Năng lực nhà quản trị cấp phòng tại công ty TNHH samsung display việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (23.71 MB, 103 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐAI HOC KINH TẾ
NGUYEN VAN uc
NÃNG Lực NHÀ QUẢN TRỊ CÁP PHÒNG
TẠI CỒNG TY TNHH SAMSUNG DISPLAY VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quăn trị kinh doanh
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC sĩ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
Cán bộ hướng dẫn:TS. Đỗ Vũ Phương Anh
HÀ NỘI - 2021
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Năng lực nhà quản trị cấp phịng tại cơng ty
TNHH Samsung Display Việt Nam” là cơng trình nghiên cứu độc lập của cá nhân
tôi dưới sự hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn TS. Đỗ Vũ Phương Anh.
Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong đề tài là trung thực và hồn tồn khơng
sao chép hoặc sử dụng kết quả của đề tài nghiên cứu tương tự nào. Neu phát hiện có sự
sao chép kết quả nghiên cứu của đề tài khác, tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm.
Hà Nội ngày...... tháng...... năm 2021
Tác giả đê tài
Nguyên Văn Ưc
LỜI CẢM ƠN
Đe hoàn thành luận văn, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới
cô giáo TS. Đồ Vũ Phương Anh, người đã tận tình chu đáo, tận tâm hướng dẫn tác
giả trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn tới Ban giám hiệu, Phòng Đào tạo và các thầy
giáo, cô giáo công tác tại Viện Quản Trị Kinh Doanh thuộc Đại học Kinh Te - Đại
học Quốc Gia Hà Nội đà trang bị cho tác giả những kiến thức trong suốt quá trình
học tập.
Lời tiếp theo tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các anh, chị,
em tại công ty TNHH Samsung Display Việt Nam nơi tác giả hiện đang công tác,
đã quan tâm và ủng hộ, tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình thu thập
số liệu thông tin, khảo sát và nghiên cứu.
Cuối cùng, tác giả xin cảm ơn sự giúp đờ, động viên, chia sẻ cùa gia đình,
bạn bè và đặc biệt là tập thể lớp QH2019.E-CH QTKD1-K28 trong suốt q trình
học
tập
và thực
hiện
luận
văn.
•
• 1
•
•
•
Tuy tác giả đã rất cố gắng trong quá trình nghiên cứu song luận văn khơng
tránh khỏi những khiếm khuyết, kính mong nhận được những ý kiến đóng
góp và phản hồi của quý thầy cô, bạn bè, đồng nghiệp để luận văn được hoàn
thiện hơn nữa.
Tác giả xin được gửi lời chúc Sức khỏe, Thành công và Hạnh phúc tới quý
thầy cô, bạn bè và đồng nghiệp.
Trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày.......... tháng........... năm 2021
Tác giả luận văn
'X
—A-
Nguyên Văn Uc
MỤC LỤC
DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CAC BANG BIEU.................................................................... ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ..........................................................................iv
PHẨN MỞ ĐÀU.................................................................................................
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN cứu VÀ cơ SỞ LÝ
LUẬN VÊ NÃNG Lực NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG............................ 5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu................................................................. 5
1.1.1. Các cơng trình nghiên cứu trong nước
1.1.2. Các cơng trình nghiên cứu nước ngồi....................................................
1.2. Khái quát nhà quản trị cấp trung, năng lực và khung năng lực.................. 8
1.2.1. Khái niệm nhà quản trị cấp trung............................................................. 8
1.2.2. Vai trò, chức năng nhà quản trị cấp trung................................................9
1.2.3. Khái niệm năng lực
1.2.4. Khái niệm khung năng lực.....................................................................13
1.3. Năng lực nhà quản trị cấp trung................................................................. 15
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới nãng lực nhà quản trị cấp trung....................... 16
1.4.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp....................................................... 16
1.4.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp.........................................................19
CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu............................................ 24
2.1. Khung phân tích
2.2. Phương pháp nghiên cứu tài liệu
2.3. Phương pháp khảo sát................................................................................ 26
2.4. Phương pháp phỏng vấn sâu...................................................................... 32
CHƯƠNG 3. XÂY DỤNG KHUNG NĂNG Lực VÀ THÍ ĐIÉM ĐÁNH
GIÁ NĂNG LỤC VĨI NHÀ QUẢN TRỊ CẤP PHỊNG TẠI CÔNG TY
TNHH SAMSUNG DISPLAY VIỆT NAM.................................................. 35
3.1. Giới thiệu công ty TNHH Samsung Display Việt Nam............................35
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển............................................................. 35
3.1.2. Sản phẩm tiêu biểu của công ty TNHH Samsung Display Việt Nam.. 36
3.1.3 Các hoạt động của công ty TNHH Samsung Display Việt Nam.......... 36
