Tài liệu Thu lợi nhuận từ sự gia tăng nhanh của các thách thức (Phần cuối) doc

Thu lợi nhuận từ sự gia tăng nhanh của các thách thức
(Phần cuối)



Một sự bùng nổ về các phân khúc khách hàng mới, các kênh bán hàng và dịch
vụ, những phương tiện truyền thông, cùng các nhãn hiệu đang thách thức các nhà tiếp
thị phải thay đổi lại mình để có thể cùng được ưu tiên nắm lấy những cơ hội theo cách
tinh vi hơn và làm tăng tính thống nhất và đồng đều trong việc thực hiện tiếp thị.
Dưới đây là phần cuối bài viết này. Bạn sẽ được cung cấp một cái nhìn tổng
quan về việc thu lợi nhuận từ sự gia tăng nhanh, cho thấy các công ty nên đối phó với
những thách thức từ việc trỗi dậy phức tạp trong môi trường tiếp thị ngày nay như thế
nào, khi việc phân ra các phân khúc khách hàng ngày một tăng trong khi các phương
tiện truyền thông truyền thống trở nên kém hiệu quả còn các điểm bán phân phối liên
tục được mở ra.
Chiến lược phát triển
Trong môi trường tiếp thị ngày nay, các chiến lược cho việc cùng phát triển phụ
thuộc rất nhiều vào sự thấu hiểu về những sở thích và hành vi của các khách hàng tại
những điểm giao nhau của các phân khúc, các kênh và các chủng loại hàng. Các nhóm
nghiên cứu thị trường tập trung không thể đủ đi sâu vào những điểm giao nhau này để
lấy được dữ liệu giá trị và tạo được sự thấu hiểu thực sự nhờ kết hợp thông tin đó,
cũng như không thể chuyển đổi sự thấu hiểu đó thành các kênh, các chủng loại hay các
dạng hoạt động cụ thể được.

Các nhà tiếp thị cần một “mạng lưới thấu hiểu” (
insights network) mà các
phần của nó được liên kết với nhau gồm dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau (cả trong
lẫn ngoài) để có thể hội nhập được với nhau và các bên tham gia có thể cung cấp và hỗ
trợ phân tích một số dữ liệu cần thiết trong trường hợp nguy cấp. Ngay như công ty
Express and Capital One của Mỹ, đang dẫn đầu các công ty sản xuất thẻ tín dụng, thì
họ cũng phải mua dữ liệu khách hàng ở bên ngoài, sau đó trộn lẫn với những cơ sở dữ

liệu về sử dụng thẻ tín dụng đang có và cuối cùng thu lợi nhuận từ những hồ sơ khách
hàng đó. Các mạng lưới thấu hiểu có công suất cao là sự kết hợp chặt chẽ về chất
lượng sáng tạo với sự nghiên cứu kinh nghiệm nhằm cải tiến việc hiểu biết về khách
hàng của công ty. Một ví dụ là những cuộc phóng vấn gần đây với một số công ty
dược phẩm, thông qua sự thấu hiểu, đã rút ra kết luận về việc mà ngành công nghiệp
này gọi là “sự không theo ý muốn” (noncompliance), cho thấy lỗi của các bệnh nhân
đó là không chịu đưa đơn thuốc đến cho họ. Để khẳng định rằng sự thấu hiểu do mạng
lưới này đưa ra giúp cho các công ty dành được những cơ hội ưu tiên thì chính các
công ty phải ghi nhớ được những sự thấu hiểu đó trong các quyết định quan trọng của
mình bằng cách tổ chức lại các tiến trình cho nhãn hiệu và việc lập kế hoạch bán hàng,
phát triển sản phẩm mới, và đầu tư cho tiếp thị.
Chiến lược dịch vụ và bán hàng

