TIỂU LUẬN kết THÚC học PHẦN đề tài xây dựng chiến lược

TRƯỜNG ĐẠI HỌC UEH
TRƯỜNG KINH TẾ, LUẬT VÀ QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC
KHOA TÀI CHÍNH CƠNG
^^&^^

UEH
UNIVERSITY
BÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN
Đê tài: Xây dựng chiên lược

Họ và tên: Phan Lâm Kiều Diễm Khóa: 46 Lớp: HQ001
MSSV: 31201022109
Tên học phần: Quản trị chiến lược
Tên giảng viên: TS. Nguyễn Hữu Nhuận

TPHCM, tháng 12 năm 2021


PHỤ LỤC
I.
II.

2


I. Lý thuyết
1. Sứ mệnh của công ty
III.
Sứ mệnh là một tuyên bố ngắn gọn về việc tại sao một tổ chức tồn tại, mục
tiêu
tổng

thể mà tổ chức đó hướng đến là gì, những sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức đó cung cấp,
khách hàng và thị trường chính của nó, thậm chí có thể bao gồm khu vực địa lý hoạt động
của tổ chức.
2. Mơi trường bên ngồi
2.1 Mơi trường bên ngồi của cơng ty: Mơi trường vĩ mô
-

Các yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế liên quan đến bản chất và xu hướng của nền
kinh
tế mà công ty đang hoạt động.

-

Các yếu tố xã hội: Các yếu tố xã hội thuộc mơi trường bên ngồi tác động đến
doanh
nghiệp bao gồm niềm tin, giá trị, thái độ, quan điểm và phong cách sống của con
người.

-

Các yếu tố chính trị: Các nhà quản trị cần xem xét chiều hướng và sự ổn định của
các
yếu tố chính trị khi thiết lập chiến lược công ty.

-

Các yếu tố thuộc về công nghệ: Để tránh sự lạc hậu và thúc đẩy đổi mới công
nghệ,
doanh nghiệp cần nhận thức những sự thay đổi cơng nghệ có tác động đến ngành
nghề

của đơn vị.

-

Các yếu tố thuộc về sinh thái học: Các mối quan tâm đặc biệt về sinh thái bao gồm
ô
nhiễm môi trường, tình trạng nóng lên của trái đất, mất đi sự đa dạng sinh học và
môi
trường sống, cũng như không khí, nước và ơ nhiễm đất đai.
2.2 Mơi trường ngành

IV. Theo Michael E. Porter, có 5 áp lực cạnh tranh trong ngành:
-

Áp lực của người mới nhập cuộc

-

Áp lực của nhà cung ứng

-

Áp lực của người mua


-

Áp lực từ sản phẩm thay thế

-

Cạnh tranh trong nội bộ ngành
2.3 Phân tích ngành và cạnh tranh

V. Tầm quan trọng của việc xác định ranh giới hoạt động của ngành:
-

Giúp các nhà quản trị cấp cao xác định lĩnh vực mà công ty tham gia cạnh tranh.


-

Giúp tập trung sự chú ý vào các đối thủ cạnh tranh.

-

Giúp cho các nhà quản trị cấp cao quyết định các yếu tố chủ chốt nào tạo nên sự
thành
công cho cơng ty.

2.4 Ma

I.

II.
Tàm
- Mục
V.
Suy thối kinh té
VI. 0.08

tích cơ IX. Lạm phát
X.
0.1
ngoài, XIII. Thay đổi cống nghệ XIV. 0.09
XVII. Ngun liệu ché
XVIII.
năng
XXII. 0.15
phịng XXI. Chính sách nhà
XXV.
Đối
thủ
cạnh
tranh
XXVI.
doanh
XXIX.
ổ nhiêm
XXX. 0.09
XXXIII.
Gia nhập
XXXIV.
XXXVII.
Sự phát
XXXVIII.
tố XLI. Quan hẻ đổi ngoại
XLII. 0.08
XLV. Tỏng cộng điẻm
XLVI. 1.0
điểm

tầm
quan
tố
và
mức
độ
doanh nghiệp.
Các yếu tó

VI.