3.1.4 Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của công ty TNHH Samsung
Display Việt Nam.............................................................................................. 38
3.2. Khái qt về nhà quản trị cấp phịng tại cơng ty TNHH Samsung Display
Việt Nam............................................................................................................ 38
3.2.1. Chức danh nhà quản trị cấp phòng......................................................... 38
3.2.2. Vai trò, chức năng nhà quản trị cấp phịng tại cơng ty TNHH Samsung
Display Việt Nam.............................................................................................. 39
3.2.3. Tiêu chí đánh giá năng lực nhà quản trị cấp phịng tại cơng ty TNHH
Samsung Display Việt Nam............................................................................. 39
3.3. Quy trình xây dựng khung năng lực nhà quàn trị cấp phịng tại cơng ty
TNHH Samsung Display Việt Nam................................................................. 41
3.4. Kết quả xây dựng khung năng lực nhà quản trị cấp phịng tại cơng ty
TNHH Samsung Display Việt Nam................................................................. 46
3.4.1. Khung năng lực...................................................................................... 46
3.4.2. Định nghĩa và biểu hiện cấp độ năng lực.............................................. 47
3.5. Đánh giá mức độ đáp ứng năng lực của nhà quản trị cấp phịng tại cơng ty
TNHH Samsung Display Việt Nam theo khung năng lực...............................59
3.5.1. Thực trạng mức độ đáp ứng năng lực Chuyên môn............................. 59
3.5.2. Thực trạng mức độ đáp ứng năng lực Quản lý, điềuhành.................... 61
3.5.3. Thực trạng mức độ đáp ứng nãng lực Phát triển bànthân.................... 65
CHUÔNG 4. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỤC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP
PHỊNG TẠI CƠNG TY TNHH SAMSUNG DISPLAY VIỆT NAM......... 68
4.1. Định hướng phát triển của Công ty TNHH Samsung Display Việt Nam
giai đoạn tới..................................................................................................... 69
4.2 Giải pháp nâng cao năng lực nhà quản trị cấp phịng tại Cơng ty TNHH
Samsung Display Việt Nam.......................................................................................... 69
4.2.1. Nâng cao nhận thức của công ty
4.2.2. Đào tạo, bơi dưỡng nhà quản trị câp phịng tại công ty TNHH Samsung
Display đáp ứng chuẩn năng lực....................................................................... 76
KÉT LUẬN...................................................................................................................78
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................... 79
DANH MỤC PHỤ LỤC
DANH MỤC NHŨNG TỪ VIẾT TẮT
STT
TÙ’ viết tắt
1
DN
Doanh nghiệp
2
ĐLC
Đơ• lêch
• chuẩn
3
KNL
Khung năng lực
4
N
5
QLCT
Quản lý cấp trung
6
QTCT
Quản trị cấp trung
7
SDC
Samsung Display
8
SDV
Samsung Display Việt Nam
9
TB
10
TNHH
11
TT
Ngun nghĩa
Người
Trung bình
Trách nhiêm
• hữu han
•
Thứ tư•
1
DANH MỤC CÁC BẢNG BIẺU
STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 2.1.
Thang đo mức độ đồng ý về tầm quan trọng của các
29
năng lực đối với nhà quản trị cấp phịng tại cơng ty
TNHH Samsung Display Việt Nam
2
Bảng 2.2.
Thang đo các cấp độ năng lực trong KNL xây dựng
29
với nhà quản trị cấp phòng tại công ty TNHH
Samsung Display Việt Nam
3
Bảng 2.3.
Mô tả mẫu điều tra xã hội học để xây dựng KNL
30
nhà quản trị cấp phịng tại cơng ty TNHH Samsung
Display Việt Nam
4
Bảng 2.4.
Thang đo mức độ đáp ứng năng lực nhà quản trị Cấp
32
phịng tại cơng ty TNHH Samsung Display Việt
Nam
5
Bảng 2.5.
Mơ tả mẫu điều tra xã hội học để đánh giá mức độ
32
đáp ứng chuẩn năng lực của nhà quản trị cấp phịng
tại cơng ty TNHH Samsung Display Việt Nam
6
Bảng 3.1.
Tiêu chí đánh giá năng lực nhà quản trị cấp phịng
40
tại cơng ty TNHH Samsung Display Việt Nam
7
Bảng 3.2.
Danh mục năng lực sơ bộ
42
8
Bảng 3.3.
Kết quả khảo sát nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị
44
cấp phòng và nhân viên về lựa chọn KNL nhà quản
trị cấp phịng trong cơng ty TNHH Samsung
Display Việt Nam
9
Bảng 3.4.
Kết quả phỏng vấn chuyên gia về lựa chọn KNL
nhà quản trị cấp phịng trong cơng ty TNHH
Samsung Display Việt Nam
11
45
STT
Bảng
Nội dung
10
Bảng 3.5.
KLN nhà quản trị cấp phịng tại cơng ty TNHH
47
Samsung Display Việt Nam
11
Bảng 3.6.
Kết quả khảo sát cấp độ chuẩn năng lực nhà quản trị
59
cấp phịng tại cơng ty TNHH Samsung Display Việt
Nam
12
Bảng 3.7.
Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng yêu cầu năng lực
60
Chuyên môn của nhà quản trị cấp phịng tại cơng ty
TNHH Samsung Display Việt Nam
13
Bảng 3.8.
Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng năng lực Quản lý,
62
điều hành của nhà quản trị cấp phòng tại công ty
TNHH Samsung Display Việt Nam
14
Bảng 3.9.
Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng năng lực Phát
65
triển bản thân của nhà quản trị cấp phịng tại cơng
ty TNHH Samsung Display Việt Nam
15
Bảng 4.1.
Chu kỳ đánh giá nhân viên
Ill
71
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
STT
Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 1.1.