Cùng lúc các công ty trong nhiều ngành công nghiệp tăng thêm các kênh thì họ
vẫn phải chịu đựng việc khách hàng không hài lòng cộng thêm những cuộc tấn công
cạnh tranh từ các chuyên gia chi phí thấp và cả những người chơi các giải pháp đắt
tiền. Tại sao vậy? Vì các công ty luôn phân phối nguồn dịch vụ và bán hàng một cách
đồng đều, nghĩa là mỗi tài khoản và kênh phân phối chỉ nhận được lượng nguồn tương
xứng với quy mô của nó, mà không quan tâm tới việc các khách hàng muốn tác động
tới nhà cung cấp dịch vụ và bán hàng cho họ ra sao hay họ có thể có lợi như thế nào.
Đây chính là điều khó giải quyết trong môi trường của các kênh phân phối đang gia
tăng nhanh như ngày nay mặc dù đó là một môi trường dễ dàng cho việc hòa hợp với
khách hàng và các nhà cung cấp.

Việc phân phối nguồn dịch vụ và bán hàng ra sao thì các công ty phải xác định
lại. Trước tiên nhờ việc ước lượng, hãy xác định xem với mỗi kiểu tác động thì khách
hàng cần mức hỗ trợ nào, chẳng hạn như khách hàng sẵn sàng tự trả tiền cho những sở
thích của họ hơn là nhận sự hỗ trợ qua điện thoại cho những cuộc gọi về bán hàng
hoặc về các vấn đề dịch vụ cơ bản. Còn với những tác động ảnh hưởng tới tất cả các
khách hàng thì các công ty cần một kế hoạch chi phí thấp, chất lượng cao cho các tiến

trình dịch vụ và hỗ trợ bán hàng. Việc “dựa theo trục chính” (lean backbone) này
thường bao gồm các đường dây nóng cho các khách hàng, các hệ thống xử lý đặt hàng,
và các chức năng hỗ trợ bán hàng trung tâm (thường sử dụng là các máy bán hàng)
được các công ty thuê lại nhiều lần. Khi các khách hàng có thể trả thêm tiền cho việc
hỗ trợ bán hàng và dịch vụ (tức là đảm bảo được chi phí cho sản phẩm) thì cũng cần
phát triển các mô đun theo yêu cầu hoặc các sản phẩm chất lượng cao. Những mô đun
này có thể bao gồm các nhóm chuyên kinh doanh, các nhóm phát triển các giải pháp,
và các nhóm “đi săn” (hunting) tập trung vào các khách hàng mới. Kết quả là một sự
hưởng ứng có lựa chọn hơn đối với việc phân mảnh các nhu cầu khách hàng cũng như
với những điểm phân phối bán hàng và dịch vụ gia tăng nhanh.

Sự gia tăng nhanh và việc thực hiện tiếp thị

Các công ty muốn phát triển thì cần phải có những chiến lược mới, đáp ứng
được việc thực hiện hết sức đồng đều nhằm đảm bảo phù hợp và các chương trình tiếp
thị có lãi đối với các phân khúc, các kênh, các khuôn dạng và các chủng loại. Thế
nhưng tại nhiều công ty, dù các nhà quản lý đã tăng cường tập trung vào những phân
khúc mới hoặc các kênh phân phối trên các trang web của mình, thuê các đại lý quảng
cáo, phát triển các chủng loại khác nhau dựa vào vị trí nhãn hiệu đang có của công ty,
hay thiết lập các hệ thống tiêu chuẩn của riêng họ, thì sự gia tăng nhanh vẫn làm nảy
sinh mâu thuẫn bởi kết quả của những việc đó khiến cho chi phí tăng lên, có thêm sự
phức tạp và cả sự nhầm lẫn của khách hàng. Thêm vào nữa, ngay cả các chuyên viên
tiếp thị cao cấp như các giám đốc tiếp thị (CMO) hay các nhà quản lý nhãn hiệu toàn
cầu cũng thấy nản lòng khi họ biết không thể có được thông tin cụ thể về việc thực
hiện tài chính, sự hài lòng của khách hàng, hay tình trạng phát triển của nhãn hiệu giữa
các đơn vị kinh doanh, các vùng, các kênh và cả những phân khúc.

