Tiểu luận môn quản trị sản xuất và điều hành đề tài xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản An Giang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

MÔN HỌC: QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN
XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT
NHẬP KHẨU THỦY SẢN AN
GIANG
TPHCM
1
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 3
1.Ý nghĩa của chiến lược điều hành 4
2.Quy trình xây dựng chiến lược 4
3. Đặc điểm của chiến lược điều hành có quy mô toàn cầu 15
PHẦN II: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT ĐIỀU HÀNH TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN AN GIANG 17
1. Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủy sản An Giang 17
2. Phân tích SWOT của quá trình sản xuất và điều hành 19
3. Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành cho Công ty Cổ phần Xuất Nhập
khẩu Thủy sản An Giang 23
3.1 Chiến lược sản phẩm sản xuất: 23
3.2 Chiến lược về cách thức sản xuất: 25
3.3. Chiến lược về địa điểm sản xuất: 27
3.4. Chiến lược về bố trí, sắp xếp sản xuất: 31
3.5. Chiến lược nguồn nhân lực cho sản xuất: 33
3.6. Chiến lược thu mua nguyên vật liệu cho sản xuất: 39
3.7. Tồn kho trong sản xuất: 48
3.8. Bảo hành và bảo trì trong sản xuất: 52

3.9. Hoạch định trong sản xuất: 56
3.10 Quản lý chất lượng sản xuất: 57
KẾT LUẬN 61
TÀI LIỆU THAM KHẢO 62
2
LỜI MỞ ĐẦU
Quản trị sản xuất và điều hành là những hoạt động liên quan chặt chẽ
tới quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào để tạo ra hàng hóa và dịch vụ nhằm
thoả mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường, khai thác mọi tiềm năng của doanh
nghiệp với mục đích tối đa hoá lợi nhuận. Quản trị sản xuất và điều hành là
một trong những hoạt động chính của doanh nghiệp sản xuất và cung cấp
dịch vụ, là nguồn gốc tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, tạo ra sự tăng
trưởng cho nền kinh tế quốc dân và thúc đẩy xã hội phát triển.
Thủy sản là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của Đồng Bằng
Sông Cửu Long nói riêng và của cả nước nói chung. Việc có một chiến lược
sản xuất và điều hành hợp lý sẽ không chỉ giúp cho doanh nghiệp đi đúng
hướng và đạt được các mục tiêu đã đề ra mà còn giúp cho doanh nghiệp
nâng cao hiệu quả sản xuất và tăng khả năng cạnh tranh.
Với mong muốn áp dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn, nhóm
1 xin được chọn đề tài “Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành tại Công
ty CP XNK Thủy sản An Giang” để làm tiểu luận lần này.
3
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. Ý nghĩa của chiến lược điều hành
Chiến lược sản xuất và điều hành có ý nghĩa quan trọng nhằm hướng hệ
thống đạt đến những mục tiêu chung của tổ chức.
Nhà quản trị điều hành chịu trách nhiệm xây dựng một hệ thống chuyển
đổi hiệu quả, hỗ trợ công ty thông qua việc sử dụng một cách kinh tế các
nguồn lực. Nhà quản trị điều hành quản lý hàng loạt các hệ thống trong chức
năng quản trị sản xuất và điều hành bao gồm hệ thống hoạch định tồn kho, hệ

thống mua hàng và hệ thống bảo trì. Ngoài ra nhà quản trị điều hành còn đảm
nhiệm một loạt hệ thống nằm ngoài chức năng quản trị sản xuất và điều hành
như các hệ thống bên trong (marketing, tài chính,…) và các hệ thống bên ngoài
(kinh tế, thương mại quốc tế, chính trị,…).
Việc xem xét một doanh nghiệp như một hệ thống sẽ cho chúng ta biết
cách đánh giá một tổ chức trong mối liên hệ với môi trường của nó. Nhà quản
trị điều hành cần xây dựng hệ thống để đạt được mục tiêu cụ thể của tổ chức
trong đó bao gồm: hệ thống chuyển đổi chính, hệ thống thông tin phản hồi và
các hệ thống phụ. Việc nắm rõ toàn bộ hệ thống, bên trong và bên ngoài giúp
các nhà quản trị điều hành đưa ra quyết định đúng đắn nhằm nâng cao hiệu quả
hoạt động điều hành.
2. Quy trình xây dựng chiến lược
Để xây dựng một chiến lược hiệu quả:
- Bước 1: Xác định các cơ hội trong một nền kinh tế
- Bước 2: Đề ra các mục tiêu của tổ chức hoặc các mục đích của tổ chức
muốn đóng góp cho xã hội (hay còn gọi là sứ mạng của tổ chức)
- Bước 3: Hướng hoạt động của các phòng ban trong tổ chức như:
Marketing, Tài chính, Kế toán, Bộ phận sản xuất theo sứ mệnh của tổ
chức
- Bước 4: Hoàn thành sứ mệnh thông qua chiến lược của tổ chức
4
5
Phân tích tình hình cạnh tranh
Tìm hiểu về môi trường
Tìm hiểu nhu cầu của công chúng
Nhận dạng các đặc điểm kinh tế của ngành và môi trường
Nhận dạng các yếu tố then chốt của ngành
Đánh giá nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh
Nhận dạng các vị thế cạnh tranh của các đối tượng trong
ngành

Đánh giá các cơ hội ngành
Nhận dạng các động thái của đối thủ cạnh tranh
Phân tích tình hình cạnh tranh
Tìm hiểu về môi trường
Tìm hiểu nhu cầu của công chúng
Nhận dạng các đặc điểm kinh tế của ngành và môi trường
Nhận dạng các yếu tố then chốt của ngành
Đánh giá nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh
Nhận dạng các vị thế cạnh tranh của các đối tượng trong
ngành
Đánh giá các cơ hội ngành
Nhận dạng các động thái của đối thủ cạnh tranh
Phân tích tình hình công ty
Đánh giá tình hình hiện tại của công ty
Phân tích SWOT
Đánh giá những điểm mạnh cạnh tranh có liên quan
đến công ty
Xác định những vấn đề mang tính chiến lược mà công
ty cần hướng đến
Nhận dạng các điểm yếu của công ty
Phân tích tình hình công ty
Đánh giá tình hình hiện tại của công ty
Phân tích SWOT
Đánh giá những điểm mạnh cạnh tranh có liên quan
đến công ty
Xác định những vấn đề mang tính chiến lược mà công
ty cần hướng đến
Nhận dạng các điểm yếu của công ty
Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược

Những thay thế chiến lược
Những điểm mạnh của công ty có thể thích hợp với các cơ hội trên thị trường ?
Những điểm yếu của công ty có thể khắc phục không ?
Công ty có nhận biết trước được các động thái của đối thủ cạnh tranh và đưa ra các phản ứng phù hợp không ?
Công ty có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh không ?
Công ty có nhiều đơn hàng với chiến lược trong môi trường hiện nay ?
Những thay thế chiến lược
Những điểm mạnh của công ty có thể thích hợp với các cơ hội trên thị trường ?
Những điểm yếu của công ty có thể khắc phục không ?
Công ty có nhận biết trước được các động thái của đối thủ cạnh tranh và đưa ra các phản ứng phù hợp không ?
Công ty có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh không ?
Công ty có nhiều đơn hàng với chiến lược trong môi trường hiện nay ?
Hình thành chiến lược
Công ty cần tiến hành các bước chiến lược nào để xây dựng lợi thế cạnh tranh ?
Những hành động nào của công ty để Xây dựng thị phần ?
Công ty cần tiến hành các hoạt động nào để đạt qui mô toàn cầu ?
Công cần đưa ra các chiến lược then chốt gì cho sự thành công của công ty ?
Công ty có thể thực hiện được chiến lược không ?
Hình thành chiến lược
Công ty cần tiến hành các bước chiến lược nào để xây dựng lợi thế cạnh tranh ?
Những hành động nào của công ty để Xây dựng thị phần ?
Công ty cần tiến hành các hoạt động nào để đạt qui mô toàn cầu ?
Công cần đưa ra các chiến lược then chốt gì cho sự thành công của công ty ?
Công ty có thể thực hiện được chiến lược không ?
Hình thành và thực hiện các quyết định mang tính chiến lược ở những bộ phận chức năng
Hình thành và thực hiện các quyết định mang tính chiến lược ở những bộ phận chức năng
Bảng 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược
2.1. Xác định sứ mạng của tổ chức
Sứ mạng được xác lập nhằm đảm bảo hoạt động tập trung vào một mục
đích chung của tổ chức. Cơ sở đề ra sứ mạng là xem xét những cơ hội và nguy

cơ của môi trường cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của một tổ chức.
Sứ mạng phải nêu ra được:
• Lý do của sự tồn tại của tổ chức
• Tại sao xã hội nên tán thành việc phân bổ các nguồn lực cho tổ chức
• Giá trị tạo ra cho khách hàng là gì ?
Sứ mạng cung cấp cho ta biết những yếu tố căn bản cũng như mục đích
của sự tồn tại của các công ty. Khi đã xác định được sứ mạng thì ta có thể bắt
đầu xây dựng và thực hiện chiến lược.
2.2. Phân tích SWOT
Để xây dựng một chiến lược, chúng ta cần phải tiến hành việc phân tích
SWOT nhằm đánh giá Nguy Cơ, Cơ Hội, Điểm Mạnh, Điểm Yếu của công ty.
Việc đánh giá SWOT cần bắt đầu trước với Nguy Cơ và Cơ Hội của môi
trường, sau đó mới là Điểm Yếu và Điểm Mạnh. Mục đích của việc đánh giá
này là tìm kiếm những cơ hội để khai thác các điểm mạnh hoặc xác định những
điểm mạnh tiềm năng để phát triển. Tương tự, cũng tìm cách hạn chế thiệt hại
do những điểm yếu gây ra.
Cơ Hội và Nguy cơ có thể tồn tại ở nhiều yếu tố môi trường:
- Văn hóa
- Dân số
- Kinh tế
- Luật pháp
- Công nghệ
- Quan hệ công cộng (gồm quan hệ với: nguồn lực tài chính, nguồn
cung cấp nguyên vật liệu, nhu cầu, nguồn nhân lực, đối thủ cạnh
tranh, hệ thống pháp lý.
Cơ hội/ Nguy cơ
6
Văn Hóa, Dân Số, Kinh Tế, Chính Trị, Pháp
luật, Công Nghệ, Quan Hệ Công Cộng
Cơ hội Nguy cơ

Điểm mạnh/ Điểm yếu
Điểm mạnh
Kết hợp Điểm
Mạnh với Cơ Hội
Tránh Nguy Cơ
Nhu cầu vốn
Khả năng quản lý
Khả năng sinh lợi
Khả năng sử dụng vốn
Năng lực sản xuất
Điểm yếu
Tránh Điểm Yếu Nguy Hiểm
Máy móc thiết bị
Sự đổi mới
Định vị thị trường
Bảng 1.2: Ma trận SWOT
2.3. Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành
Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành dựa trên cơ sở đánh giá
điểm mạnh, điểm yếu của công ty cũng như cơ hội và nguy cơ của môi trường.
Kế đến, công ty tiến hành định vị doanh nghiệp thông qua các quyết định mang
tính chiến lược và chiến lược nhằm tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty. Sau
đó, công ty sẽ nhận dạng các phương án chọn lựa nhằm tối ưu hóa những cơ
hội và giảm thiểu các nguy cơ.
Để xây dựng chiến lược, công ty phải nhận dạng được năng lực riêng có
của mình để có thể thích hợp với cơ hội. Công ty không phát triển thị trường
với sứ mạng và chiến lược giống đối thủ cạnh tranh và chiến lược khôn ngoan
nhất là làm cách nào để chiến thắng mà không phải đi qua cuộc chiến nào, tìm
kiếm những khoảng trống trên thị trường.
Nhà quản trị điều hành là một nhân tố chủ động trong việc xác định sứ
mạng, chiến lược của công ty cũng như làm thế nào để sử dụng hiệu quả các