III. T IV.
Tơ
VII. 3 VIII. 0
XI. 2 XII.24 0.2
XV. 3 XVI. 0.2
XIX. 2 XX. 0
XXIII. XXIV. 0.3
XXVII. XXVIII.
XXXI. XXXII.
XXXV. XXXVI.
XXXIX. XL. 0.3
XLIII. XLIV. 0.1
XLVII.
XLVIII.
trọng
phản

trận EFE
đích: dùng để phân

hội và nguy cơ bên
từ đó xác định khả
tận dụng cơ hội và
tránh nguy cơ của
nghiệp.
Cách thức: xác
định
các
yếu
(tiêu chí) quan
trọng,
cho
các
yếu
ứng
của

Ví dụ: Ma trận EFE của VISSAN

3. Mơi trường bên trong
3.1 Các yếu tố
VII.
Gồm: nguồn nhân lực, khả năng tài chính, khả năng nghiên cứu và phát
triển, khả
năng sản xuất kinh doanh, hoạt động quản trị, hoạt động marketing và văn hóa của tổ
chức.
3.2 Ma trận IFE
- Mục
tích
yếu của

doanh

XLIX.Các yểu tố bên
LIII. 1. Thương hiệu
LVII. 2. Thi phần
LXI. 3. Vốn
LXV. 4.R&D
- Cách
LXIX.ỉ. Sự đa dạng các úng
LXXIII.
6.
yếu
7. ĐỘI
tố quan LXXVII.
LXXXI.
8. Ý
yếu tố
LXXXV.
9. Thi
chuẩn
LXXXIX. 10. Khả
XCIII.
Tồng

L.
T LI.
x LII.
Điềm có
LIV. 0. LV. 4
LVI. 0.4

LVIII. 0. LIX. 4 LX. 0.48
LXII. 0. LXIII.
LXIV. 0.4
LXVII.
LXVI.0.
LXVIII.
LXX. 0. LXXI.4 LXXII.
LXXIV. LXXV. LXXVI.
LXXVIII.LXXIX. LXXX.
LXXXII. LXXXIII.LXXXIV.
LXXXVI.LXXXVII.
LXXXVIII.
XC. 0. XCI. 2 XCII. 0.24
XCV.XCVI.
XCIV. 1

đích: dùng để phân
điểm mạnh điểm
nghiệp
thức: xác định các
trọng, cho điểm các
dựa vào so sánh với
ngành hoặc công ty

Ví dụ: Ma trận IFE của một cơng ty


đối
thủ
được

điểm
để
điểm của đối thủ.

lựa
so

chọn.
sánh

Tính
với

tổng
tổng


4. Phân tích nội bộ
4.1 Phân tích SWOT
-

SWOT là một từ viết tắt được hình thành từ 4 chữ cái đầu của các thuật ngữ: điểm
mạnh
(Strength), điểm yếu (Weakness), các cơ hội từ môi trường (Oppoturnities) và các
đe
dọa
từ môi trường (Threats).

-

Mục đích: phân tích điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp, phân tích cơ hội và
thách
thức bên ngồi. Từ đó xây dựng chiến lược thông qua các cặp S-O, S-T, W-O, W-T.

VIII. - Cách thức: xác định các tiêu chí quan trọng trong doanh nghiệp. Thơng thường để
khơng bỏ sót, chúng ta dùng phân tích chuỗi giá trị. Xác định các tiêu chí quan trọng bên
ngồi ảnh hưởng tới doanh nghiệp.
IX.

X.

Các điểm mạnh nội bộ
đáng kể
ị1

Thích hợp cho một chiến
lược tấn cơng mạnh mẽ

Sơ đồ phân tích SWOT:

Ị2

Thích hợp cho một chiến
lược đa dạng hóa
Có rất nhiều
đe dọa chủ
>
yếu từ mơỉ
trường

Có rất
nhiều cơ _________________________
hội từ mơi
trường
ơ4

Thích hợp cho một chiến
lược chuyển hướng

XI.