Đúng là như thế vì trong môi trường ngày nay, việc tiếp thị giỏi đòi hỏi sự phân
khúc không tập trung và sự quản lý theo kênh. Lúc này, không phải việc không tập
trung chưa phù hợp hay việc tập trung quan liêu có đủ khả năng làm thúc đẩy sự gia

tăng nhanh, mà chính do phương pháp “giữ sạch lưới” (clean – sheet) xác định “chúng
ta làm tiếp thị như thế nào” lần lượt đi từ các hệ thống, các tiến trình, các mẫu, các
công cụ và các kỹ thuật thực hiện quản lý theo những phân khúc và những kênh chính,
yêu cầu điều đó nhiều hơn. Kết quả cuối cùng có được là một “hệ điều hành thương
mại” (commercial operating system) thực sự, điều này tốt hơn hẳn một loạt những
hướng dẫn lỏng lẻo bởi nó hỗ trợ việc xóa bỏ sự phức tạp nội bộ phi lý, khẳng định các
kinh nghiệm tốt nhất được chia sẻ nhanh chóng, và hỗ trợ những phản ứng kịp thời đối
với những thay đổi thị trường. Các nhà tiếp thị cần kiểu tiếp thị thống nhất và đồng
đều này để giải quyết những thách thức công việc do sự gia tăng nhanh đưa ra trong
việc quản lý các nhãn hiệu, các tài khoản chính, các đầu tư cho tiếp thị, việc ra giá và
cả sự phân khúc. Ba ví dụ sau đây sẽ giúp minh họa cho những lợi ích này.

Tính thống nhất trong việc ra giá

Các công ty bây giờ phải lựa chọn trong số hàng ngàn (thậm chí trong một số
trường hợp là hàng triệu) mức giá để duy trì được một mức giá phù hợp cùng một
chiến lược truyền thông bất chấp việc con số gia tăng về các sản phẩm và các phương
tiện. Thậm chí các công ty còn sử dụng cả những phương pháp “đỉnh cao của kỹ thuật”
(state – of – the – art) để phân tích và cải tiến việc thực hiện ra giá của họ dù cho kết
quả vẫn chưa được toại nguyện, bởi những phương pháp quản lý truyền thống thường
được sử dụng trong các quyết định ra giá dựa trên các chức năng và các vị trí địa lý giờ
không còn phù hợp trong môi trường phức tạp ngày nay.

Thế nên, trước sự gia tăng nhanh, cần phải có một phương pháp mới trong việc
định giá cùng các tiến trình hết sức rõ ràng và những tiêu chuẩn thực hiện cao, một hệ
thống chung cho việc định giá giữa các nhãn hiệu, các kênh và các phân khúc, cùng
với việc phải đạt được cả sự cân bằng về tổ chức thông qua một nhóm định giá chính
nhằm hội nhập được mô hình vào trong toàn bộ công ty nhưng không được đưa ra mọi
quyết định. Trong nhiều trường hợp, phương pháp mới này sẽ yêu cầu các công ty phải
có những thay đổi đáng kể trong việc đưa ra các quyết định về mức giá hàng ngày

cũng như xem xét lại các hệ thống, các vai trò và trách nhiệm của tổ chức, các tiêu
chuẩn thực hiện và cả những động lực thúc đẩy công việc.

Tính thống nhất trong việc quản lý phân khúc khách hàng

Kể từ khi sự phân cực thị trường và các kênh phân phối gia tăng nhanh tạo cho
các phân khúc khách hàng trở nên hay thay đổi hơn, và những thay đổi về giá trị giữa
chúng trở nên phổ biến hơn, thì việc quản lý các phân khúc có vẻ trở nên quan trọng
hơn nhiều. Những tiến bộ trong việc quản lý quan hệ khách hàng (
CRM) và những
công nghệ khác đã giúp cho các nhà tiếp thị nắm được các mức nhu cầu của khách
hàng và đáp ứng chúng một cách kịp thời. Tuy nhiên, các phương pháp quản lý mở
rộng và các rào cản đã ngăn cản nhiều công ty khỏi việc thực hiện, hiểu được và tập
trung hướng quản lý vào cái xảy ra bên trong và giữa các phân khúc một cách thống
nhất – tức là không hề biết về những phát triển có liên quan như thế nào tới những kế
hoạch tiếp thị tập trung.