7
nguồn lực của công ty. Việc sử dụng tốt nhất các nguồn lực đòi hỏi hoạt động
marketing và tài chính phải hiệu quả hơn nữa.
Có nhiều cơ hội chiến lược cụ thể đối với hoạt động quản trị sản xuất và
điều hành bao gồm việc định vị các nguồn lực quản trị sản xuất và điều hành
cho các hoạt động sau:
- Tính năng, hiệu quả của sản phẩm
- Yêu cầu của khách hàng
- Thời gian giao hàng
- Các phương thức lựa chọn
- Chất lượng sản phẩm
- Sản xuất với chi phí thấp
- Kết hợp các công nghệ tiên tiến
- Sự tin cậy trong việc đáp ứng lịch giao hàng
- Dịch vụ và phụ tùng thay thế sẵn có
Một chiến lược quản trị sản xuất và điều hành phải phù hợp với các yêu
cầu sau:
- Yêu cầu của môi trường
- Yêu cầu về cạnh tranh
- Chiến lược của công ty
- Chu kỳ sống của sản phẩm
Tỷ lệ Phân loại
25% Sản xuất (sản phẩm/ quy trình)
Sản phẩm có chi phí thấp
Quy mô sản xuất
Kỹ thuật vượt trội
Đặc tính của sản phẩm/ Sự khác biệt hóa của sản phẩm
Quá trình cải tiến sản phẩm liên tục
Mô hình giá thấp – giá trị cao
Tổ chức sản xuất linh hoạt, hiệu quả thích nghi với khác hàng

Phát triển nghiên cứu khoa học
18% Marketing/ Phân phối
Nghiên cứu thị trường, phản hồi của khách hàng, hướng về khách
hàng
Phân khúc thị trường/ Tập trung hóa thị trường
Kỹ năng marketing toàn diện
Đội ngũ kinh doanh hiệu quả
8
Quảng cáo và xây dựng hình tượng tốt
Quy mô và địa điểm của quá trình phân phối
Quan hệ tốt với các nhà phân phối
17% Động lực thúc đẩy
Nhận diện thương hiệu, lịch sử phát triển của công ty
Lượng khách hàng trung thành sẵn có
Bước đột phá trong ngành
Công ty mẹ nổi tiếng và hùng mạnh
Thị phần
16% Chất lượng/ Dịch vụ
Danh tiếng của sản phẩm
Dịch vụ khách hàng và hỗ trợ sản phẩm
14% Hoạt động quản lý chung
Duy trì tốt hoạt động quản lý và đội ngũ nhân viên kỹ thuật
Sự hiểu biết về lĩnh vực kinh doanh
Chia sẻ tầm nhìn, văn hóa
Mục tiêu chiến lược
Tinh thần doanh nghiệp
Sự phối hợp tốt
4% Các nguồn lực tài chính
3% Khác
2% Địa điểm công ty

1% Hoạch định (kế hoạch ngắn hạn)
Bảng 1.3: Phân loại các lựa chọn mang tính chiến lược mà nhà quản
trị chiến lược dựa vào để tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh
Các bộ phận hỗ trợ cho chiến lược của công ty


Marketing Tài chính/Kế toán
Sản xuất và
Điều hành
Dịch Vụ Đòn bẩy tài chính
Phân Phối Chi phí vốn
Khuyến Mãi Vốn hoạt động
Giá Cả Nợ phải thu
Kênh Phân Phối Khoản phải trả
Định Vị Sản Phẩm Mức tín dụng
9
Bảng 1.4: Thực hiện chiến lược thông qua các quyết định cụ thể ở
các bộ phận chức năng
 Vấn đề cần lưu ý khí xây dựng chiến lược:
- Một là: phân tích PIMS để thấy được những tác động trực tiếp đến các
quyết định quản trị sản xuất và điều hành mang tính chiến lược như:
• Sản phẩm chất lượng cao
• Khai thác năng suất tối đa
• Hoạt động điều hành đạt hiệu quả cao
• Tỉ lệ đầu tư thấp
• Chi phí trực tiếp cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp
- Hai là: đề ra những quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của
quản trị sản xuất và điều hành. Các quyết định này bao gồm:
• Chiến lược sản phẩm
• Chiến lược về cách thức sản xuất

• Chiến lược về địa điểm
• Chiến lược về bố trí sắp xếp
• Chiến lược về nguồn nhân lực
• Chiến lược thu mua nguyên vật liệu và phương thức Just-In-Time
• Tồn kho và phương thức Just-In-Time
• Cách thức khi lên kế hoạch
• Cách thức khi xác định chất lượng
• Cách thức khi bàn về việc bảo hành và bảo trì
2.4. Lựa chọn chiến lược sản xuất và điều hành
Sử dụng các quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của hoạt
động sản xuất và điều hành khi xây dựng sứ mạng và chiến lược POM, tùy
thuộc vào mục tiêu hoạt động của POM từng công ty.
Thành phần cấu tạo của Sứ mạng và Chiến lược quản trị sản xuất điều
hành:
10
Bảng 1.5: Thành phần cấu tạo của Sứ mạng và Chiến lược sản xuất
và điều hành
Tính chất quan trọng và then chốt của từng vấn đề trong 10 vấn đề nói
trên rất khác nhau tùy thuộc vào mục tiêu của hoạt động điều hành của mỗi
công ty.
Công việc của nhà quản trị điều hành là thực hiện các chiến lược POM
nhằm làm tăng năng suất của hệ thống chuyển đổi và tăng lợi thế cạnh tranh
của công ty.
Vạch rõ các nhiệm vụ chủ yếu: đảm bảo tối đa sự đóng góp của POM
vào công ty.
Thiết kế
sản phẩm
Định hướng cho năng lực nghiên cứu và thiết kế trong
mọi hoạt động chính của công ty từ thiết kế đến sản
xuất, sản phẩm và dịch vụ với chất lượng ưu việt và

giá trị khách hàng vốn có.
Lựa chọn thiết bị
và thiết lập qui
Xác định và thiết lập các quy trình và thiết bị sản xuất
nhằm tương thích với mục tiêu chi phí sản xuất thấp,
11
Quản lý
chất lượng
Hoạch định
Bảo hành
và bảo trí
Thiết kế sản
phẩm
Thu
mua
Địa điểm
Tồn kho
Chiến lược và sứ
mạng quản trị điều
hành
Bố trí, sắp
xếp
Thiết lập
qui trình
Sắp xếp
công việc và
nguồn nhân
lực
trình sản xuất chất lượng sản phẩm cao đồng thời điều kiện làm việc
tốt với chi phí tiết kiệm