ị3

Thích hợp cho một chiến
lược phịng thủ

Các điểm yếu nội bộ them
chốt

XII. 4 chiến lược căn bản từ mơ
hình SWOT:
•
•
•
•

Chiến lược SO: theo đuổi những cơ hội phù hợp với điểm mạnh của công ty
Chiến lược WO: vượt qua điểm yếu để tận dụng tốt cơ hội
Chiến lược ST: xác định cách sử dụng lợi thế, điểm mạnh để giảm thiểu rủi ro do
môi trường gây ra

Chiến lược WT: thiết lập kế hoạch “phòng thủ” để tránh cho những điểm yếu bị
tác động nặng nề hơn từ môi trường bên ngồi.

PHÂN TÍCH
XVI.
SWOĨ
:
XIX.
XIII.

TÁC NHÂN BÉN

TRONG

Sựthặt, u tổ... phát sinh tứ

nội bộ) :

XXIII.
BÊN NGỒI

TÁC NHÂN

XIV. TÍCH CỰC / CĨ LỢI

XV.

trong việc đạt được mục tiêu

trong việc đạt được mực tiêu

XVII.
XX.

I ĐIẺM MẠNH

I C ẩn phải được duy tri, sử
dụng
chúng lùm nen táng, dòn bây

XXIV. CƠ11ỌI

TIÊU CỰC Ị GÂY HẠI

XVIII.
I ĐIẺMYẺU
XXI. 1 Cần dược sứa chữa, thay
the hoặc

XXII. 1 chấm dứt
XXV.

1 NGUY Cơ


XXVI.
átsinhtừmôi
trường xung quanh)

(Sựthật.yẽutổ.,.ph

XXVII.

Cần dược tận
dụng, ưu tiên, nắm
bắt kịp thời, xây dựng và phát triển I
trên những cư hội này.

XXVIII.

1 Cần dưa
những nguy cơ này vảo ke
1 hoạch nhằm đề ra các phương án
1 phòng bị, giãi quyết và quàn lý


4.2 Phân tích chuỗi giá trị
XXIX. Thuật ngữ chuỗi giá
trị
thể
hiện việc xem xét hoạt động kinh
doanh của công ty như một chuỗi
các hoạt động được thực hiện
nhằm chuyển hóa các nhập lượng
đầu vào để tạo ra thành phẩm hay
dịch vụ có giá trị theo cảm nhận
của khách hàng.

4.3 Quan điểm dựa trên nguồn lực
XXX.

Là một phương pháp phân tích và nhận dạng lợi thế chiến lược của công ty
dựa trên
việc khảo sát các cách kết hợp tốt nhất tài sản, kĩ năng, năng lực và tài sản vơ hình của
cơng ty.
5. Mục tiêu dài hạn và các chiến lược
5.1 Mục tiêu dài hạn
XXXI.
- Để đạt sự thịnh vượng trong dài hạn, các nhà hoạch định chiến lược
thường thiết lập các
mục tiêu dài hạn trong 7 lĩnh vực sau đây: lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát
triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động, dẫn đầu về công nghệ và trách nhiệm xã
hội.
-

Đặc trưng của các mục tiêu dài hạn: linh hoạt, đo lường được theo thời gian, có
tính
động viên, phù hợp và có thể thơng hiểu.
5.2 Các chiến lược chung hay chiến lược cạnh tranh

XXXII.

Có 3 chiến lược chung:

-

Dẫn đầu về chi phí: Các nhà sản xuất có chi phí thấp thường có những giải pháp
cắt
giảm chi phí có hiệu quả và đạt hiệu suất cao trong sản xuất kinh doanh.

-

Khác biệt hóa: Chiến lược khác biệt hóa được thiết kế để thu hút sự chú ý của
khách
hàng về những đặc trưng của một sản phẩm cụ thể.