Để hiểu rõ những lợi ích của việc tập trung vào các thay đổi xảy ra bên trong và
giữa các phân khúc, các công ty phải hoàn toàn hội nhập được việc lên kế hoạch phân
khúc và việc quản lý thực hiện với tiến trình lập kế hoạch kinh doanh truyền thống của
mình. Một tổ chức điển hình có thể bắt đầu đạt được mục đích này thông qua việc dự
liệu thực hiện hướng phân khúc và báo cáo, nhưng qua thời gian, thì nó lại cần các chủ
nhân thực sự của sự phân khúc, bởi vì cho dù có thể làm tăng sản phẩm, dịch vụ và các
đơn vị chức năng đang có lên hơn là thay thế chúng, thì các công ty vẫn phải có sự tác
động rõ ràng tới sự phân phối nguồn có liên quan tới những mục tiêu theo mức phân
khúc, cũng như phải có trách nhiệm trong việc xác định và thực hiện phân biệt giá trị
đối với các phân khúc khách hàng hấp dẫn nhất.

Tính thống nhất trong việc quản lý các đầu tư cho tiếp thị

Một khu vực thứ ba, nơi những thói quen điều hành thống nhất hơn được đánh
giá hết sức đặc biệt đang giúp cho các công ty cải tiến được việc tiếp thị ROI của họ,
đó chính là kiếm tiền thông qua việc đầu tư cho tiếp thị. Sự phân mảnh của các
phương tiện truyền thông cũng như việc kém hiệu quả của những quảng cáo truyền
hình truyền thống đều đang trở nên suy yếu trước sự trở lại của những kiểu tiếp thị đó
và làm cho nó trở nên khó dự liệu hơn bao giờ hết.

Sự tách biệt giữa việc phân mảnh người nghe và các phương tiện truyền thông
giúp cho các nhà tiếp thị có thể tạo nên một cái nhìn tổng thể rõ ràng đối với chi phí
cho tiếp thị bằng việc áp dụng những nguyên tắc đầu tư cơ bản một cách thống nhất
như: xác định rõ các mục tiêu của việc đầu tư cho tiếp thị, tìm hiểu và khai thác các
điểm phát triển kinh tế trong kinh doanh, quản lý rủi ro, cũng như tạo ra sự rõ ràng hơn
về việc thu lợi nhuận từ các chương trình tiếp thị giữa các đơn vị kinh doanh. Việc
tuân theo những nguyên tắc này trong khi áp dụng những công cụ phân tích ngày càng
tinh vi, hiện đại cũng giúp cho các nhà tiếp thị can thiệp được vào những điểm cụ thể
của việc phát triển kinh tế nơi việc quay trở lại vào đầu tư là cao nhất. Và theo cách
đó, các nhà tiếp thị có thể giảm bớt việc kém hiệu quả của một thị trường được phân
mảnh mà ở đó những phương tiện mới nhất (ví dụ như Internet, tiếp thị lan truyền,
dựng phim theo sản phẩm và điện thoại di động) còn giữ tỷ lệ thấp.

Việc quản lý biến đổi thương mại

Mức thay đổi được yêu cầu để thu được lợi nhuận từ sự gia tăng nhanh bao gồm
cái mà chúng ta thường gọi là “biến đổi thương mại” (
commercial transformation) –
một sự xem xét lại toàn bộ việc tiếp thị cốt lõi của một công ty – và các tiến trình bán
hàng, các vai trò và cả những khả năng.