Sắp xếp Thông qua kỹ năng sản xuất, hình ảnh công ty, sự linh
hoạt trong bố trí nhà máy và các phương thức sản xuất
nhằm đạt đến mức sản xuất hiệu quả trong khi vẫn duy
trì điều kiện làm việc tốt cho công nhân.
Địa điểm và lắp
đặt trang thiết
bị
Xác định địa điểm, thiết kế lắp đặt các máy móc thiết bị
cho có hiệu quả và kinh tế nhằm tạo ra gia trị cao cho
công ty, nhân viên và cộng đồng
Quản trị
nguồn nhân lực
Tạo môi trường làm việc tốt: bố trí phù hợp, an toàn,
ổn định, thăng tiến, lương bổng hợp lý nhằm kích thích
sự cống hiến của mỗi cá nhân vào công ty
Thu mua
nguyên vật liệu
Hợp tác với các nhà cung cấp nhằm ổn định nguồn
cung, hiệu quả
Quản lý sản xuất Khai thác tối đa máy móc thiết bị sản xuất thông qua việc
hoạch định kế hoạch sản xuất hiệu quả
Quản lý tồn kho Bảo đảm lượng tồn kho thích hợp với chi phí thấp, hiệu quả
Quản lý và đảm
bảo chất lượng
Đạt chất lượng vượt bậc phù hợp với sứ mạng công ty
và mục tiêu marketing
Bảo hành Tối ưu hóa việc sử dụng các máy móc thiết bị: bảo trì,
phòng ngừa, thay thế kịp thời
Bảng 1.6: Chiến lược POM theo chu kỳ sống sản phẩm
Chiến lược thay đổi khi môi trường thay đổi và tổ chức thay đổi. Chiến

lược được xem là năng động do những thay đổi bên trong của tổ chức. Sự thay
đổi có thể diễn ra ở nhiều lĩnh vực khác nhau như: thu mua nguyên vật liệu, tài
chính, công nghệ và đời sống sản phẩm.
Khi một chiến lược điều hành được kết hợp tốt với các hoạt động chức
năng và các hoạt động hỗ trợ cho chiến lược tổng thể của công ty chính là tạo
ra được lợi thế cạnh tranh cho công ty. Hoạt động điều hành đúng hướng sẽ
tăng năng suất và tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Một công ty cạnh tranh thành công trong nền kinh tế toàn cầu thì được
gọi là công ty có tầm cỡ quốc tế. Hầu hết các công ty này đều có hoạt động
quản trị sản xuất và điều hành mang tầm vóc quốc tế. Hoạt động sản xuất và
12
điều hành mang tầm vóc quốc tế là hoạt động cải tiến liên tục nhằm đáp ứng
yêu cầu của khách hàng thông qua sở trường về quá trình chuyển đổi.
Một hoạt động sản xuất và điều hành có quy mô quốc tế có thể góp phần
tạo ra lợi thế cạnh tranh, tạo nên sự thành công ngày hôm nay của công ty và
cung cấp các sản phẩm, dịch vụ và việc làm cho ngày mai.
CHU KỲ SỐNG CỦA SẢN PHẨM
Giai đoạn
giới thiệu
Giai đoạn
tăng trưởng
Giai đoạn bảo hòa
Giai đoạn suy
thoái
Giai đoạn tốt
nhất để gia tăng
thị phần
Thích hợp để
thay đổi giá cả
hoặc chất lượng

sản phẩm
Chi phí cạnh tranh có
tính chất quyết định
Kiểm soát chi
phí giữ vai trò
quyết định
Hoạt động R&D
có tính chất
quyết định
Hoạt động
marketing có tính
chất quyết định
Không thích hợp để
thay đổi giá cả, hình
ảnh sản phẩm, chất
lượng sản phẩm.
Tăng cường các
ưu thế
Bảo vệ vị thế trên
thị trường. Không thích
hợp gia tăng thị phần.
CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH
Thiết kế và phát
triển sản phẩm
có tính quyết định
Hoạt động dự
báo có tính
quyết định
Sự tiêu chuẩn hóa
Sự khác biệt

hóa sản phẩm
rất ít
Thay đổi thường
xuyên việc thiết kế
qui trình sản
xuất và sản phẩm
Độ tin cậy của
sản phẩm và
qui trình sản xuất
Các thay đổi về
sản phẩm chậm dần,
hạn chế thay đổi mẫu
mã sản phẩm hàng năm
Tối thiểu hóa
chi phí
Vượt công suất
Cách thức và
cải tiến sản
phẩm mang
tính cạnh tranh
Tối đa hóa năng lực
sản xuất
Năng lực sản
xuất của
ngành vượt
nhu cầu
Tổ chức sản
xuất ngắn ngày
Tăng công suất
Tăng tính ổn định của

quy trình sản xuất
Lược bớt quy
trình sản xuất
các sản phẩm
lợi nhuận thấp
Hàm lượng lao
động KT cao nhiều
Chuyển hướng
các hoạt động
hướng tới sản phẩm
Giảm bớt lao động
kỹ năng. Tổ chức
sản xuất dài ngày
Giảm năng lực
sản xuất
Chủng loại sản
phẩm hạn chế
Chú trọng cải tiến
sản phẩm và cắt
giảm chi phí