Năng lực cá nhân được thể hiện qua mơ hình
15
ASK
2
Hình 2.1.
Khung phân tích của luận văn
25
3
Hình 3.1.
Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng năng lực
61
Chun mơn của nhà quản trị cấp phịng tại
cơng ty TNHH Samsung Display Việt Nam
4
Hình 3.2.
Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng năng lực
64
Quản lý, điều hành của nhà quản trị cấp phịng
tại cơng ty TNHH Samsung Display Việt Nam
5
Hình 3.3.
Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng năng lực Phát
66
triển bản thân của nhà quản trị cấp phịng tại
cơng ty TNHH Samsung Display Việt Nam
6
Hình 4.1.
Đề xuất lộ trình cơng danh tại SDV
iv
74
PHAN MO ĐÀU
1. Tính câp thiêt của đê tài
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến thành công hay khơng thành cơng
của mỗi tố chức, doanh nghiệp, trong đó trình độ phát triển nguồn nhân lực là thước
đo chủ yếu đánh giá mức độ tiến bộ của xã hội, sự công bằng và phát triển bền
vững. Đe phát triển nguồn nhân lực cần thực hiện nhiều biện pháp khác nhau trong
đó có việc nghiên cứu đánh giá nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đe việc
đánh giá được thực hiện một cách khoa học, chuấn xác, khách quan từ đó đưa lại
những kết quả tích cực thì cơng tác xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung
năng lực vào đánh giá nguồn nhân lực trong tổ chức đóng vai trị quyết định trong
việc nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực.
Trong bối cảnh cạnh tranh diễn ra khốc liệt trên nhiều lĩnh vực, nhà quản trị
cấp trung đóng vai trị quan trọng trong việc điều hành doanh nghiệp, là người đảm
nhiệm
việc
thiết lập
các chiến lược
bộ• phận
đề triền khai và thực
thi chiến lược
của
•
•
• JL
•
1
•
•
•
doanh nghiệp, là mắt xích liên kết giữa tầm nhìn cùa lãnh đạo cấp cao với những
người trực tiếp thực hiện. Quản lý cấp trung họ là những người truyền đạt thông tin,
lên kế hoạch, quản lý và biến các ý tưởng của lãnh đạo cấp cao thành hiện thực.
Hiện nay, các nhà quản trị cấp trung thường nỗ lực nhằm nâng cao năng lực chuyên
môn, tuy nhiên hiệu quả hoạt động vẫn chưa cao vì thiểu sự phối hợp giữa nhân
viên với nhà quản trị cấp trung và sự chia sẻ cùa nhà quản trị Cấp trung với nhà quản
trị cấp cao. Năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung là yếu tố quyết định kết quả
cơng việc của họ nói riêng và hiệu quả quản lý nói chung.
Việt Nam đang trong quá trình hội nhập quốc tế và thu hút vốn đầu tư từ rất
nhiều doanh nghiệp nước ngoài. Samsung Display (SDC) là một cơng ty hàng đầu
tồn cầu trong ngành sản xuất màn hình, hiện thực hóa nhừng cơng nghệ khó tường
tượng dựa trên các kỹ năng kỹ thuật tiên tiến nhất sản xuất màn hình LCD & OLED
cho các sản phẩm nhở-vừa và rất lớn. Samsung Display Việt Nam (SDV) là một
trong những dự án thành công nhất của Tập đoàn Samsung với những sản phẩm
cơng nghệ màn hình hiện đại nhât trên thê giới. Với sự phát triên và mở rộng không
ngừng tại Việt Nam, số lượng cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại công ty gần
40000 nhân viên. Với những thế mạnh về mặt cơng nghệ, tài chính cùng đội ngũ
cán bộ công nhân viên trẻ trung, năng động, nhiệt huyết để đạt được mục tiêu đề ra
Công ty không ngừng đầu tư cho phát triển yếu tố con người đặc biệt là đội ngũ cán
bộ quản lý cấp phòng. Là một thành viên đang công tác và làm việc tại Công ty
TNHH Samsung Display Việt Nam ngày càng phát triền cũng như nâng cao vị thế
trên thị trường, tác giả quyết định nghiên cứu và thực hiện luận văn thạc sỹ kinh tế
với đề tài: “Nâng cao năng lực nhà quản trị cấp phịng tại Cơng ty TNHH
Samsung Display Việt Nam
2. Câu hỏi nghiên cứu của tác giả đối vói vấn đề nghiên cứu
• Khung năng lực(KNL) cho nhà quản trị cấp phịng tại cơng ty TNHH
Samsung Display Việt Nam gồm những năng lực gì và cấp độ chuẩn cho
từng năng lực ra sao ?
• Thực trạng năng lực cùa nhà quản trị cấp phịng tại cơng ty TNHH
Samsung Display Việt Nam đáp ứng so với chuẩn năng lực hiện nay như thế
nào?
• Những giải pháp gì cần thực hiện để nâng cao nãng lực cùa nhà quản trị
cấp phòng tại cơng ty TNHH Samsung Display Việt Nam?
3. Mục
đích và nhiệm
vụ• nghiên
cứu
•
•
o
Mục đích của đề tài là đề tài đề xuất một số giải pháp nhàm nâng cao năng
lực của nhà quản trị cấp phịng tại cơng ty TNHH Samsung Display Việt Nam trong
thời gian tới.
