêu:
+ Qui mô đoạn thị trường phù hợp với khả năng nguồn doanh nghiệp và tốc độ
tăng trưởng cao, vững chắc.
+ Điều kiện kinh doanh trên đoạn thị trường thuận lợi.
+ Mục tiêu và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu đầu tư
khai thác đoạn thị trường tiềm năng.
- Xảc định lợi thế cạnh tranh:


23
23

23

Lợi thế cạnh tranh ở góc độ vi mô được hiểu là vị thế mà một doanh nghiệp
muốn đạt được so với các đối thủ cạnh tranh. Vị thế này được thể hiện trên thị trường
thông qua các yếu tố cạnh tranh như giá sản phẩm (chi phí) hay sự khác biệt hóa, hoặc
đồng thời cả hai. Lợi thế cạnh tranh gắn liền với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Nếu không sở hữu một lợi thế cạnh tranh bền vững thì hiệu suất hoạt động trên mức
trung bình thường được coi là một dấu hiệu của sự thành công của doanh nghiệp (M.
Porter 1985).
Lợi thế cạnh tranh được phân thành hai loại cơ bản: lợi thế chi phí thấp và lợi thế
khác biệt hóa (Porter, 1985). Lợi thế chi phí thấp (cost advantage) đạt được khi doanh
nghiệp cung ứng những giá trị/tiện ích như các đối thủ cạnh tranh nhưng với chi phí
thấp hơn. Lợi thế khác biệt hóa (differentitation advantage) đạt được là khi doanh
nghiệp cung ứng những giá trị/tiện ích vượt trội hơn sản phẩm/dịch vụ các đối thủ
cạnh tranh; khác biệt ở đây là “một cái gì đó độc đáo, được khách hàng đánh giá cao
hơn việc đưa ra một mức giá thấp” (Porter, 1985). Một doanh nghiệp trở nên khác biệt
so với đối thủ cạnh tranh nếu doanh nghiệp đó tạo ra được một sản phẩm/dịch vụ mà
đối thủ không làm được, hoặc có được một nguồn tài nguyên mà đối thủ không có. Và,
khách hàng đánh giá cao điều này và sẵn sàng trả nhiều tiền hơn để có được sản
phẩm/dịch vụ đó.
2.2.3. Phân tích các nhân tố mơi trường chiến lược
-

Mơi trường vĩ mô:

+ Môi trường kinh tế: Xu hướng vận động của nền kinh tế quốc gia nói chung đã
tạo nên nhiều điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp đầu tư, dư địa phát triển còn
lớn, tạo ra một môi trường hấp dẫn cho các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, những thách
thức mà doanh nghiệp phải đối mặt đến từ nguy cơ lạm phát hay những biến động khó
lường của nền kinh tế cũng tiềm ẩn nguy cơ khôn lường.
+ Môi trường chính trị, luật pháp: Nền chính trị và luật pháp ổn định của Việt

Nam đã tạo ra một môi trường thuận lợi, lành mạnh cho hầu hết các doanh nghiệp kinh
doanh và phát triển. Bên canh đó, các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam
ngày càng nhiều hơn, đặc biệt là những công ty có tiềm lực tài chính mạnh và năng lực
cạnh tranh. Điều này gây ra không ít khó khăn cho các doanh nghiệp kinh doanh ở Việt
Nam khi phải đối mặt với sự uy hiếp thị phần, gia tăng cường độ cạnh tranh.


24
24

24

+ Môi trường khoa học — công nghệ: Các chuyên gia marketing cần phải nắm
bắt được những công nghệ mới để đi đầu trong việc sản xuất và chế tạo sản phẩm
nhằm chiếm lĩnh thị trường. Điều này cũng đòi hỏi công ty TNHH Thương mại và
dịch vụ 3S Việt Nam luôn phải cập nhật để ứng dụng dây chuyền công nghệ mới phù
hợp với tình hình thực tế trên thị trường nhằm đáp ứng sản phẩm chất lượng và giá cả
hợp lý đến khách hàng.
+ Môi trường văn hóa - xã hội: Khi có sự thay đổi về yếu tố nhân khẩu học, tốc
độ dân số, quan điểm, chuẩn mực,...sẽ tạo sự thay đổi rất lớn về nhu cầu tiêu dùng sản
phẩm. Việc nắm bắt các nhân tố này sẽ giúp doanh nghiệp có sự thích ứng nhanh
chổng vởi những yêu cầu của khách hàng, có hoạt động sản xuất hoặc marketing phù
hợp. Việc phát triển thị trường tại khu vực miền Bắc đầy tiêm năng đòi hỏi công ty
TNHH Thương mại và dịch vụ 3S Việt Nam phải luôn chú trọng và cập nhật tình hình
của các yếu tố môi trường văn hóa xã hội, từ đó đề ra những chiến lược phát triển thị
trường hợp lý và mang tính hiệu quả cao.
-