Chú trọng chất
lượng sản phẩm
Mở rộng hệ
thống phân phối

13
Loại bỏ nhanh
các thiết kế có
khuyết điểm

Kiểm tra lại sự cần
thiết của các thiết kế

Bảng 1.7: Chiến lược POM theo chu kỳ sống sản phẩm
Thêm nữa, ở từng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm, doanh nghiệp
cần có chiến lược sản xuất và điều hành khác nhau.
2.5. Thực hiện chiến lược sản xuất và điều hành
Các nhà quản trị sản xuất và điều hành sẽ hoạch định các chiến lược,
các hoạt động nhóm theo một cấu trúc có tổ chức. Nhà quản lý sẽ làm việc với
các nhà quản lý cấp thấp hơn để xây dựng kế hoạch, ngân sách và chương trình
làm việc nhằm thực hiện thành công các chiến lược, hoàn thành các sứ mệnh
của công ty. Mỗi công ty sẽ tự mình lựa chọn các giải pháp thực hiện hoạt
động quản trị sản xuất và điều hành.
3. Đặc điểm của chiến lược điều hành có quy mô toàn cầu
3.1. Chiến lược sản phẩm ở công ty có qui mô toàn cầu
- Thiết kế sản phẩm có chất lượng.
- Liên tục cải tiến sản phẩm.
- Liên tục giới thiệu sản phẩm mới, thực hiện sự khác biệt hóa trên các
sản phẩm này, thực hiện sự lựa chọn sản phẩm trên các sản phẩm này.
- Cung cấp một hệ thống liên lạc mạnh mẽ giữa khách hàng, việc thiết kế
sản phẩm, thiết kế quy trình sản xuất và nhà cung cấp.
3.2. Chiến lược về qui trình sản xuất ở công ty có qui mô toàn cầu
- Thiết lập quá trình cung cấp nguyên liệu trực tiếp với mỗi hoạt động
điều hành tăng thêm.
- Khuyến khích phát triển các qui trình sản xuất, thiết bị có đăng ký độc
quyền.
- Tạo ra một đồng doanh thu với yêu cầu vốn thấp có liên quan đến cạnh
tranh.
- Thực hiện các quyết định đầu tư theo các tiêu chuẩn của lợi nhuận thu
được từ các đơn hàng.

- Sử dụng chỉ tiêu ROI như là một tiêu chuẩn của đầu tư.
3.3. Chiến lược địa điểm dành cho sản xuất ở công ty có qui mô toàn cầu
Tìm kiếm các địa điểm mang lại lợi thế về chi phí, thu nhập, dịch vụ
khách hàng, và quá trình thâm nhập thị trường.
14
3.4. Chiến lược về bố trí sản xuất ở các công ty có qui mô toàn cầu
- Sử dụng các đơn vị sản xuất với máy móc chuyên biệt.
- Tăng thêm giá trị đối với mỗi dịch chuyển và nguyên vật liệu.
- Sắp xếp hợp lý hóa quá trình dịch chuyển nguyên vật liệu.
3.5. Chiến lược về hoạt động thu mua nguyên vật liệu ở các công ty có qui
mô toàn cầu
- Các nhà cung cấp được đánh giá và phát triển có qui mô toàn cầu.
- Kết hợp hài hòa giữa nhà cung cấp và hệ thống sản xuất.
- Các nhà cung cấp phát triển theo phương pháp Just-in- time.
3.6. Chiến lược nhân lực ở các công ty có qui mô toàn cầu
- Sự gia nhập của các nhân viên có bằng cấp cao và cam kết mục tiêu
công việc.
- Nhân viên được đào tạo nội bộ và tạo điều kiện thể hiện nhiều công
việc khác nhau.
- Mở rộng hệ thống liên lạc mở trong công ty với nhiều thứ bậc khác
nhau.
- Thúc đẩy tinh thần tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau và phát triển làm
việc tập thể.
- Phát triển tinh thần làm việc tập thể ở một mức cao.
- Thực hiện việc ủy quyền chủ yếu trong việc cung cấp nhân viên nổi bật
thông qua quá trình tuyển chọn, đào tạo và giữ nhân viên một cách hiệu
quả.
3.7. Chiến lược lên kế hoạch
- Sử dụng vốn một cách hiệu quả.
- Quy trình sản xuất ngừng khi không có nhu cầu.

- Tăng khả năng sử dụng vốn, máy móc thiết bị.
- Xây dựng kế hoạch sản xuất ổn định.
- Linh hoạt trong lập lịch sản xuất.
3.8. Chiến lược tồn kho
- Giảm thiểu vốn cho tồn kho.
- Sử dụng phương thức JIT để giảm tồn kho thành phẩm.
- Sử dụng quy tắc đếm vòng, không tính tồn kho tự nhiên hàng năm.
3.9. Chiến lược về chất lượng sản phẩm
- Chất lượng sản phẩm được xác định qua hoạt động quản lý chất lượng
chứ không phải kiểm soát chất lượng.
- Phổ biến sự tham gia của nhân viên trong việc nâng cao chất lượng.
- Chất lượng quyết định phần lớn quan hệ với nhà cung cấp.
- Cải tiến liên tục.
15
3.10. Chiến lược bảo hành
- Bảo hành định kỳ.
- Nhân viên vận hành được đào tạo để có thể kiểm định thiết bị và qui
trình và hạn chế bảo hành định kỳ.
PHẦN II: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT ĐIỀU HÀNH TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN AN GIANG
1. Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủy sản An Giang
1.1. Giới thiệu sơ lược
- Tên công ty: Công Ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thuỷ Sản An Giang
- Tên viết tắt là: Agifish Co.
- Tên giao dịch đối ngoại: An Giang Fisheries Import & Export Jiont Stock
Company.
- Địa chỉ : 1234 Trần Hưng Đạo, thành phố Long Xuyên, tỉnh An Giang.
- Điện thoại: (84-76) 853939-852368-852783
- Fax: (84-76) 852202.
- Website:

Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Thủy sản An Giang được thành lập
từ việc cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước là Công ty Xuất Nhập Khẩu Thủy
sản An Giang theo Quyết định số 792/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ký
ngày 28 tháng 06 năm 2001.
16
Ngày 01/09/2001, Công ty Agifish chính thức hoạt động theo hình thức
Công ty cổ phần và được cấp phép niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng
khoán Việt Nam ngày 8/3/2002.
Giấy chứng nhận kinh doanh và đang ký thuế công ty cổ phần
số:1600583588 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh An Giang cấp.
- Đăng ký lần đầu ngày 10 tháng 8 năm 2001.
- Đăng ký lần thứ 1 ngày 27 tháng 5 năm 2009.
- Đăng ký thay đổi lần thứ 17 ngày 12 tháng 1 năm 2010.
- Đăng ký thay đổi lần thứ 18 ngày 30 tháng 6 năm 2010.
Giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu số: 4.01.1.001/GP do Bộ Thương
mại cấp ngày 29/05/1995.
1.2. Sứ mạng sản xuất và điều hành:
Chiến lược sản xuất và điều hành Công ty luôn xác định chất lượng sản
phẩm là yếu tố chứng minh thành công và giá trị thương hiệu là yếu tố quyết
định cho sự tồn tại và phát triển của quá trình sản xuất và điều hành tại công ty.
1.3 Tầm nhìn sản xuất và điều hành
Đưa sản phẩm cá tra, cá basa fillet trở thành sản phẩm chủ lực và cạnh
tranh chủ yếu trên thị trường Canada và EU. Đáp ứng tối đa nhu cầu của khách
hàng ở mỗi phân khúc khác nhau. Đáp ứng nhu cầu đơn đặt hàng lớn từ EU
sắp tới.
2. Phân tích SWOT của quá trình sản xuất và điều hành
Sự tác động của yếu tố môi trường bên ngoài lên Công ty được thể hiện
qua sơ đồ kết hợp cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu (SWOT) sau đây:
17
18