Đe thực
hiện
mục
đích trên,' đề tài có nhiệm
vụ:
•
•
•
•
•
Thứ nhất, đề tài khái qt hóa cơ sở lý luận của quản trị theo năng lực và khung
năng lực;
Thứ hai, đề tài xây dựng khung năng lực và đánh giá mức độ đáp ứng yêu
cầu năng lực của nhà quản trị cấp phịng tại cơng ty TNHH Samsung Display
Việt Nam;
2
Thứ ba, đê tài đê xuât các giải pháp đê nâng cao năng lực của nhà quản trị câp
phòng tại cơng ty TNHH Samsung Display Việt Nam và đây chính là những
khuyến nghị mang tính tham khảo cho các đơn vị tư nhân khác để nâng cao
năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp.
4. Đối tưọng và phạm vi nghiên cứu.
• Đối tượng nghiên cứu: năng lực nhà quản trị cấp phịng tại cơng ty TNHH
Samsung Display Việt Nam.
• Phạm vi nghiên cứu:
- về khơng gian: tại Công ty TNHH Samsung Display Việt Nam.
- về thời gian: các số liệu thứ cấp, sơ cấp, được thu thập cho quá trình
nghiên cứu, khảo sát, đánh giá từ năm 2018 đến nay.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau đây:
• Phương pháp nghiên cứu tài liệu
- Các tiêu chí đánh giá mà Công ty TNHH Samsung Display Việt Nam đang
áp dụng cho nhà quản trị cấp phòng.
- Tham khảo KNL trong luận án tiến sỹ của tác giả Đỗ Vũ Phương Anh
“Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung
trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam”.
- Tham khảo KNL khác trong tài liệu lý thuyết
Ra được danh mục năng lực
• Phương pháp khảo sát: Phương pháp này được sử dụng để thu thập các
thông tin về khung năng lực và kết quả đánh giá nàng lực nhà quản trị cấp
phịng tại cơng ty TNHH Samsung Display Việt Nam theo khung năng lực
và chuẩn năng lực đã được xây dựng.
• Phương pháp phỏng vấn sâu: Tác giả dự kiến sẽ phỏng vấn 2 nhóm đối
tượng trong khn khổ đề tài. Đe xây dựng và hoàn thiện khung năng lực
cũng như nhận định về kết quả đánh giá năng lực theo khung năng lực và
chuấn năng lực, tác giả sẽ tiến hành phong vấn sâu:
3
- Một sổ lãnh đạo, cán bộ quản trị và nhân viên đang làm việc tại Samsung
Display Việt Nam, có am hiểu về hoạt động của công ty.
- Các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị nguôn nhân lực.
r
r
6. Kêt câu của luận văn
y
y
_
/
Ngoài phân Mục lục, Mở đâu, Kêt luận, Danh mục tài liệu tham khảo, nội
dung luận văn gơm 4 chương:
Chương 1: Tơng quan tĩnh hình nghiên cứu và Cơ sở lý luận về năng lực nhà
r
quản trị câp trung
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Xây dụng khung năng lực và thí điếm đảnh giá năng lực với nhà
quản trị cấp phịng tại cơng ty TNHH Samsung Display Việt Nam
Chưong 4: Giải pháp nâng cao năng lực nhà quản trị cấp phịng tại cơng ty
TNHH Samsung Display Việt Nam
4
CHƯƠNG 1.
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN cứu VÀ cơ SỞ LÝ LUẬN VÈ
NĂNG Lực NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG
__ 2
1.1. Tơng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Các cơng trình nghiên cứu trong nước
Tại Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu của các chuyên gia, học giả đề cập về
năng lực và KNL, về nhân sự quản lý trong doanh nghiệp, và về công tác đánh giá
nhân sự quản lý trong doanh nghiệp. Đã có nhiều bài viết, các đề tài nghiên cứu
khoa học về năng lực và xây dựng KNL được cơng bố trên các tạp chí khoa học uy
tín, các hội thảo, cũng như trong các sách chuyên khảo có liên quan.
Nghiên cứu về chủ đề năng lực và xây dựng KNL có nhiều chuyên gia, học
giả tiêu biểu như:
- Tác giả Trần Thị Vân Hoa (2009) đã đề cập tới các năng lực cần thiết với
nhân sự quản lý cấp trung (QLCT), vai trò của nhân sự QLCT trong doanh nghiệp.
-Tác giả Trần Kiều Trang (2012) xác định năng lực của chủ doanh nghiệp
nhỏ ở Việt Nam theo mơ hình ASK Thái độ - Kỹ năng - Kiến thức (Attitude - Skills
- Knowledge).
-Tác giả Ngô Quý Nhâm với đề tài: “ Khung năng lực và ứng dụng trong
quản trị nhân sự”. Nội dung đê cập đên vân đê lý thuyêt năng lực, khung năng lực,
cấu trúc của khung năng lực, ứng dụng của khung nàng lực trong hoạt động quản trị
nhân sự.
- Nghiên cứu Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam của tác giả Lê Quân (2015)
đã làm rõ về KNL và tiếp cận xây dựng KNL, KNL cho lãnh đạo doanh nghiệp.