Với tốc độ phát triển nhanh như hiện nay, rất khó để đạt được sự thay đổi quan
trọng như vậy trong bất kỳ lĩnh vực nào, và đặc biệt trong việc tiếp thị thì điều đó còn

khó khăn hơn. Các tổ chức tiếp thị và bán hàng ngày càng trở nên thay đổi và phức tạp
hơn các phân xưởng sản xuất – nơi luôn có nhiều chương trình cải tiến, do đó thật khó
để giữ được các bộ phận khác nhau trong một tổ chức làm việc được cùng nhau. Vả
lại, kể từ khi bước nhảy vọt về sự phát triển luôn đóng vai trò chính đối với sự biến đổi
thương mại thì kết quả không còn chỉ yêu cầu việc thực hiện mạnh mẽ mà còn cả sự
sáng tạo – đây chính là điều làm tăng độ khó và sự phức tạp của việc đưa ra quyết
định. Cuối cùng, sự không rõ ràng trong việc dự báo về những phản ứng của các đối
thủ cạnh tranh và các khách hàng trước những thay đổi tiếp thị đã trở thành thách thức
nhằm loại bớt tính biến thiên (một mục đích của nhiều sự nỗ lực thay đổi hoạt động),
đặt ra một quy định cao hơn về tính linh hoạt và làm tăng tính phức tạp của việc thiết
lập các mục đích và các tiêu chuẩn.

Chính vì vậy mà các chuyên viên đang phải bố trí sự thay đổi có quy mô trong
việc bán hàng và các tổ chức tiếp thị cần phải nắm bắt một số nguyên tắc không tuân
theo những kỹ thuật quản lý thay đổi truyền thống. Thứ nhất, các công ty không nên
chỉ đưa ra những khát vọng mạnh mẽ đủ để yêu cầu việc hội nhập tốt hơn của những
bộ phận khác nhau của tổ chức, mà còn phải đưa ra được sự biến đổi mạnh mẽ hơn cả
những gì mà họ có thể nghĩ là cần. Thứ hai, các công ty nên nhấn mạnh một cách đặc
biệt việc xây dựng các kỹ năng mới, thay đổi cách suy nghĩ, và thiết lập những cách
làm việc mới. Đặc biệt trong trường hợp xây dựng một hệ điều hành thương mại mới
thì những nỗ lực đó có thể coi như một cách để gây xúc tác thay đổi và sau đó thể chế
hóa sự thay đổi đó. Thứ ba, các chuyên viên cao cấp sẽ phải đưa ra sự thỏa hiệp
thường xuyên và cụ thể hơn so với việc họ làm trong hầu hết các chương trình thay đổi
hoạt động – ví dụ như việc cố gắng nên được tập trung như thế nào hay nên đáp ứng
bao nhiêu yêu cầu của những đơn vị kinh doanh cá nhân. Bởi nếu các chuyên viên cho
phép các đơn vị kinh doanh, các vùng và các quận tự lựa chọn các ý tưởng và các công
cụ từ một bảng lựa chọn thì việc biến đổi có khả năng sẽ bị phá sản.

Những vấn đề này không chỉ dành cho các giám đốc tiếp thị hay những chuyên
viên tiếp thị cao cấp bởi chúng được đưa ra do dựa trên việc nghiên cứu bản chất của

những thay đổi từ sự gia tăng nhanh, vì thế mà cả các giám đốc điều hành (CEO) cũng
phải có trách nhiệm trong việc biến đổi này. Và thật khó khăn nếu không có sự tham
gia của họ vì theo như lời của Alan G. Lafley, CEO của hãng P&G, thì những yếu tố
then chốt đối với một sự biến đổi hiệu quả là: “những lựa chọn chiến lược có kỷ luật,
cấu trúc hỗ trợ chiến lược đó, các hệ thống có đủ khả năng cho các tổ chức lớn làm
việc và thực hiện cùng nhau, mở rộng văn hóa và cả khả năng lãnh đạo.”

Và phần thưởng cho việc nỗ lực hết sức này đó chính là sự gia tăng lợi nhuận,
tất nhiên điều này không dành cho những công ty không chịu xem lại mô hình tiếp thị
của mình. Tương lai sẽ thuộc về những công ty biết nắm bắt những cơ hội được phân
mảnh do sự gia tăng nhanh đưa lại trong khi vẫn duy trì được tính thống nhất, đồng
đều và cả sự quy mô.
(Hết)