S
S
1
. Sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng cao;
S2: Giá cả trung bình.
S3: Công ty được cấp giấy chứng nhận
sản phẩm đạt chất lượng ISO9002,
HACCP, BCR, đạt tiêu chuẩn xuất khẩu
vào EU.
S4: Phương thức chế biến sản phẩm khép
kín từ con giống cho tới thức ăn tiêu thụ
sản phẩm.
S5: sản phẩm được chế biến từ nguồn
nguyên liệu được đánh giá là sạch.
S6: Cá tra ASC có khả năng đi vào thị
trường Bắc Mỹ.
S7: Sản phẩm đa dạng với nhiều hình
thức và cách thức chế biến sản phẩm.
S8: Đội ngũ công nhân viên sản xuất có
trình độ tay nghề cao.
S11: Máy móc với công nghệ hiện đại.
S12: Chuyên môn hóa trong sản xuất.
S13: Trụ sở chính và nhà máy nằm ở gần
nhau.
S14: Gần đường quốc lộ và nằm giáp với
sông Hậu.
S15: Nằm trong vùng quy hoạch phát
triển thủy sản.
S16: Các công đoạn sản xuất được bố trí
khoa học hợp lý, giảm thiểu được chi phí

vận chuyển.
S17: Quản lý tốt chất lượng đầu vào và
đầu ra sản phẩm.
S18: Công ty duy trì mức tồn kho hợp lý
giúp giảm thiểu rủi ro sản xuất bị chậm
trễ, hoặc mất doanh số khi kho không có
hàng.
S19: Là công ty có nhiều kinh nghiệm
W
W1: Quy trình sản xuất còn nhiều công
đoạn thủ công.
W2: Quá trình thông tin giữa các khâu
trong sản xuất còn nhiều yếu điểm.
W3: Quản trị hoạch định nhân lực cho
sản xuất yếu.
W4: Chưa chủ động hoàn toàn về nguyên
liệu.
W5: Khả năng dự báo và thu thập thông
tin thị trường phục vụ cho quá trình sản
xuất yếu.
W6: Công suất trong công tác sản xuất
chưa đủ đáp ứng nhu cầu thị trường trong
và ngoài nước.
W3: Cách xa các nguồn nguyên liệu đầu
vào khác.
W4: Nhà máy đang nằm trong nội thành.
W5: Nằm xa sân bay và cảng lớn.
W6: Hệ thống xử lý nước thải chưa hoàn
toàn đáp ứng được nhu cầu xả thải
W7: Phải tốn chi phí: lãi suất mất đi do

dự trữ hàng tồn kho, cá để lâu ngày
thường bị giảm chất lượng.
W8: Mức tồn kho phụ thuộc vào giá cá và
cầu thị trường.
W9: Thiếu kho lạnh dự trữ hàng khi cầu
tăng cao đột ngột  mất cơ hội làm chủ
thị trường.
W10: Năng lực xác định độ tin cậy của
hệ thống còn hạn chế do điều kiện khách
quan như mất điện, thiên tai, các trường
hợp bất khả kháng… và điều kiện chủ
quan như hạn chế về năng lực cán bộ
Bảng 2.1: Mô hình SWOT
2.1 Nhóm chiến lược SO: điểm mạnh - cơ hội
• S1->S16,O1 -> 07, O8: Chiến lược da dạng hóa sản phẩm, sản xuất
ra được nhiều sản phẩm chất lượng cao, giảm thiểu phế phẩm trên
dây chuyền công nghệ.
• S17, S19, S21,O9,O10,O11: Chiến lược hạ giá thành sản phẩm, tăng
sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.
• S1,S5,S7,S9,S10,S11,S15->S20,O1,O3,O7,O9->O11: Chiến lược sản
xuất cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước về mẫu mã và giá
thành.
• S4,S11,S12,S16,S17,O5,O11: Chiến lược nâng cao chất lượng sản
phẩm.
• S2,S3,S5,S9+O1,O2,O7,O8,O11: Sản xuất ra các sản phẩm chất
lượng cao đáp ưng nhu cầu xuất khẩu sang thị trường các nước EU.
• S4,S6,S15,S16+O1,O6,O9,O10: Chiến lược kiểm soát chặt chẽ
nguồn nguyên liệu đầu vào để dự đoán nhu cầu sản xuất trong ngắn
hạn.
• S1->S21,O1->O11: Chiến lược sản xuất ra những sản phẩm chất

lượng cao mang thương hiệu AGIFISH ra thị trường nước ngoài đặc
biệt là EU.
2.2 Nhóm chiến lược ST: điểm mạnh - thách thức:
• S15+S20+T5+T6: Chiến lược đa dạng hoá nguồn nguyên liệu đầu
vào. Công ty tự nuôi trồng thêm thuỷ sản, thay vì dựa chủ yếu vào
nguồn thu từ hộ dân. Đồng thời công ty còn có thể hỗ trợ các hộ nông
dân trong vùng thủy sản về vốn, con giống và kỹ thuật nhằm đảm bảo
hơn được nguồn nguyên liệu.
• S8,S11,S12+T10,T12: Chiến lược đào tạo nhằm nâng cao tay nghề
đội ngũ công nhân viên, kiểm soát và quản lý chặt chẽ hơn về chất
lượng nguyên liệu đầu vào để đảm bảo sản phẩm đầu ra đạt chất
lượng cao. Đồng thời tìm kiếm các cách thức sản xuất mới, cho ra
sản phẩm tốt nhất, đạt chất lượng để cạnh tranh.
19
• S15,S16+T5,T7,T9: Chiến lược tìm kiếm địa điểm xây dựng nhà máy
thích hợp, đồng thời chủ động lên kế hoạch ứng phó khẩn cấp, xây
dựng các phương án dự phòng về nguồn cung cấp nguyên liệu đầu
vào.
• S8,S11,S16,S21+T7,T10: Chiến lược nâng cao hiệu quả và năng lực bảo
hành và bảo trì thông qua kết hợp năng lực về tài nguyên, năng lực về
đội ngũ cán bộ chuyên môn gắn liền với cải tiến thanh gọn hiệu quả bộ
máy quản lý theo xu thế hiện đại của thế giới.
2.3 Nhóm chiến lược WO: điểm yếu - cơ hội
• W1 + O5O11: Hiện đại hóa trang thiết bị, áp dụng công nghệ kỹ
thuật tiên tiến để công nghệ hóa quy trình sản xuất, tăng năng suất và
hiệu quả sản xuất.
• W2 + O5O11: Học hỏi cách thức xây dựng bộ máy sản xuất của các
công ty thành công cùng lĩnh vực để tổ chức lại bộ máy sản xuất hiệu
quả hơn.
• W4 + O4,O7: Với điều kiện nuôi trồng thủy sản thuận lợi và các

chính sách hỗ trợ hiệu quả, công ty có thể mở rộng dây chuyền sản
xuất: thêm lĩnh vực nuôi trồng thủy sản  chủ động về nguyên liệu
hơn.
• W6 + O7: Tận dụng chính sách hỗ trợ của nhà nước, Công ty có thể
mua lại nhà máy hay xí nghiệp khác để điều chỉnh lại công suất sản
xuất, nhằm đạt được mục tiêu mở rộng quy mô đáp ứng nhu cầu
trong nước cũng như xuất khẩu.
• W6 + O5,O11: Áp dụng công nghệ kỹ thuật tiên tiến để xây dựng lại
bộ máy xử lý nước thải đáp ứng nhu cầu xả thải.
• W4 + O5, O11: Xây dựng quy trình, cách thức xử lý rác thải theo
công nghệ hiện đại, không gây ảnh hưởng xấu đến môi trường sống
của người dân gần nhà máy.
• W5 + O1: Linh hoạt trong cách thức vận chuyển
• W3 + O7: Chiến lược chi phối và kiểm soát nhà cung cấp nguyên liệu
đầu vào khác. Agifish cần phải thiết lập mối quan hệ khắng khít với
nhà cung cấp để được nguồn nguyên liệu ổn định và giá hợp lý bằng
các hợp đồng ký dài hạn, hỗ trợ tài chính…
• W9 + O7: Tận dụng hỗ trợ của nhà nước để xây dựng thêm kho lạnh
dự trữ hàng cần thiết.
20
• W5,W7,W8 +O5,O11: Học hỏi kinh nghiệm, nâng cao trình độ trong
việc thu thập thông tin thị trường để xây dựng hệ thống dự báo chính
xác hơn về nhu cầu thị trường. Từ đó có chiến lược dự trữ hàng tồn
kho hợp lý.
• W10,W11 +O5,O11: Tiếp thu công nghệ tiên tiến xây dựng công tác
bảo trì, bảo hành hiệu quả.
2.4 Nhóm chiến lược WT: điểm yếu - thách thức
• W4 (Chưa chủ động hoàn toàn về nguyên liệu) + T5, T6, T9: Chiến
lược xây dựng một nguồn nguyên liệu ổn định bằng cách thành lập
một liên hiệp giữa công ty và người nuôi cá, hỗ trợ nhau về giá cả,

công tác quản lý cũng như công nghệ, nhằm đảm bảo chắc chắn
nguồn cung ứng nguyên liệu đầu vào tránh khỏi những nguy cơ
khách quan và chủ quan.
• W5 (Khả năng dự báo và thu thập thông tin thị trường phục vụ cho
quá trình sản xuất yếu) + T1, T2, T3, T10, T11: Chiến lược đào tạo
và phát triển đội ngũ quản trị viên có năng lực chuyên môn cao, am
hiểu pháp luật, có khả năng thu thập thông tin tốt, nhạy bén với các
thay đổi của môi trường làm việc.
• W4 (Nhà máy đang nằm trong nội thành) + W6 (Hệ thống xử lý
nước thải chưa hoàn toàn đáp ứng được nhu cầu xả thải)
• T7 (cả 2 cái T7) + T12: Chiến lược cải tiến công nghệ để có thể cạnh
tranh với các công ty mới có công nghệ hiện đại hơn, đặc biệt cần
đổi mới công nghệ xử lý nước thải, nhằm đảm bảo an toàn vệ sinh
cho khu vực dân cư lân cận; đồng thời đầu tư nguồn vốn cho việc di
dời địa điểm nhà máy trong tương lai gần để phù hợp với chính sách
của Nhà nước.
2.5 Chiến lược khả thi cho sản xuất và điều hành.
Dựa vào những chiến lược đã hình thành trên, trong tình trạng kinh
tế thế giới hiện nay và hướng đi của Chiến lược sản xuất và điều hành ở
công ty thì chúng tôi có đề xuất một chiến lược sản xuất và điều hành cụ
thể để công ty có thể tồn tại và phát triển bền vững:
21
“ Chiến lược sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao mang
thương hiệu AGIFISH ra thị trường nước ngoài đặc biệt là EU.”
• Để tìm hiểu rõ hơn về cách thức xây dựng chiến lược này thì
chúng ta cần đi qua phân tích 9 chiến lược con để cùng hỗ trợ và thúc
đẩy chiến lược tổng quát cho cho chiến lược sản xuất và điều hành như
sau:
1. Chiến lược sản phẩm sản xuất.
2. Chiến lược về cách thức sản xuất.