Nghiên cứu ứng dụng KNL vào đánh giá nhân sự quản lý cũng được nhiều
học giả quan tâm như:
- Hồng Văn Hải, Vũ Thùy Dương, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Thống
kê, 2005. Giáo trình đề cập đến các phương pháp đánh giá nhân sự về mặt lý thuyết.
- Bài viêt của tác giả Ngô Quý Nhâm vê “ Xây dựng mơ hình năng lực và
5
đánh giá năng lực nhân sự ” đã đưa ra các nội dung vê năng lực và mơ hình năng lực đê
từ đó ứng dụng trong lập kế hoạch nhân lực, trong hoạt động tuyến dụng đào tạo, là cơ
sở của việc xem xét đánh giá nhân sự, nâng cao hiệu quả cơng việc, thành tích nhân
viên, phân tích nhu cầu đào tạo hiệu quả hơn, lựa chọn nhân sự hiệu quả hơn, giúp
quản lý nghề nghiệp hiệu quả hơn, xa hơn là cải thiện hiệu quả của tổ chức.
-Nghiên cứu của tác giả Phùng Xuân Nhạ (2012) đề cập tới áp dụng KNL
trong việc đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo quản lý khu vực cơng.
-Các tác giả Lê Qn, Tạ Huy Hùng, Mai Hồng Anh (2015) đã đưa ra
“Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý
khu vực hành chính cơng vùng Tây Bắc” kết quả của nghiên cứu đã đưa ra một
KNL phát triền dựa trên KNL đang được áp dụng trên thế giới, gắn với điều kiện ở
nước ta và đặc thù của vùng Tây Bắc. KNL đề xuất nhấn mạnh đến các năng lực am
hiểu các yếu tố địa chính trị, văn hóa và kinh tế vùng Tây Bắc và chú trọng đến các
năng lực lãnh đạo, quản lý điều hành khu vực hành chính cơng.
- Tác giả Lê Qn (2012) với nghiên cứu “Đánh giá năng lực giám đốc điều
hành doanh nghiệp nhỏ Việt Nam qua mơ hình ASK” kết quả nghiên cứu cho thấy
giám đốc doanh nghiệp nhỏ Việt Nam yếu về các kiến thức quản trị kinh doanh,
quản trị nhân sự và quản trị tài chính, điểm mạnh của họ là phẩm chất thích nghi,
kiên nhẫn, sáng tạo và quyết đốn.
- Tác giả Đỗ Vũ Phương Anh (2017) với đề tài “Nghiên cứu ứng dụng khung
năng lực vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc
doanh Việt Nam”. Nội dung đề tài đánh giá thực trạng năng lực nhân sự QLCT
trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam hiện nay, nghiên cứu xây dựng
KNL dành cho đối tượng nhân sự QLCT, hoàn thiện ứng dụng KNL vào đánh giá
nhân sự QLCT trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam nhằm nâng cao
năng lực cán bộ QLCT.
1.1.2. Các cơng trình nghiên cứu nước ngồi
Nghiên cứu về lãnh đạo, quản lý, năng lực và KNL cùa lãnh đạo, quản lý
được nhiều học giả trên thế giới quan tâm.
6
- Nghiên cứu của Boyatzis (1982) có thê xem là một nghiên cứu đây đủ vê
năng lực lãnh đạo, quản lý khi ông công bố KNL của một nhà lãnh đạo, quản lý
hiệu quả. Boyatzis cho rằng “ Năng lực quản lý là những đặc tính cơ bản của người
quản lý bao gồm: kiến thức, kỹ năng, động cơ, cá tính và nhận thức giúp cho nhà
quản trị thực hiện cơng việc quản lý doanh nghiệp có hiệu quả”. Quan niệm này đà
chỉ ra rằng yếu tố cấu thành năng lực quản lý doanh nghiệp là: kiến thức quản lý, kỹ
năng quản lý, động cơ quản lý, nhận thức và cá tính của nhà quản lý.
- Theo nghiên cứu của Parry (1996) thì Năng lực là tập hợp các kiến thức, kỷ
năng và thái độ liên quan với nhau, có thế ảnh hưởng lớn đến khả năng hồn thành
cơng việc hay hiệu suất của một cá nhân, có thể đo lường thông qua các tiêu chuẩn
mà cộng đồng chấp nhận và có thể được cải tiến thơng qua các hoạt động đào tạo và
bồi dường.
- Theo Mesnard (2002) thì Năng lực là một thuộc tính cá nhân, phụ thuộc
vào bối cảnh, muốn làm việc hiệu quả thì người lao động khơng chỉ càn biết làm mà
cịn phải muốn làm và có thể làm.
- Nghiên cứu của nhóm các nhà khoa học đến từ Mỹ như Chung-Herrera và
cộng sự (2003), nhóm các nhà khoa học đến từ Hàn Quốc như Kang và cộng sự
(2005) đã đề cập tới năng lực lãnh đạo, quản lý theo nghĩa riêng bao gồm các kiến
thức, kỹ năng và thái độ cần thiết đối với các cá nhân ở vị trí lãnh đạo, quản lý trong
tổ chức, doanh nghiệp.
- Theo quan điểm của Congre (2004) đề xuất rằng các năng lực phải gắn với
một vị trí hay nhiệm vụ cụ thể, do đó khi tiến hành xây dựng Khung năng lực phải
xác định trước xây dựng cho vị trí cụ thế nào.