Môi trường ngành:

+ Đe dọa gia nhập mới: Đến từ các công ty đã và đang có chiến lược tham gia
vào một ngành kinh doanh mới. Tác động tức thì của sự gia nhập này là việc giảm thị
phần của các công ty hiện tại trong ngành và do đó tăng cường độ cạnh tranh trong
ngành. Còn trong dài hạn, các công ty tiềm năng gia nhập ngành thành công có thể đe
dọa đến vị thế hiện tại của các công ty trong ngành.
+ Đe dọa từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế: là những sản phẩm/dịch vụ từ
ngành/lĩnh vực kinh doanh khác nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu như nhau
của khách hàng. Để dự đoán đe dọa từ sản phẩm/dịch vụ thay thế cần nghiên cứu chức
năng sử dụng của mỗi sản phẩm/dịch vụ ở mức rộng nhất có thể; kiểm soát sự ra đời
của công nghệ mới.
+ Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành: Mức độ canh tranh
giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành cao, đặc biệt từ các tập đoàn lớn. Trước sự
cạnh tranh gay gắt đến từ các doanh nghiệp trong ngành, công ty TNHH Thương mại
và Dịch vụ cần có các chiến lược phát triển phù hợp để củng cố thị trường hiện tại,
đánh nhanh thắng nhanh, sớm chiếm lĩnh thị trường mới tại khu vực miền Bắc, xây
dựng được lòng tin từ khách hàng.


25
25

25

+ Quyền lực thương lượng của người cung ứng và khách hàng: Đe đọa của hai
nhóm lực lượng này xuất phát từ ảnh hưởng của chủng đến việc tăng (giảm) giá thành
và do đó giảm (tăng) khối lượng hàng hỏa/dịch vụ được cung ứng (tiêu thụ). Mối quan
hệ này phụ thuộc chủ yếu vào vị thế mạnh yếu trong mối quan hệ giữa người cung ứng
với khách hàng được gọi là quyền lực thương lượng.
+ Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác: Ngành buôn bán đồng phục
chịu sự kiểm soát mạnh mẽ của bộ ngành, đặc biệt là sự kiểm soát an toàn sản xuất,

các yếu tố chất lượng, các chỉ số môi trường ... Tạo dựng lòng tin và tuân thủ tốt các
điều kiện mà các bên liên quan đặt ra đòi hỏi doanh nghiệp phải nỗ lực nhiều hơn
trong việc đầu tư các hệ thông hỗ trợ và các chính sách kiểm soát hợp lý.
- Môi trường bên trong:
+ Nguồn lực tài chính: Nguồn lực tài chính ảnh hưởng lớn tới chiến lược phát
triển thị trường của doanh nghiệp. Tình hình tài chính tốt sẽ tạo cơ hội cho doanh
nghiệp mở rộng sản xuất kinh doanh, đổi mới máy móc, trang thiết bị, đầu tư cho hoạt
động quảng cáo, marketing, giới thiệu sản phẩm, từ đó giúp cho doanh nghiệp triên
khai chiến lược phát triển thị trường hiệu quả.
+ Nguồn lực về cơ sở vật chất, kỹ thuật: Thể hiện ở trình độ khoa học kỹ thuật,
máy móc trang thiết bị, nhà xưởng...của doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp có trình
độ khoa học kỹ thuật hiện đại, phù họp thì có điều kiện tạo ra các sản phẩm có chất
lượng cao, từ đó tăng hiệu quả phát triển thị trường.
+ Nguồn nhân lực: Đội ngũ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp là lực lượng đưa ra
quyết định về hoạt động của công ty, mọi quyết định của lực lượng này sẽ ảnh hưởng
tới các hoạt động của các phòng ban bên dưới, vì thế lực lượng này có trình độ cao sẽ
đưa ra các quyết định đúng đắn và ngược lại.
2.2.4. Quản trị các mục tiêu ngắn hạn
- Mục tiêu ngắn hạn là những mốc trung gian mà doanh nghiệp phải đạt được
hàng năm để đạt được mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu ngắn hạn đề ra phải giải thích rõ
ràng các cải tiến và đem lại hiệu quả tức thời, tuy nhiên nhà quản trị phải cân nhắc ưu
tiên mục tiêu dài hạn, không để các mục tiêu ngắn hạn tức thời ảnh hưởng đến mục
tiêu chung trong dài hạn của doanh nghiệp.
- Mục tiêu hàng năm được xây dựng dựa trên nguyên tắc SMART:
S - Speciíic: Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu