Luận văn đề tài Xây dựng chiến lược 2013 2020 của Tổng công ty Dầu Việt Nam và các giải pháp thực hiện

1
LUẬN VĂN
ĐỀ TÀI
CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN 2013-2020
CỦA TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM
(PV OIL) VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC
HIỆN
2
TPHCM
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
1.1 QUI TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1 Khái niệm chiến lược
- Afred Chandler định nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và
phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó [9, trang 4].
- Theo Fred R David trong tác phẩm “khái niệm về quản trị chiến lược”: chiến
lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có
thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản
phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh [4, trang 20].
- Còn theo Michael Porter thì: “Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh
tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh
nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu” [ 6, trang 15]
- “Một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết
lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của tổ
chức” [8, trang 21].
- Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Theo cách hiểu này, thuật ngữ ”Chiến lược
kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất. Đó là:
(1) Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp.

(2) Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
(3) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các
nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
- Quản trị chiến lược thể hiện tầm quan trọng của nó trong thực tiễn các hoạt
động kinh doanh của công ty và là kim chỉ nam cho các hoạt động khác trong một tổ
chức. Theo Fred R david, “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học
nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng
cho phép tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.” [4, trang 20].
- Khi xây dựng, quản lý thực hiện chiến lược tốt sẽ tạo ra và nâng cao lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh
3
- Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục
đích và hướng đi của mình. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác
định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn.
- Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng
như nguy cơ luôn luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản
trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý.
Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được
các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường.
- Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân
bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các
chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.
1.1.3 Quy trình quản trị chiến lược (Strategic Management)
- Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục
đích và hướng đi, giúp các nhà quản trị xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo
hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đề ra.
- Nhờ có quy trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định
đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Các doanh nghiệp không vận dụng quản lý

chiến lược thường đưa ra các quyết định phản ứng thụ động, sau khi môi trường thay
đổi mới đưa ra hành động. Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng
mang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt
hơn để đối phó và chủ động với những thay đổi của môi trường.
- Lợi thế cạnh tranh có thể được xác định trong tất cả các bước của quá trình hình
thành chiến lược. Muốn có chiến lược tốt nhất, trước hết cần phải có quy trình lập
chiến lược khoa học. Có thể khái quát mô hình lập chiến lược doanh nghiệp theo các
bước như sau: (Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lược)


4
Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lược [14, trang 1]


1.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ HOÀN CẢNH NỘI BỘ
CỦA DOANH NGHIỆP.
5
- Phân tích môi trường nhằm tìm ra những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu
của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược kinh doanh là việc vận dụng và phát
huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội
và né tránh các đe dọa từ phía môi trường. Môi trường của tổ chức bao gồm:
môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, môi trường nội bộ[4, trang 7]
1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
- Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: doanh
nghiệp đang trực diện với những vấn đề gì? Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến
tất cả các ngành kinh doanh. Các nhà quản trị chiến lược của các doanh
nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để
nghiên cứu:
 Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên
mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh. Yếu tố kinh tế của doanh nghiệp

được xác định bởi tiềm lực của nền kinh tế đất nước, bao gồm: tốc độ tăng
trưởng của nền kinh tế, lãi xuất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế,
các cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc
dân Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp
cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển kinh doanh của doanh
nghiệp. Việc phân tích yếu tố kinh tế giúp các nhà quản trị tiến hành các
dự báo và đưa ra những kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi
môi trường tương lai, là cơ sở cho các sự báo ngành và dự báo thương
mại.
 Yếu tố chính trị và pháp lý: Các thể chế kinh tế xã hội như các chính
sách, quy chế, định chế, luật lệ chế độ tiền lương, thủ tục hành chính do
Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của
Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối
với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi
doanh nghiệp. Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều
kiện xã hội cho phép. Chừng nào các điều kiện đó thay đổi xã hội sẽ rút lại
6
sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi Chính phủ can thiệp bằng chế độ chính
sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật.
 Yếu tố xã hội: Các yếu tố xã hội như dân số, cơ cấu dân cư, tôn
giáo chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng đồng
doanh nhân đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường lãng quên
khi xem xét những vấn đề chiến lược.
 Yếu tố tự nhiên: Yếu tố tự nhiên không những là yếu tố đặc biệt quan
trọng đối với đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào quan trọng
của các ngành kinh tế. Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất
đai, sông biển, tài nguyên khoáng sản, môi trường sinh thái Nhận biết
được các yếu tố tự nhiên giúp các doanh nghiệp phát huy thế mạnh của nó,
bảo vệ môi trường và có các quyết định cùng các biện pháp thực hiện

quyết định đúng đắn.
 Yếu tố công nghệ: Trong thời gian gần đây, khoa học công nghệ đã có sự
phát triển biến đổi nhanh chóng. Những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và
những áp dụng các tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu
tố ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp phải nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp để tạo lợi thế
cạnh tranh trên thị trường.
Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các
doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi
sát sao diễn biến sự phát triển công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng
nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), đồng thời phải cảnh giác với
công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của mình bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp.

1.2.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)
- Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến mục tiêu
lợi nhuận của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
7
ngành sản xuất kinh doanh đó. Theo Michael E. Porter, ngành kinh doanh nào
cũng phải chịu tác động của năm lực cạnh tranh[6, trang 8] :

(1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng,
(2) Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành,
(3) Sức mạnh của khách hàng,
(4) Sức mạnh của nhà cung cấp,
(5) Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế.
Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trên hình 1.2
Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng các cơ hội và các nguy cơ tiềm ẩn
mà năm lực cạnh tranh đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược cạnh tranh thích

Hình 1.2 Mô hình năm lực cạnh tranh của Michael E. Porter[6, trang 19]

1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh
Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào số lượng các doanh nghiệp hoạt động trong
ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa
sản phẩm. Các đối thủ cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến tính chất và mức độ cạnh tranh
giành lợi thế trong ngành. Doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để hiểu
hợp cho doanh nghiệp.











Những nhà cạnh tranh
trong ngành.
Mật độ của các nhà
cạnh tranh

Những người

nhập ngành

Những người

cung cấp

Những người

mua
Những sản phẩm thay thế

Sức mạnh
trả giá của
người mua

Đe dọa của
những
người nhập
ngành
Sức mạnh
trả giá của
nhà cung
cấp

Đe dọa của
sản phẩm
thay thế

8
được thực lực, khả năng phản kháng, cũng như dự đoán chiến lược kinh doanh của các
đối thủ để từ đó có chiến lược cạnh tranh hợp lý.
1.2.2.2 Khách hàng
Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Việc đáp ứng ngày một tốt hơn nhu
cầu của khách hàng, đáp ứng chuỗi giá trị giành cho khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp
tồn tại và phát triển bền vững. Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp lực lên doanh
nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn. Trường hợp không

đáp ứng được các đòi hỏi quá cao của khách hàng thì doanh nghiệp phải thương lượng
với khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới có ít ưu thế hơn. Để làm được điều
này doanh nghiệp cần phải tập nghiên cứu: khả năng tài chính, thói quen, quan điểm,
hành vi mua sắm, khả năng chuyển đổi sản phẩm của khách hàng nhằm xác định
đúng khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2.2.3 Nhà cung ứng
Doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ phía các tổ chức cung ứng thiết bị, nguyên
vật liệu, vốn, lực lượng lao động
- Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: để tránh tình trạng bị các tổ chức này gây
khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ đi kèm
thì doanh nghiệp cần phải liên hệ với nhiều nhà cung ứng, giảm thiểu tình
trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng duy nhất.
- Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để tiến
hành các hoạt động kinh doanh. Trong trường hợp này doanh nghiệp cần
nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý, tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào
một loại hình huy động vốn.
- Nguồn lao động: doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo hợp lý
để thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có trình độ. Đây
là cơ sở đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn được hiểu là những đối thủ chuẩn bị tham gia vào ngành hoặc ai
đó mua lại một công ty hoạt động không hiệu quả trong ngành để thâm nhập vào môi
trường kinh doanh ngành. Mối đe dọa xâm nhập sẽ thấp nếu rào cản xâm nhập cao và
các đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa quyết liệt của các doanh nghiệp đang hoạt
động trong ngành.
9

Có sáu rào cản chính yếu đối với việc xâm nhập một ngành nghề:
- Tăng hiệu quả kinh tế do qui mô lớn.
- Chi phí dị biệt hóa sản phẩm cao.

- Yêu cầu lượng vốn lớn.
- Phí tổn chuyển đổi cao.
- Khó khăn trong việc tiếp cận các kênh phân phối.
- Những bất lợi về giá cả cho dù qui mô lớn nhỏ thế nào.
1.2.2.5 Sản phẩm thay thế
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Về cơ bản,
sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt. Sự xuất hiện
các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất
mạnh đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp. Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ khoa
học kỹ thuật và công nghệ sản xuất, do vậy doanh nghiệp phải thường xuyên phân
tích, theo dõi và đầu tư thích đáng vào R&D.
1.2.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ
Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên
trong của doanh nghiệp, phải cố gắng phân tích kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm
xác định rõ các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, trên cơ sở đó đưa ra các
biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế cạnh
tranh tối đa. Tuy nhiên để đánh giá chính xác cần phải xem xét các yếu tố của môi
trường bên trong với tư cách là các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh
nghiệp.
“Dây chuyền giá trị (value chain) là tổng hợp các hoạt động có liên quan của
doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt
động trong dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp” [15, trang 92].
Lý thuyết phân tích dây chuyền giá trị của công ty chia các hoạt động của công
ty thành hai nhóm chính: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ.
10

Hình 1.3 Dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp[15, trang 92]
1.2.3.1 Phân tích các hoạt động chủ yếu

Bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm
của doanh nghiệp. Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Đó là các hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt động đầu ra,
marketing và dịch vụ hậu mãi.
Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn
trữ, kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào
Hoạt động sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố
đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng,
vận hành và bảo trì thiết bị
Hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các khách
hàng của công ty: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý các đơn hàng.
Marketing: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và
kênh phân phối. Đây là hoạt động có vai trị quan trọng, nếu thực hiện kém sẽ
làm cho ba hoạt động trên kém theo.
Dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng được các nhà
quản trị quan tâm. Nó bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện
khách hàng, giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng.
1.2.3.2 Phân tích các hoạt động hỗ trợ
Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, và nhờ nó mà các
hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất của hoạt động hỗ
trợ bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, kiểm
soát chi tiêu và cấu trúc hạ tầng của công ty.
11
Nguồn nhân lực: Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành
ở tất cả các bộ phận. Nhà quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai
trò lãnh đạo doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là
xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị, nhằm xem xét và
đánh giá đạo đức nghề nghiệp, các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ
năng tư duy và những kết quả đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng
quản trị, những lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho doanh nghiệp. Đối với

nhân viên thừa hành, việc phân tích do nhà quản trị thực hiện nhằm đánh giá
tay nghề, trình độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong
từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong
các kế hoạch tác nghiệp, từ đó hoạch định các kế hoạch đào tạo, đào tạo lại,
huấn luyện để nâng cao chất lượng.
Phát triển công nghệ: Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo
giá trị trong một doanh nghiệp. Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tư công
nghệ- kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết bị mới, khả năng cạnh tranh công
nghệ.
Kiểm soát mua sắm chi tiêu: Đây là hoạt động thu mua các yếu tố đầu
vào được sử dụng trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. Các hoạt động
mua sắm được hoàn thiện sẽ dẫn tới yếu tố đầu vào có chất lượng tốt hơn với
mức chi phí thấp.
Cấu trúc hạ tầng: Đóng vai trò hỗ trợ cho tồn bộ các hoạt động trong
dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chính cũng như các hoạt động hỗ trợ
khác. Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: tài chính
và kế toán, những vấn đề pháp luật và chính quyền, hệ thống thông tin và quản
lý chung.
1.2.3.3 Phân tích chuỗi giá trị và xác định lợi thế cạnh tranh
Phân tích chuỗi giá trị của M.Porter giúp nhận dạng các nguồn lực trong hệ thống làm
cơ sở cho các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Cách nhận dạng các nguồn lực tạo
ra giá trị khách hàng bằng cách làm ngược[15, trang 221]. Sau đây là quy trình xác
định lợi thế cạnh tranh từ sự hài lòng của khách hàng
Các nguồn lực Chuỗi giá trị Sự hài lòng của khách hàng

12
= Các quan hệ phụ thuộc
= Hướng phân tích
A, B1, B2, C1, C2 = Các bước trong quá trình phân tích
Hình 1.4: Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo giá trị khách

hàng[15, trang 221]
Lợi thế cạnh tranh của công ty bao gồm: lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực,
lợi thế cạnh tranh dài hạn trong thị trường- sản phẩm và vị thế mạnh trong các thị
trường hấp dẫn. [14, trang 23]
Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: nguồn lực ở đây được hiểu bao
gồm: nguồn lực các yếu tố cứng và nguồn lực các yếu tố mềm.
Yếu tố cứng: máy móc thiết bị, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, khả năng
tài chính, tài sản
Yếu tố mềm: văn hóa công ty, hình ảnh thương hiệu, năng lực đặc biệt (năng
lực đổi mới, năng lực hợp tác, khả năng thay đổi )
2 yếu tố này tác động hỗ trợ lẫn nhau, bên cạnh các yếu tố cứng, ngày nay, các yếu
tố mềm được chú ý nhiều hơn, do đây chính là các yếu tố mà không phải ai cũng có
thể bắt chước được. Nó giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh của mình,
đồng thời là cơ sở để phân biệt giữa doanh nghiệp này và doanh nghiệp khác.
Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong thị trường- sản phẩm: lợi thế này bao gồm:
khả năng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, quảng cáo, khuyến mãi Lợi thế
này giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh trên toàn bộ chuỗi giá trị.
Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: Thị trường hấp dẫn được hiểu là thị
trường có quy mô lớn, mức độ tăng trưởng cao, cường độ cạnh tranh thấp. Lợi thế
này chính là lợi thế tổng quát của doanh nghiệp. Hai loại lợi thế trên sẽ hỗ trợ cho
việc nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Hình 1.5 sẽ cho thấy một cái
nhìn tổng quát về các loại lợi thế và chiều ảnh hưởng giữa chúng [14, trang 23]:





C2

C1

B2


B1
A
13
Hình 1.5 Các loại tiềm lực thành công của doanh nghiệp [14, trang 23]
1.2.3.4 Xác định năng lực lõi.
Lợi thế cạnh tranh được xuất phát từ những nguồn lực và khả năng hiếm có. Các
doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ thông qua việc phát triển những
năng lực cốt lõi của mình, đó là những năng lực:
- Cho phép doanh nghiệp tạo sự khác biệt về sản phẩm/ dịch vụ của nó so với các
đối thủ cạnh tranh khác.
- Là nền tảng để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
- Tạo ra hiệu quả tốt nhất khi dựa trên các nguồn lực hữu hình, vô hình và năng
lực tổ chức tốt.
Để duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, năng lực cốt lõi phải có
đủ 4 điều kiện (VRIN):
- Giá trị (Valueable): cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt sản phẩm/ dịch
vụ và tạo ra giá trị độc nhất.
- Khan hiếm (Rare): các đối thủ cạnh tranh không thể tiếp cận được.
- Không thể bắt chước (Inimitable): các đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng
sao chép hoặc sản xuất ra.
- Không thể thay thế (Nonsubstitutable): những nguồn lực tương đương để tạo
ra những chiến lược tương tự không có sẵn.
1.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu công ty

1
. Vị thế mạnh trong các
thị trường hấp dẫn

B2
. Lợi thế cạnh tranh dài
hạn về nguồn lực

2A
. Lợi thế cạnh tranh dài hạn
trong thị trường
-
sản
phẩm

Vấn đề
chín
h của
chiến lược
công ty
Vấn đề
chính của
chiến lược
kinh doanh
14
Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích công ty, lý do có ý
nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn
của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội.
Mục tiêu là những kết quả cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một giai đoạn
nhất định. Mục tiêu của công ty là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên bố

sứ mệnh của công ty. Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành
chiến lược.
1.3.2 Phân tích SWOT
Phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (S- Strengths), những mặt yếu (W-
Weaknesses), các cơ hội (O- Opportunities) và các nguy cơ (T- Threats), cách phối
hợp các mặt đó để xác định, lựu chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh
nghiệp.
Thực chất của phân tích SWOT là để soạn thảo chiến lược, cần chú ý đến những
dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của doanh nghiệp.
SWOT
Những cơ hội (O)
O1
O2 Liệt kê những
O3 cơ hội chủ yếu
Những nguy cơ (T)
T1
T2 Liệt kê những
T3 nguy cơ chủ yếu
Những mặt mạnh (S)
S1 Liệt kê những
S2 mặt mạnhchính
Phối hợp S/O
Sử dụng những điểm
mạnh để tận dụng cơ hội
Phối hợp S/T
Sử dụng những điểm mạnh
để vượt qua các nguy cơ
đe dọa
Những mặt yếu (W)
W1 Liệt kê những

W2 mặt yếu chính
Phối hợp W/O
Tận dụng cơ hội để khắc
phục những điểm yếu
Phối hợp W/T
Giảm thiểu các điểm yếu
và tìm cách tránh, hạn chế
các nguy cơ

Hình 1.8 Ma trận SWOT
1.3.3 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh được xây dựng nhằm khai thác chuỗi giá trị và các sức mạnh
khác tạo ra lợi thế cạnh tranh. Theo Giáo sư Michael Porter, chiến lược cạnh tranh là
sự kết hợp các kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đang tìm kiếm và các chính sách
mà nhờ đó doanh nghiệp cố gắng đạt tới mục tiêu trên. Trong đó mối quan hệ giữa
mục tiêu và chính sách trong chiến lược cạnh tranh của công ty được mô tả như một
15
bánh xe mà trục trung tâm của bánh xe là mục đích của doanh nghiệp. Xoay quanh
trục trung tâm, hướng về mục tiêu của doanh nghiệp là các chính sách để đạt
mục tiêu, các chính sách này bao hàm các nội dung nhƣ : nghiên cứu phát triển
sản phẩm, sản xuất, phân phối, tiêu thụ, marketing, tài chính và kiểm soát…mục
tiêu chung của doanh nghiệp cũng chính là lực nối kết, gắn bó các chính sách với
nhau, không thể tách rời nhau.
Theo Michael Porter thì có ba chiến lược cạnh tranh chung là: Chiến lược chi
phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ và chiến lược tập trung
vào một phân khúc thị trường nhất định :



NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp Khác biệt hóa
Rộng CHI PHÍ THẤP NHẤT KHÁC BIỆT HÓA
Hẹp
TẬP TRUNG DỰA VÀO
CHI PHÍ THẤP NHẤT
TẬP TRUNG DỰA VÀO
KHÁC BIỆT HÓA

Hình 1.9 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael E. Porter. 1.3.3.1
Chiến lược chi phí thấp nhất:
Chiến lược này nhằm giúp cho công ty có lợi thế hẳn về vị trí so với đối thủ
cạnh tranh trong ngành. Trong cạnh tranh, xu hướng chung của các công ty là tìm mọi
cách giảm giá bán trong khi vẫn phải bảo đảm giữ nguyên chất lượng và dịch vụ.
Chiến lược nhấn mạnh chi phí của một công ty thường yêu cầu phải có các điều kiện
chủ yếu như: Sản xuất hàng loạt với lô lớn; Thị phần lớn; Nguồn cung cấp đầu vào ổn
định, thường xuyên với số lượng cung ứng lớn; Giảm thiểu các chi phí ẩn trong quá
trình sản xuất kinh doanh; Có khách hàng tiêu thụ số lượng lớn và ổn định.
Do đó loại chiến lược này áp dụng dễ dàng hơn với các công ty lớn, dẫn đầu thị
trường. Các công ty mới vào cuộc hay các sản phẩm thay thế khó khăn hơn khi áp
dụng chiến lược này.
Chiến lược cạnh tranh bằng cách nhấn mạnh chi phí ngày nay đã trở thành một
bộ phận chủ yếu của nghệ thuật quản lý, khả năng tăng giá bán của các doanh nghiệp
ngày càng bị công cuộc cạnh tranh tiêu diệt mà thay bằng việc cố gắng tiết giảm chi
phí để hạ giá bán, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp.
1.3.3.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ:
PHẠM VI
CẠNH
TRAN
H

16
Chiến lược thứ hai là làm khác biệt hoá các sản phẩm và dịch vụ của một công
ty, làm cho các dịch vụ hoặc sản phẩm của công ty mình có những điểm độc đáo và ưu
việt hơn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Điều này tạo ra lợi thế lớn cho công ty
vì với những ưu điểm khác biệt này sẽ tạo được tính độc quyền cho sản phẩm trong thị
trường cạnh tranh. Các đặc tính đó sẽ hấp dẫn và thấy người tiêu dùng đến sản phẩm
và hơn thế nữa có khi nó còn ghi sâu trong óc người tiêu dùng rất lâu.
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm dễ dàng đem đến cho công ty tỷ lệ lợi
nhuận cao hơn mức bình quân chung và nó tạo ra cho công ty vị trí vững chắc hơn
trong cuộc cạnh tranh, sự biến động giá cả nhờ đó cũng được giảm thiểu.
Sự khác biệt hoá sản phẩm làm cho sự đối phó với các áp lực cạnh tranh hàng
dễ dàng hơn nhiều. Nó làm cho khách hàng thiếu điều kiện so sánh để có thể gây áp
lực đòi giảm giá, nó làm cho sản phẩm thay thế gặp trở ngại lớn hơn khi đến với người
tiêu dùng, nó có lợi nhuậu nhiều hơn để dễ dàng đối phó khi gặp áp lực lên giá từ phía
người cung ứng so với các đối thủ cạnh tranh khác…
Tuy nhiên khi áp dụng chiến lược cạnh tranh bằng cách khác biệt hoá cần lưu ý
các điểm: Ưu tiên chú trọng công tác nghiên cứu - phát triển, thiết kế sản phẩm và
dịch vụ; Không có khả năng chiếm lĩnh thị phần lớn; Cần nhấn mạnh công tác quảng
cáo và marketing; Thường khác biệt hoá sản phẩm ít khi đi cùng với giảm thiểu chi
phí vì cần phải đầu tư tốn kém cho công tác thiết kế, nghiên cứu những đặc tính riêng
có cho sản phẩm và cần công nghệ kỹ thuật sản xuất cao hơn, tinh vi hơn sản phẩm
thường cùng loại. Nhưng khách hàng vì danh tiếng, chất lượng sản phẩm lại sẵn sàng
trả giá cao hơn so với sản phẩm cùng loại khác. Các công ty đang ở giai đoạn “thách
thức” có thể áp dụng chiến lược cạnh tranh này để vượt lên thành công ty “dẫn đầu “
thị trường.
1.3.3.3 Chiến lược tập trung vào một phân khúc nhất định:
Đối với chiến lược này công ty cần tập trung vào một phân khúc thị trường
chuyên biệt: tập trung vào một nhóm khách hàng chuyên biệt, tập trung vào một bộ
phận hàng hoá chuyên biệt, tập trung vào một vùng thị trường nhất định nào đó.
Như vậy nếu chiến lược chi phí thấp nhất và chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

và dịch vụ là nhắm tới mục tiêu và phạm vi hoạt động toàn ngành, thì chiến lược trọng
tâm hoá được xây dựng xoay quanh việc phục vụ thật tốt một thị trường mục tiêu đã
lựa chọn với phạm vi hẹp.
17
Qua chiến lược này công ty sẽ đạt được khác biệt hoá thông qua việc đáp ứng
tốt hơn nhu cầu của một đối tượng cụ thể và đạt được chi phí thấp hơn vì chỉ trọng tâm
phục vụ cho một nhóm khách hàng nào đó trong toàn bộ khách hàng của thị trường.
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
CỦA TỔNG CÔNG TY DẦU KHÍ VIỆT NAM
1. Thông tin chung:
 Tên giao dịch đầy đủ bằng Tiếng Việt:
TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM
 Tên giao dịch đối ngoại: PetroVietnam Oil Corporation.
 Tên giao dịch viết tắt: PV Oil.
 Địa chỉ: Tầng 14-17, tòa nhà PetroVietnam Tower, số 1-5 Lê Duẩn, Quận 1,
TP.HCM.
 Điện thoại: 08.8404936 Fax: 08.8991543.
 Logo công ty:
2. Bộ máy tổ chức - quản lý:
Bộ máy tổ chức hiện tại của Tổng Công ty Dầu Việt Nam như sau:
a) Hội đồng Thành viên:
Bao gồm 05 thành viên (01 Chủ tịch và 04 thành viên) do Chủ sở hữu Tổng
Công ty quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng và kỷ luật. Nhiệm kỳ của
Hội đồng Thành viên là 05 năm.
b) Ban Kiểm soát:
Bao gồm 01 Kiểm soát viên chính và 02 Kiểm soát viên do Chủ sở hữu bổ
nhiệm, nhiệm kỳ 03 năm.
c) Ban Tổng giám đốc:
18

Bao gồm Tổng giám đốc và các Phó Tổng giám đốc, chịu trách nhiệm trước
Hội đồng Thành viên, trực tiếp điều hành và quản lý Tổng công ty.
d) Các phòng ban điều hành hoạt động và các đơn vị kinh tế trực thuộc:
Bao gồm 11 phòng ban điều hành, 29 chi nhánh, 04 Văn phòng đại diện tại
nước ngoài, và 9 Ban Quản lý dự án đầu tư xây dựng.
e) Các Công ty có vốn góp chi phối, không chi phối của Tổng công ty
Bao gồm 13 Công ty góp vốn chi phối và 7 công ty góp vốn không chi phối.
3. Ngành nghề kinh doanh:
− Xuất nhập khẩu và kinh doanh dầu thô ở trong và ngoài nước.
− Xuất nhập khẩu và kinh doanh sản phẩm dầu ở trong và ngoài nước.
− Xuất nhập khẩu thiết bị, vật tư và dịch vụ thương mại.
− Sản xuất, chế biến các sản phẩm dầu mỏ.
− Xây dựng các hệ thống cảng tiếp nhận, tồn chứa, vận chuyển phân phối và kinh
doanh sản phẩm dầu.
− Tổ chức liên doanh liên kết với các đối tác trong và ngoài nước chế biến và kinh
doanh sản phẩm dầu.
− Xuất nhập khẩu các sản phẩm có nguồn gốc từ dầu mỏ, hoá chất, vật tư, thiết bị
và phương tiện phục vụ công tác chế biến và kinh doanh sản phẩm dầu.
− Kinh doanh vật tư thiết bị, hóa chất trong lĩnh vực chế biến sản phẩm dầu và
các hàng tiêu dùng khác.
− Môi giới và cung ứng tàu biển vận tải dầu thô và sản phẩm dầu. Đại lý tàu biển,
môi giới và cung ứng tàu biển.
− Đầu tư tài chính.
− Dịch vụ cho thuê bồn, bể chứa xăng dầu và kho bãi.
− Mua bán phân bón, các sản phẩm hóa dầu.
− Các ngành, nghề khác theo quy định của pháp luật.
4. Quá trình xây dựng và phát triển của Tổng Công ty:
Ngày 6/6/2008, Tập đoàn DKVN đã quyết định thành lập Tổng Công ty Dầu
Việt Nam (PV Oil) trên cơ sở hợp nhất Tổng công ty Thương mại dầu khí
(Petechim), Công ty Chế biến và Kinh doanh sản phẩm dầu (PDC), nhằm phát huy

tối đa nguồn lực, nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngành trong lĩnh vực kinh
doanh dầu thô và sản phẩm dầu trên thị trường trong và ngoài nước.
Quá trình xây dựng và phát triển của Tổng công ty Thương mại Dầu khí
(Petechim):
19
Công ty Thương mại Dầu khí (tên giao dịch quốc tế là PetroVietnam Trading
Company – PVTC), tiền thân của Petechim, đã được thành lập ngày 8/4/1994. Đến
tháng 10/1994, Công ty Thương mại Dầu khí tiếp nhận nhiệm vụ xuất nhập khẩu
dầu thô và xuất nhập khẩu vật tư thiết bị dầu khí, đồng thời tiếp nhận tên giao dịch
quốc tế “Petechim” từ Công ty xuất nhập khẩu dầu khí thuộc Bộ thương mại.
Ngày 27/09/2006, Công ty Petechim chuyển đổi thành Công ty TNHH một
thành viên Thương mại dầu khí theo Quyết định số 215/2006/QĐ-TTg của Thủ
tướng Chính phủ.
Quá trình xây dựng và phát triển Công ty Chế biến và kinh doanh sản phẩm
dầu mỏ (PDC):
Năm 1996, Công ty PDC được thành lập trên cơ sở sắp xếp lại tổ chức 2 công
ty Lọc hóa dầu và Công ty dầu mỡ nhờn VIDAMO.
Tháng 4/2001, Công ty PDC được tổ chức lại trên cơ sở sáp nhập Công ty
PDC và 2 Xí nghiệp kinh doanh xăng dầu thuộc Công ty PTSC nhằm mục đích bổ
sung cơ sở vật chất kỹ thuật, xây dựng PDC thành đơn vị chủ chốt của ngành Dầu
khí trong lĩnh vực chế biến và kinh doanh sản phẩm dầu mỏ trên quy mô toàn quốc.
Từ năm 2007, Công ty PDC chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty
TNHH 1 thành viên.
Tháng 10/2007, Tập đoàn DKVN đã chuyển quyền sở hữu phần vốn góp của
Tập đoàn tại Công ty TNHH Dầu khí Mekong (Petromekong) cho Công ty PDC.
Quá trình hình thành Tổng công ty Dầu Việt Nam (PV Oil):
Thực hiện chủ trương của Chính phủ về việc chuyển đổi các Tổng Công ty
nhà nước, công ty thành viên hạch toán độc lập trong Tổng Công ty nhà nước hoạt
động theo hình thức công ty mẹ - công ty con và nhằm thích ứng với xu thế toàn
cầu hóa, hội nhập quốc tế cũng như đối phó với thách thức của sự cạnh tranh quốc

tế; phù hợp với xu thế của nền kinh tế thế giới về hợp nhất các công ty để tăng sức
cạnh tranh và tính chuyên nghiệp hóa trong hoạt động kinh doanh; vận dụng các
mô hình của các công ty xăng dầu của các tập đoàn dầu khí hàng đầu trên thế giới
…, ngày 06/06/2008, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đã có quyết định thành lập Tổng
công ty Dầu Việt Nam (PV Oil) trên cơ sở hợp nhất 2 đơn vị PDC và Petechim.
PV Oil chính thức đi vào hoạt động từ 1/7/2008. Đến nay, PV Oil có 29 chi
nhánh, 04 Văn phòng đại diện tại nước ngoài, và 9 Ban Quản lý dự án đầu tư xây
dựng, 13 Công ty góp vốn chi phối và 7 công ty góp vốn không chi phối
5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2001-2008:
Hoạt động xuất khẩu dầu thô của PV Oil trong những năm qua đã đóng góp
rất đáng kể vào thu nhập quốc gia và mang lại nguồn ngoại tệ cho đất nước, đóng
một vai trò to lớn trong quá trình phát triển kinh tế của Việt Nam.
20
Được sự hỗ trợ toàn diện của Tập đoàn dầu khí Việt Nam, giai đoạn 2001 –
2008, PV Oil đã hoàn thành vượt mức nhiệm vụ kinh tế - xã hội Tập đoàn giao.
Với nhiệm vụ làm đầu mối xuất nhập khẩu và kinh doanh dầu thô, sản xuất và
kinh doanh sản phẩm dầu, xuất nhập khẩu vật tư thiết bị - kỹ thuật dầu khí, hàng
năm PV Oil đã đóng góp nhiều nghìn tỷ đồng cho Ngân sách Nhà nước, đã xây
dựng và đào tạo đội ngũ Cán bộ công nhân viên đáp ứng được yêu cầu trong lĩnh
vực xuất nhập khẩu dầu thô, sản phẩm dầu, vật tư, thiết bị, chế biến và kinh doanh
sản phẩm dầu mỏ. Cụ thể là:
- Doanh thu tăng từ 3.079 tỷ đồng (năm 2001) lên 33.651 tỷ đồng (2008).
- Lợi nhuận tăng từ 198 tỷ đồng (2001) lên 395 tỷ đồng (2008), có thời điểm
lợi nhuận sấp sỉ 900 tỷ đồng (năm 2006)
- Nộp ngân sách nhà nước tăng từ 942 tỷ đồng (2001) lên 3.300 tỷ đồng
(2008).
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Oil 2001 – 2008:
T
T
Các chỉ tiêu Đơn vị

20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
200
8
1
Xuất khẩu dầu
thô
Triệu
tấn
16
,6
8
16
,8
8
17
,1
4

19
,5
0
17
,9
7
16
,4
2
15
,2
9
14,
66
Trị giá xuất
khẩu
Tỷ
USD
3,
13
3,
27
3,
81
5,
67
7,
38
8,
27

8,
50
11,
15
2 Kinh doanh
dầu thô quốc tế
Triệu
tấn
0,
26
0,
55
0,
57
- - -
1,
62
1,1
8
3
Nhập khẩu – kinh doanh
xăng dầu
- Nhập khẩu
Triệu
tấn
0,
83
1,
04
1,

46
1,
40
1,
60
1,
80
2,
22
2,2
- Kinh doanh
Triệu
tấn
0,
87
1,
00
1,
47
1,
47
1,
63
1,
69
1,
93
2,3
4 Sản xuất
- Dầu nhờn

Nghìn
tấn
2,
80
2,
20
0,
76
2,
62
2,
50
1,
40
1,
50
2,3
3
- Xăng các loại
Triệu
tấn
0,
11
0,
14
0,
23
0,
24
0,

26
0,
28
0,
28
0,3
0
5
Các chỉ tiêu tài
chính
- Tổng doanh tỷ đồng 3. 3. 5. 8. 9. 11 30 33.
21
T
T
Các chỉ tiêu Đơn vị
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
200

8
1
Xuất khẩu dầu
thô
Triệu
tấn
16
,6
8
16
,8
8
17
,1
4
19
,5
0
17
,9
7
16
,4
2
15
,2
9
14,
66
thu

07
9
69
4
70
3
90
3
60
4
.5
46
.4
03
651
- Nộp Ngân
sách
tỷ đồng
94
2
1.
29
7
1.
52
4
1.
63
3
2.

10
7
2.
32
6
3.
25
5
3.3
00
- Lợi nhuận
trước thuế
tỷ đồng
19
8
23
4
31
8
33
5
60
6
89
4
50
1
395
Cơ cấu doanh thu của PV Oil năm 2008:
Hoạt động sản xuất kinh doanh

Doanh thu năm
2008
(tỷ đồng)
Tỷ lệ
Xuất khẩu dầu thô và kinh doanh
dầu quốc tế
12.084 36,0%
Kinh doanh xăng dầu
18.812 56,0%
Xăng chế biến từ Condensate
1.735 5%
Sản xuất kinh doanh dầu mỡ nhờn
63,67 0,2%
Cung cấp VTTB và dịch vụ
11,809 0,035%
Kinh doanh dịch vụ khác
944,154 0,82%
Tổng cộng
33.651 100,00%
II. Vị thế của Tổng công ty Dầu Việt Nam:
Để có thể xem xét, đánh giá tổng thể điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội
và thách thức của PV Oil trong hiện tại và tương lai làm cơ sở để xây dựng định
hướng phát triển, cần xem xét, xác định vị thế của PV Oil so với các công ty khác
hoạt động trong cùng lĩnh vực ở trong và ngoài nước.
1. So với trong nước:
a) Về xuất khẩu dầu thô của Việt Nam:
22
PV Oil là đầu mối duy nhất xuất khẩu ủy thác dầu thô khai thác tại Việt Nam.
Mặc dù gặp không ít khó khăn như giá dầu trên thế giới có nhiều biến động,
tình hình kinh tế chính trị thế giới diến biến phức tạp, điều kiện thời tiết khắc

nghiệt (mưa bão, sóng lớn ) cũng như việc bảo dưỡng, sửa chữa các thiết bị khai
thác (giàn, tàu chứa ) nhưng PV Oil đã khắc phục khó khăn, phối hợp chặt chẽ với
các đơn vị sản xuất, duy trì mối quan hệ với các khách hàng truyền thống, mở rộng
thị trường và phát triển mạng lưới khách hàng tiêu thụ, tích cực nắm bắt các thông
tin, chủ động đàm phán ký kết hợp đồng và kế hoạch giao hàng, đảm bảo xuất khẩu
an toàn và hiệu quả toàn bộ dầu thô xuất khẩu của Việt Nam.
Cho đến nay, xuất khẩu dầu thô luôn là hoạt động kinh doanh quan trọng nhất
trong cơ cấu kinh doanh đa dạng của PV Oil và đóng góp tới 25% tổng thu Ngân
sách hàng năm của Nhà nước. PV Oil có lợi thế là đơn vị xuất khẩu dầu thô duy
nhất của Việt Nam.
b) Về kinh doanh dầu thô quốc tế:
Được tích cực triển khai từ năm 1998, công tác kinh doanh dầu thô và các sản
phẩm dầu trên thị trường quốc tế đã đạt được những kết quả khả quan, đóng góp
vào thành quả chung của PV Oil cũng như khẳng định uy tín và vị thế của PV Oil
trên trường quốc tế. Trong năm 2008, công tác kinh doanh dầu thô quốc tế của PV
Oil đã đạt được kết quả đáng kể với 1,2 triệu tấn dầu thô kinh doanh, mang về trên
12 nghìn tỷ đồng doanh thu.
Với lợi thế kinh nghiệm và uy tín trong xuất khẩu dầu thô, PV Oil đã và đang
đẩy mạnh kinh doanh dầu quốc tế tại các thị trường như Trung Đông, Nam Mỹ,
Tây Phi, Đông Nam Á… và đặt quan hệ với nhà sản xuất dầu trên thế giới nhằm
tăng khả năng cung cấp cho các nhà máy lọc dầu của Việt Nam trong tương lai
theo nhiệm vụ mà Tập đoàn giao cho. PV Oil có lợi thế là đơn vị kinh doanh dầu
thô quốc tế duy nhất có uy tín cao của Việt Nam và có quan hệ bạn hàng truyền
thống với hầu hết các Công ty – Tập đoàn Dầu khí trên thế giới.
c) Về cung cấp dầu thô cho các nhà máy lọc dầu
PV Oil là đơn vị chịu trách nhiệm cung cấp dầu thô cho các nhà máy lọc dầu
của Tập đoàn DKVN. Nguồn dầu thô cung cấp cho các nhà máy từ các dự án khai
thác dầu trong nước của Tập đoàn và từ dầu thô được mua trên thị trường quốc tế.
Trong năm 2008, PV Oil đã cung cấp hơn 80 nghìn tấn dầu thô từ mỏ Bạch Hổ cho
NMLD số 1 của Việt Nam (Bình Sơn), dự kiến trong năm 2009 năm đầu tiên đi

vào hoạt động, Nhà máy sẽ tiêu thụ gần 4,0 triệu tấn dầu thô và sẽ là 6,5 triệu tấn
cho các năm tiếp theo, mở ra triển vọng phát triển ổn định và lâu dài cho PV Oil
trong hoạt động cung cấp dầu thô cho các NMLD trong nước và các NMLD khác ở
nước ngoài có vốn của Việt Nam trong tương lai.
d) Về nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu:
 Về thị phần kinh doanh xăng dầu:
23
Hiện nay thị trường Việt Nam có 9 đầu mối nhập khẩu và kinh doanh xăng
dầu, gồm:
- Petrolimex (thuộc Bộ Công Thương);
- PV Oil (Tập đoàn dầu khí Việt Nam);
- Petec (Bộ Công Thương);
- SaigonPetro (Thành ủy TP.Hồ Chí Minh);
- Vinapco (Tổng Công ty Hàng không Việt Nam);
- Xăng dầu quân đội (Bộ Quốc Phòng);
- Dầu khí Đồng Tháp;
- Công ty Thương mại Thành Lễ;
- Công ty Vận tải và Thuê tàu biển Việt Nam Vitranschart.
Cụ thể đánh giá vị thế của PV Oil so với các công ty trong nước như sau:
Hầu hết nhu cầu các sản phẩm xăng dầu trong nước được nhập khẩu, chủ yếu
nhập từ các nước trong khu vực như Singapore, Malaysia, Thái lan, Trung Quốc,
Hàn quốc,… Khối lượng nhập khẩu của từng sản phẩm xăng dầu phụ thuộc vào
nhu cầu của sản phẩm đó, khả năng cung cấp trong nước, khả năng dự trữ của
doanh nghiệp, diễn biến giá xăng dầu thế giới,…
Tốc độ tăng trưởng nhập khẩu trung bình trong 5 năm vừa qua 8-10%/năm.
Khối lượng nhập khẩu của các doanh nghiệp đầu mối kinh doanh xăng dầu:
Đơn vị: nghìn tấn
T
T
Doanh

nghiệp
2005 2006 2007 2008
KL % KL % KL % KL
1
Petrolime
x
7.056
56,0
%
6.885
54,8
%
7.439
53,2
%
7.317
2 PV Oil 1.773
14,0
%
1.802
14,4
%
2.217
15,8
%
2.183
3 Petec 1.414
11,2
%
1.370

10,9
%
1.323 9,5% 1.455
4 SgPetro 1.032 8,2% 962 7,7% 934 6,7% 931
5 Vinapco 194 1,5% 222 1,8% 247 1,8% 275
6
Xăng dầu
quân đội
488 3,9% 613 4,9% 750 5,4% 837
7
Xăng dầu
Đồng
Tháp
432 3,4% 493 3,9% 573 4,0% 630
8
Nhà nhập
khẩu khác
224 1,8% 220 1,7% 506 3,6% 706
Tổng cộng
12.61
3
100%
12.56
7
100%
13.98
9
100%
14.33
7

100%
24
Thị phần kinh doanh xăng dầu của Petrolimex đứng đầu trên toàn quốc,
chiếm xấp xỉ 51% thị phần cả nước. Tiếp theo Petrolimex là PV Oil trên 15% thị
phần, nhóm các công ty Petec, Saigon Petro có thị phần mỗi công ty khoảng 7 -
10% thị phần. Các đầu mối nhập khẩu còn lại chiếm thị phần tương đối nhỏ và có
địa bàn hoạt động chủ yếu tại các địa phương hoặc cung cấp cho nhu cầu của
ngành.
 Về hệ thống tồn chứa và phân phối:
 Hệ thống tồn chứa:
Tính đến cuối năm 2008 cả nước hiện có khoảng 90 kho (quy mô
>1.000m
3
/kho) với tổng công suất chứa đạt trên 2,4 triệu m
3
(miền Bắc 28,58%;
miền Trung 11,66%; miền Nam 59,76%), trong đó 36 kho có công suất trên
10.000m
3
(miền Nam 13 kho; miền Bắc 13 kho và miền Trung 10 kho; tổng sức
chứa trên 1,9 triệu m
3
).
Hiện nay Petrolimex là đơn vị sở hữu nhiều nhất cả về số lượng kho và công
suất chứa, chiếm gần 55% công suất chứa của cả nước. Tiếp đến là các đơn vị PV
Oil (23%), SaigonPetro (8%), Petec (7%) và các đơn vị khác là khoảng 7%.
Trong đó hệ thống tồn chứa chủ yếu được phân bố ở Miền Nam chiếm tỷ lệ
gần 60%, bảng phân bố hệ thống tồn chứa như sau:
Vùng
Tổng

sức
chứa
(m3)
Tỉ
lệ
(%
) so
cả
nư
ớc
Kho tiếp
nhận đầu
mối có
cảng từ
5.000
DWT
Kho
trun
g
chu
yển
(kho
cấp
2)
Kho
cấp
phát
(kho
cấp 3)
Bắc Bộ

617.93
2
25,3
6
299.000
269.2
82
49.650
Bắc Trung Bộ
78.500 3,22 46.800
12.00
0
19.700
Duyên hải miền
Trung & Tây
nguyên
284.07
0
11,6
6
260.150 1.750 22.170
Đông Nam Bộ
1.166.9
10
47,8
9
985.300
108.0
10
73.600

Tây Nam Bộ
289.30
2
11,8
7
171.000
99.70
2
18.600
Tổng cộng
2.436.7
14
100,
00
1.762.250
490.7
44
183.720
 Hệ thống phân phối:
25
Theo số liệu thống kê sơ bộ, đến nay trong cả nước có khoảng 8.000 cửa hàng
kinh doanh xăng dầu của các công ty nhà nước và các doanh nghiệp tư nhân. Trong
đó riêng Petrolimex có trên 1.500 cửa hàng bán lẻ xăng dầu thuộc 37 công ty thành
viên, các công ty còn lại có hệ thống phân phối trải rộng trên khắp ba miền Bắc,
Trung, Nam. Mạng lưới cửa hàng kinh doanh phân phối xăng dầu của các đơn vị:
Saigonpetro và Petimex phân bố chủ yếu ở miền Nam.
Hệ thống phân phối của các công ty kinh doanh xăng dầu trong nước:
Công ty Hệ thống phân phối
Hệ
thống

trạm
bán lẻ
xăng
dầu
Số lượng
tổng đại lý
& đại lý
hiện có
Petrolime
x
Cả 3 miền Bắc, Trung,
Nam
1.598 3.162
PV Oil
Cả 3 miền Bắc, Trung,
Nam
119 2.000
Saigon
Petro
Nam Trung Bộ đến Đồng
bằng sông Cửu Long
10 1.050
Petec
Cả 3 miền Bắc, Trung,
Nam
30 1.170
 Về cơ cấu khách hàng của PV Oil:
Sản lượng kinh doanh của PV Oil chủ yếu được tiêu thụ thông qua các kênh
phân phối của các khách hàng đại lý và Tổng đại lý, chiếm 90,53 % sản lượng tiêu
thụ hàng năm. Việc kinh doanh chủ yếu qua các kênh phân phối tạo ra áp lực rất

lớn đối với PV Oil trong việc duy trì và mở rộng hệ thống phân phối trong môi
trường kinh doanh cạnh tranh như hiện nay và trong tương lai khi thị trường xăng
dầu mở cửa tự do cho các Tập đoàn/Công ty nước ngoài tham gia cung ứng xăng
dầu trong nước.
Sản lượng và cơ cấu tiêu thụ xăng dầu của PV Oil năm 2008:
Kênh tiêu thụ
Sản lượng
(m
3
/tấn)
Tỷ lệ %
Bán lẻ trực tiếp 40.371 1,73%
Bán lẻ thông qua kênh phân phối 2.108.382 90,53%
Bán cho khách hàng công nghiệp
(điện, than, …) và các nhà thầu dầu
180.246 7,74%