- Theo Duboi và Rothwell (2004) thì Khung năng lực là bản mơ tả các năng
lực cần thiết và đầy đủ để thực thi thành cơng, cơng việc của một vị trí, cùa một
nhóm, của một đơn vị hay của cả tổ chức.
- Quản trị dựa trên năng lực cũng được nhiều trường đại học, tổ chức, học giả
nước ngoài quan tâm như Đại học Harvard đã đưa ra từ điển năng lực Harvard
(2008), tổ chức tư vấn Hay Group xuất bản từ điển Hay Group (2004)...
7
Nhìn chung đã có nhiêu nghiên cứu của các học giả trong nước và trên thê
giới về năng lực, KNL và ứng dụng KNL vào đánh giá nhân sự quản lý, lãnh đạo.
Tuy nhiên quá trình tống quan nghiên cứu cho thấy chưa có một cơng trình nghiên
cứu nào chun sâu về năng lực, KNL và đánh giá năng lực theo KNL với đối
tượng nhân sự QLCT trong doanh nghiệp FDI tại Việt Nam. Với mong muốn xây
dựng KNL, ứng dụng KNL vào đánh giá cán bộ quản lý cấp phòng nhàm nâng cao
năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý cấp phịng tại Cơng ty TNHH Samsung
Display Việt Nam tác giả đã lựa chọn đề tài “ Năng Lực Nhà Quản Trị cấp Phịng
Tại Cơng Ty TNHH Samsung Display Việt Nam ”.
1.2. Khái quát nhà quản trị cấp trung, năng lực và khung năng lực
1.2.1. Khái niệm nhà quăn trị cấp trung
Theo nghiên cứu của Mintzberg (1989) chỉ ra trong cấu trúc một doanh
nghiệp gồm 3 cấp độ là: cấp hoạch định chiến lược, cấp triển khai và cấp vận hành
hoạt động chiến lược. Nhà quản trị cấp trung (QTCT) ở đây chính là bộ phận triển
khai chiến lược
định
• từ cấp1 hoạch
•
• chiến lược
• và giám sát việc
• thực
• hiện
• chiến lược
•
khi vận hành từ cấp thấp nhất.
Theo giáo trình Quản trị học - Đại học Thương Mại (2014) thì định nghĩa
nhà QTCT “là các nhà quản trị hoạt động ở dưới các nhà quản trị cấp cao nhưng ở
trên các nhà quản trị cấp cơ sở ” (trl 5). Các chức danh của nhà QTCT thường là:
trưởng bộ phận, chi nhánh, phòng ban, đơn vị trực thuộc mà dưới đó cịn có các bộ
phận nhỏ hơn.
Theo nghiên cứu của tác giả Trần Anh Tài (2013), định nghĩa nhà QTCT “là
nhà quản trị nằm ở tầng giữa của hệ thống quản trị của doanh nghiệp ” (trl 6). Các
chức danh của nhà QTCT là các quản đốc phân xưởng trong doanh nghiệp, các
trưởng khoa trong nhà trường...
Theo nghiên cứu của tác giả Đỗ Vũ Phương Anh (2017) thì định nghĩa như
sau về nhà QTCT: “là các nhà quản lý thực hiện các hoạt động chuyên môn và quản
lý, điều hành ở dưới các nhà quản trị cấp cao nhưng ở trên các nhà quản trị cấp cơ
sở hay đội ngũ nhân viên thừa hành. Nhân sự quản trị cấp trung chính là bộ máy
8
tham mưu, thực thi, điêu phôi nguôn lực và đưa ra các quyêt định chiên thuật đê
thực hiện các chiến lược của lãnh đạo và chính sách của tổ chức; chỉ đạo, dẫn dắt và
phối hợp các hoạt động tác nghiệp của đơn vị, bộ phận, nhóm làm việc chuyên trách
để hoàn thành mục tiêu chung; là đầu mối phối hợp, liên kết với các nhóm làm việc
khác ở trong và ngoài doanh nghiệp”. Các chức danh cùa nhà QTCT là giám đốc,
phó giám đốc, trưởng, phó các đơn vị, khối, trung tâm, phòng, ban, bộ phận trong
doanh nghiệp.
1.2.2. Vai trò, chức năng nhà quản trị cấp trung
Trong bối cảnh cạnh tranh diễn ra khốc liệt trên nhiều lĩnh vực, nhà QTCT
đóng vai trị quan trọng trong việc điều hành doanh nghiệp, nhà QTCT là cầu nối
giữa nhà quản trị cấp cao với nhà quản trị cấp cơ sở, là mắt xích liên kết giữa tầm
nhìn của lãnh đạo Cấp cao với những người trực tiếp thực hiện. Dù làm việc trong
cơng ty nào thì nhà QTCT cũng có một số vai trị chủ yếu sau đây:
- Nhà QTCT có vai trò và trách nhiệm đề xuất, tham mưu cho nhà quản trị
cấp cao về lĩnh vực chuyên môn mà họ phụ trách để xây dựng chiến lược hoạt động
sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp. Nhà QTCT có sự hiểu biết sâu sắc về
chuyên môn, nghiệp vụ cũng như các hoạt động tác nghiệp với nhân viên, đối tác
hay khách hàng; về những cơ hội, thách thức của doanh nghiệp đang gặp phải. Do
đó vai trị tham gia tư vấn, tham mưu vào xây dựng chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp của nhà QTCT ngày càng được nhìn nhận, đúng mức.
- Nhà QTCT có vai trị triển khai và thực thi chiến lược kinh doanh và hoạt
động của tồ chức, doanh nghiệp. Nhà QTCT có nhiệm vụ tổ chức triển khai và thực
hiện hóa các, chính sách, chủ trương, chiến lược của nhà quản trị cấp cao đển tồn
thể nhân viên cấp cơ sở. Theo đó các nhà QTCT có trách nhiệm phân cơng nhiệm
vụ tới từng thành viên, đốc thúc, kiểm tra, giám sát tiến độ thực hiện công việc,
đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới. Đồng thời phối hợp
với các phòng, ban, đơn vị chức năng khác trong cùng doanh nghiệp để hoàn thành
mục tiêu chiến lược được cấp trên giao cho.
9
- Nhà QTCT có vai trị trun đạt thơng tin. Nhà QTCT là người trun đạt
thơng tin về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược kinh doanh của nhà quản trị
cấp cao tới toàn thể nhân viên cấp dưới. Hay nhà QTCT chính là cầu nối trung gian
giữa nhà quản trị cấp cao với nhà quản trị cấp cơ sở. Đơi lúc nhà QTCT đóng vai trị
là người phát ngôn đại diện cho doanh nghiệp phát ngôn với cộng đồng, báo chí khi
được cấp trên ủy quyền.
- Nhà QTCT có vai trị lãnh đạo. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là làm những
cái đúng tức là đưa ra mục tiêu, quy trình, tiêu chuẩn, chính sách thực thi đúng.
Người lãnh đạo có khuynh hướng thúc đẩy, hỗ trợ sự thay đổi trong tổ chức, để đạt
được mục tiêu của tố chức thơng qua việc khuyến khích, thăm hởi, động viên làm
tăng nhiệt huyết làm việc của cấp dưới.
Đe thực hiện tốt các vai trò trên nhà QTCT cần phải có các kiến thức, kỹ
năng và trình độ chun mơn đủ để hoàn thành tốt các mục tiêu chiến lược của tố
chức, doanh nghiệp.
1.2.3. Khái niệm năng lực
Khái niệm về năng lực được rất nhiều học giả trong nước và ngồi nước định
nghĩa. Tuy nhiên các định nghĩa này có nhiều điểm giống nhau.
Theo Woodruffe (1993): “Năng lực là tập hợp các mô thức hành vi, những
hành vi mà người đảm nhiệm một nhiệm vụ, chức năng cần phải có để triển khai,
thực hiện nhiệm vụ , chức năng công việc đó”.
Theo Antonacopoulou và Fitz Gerald (1996) thì định nghĩa: “Nãng lực của
mỗi cá nhân là những yếu tố tiềm ấn bên trong cá nhân đỏ và được bộ lộ ra ngồi
thơng qua q trình tương tác với nhừng người khác và với các yếu tố thuộc về môi
trường xác hội”.
Theo Bratton (1998) thì định nghĩa: “Năng lực cốt yếu của cá nhân là những
kiến thức, kỹ năng phẩm chất, động cơ, thái độ, giá trị và những đặc tính cá nhân
cần thiết để thực hiện công việc”.
Theo Roegier (2004): “Năng lực đối với cá nhân là khả năng huy động một cách
có ý thức một tập họp các nguồn để giải quyết một gia đình tình huống vấn đề”.
10
Theo Scallon (2004), năng lực có một sơ đặc tính cơ bản sau đây:
- Nàng lực là một khả năng, một tiềm năng (không thế quan sát được) hoặc
một đặc tính thường trực của một cá nhân. Năng lực được phân biệt với khái niệm
kết quả (performance), biểu hiện cụ thể của năng lực.
- Năng lực là khả năng của một người cần huy động, thậm chí cần sử dụng có
ý thức những nguồn riêng của mình hay những nguồn đến từ bên ngoài.
- Việc huy động các nguồn này được thực hiện có ý thức, có nghĩa là được
bảo đảm, khơng thăm dị, khơng do dự.
- Cá nhân huy động một tập hợp các nguồn tích hợp mà khơng phải là một
phép cộng đơn giản hay một sự sắp xếp các yếu tố liền nhau.
- Các nguồn này được hình thành từ các kiến thức, các kĩ năng, các thái độ.
- Nàng lực là một khả năng được bộc lộ khi người ta được đặt trong một gia
đinh tình huống-vấn đề (nhiều nhiệm vụ giống nhau).
- Năng lực không loại trừ kiến thức và kĩ năng: trước khi huy động kiến thức
và kĩ năng thì phải làm chủ các kiến thức và kĩ năng ấy - sẽ khơng có năng lực nếu
không làm chủ được kiến thức và kĩ năng - tương tự, sẽ khơng có kĩ năng nếu
khơng có kiến thức.
- Cấp độ năng lực tùy thuộc vào khả năng sử dụng kĩ năng trong tình huống.
- Năng lực gắn liền với cấp độ tự chủ trong sử dụng ngôn ngừ của người học:
để làm cho người học có khả năng huy động kiến thức và kĩ năng đó là phải phát
triển khả năng tự chủ của anh ta với tư cách là người sử dụng kiến thức và kĩ năng:
với tư cách là người sử dụng ngôn ngữ, cần phải phát triển tính tự chủ qua các tình
huống học và phương pháp học nhằm phát triển các chiến lược hành động.