3. Chiến lược về địa điểm sản xuất.
4. Chiến lược về bố trí, sắp xếp sản xuất.
5. Chiến lược nguồn nhân lực cho sản xuất.
6. Chiến lược thu mua nguyên vật liệu cho sản xuất.
7. Tồn kho sản xuất.
8. Bảo hành và bảo trì trong sản xuất.
9. Hoạch định trong sản xuất.
10.Quản lý chất lượng trong sản xuất.
3. Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành cho Công ty Cổ phần Xuất
Nhập khẩu Thủy sản An Giang
3.1 Chiến lược sản phẩm sản xuất:
Chiến lược sản phẩm của công thủy sản AGIFISH
1. Sản phẩm chính của công ty:
Thủy, hải sản đông lạnh, thực phẩm, nông sản, vật tư nông nghiệp.
Sản xuất và mua bán thuốc thú y thủy sản.
Sản xuất và kinh doanh thức ăn gia súc, gia cầm, thủy sản.
Chế tạo thiết bị cho ngành chế biến thực phẩm, thuỷ sản.
Mua bán máy móc thiết bị chuyên ngành chế biến thực phẩm, ngành
chế biến thủy sản;
Lai tạo giống, sản xuất con giống.
Nuôi trồng thủy sản.
Sản xuất, chế biến và mua bán dầu Biodiesel từ mỡ cá…
Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bao gồm:
22
Sản xuất kinh doanh, chế biến và xuất nhập khẩu thủy, hải sản đông
lạnh, nông thực phẩm và vật tư nông nghiệp.
Tận dụng nguồn thủy sản dồi dào của nước ta nên sản phẩm của
Công ty rất đa dạng và phong phú.
Các sản phẩm đó được chế biến từ cá tra, cá basa và một số loại thủy
sản khác như: mực, tôm, cá rô phi, cá thác lác, ghẹ, lươn…

Nhưng do điều kiện thuận lợi của tỉnh nên cá tra và cá basa là hai sản
phẩm chế biến và xuất khẩu chính của Công ty và được chế biến thành nhiều
sản phẩm như:
- Sản phẩm chỉ được sơ chế: basa fille, tra fille, basa cắt khoanh,
basa cắt đôi, basa nguyên con….
- Sản phẩm basa được chế biến thành những món ăn (sản phẩm giá
trị gia tăng):
• Món ăn khai vị: Cá viên basa, chả giò basa, chả quế basa, Nấm
đông cô nhân basa
• Món ăn tự chế biến: Basa khoanh, lẩu basa, đầu cá basa, basa
phi lê, bao tử basa…
• Món ăn gia đình chế biến sẵn: Cá basa kho tộ, basa muối sả ớt,
cà chua dồn basa, ốc bươu nhồi basa, basa fille sốt cà, khổ qua
dồn basa…
• Sản phẩm khô: Basa nguyên con sấy khô, khô basa, khô basa
ăn liền, chả bông cá basa, lạp xưởng basa, bánh phồng basa.
Ngoài mặt hàng chính là cá tra/Basa Fillet đông lạnh, xí nghiệp đã
xuất khẩu mặt hàng cá tra Fillet tươi qua đường hàng không, các mặt hàng
mang lại lợi nhuận cao như: Cá tra Fillet cuộn bông hồng, Cá tra Fillet cắt
miếng, cá tra Fillet xiên que… với tiêu chí đánh trúng sở thích tiêu dùng của
khách hàng và đa dạng hóa sản phẩm cá Tra và cá Basa nhằm thích nghi với
nhiều khách hàng có sở thích và nhu cầu từng thời điểm khác nhau, giúp
tăng thêm thị phần và gia tăng về số lượng khách hàng.
2. Ma trận định vị sản phẩm:
Từ ma trận định vị sản phẩm (hình bên dưới) ta nhận thấy sản phẩm
của xí nghiệp có chất lượng cao và giá bán chỉ nằm ở mức trung bình nhằm
23
tạo thị phần và gia tăng về khách hàng. Như vậy có thể nói đây là một trong
những lợi thế để xí nghiệp cạnh tranh trên thị trường và đem sản phẩm tới
với người tiêu dùng được nhanh nhất và rộng rãi nhất, tạo hình ảnh sản

phẩm trên thị trường trong nước và thế giới. Sản phấm có sức cạnh tranh
cao: sản lượng tốt và giá thành lại rất cạnh tranh đó là mục tiêu mà sản phẩm
của xí nghiệp luôn hướng tới. Điều mà các doanh nghiệp và công ty hiện
nay đang hướng tới và có khả năng cạnh tranh cao trong môi trường hội
nhập toàn cầu hóa.
Hình: Ma trận định vị sản phẩm
3.2 Chiến lược về cách thức sản xuất:
 Công ty Agifish là doanh nghiệp đầu tiên của ngành thủy sản áp dụng
mô hình sản xuất kinh doanh khép kín từ khâu sản xuất cá giống, phát
24
Cao
Cao
Thấp
Thấp
Thấp
Thấp
Cao
Cao
P
Sản phẩm của xí nghiệp
Sản phẩm của xí nghiệp
Giá
Chất lượng
triển sinh sản nhân tạo, nuôi cá ao hầm, chế biến thủy sản đông lạnh xuất
khẩu và chế biến tận dụng các phụ phẩm của cá Tra và cá Basa.
 Quy trình sản xuất của Công ty hiện nay được tổ chức qua các đơn vị
kinh doanh như sau:
 Liên hợp sản xuất cá sạch APPU.
 Các Xí nghiệp đông lạnh.
 Xí nghiệp chế biến thực phẩm.

 Các hoạt động kinh doanh khác
 Quy trình sản xuất chế biến thủy sản đông lạnh của ở các Xí nghiệp của
công ty Agifish đều được thực hiện theo chương trình quản lý chất lượng
“Phân tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn -HACCP”, ISO
9001:2000 , BRC, SQF 2000
 Mỗi xí nghiệp được chuyên môn hóa trong quá trình sản xuất: xí
nghiệp đông lạnh chuyên cung cấp các loại thủy sản đông lạnh, xí
nghiệp chế biến thực phẩm chia làm 2 phân xưởng: phân xưởng
chế biến phụ phẩm và phân xưởng chế biến hàng giá trị gia tăng.
 Công ty Agifish tận dụng tối đa nguồn nguyên liệu, không để hao
phí. Đó là một trong những thành công trong chiến lược về cách
25
Quy trình sản xuất của công ty