-

Tập trung: Một chiến lược tập trung, định vị bởi chi phí thấp hay sự khác biệt hóa,
nỗ
lực thu hút sự chú ý của khách hàng trong một phân khúc thị trường cụ thể.
XXXIII. Các quy tắc tạo nên giá trị
9


-

Sự tuyệt hảo trong vận hành

-

Mối quan hệ mật thiết với khách hàng

-

Dẫn đầu về sản phẩm
5.3 Các chiến lược chính

-

Các chiến lược chính cung cấp một định hướng cơ bản cho các hành động chiến

lược để
hoàn thành các mục tiêu kinh doanh dài hạn.

-

Công ty kinh doanh đa ngành, đa hoạt động, nhiều dịng sản phẩm hay phục vụ
nhiều
nhóm khách hàng thường thực hiện kết hợp nhiều chiến lược chính.

6. Chiến lược kinh doanh
XXXIV.
•
•
•
•
•
•

6.1 Đánh giá và chọn các chiến lược kinh doanh

Đánh giá cơ hội tạo sự dẫn dắt về chi phí
Đánh giá các cơ hội tạo nên sự khác biệt
Xem xét tốc độ
Tập trung vào một phân khúc thị trường
Các giai đoạn tiến hóa trong ngành và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp
cho từng giai đoạn
Lợi thế cạnh tranh và các lựa chọn chiến lược trong những ngành vừa xuất hiện

6.2 Các đơn vị kinh doanh đơn ngành
XXXV.

- Ma trận lựa chọn chiến lược chính:
Khãc phục điếm yêu

1. Hợp nhầt theo chiêu ngang
2. Đa dạng hóa theo tổ hợp

Mơ
hình các
cụm
chiến
lược
chính:

1. Chuyền hướng hay phịng thủ
2 Từ hó

3. I hanh lý

Bên ngồi
(sât nhập
hay hợp
nhất đề tầng
nguồn lực)

Bẽn trong
(Tái phân bỗ
các nguồn lực
trong cong ty

Hợp nhất theo chiểu dọc
Đa dạng hóa đồng tâm
len doanh

1 Tăng trướng tập trung
2. Phát triển thị trường
3. Phát triển sản phẩm

4 Đối mời

VỊ thế cạnh
tranh yếu

3. Đa dạng hóa tố hợp
5. I hanh lỹ

XXXVI.


7. Chiến lược kinh doanh đa ngành
XXXVII.
XXXVIII.7.1 Ma trận tăng trưởng và thị phần BCG
Phát sinh ngân quỹ (Thị phẩn tương đối)
7.2 Ma trận môi trường chiến lược BCG
Cao

Thị phẩn tương đối: doanh số
tương đối cùa đơn vị so với những
đối thủ cạnh tranh trong ngành
(điểm phân chia thường được ỉ

chọnsao cho chì có từ 2-3 đối thủ c
cạnh tranh Ịớnnhất trên thị trường •
rơi vào vị thế có thị phần cao.

Thấp

ni
1

Tỷ lệ tăng trường: Tỷ lệ tăng g.
trưởng của ngành tính theo giá cố =
định (điểm phân chia thường xác c
định bời tỳ lệ tăng tổng sàn lượng ? ThâP
quốc gia)
n

Ngơi sao

Cịn nghi vấn

Sàn sinh dịng
tiền lởn

Thất thế

cn

XXXIX. Các kiểu đơn vị kinh doanh:
•

•
•
•

Các đơn vị kinh doanh có quy mơ (volume business): Những đơn vị chỉ có một số
ít nguồn tạo nên lợi thế cạnh tranh, nhưng quy mô lớn do hiệu quả kinh tế theo quy
mô.
Các đơn vị kinh doanh đang bị bế tắc (stalemate businesses): Những đơn vị có ít
nguồn tạo nên lợi thế và phần lớn quy mơ của lợi thế thì nhỏ.
Các đơn vị kinh doanh bị phân mảnh (fragmented businesses): Những đơn vị kinh
doanh này đều có nhiều nguồn để tạo lợi thế, nhưng lại có quy mơ nhỏ.
Các đơn vị kinh doanh chun mơn hóa (specialization business): Những đơn vị
kinh doanh này có nhiều nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh.

II. Tình hình thực tiễn về việc xây dựng và thực hiện chiến lược tại Việt Nam thời
gian
qua
1. Thuận lợi

11


XL. - Các doanh nghiệp đã đặc biệt quan tâm đến xây dựng chiến lược kinh doanh. Các
nhà
quản trị cũng như các bộ phận chức năng, đơn vị trực thuộc đã có thay đổi lớn về
quanđiểm và tư duy kinh doanh. Điều mà các cấp quản trị đều nhận thấy rõ ràng và tâm
đắc
là
phải “nhìn xa trơng rộng” trong tất cả các hoạt động kinh doanh. Việc xác định chiến
lược kinh doanh đúng đắn có ý nghĩa sống cịn đối với doanh nghiệp. Sự đổi mới tư duy

của cấp quản trị là một thuận lợi lớn cho việc hoạch định các phương hướng kinh doanh
của doanh nghiệp. Đó là cơ sở quyết định sự thống nhất, tính chủ động trong hoạt động
thực tế.
-

Doanh nghiệp được tự chủ trong hoạt động kinh doanh trong khuôn khổ pháp luật,
theo
định hướng của hệ thống chính sách và pháp luật. Doanh nghiệp được quyền tự
quyết
định kế hoạch, chiến lược sản xuất kinh doanh, tự do lựa chọn các lĩnh vực, mặt
hàng
kinh doanh, tự chủ trong việc tìm kiếm các giải pháp về vốn, lao động, công nghệ,
tự
chịu
trách nhiệm trước pháp luật về kết quả của mình.

-

Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, mở ra thị trường rộng lớn cho hoạt động kinh
doanh của các doanh nghiệp.

-

Tiến bộ khoa học phát triển như vũ bão, tạo điều kiện cho doanh nghiệp có cơ hội
đầu
tư cơ sở vật chất cho kinh doanh, lựa chọn các phương án nghiên cứu phát triển tối
ưu
(sản phẩm, phương tiện kinh doanh...).

-

Hệ thống cơ sở hạ tầng của quốc gia được cải thiện, mở rộng, thuận tiện, đó chính
là
cơ
hội cho doanh nghiệp phát triển hệ thống mạng lưới kinh doanh hợp lý.

-

Hệ thống dịch vụ trong nền kinh tế quốc dân ngày càng phát triển, đặc biệt là các
dịch
vụ tài chính, ngân hàng cho phép doanh nghiệp có thể khai thác được cơ hội từ bên
ngoài
để tằng cường thế mạnh bên trong, khắc phục các hạn chế và nguy cơ tiềm ẩn.

-

Trình độ chun mơn, nghiệp vụ của cán bộ nhân viên nói chung và bộ phận xây
dựng
chiến lược nói riêng được nâng cao đáng kể.

2. Khó khăn
-

Các yếu tố mơi trường kinh doanh thay đổi cực kỳ nhanh chóng khiến các nguồn
thông
tin thu nhập được trở thành lạc hậu, khơng chính xác.
12


-

Trong điều kiện tự chủ kinh doanh một cách toàn diện, có sự quản lý của Nhà
nước,
tình hình cạnh tranh diễn ra khốc liệt. Nhiều hiện tượng canh tranh không lành
mạnh
xuất
hiện (buôn lậu, hàng giả, hàng kém chất lượng.). Các định hướng chiến lược của
doanh
nghiệp khó đảm bảo tính khả thi nếu khơng có phân tích đầy đủ, chi tiết các yếu tố
môi
trường kinh doanh, đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh và các hiện tượng tiêu cực
trong
thương mại.

13


-

Nền kinh tế nước ta nói chung và lĩnh vực thương mại nói riêng đã có những bước
phát
triển đáng kể, song sự ổn định chưa vững chắc. Hệ thống chính sách, pháp luật
trong
quản lý nền kinh tế còn chưa đồng bộ, vừa thực hiện vừa điều chỉnh, khiến các
doanhnghiệp còn nhiều lúng túng và kém độ tin cậy khi xây dựng các chiến lược
cho
doanh
nghiệp trong thời kỳ dài.

-

Nền thương mại mới chuyển đổi sang cơ chế thị trường, nhiều thói quen quản lý
kinh
doanh cũ vẫn còn ngự trị trong một số cán bộ doanh nghiệp. Ý nghĩa chủ quan của
các
nhà quản trị kém nhạy cảm là cản trở lớn cho việc định hướng kinh doanh và năng
động
trong việc tìm các giải pháp thực thi chiến lược. Do vậy có lúc, có nơi việc xây
dựng
chiến lược kinh doanh chỉ được xem là cơng việc có tình chất hình thức.

-

Kiến thức, năng lực quản lý điều hành hoạt động thương mại của cán bộ quản trị,
trình
độ nghiệp vụ chun mơn của nhân viên doanh nghiệp còn chưa đáp ứng yêu cầu
trong
điều kiện kinh doanh mới. Do đó chưa khai thác hết được tiềm năng, ưu thế của
doanh
nghiệp. Trong nội bộ một số doanh nghiệp chưa đảm bảo được sự thống nhất về tư
duy
chiến lược, dẫn đến những khó khăn trong việc xác định các mục tiêu, hệ thống
giải
pháp
ở các cấp chiến lược.

-

Tổ chức công tác thông tin và dự báo thị trường ở các doanh nghiệp cịn yếu,
khơng

đủ
các dữ liệu, thơng tin phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Cơng tác
phân
tích dữ liệu, đánh giá các căn cứ xây dựng chiến lược chủ yếu theo phương pháp
ngoại
suy từ số liệu thống kê báo cáo và dự án dài hạn kém chính xác và độ tin cậy cao,
nhất
là
các tiêu chuẩn định tính, định lượng khi xem xét các phương án chiến lược.

XLI.
Những khó khăn trên đây làm cho quy trình xây dựng chiến lược kinh
doanh
ở
các
doanh nghiệp chưa được thực hiện một cách thận trọng, hạn chế tính khoa học, chính xác,
khả thi của chiến lược đã xây dựng.”
III.

Bài học kinh nghiệm
14


XLII.

Về cơ bản, để chiến thắng được đối thủ thì doanh nghiệp phải mạnh về nội
lực,
các
hoạt động trong doanh nghiệp phải được thơng suốt, nhanh chóng và hiệu quả. Vì vậy,
công ty cần phải tăng cường công tác quản trị điều hành doanh nghiệp để tăng hiệu quả

cho các chiến lược kinh doanh của công ty. Công ty cần triệt để và nhất quán trong công
tác chỉ đạo xây dựng và thực hiện các chính sách phát triển thơng qua việc thực hiện tốt
các biện pháp thực thi chiến lược.
XLIII.

Cùng với việc thực hiện các biện pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự,
ban
lãnh
đạo cần tổ chức cho cán bộ trong cơng ty nâng cao trình độ nghiệp vụ quản lý, tiếp tục
hoàn hiện bộ máy tổ chức, bộ máy quản lý một cách gọn nhẹ. Đội ngũ cán bộ quản lý cần
phải mạnh hơn về nghiệp vụ, giỏi hơn về chuyên môn để đáp ứng nhu cầu thực thi chiến
lược như triển khai các hoạt động marketing, phát triển thị trường, xây dựng và phát triển
thương hiệu công ty...
XLIV. Đầu tư xây dựng các phịng thí nghiệm, nghiên cứu và triển khai đảm bảo
kiểm
soát
và nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng mặt hàng, cải tiến mẫu mã.

15


XLV. Tài liệu tham khảo
XLVI. TS. Trần Đăng Khoa, TS. Hồng Lâm Tịnh, Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB
Kinh
tế TP.HCM
XLVII.

TS. Nguyễn Hữu Nhuận, Slide bài giảng môn Quản trị chiến lược

16