Theo Bipoupout và các cộng sự (2008): “Một người được coi là có năng lực
trong một lĩnh vực khi người đó khơng chỉ có các kiến thức, kĩ năng, thái độ... mà
đặc biệt ở tất cả các thời điểm có thể huy động một cách cụ thể và tích hợp kiến
thức, kĩ năng, thái độ cần thiết vào việc giải quyết một tình huống vấn đề trong một
lĩnh vực nào đó”.
Boyatzis (2008) tiếp tục nghiên cứu và chỉ ra: “Mỗi năng lực là một khả năng
nhất định của người lao động. Đây là tập hợp cùa một chuỗi hành động có liên quan
11
đên nhau dựa trên ý định, mục đích của chủ thê thực hiện hành động đó”.
Theo Từ điển năng lực của Đại học Harvard (Hoa Kỳ) thì năng lực, một
trong nhừng thuật ngữ chung nhất, là “thứ” mà một cá nhân phải thề hiện và chứng
minh nó có hiệu quả trong cơng việc, vai trị, chức năng, hoặc nhiệm vụ của bản
thân. Những “điều này” có thể bao gồm cả các hành vi cơng việc có liên quan (
những gì mà một người nói hoặc làm có kết quả khi thực hiện dù tốt hay không tốt
), động lực (làm thé nào một người cảm thấy tốt về một công việc, tổ chức hoặc vị
trí mà anh ta đang đảm nhận ) và kiến thức kỹ thuật / kỹ năng ( những gì một người
biết / sử dụng được về công nghệ, một nghề chuyên môn, thủ tục, một công việc,
một tố chức...). Năng lực được xác định thông qua các nghiên cứu về cơng việc và
vai trị của cá nhân.
Theo Benjamin Bloom (1956) đã đưa ra mơ hình năng lực ASK bao gồm ba
nhóm năng lực chính là:
- Phẩm chất/ Thái độ (Attitude): thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm
- Kỹ năng (Skills): Kỹ năng thao tác
- Kiến thức (Knowledge): thuộc về năng lực tư duy
Còn theo nghiên cứu của tác giả Lê Quân (2015): “Nãng lực là hành vi có thể
quan sát và đo lường được. Tuy nhiên, năng lực không phải là hành vi dề bắt chước.
Năng lực thể hiện tính cách, hệ giá trị và ý thức của người thực thi.”
Theo nghiên cứu của tác giả Ngơ Q Nhâm thì “năng lực là các đặc điểm
quan trọng có thể xác định, quan sát và đo lường được của một người quyết định
đến thành tích vượt trội của họ trong một công việc cụ thể, một tổ chức hoặc nền
văn hóa”.
Nghiên cứu cùa tác giả Đỗ Vũ Phương Anh (2017) định nghĩa “năng lực là
một tập hợp các kiến thức, kỹ nàng, phấm chất, thái độ có hên quan chặt chè với
nhau mà một cá nhân sở hữu, có thể ảnh hưởng lớn tới khả năng hồn thành cơng
việc hay kết quả làm việc của cá nhân đó, có thể đo lường thơng qua các tiêu chuẩn
được tổ chức chấp nhận và có thể cải tiến, nâng cao thông qua các hoạt động đào
tạo, bồi dường”.
12
Xuât phát từ những nghiên cứu trên, trong phạm vi nghiên cứu của đê tài tác
giả nhận thấy rằng năng lực là kiến thức, kỹ năng, thái độ mà người lao động cần
phải có đề đáp ứng u cầu cơng việc, năng lực là yếu tố giúp cá nhân làm việc hiệu
quả hơn so với những người khấc.
Năng lực = Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ
- Kiến thức: Là những hiếu biết về một sự vật hoặc hiện tượng mà con người
có được thơng qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục.
- Kỹ năng: là khả năng của con người trong việc vận dụng kiến thức để thực
hiện một nhiệm vụ cơng việc cụ thể nào đó. Hay là những hành động, thao tác được
thực hiện thuần thục, ổn định trên cơ sở tập luyện và vận dụng kiến thức, để thực
hiện và hoàn thành những nhiệm vụ cụ thề.
- Thái độ: là hệ thống quan điếm, quan niệm về giá trị, tình cảm, ý chí thực
hiện cơng việc. Nó thế hiện về mặt đạo đức của con người trong cuộc sống và công
việc, đạo đức là tiêu chuẩn quy định hành vi, quan hệ giữa con người với con người.
1,2.4. Khái niệm khung nẫng lực
Khung năng lực (KNL) được ứng dụng từ những năm 90 của thế kỷ 20 trên
thế giới và từ khoảng 10 năm trở lại đây ở Việt Nam, đã trở thành công cụ không
thể thiếu trong quản trị doanh nghiệp hiện đại, được áp dụng vào quản lý, đào tạo
nhân sự, cơ cấu tuyển dụng và đánh giá nhân viên cuối năm.
Theo tác giả Mansfield (1996): “Khung năng lực là công cụ mô tả chi tiết và
đặc thù về những hành vi và tính cách cần thiết của nhân viên để thực hiện hiệu quả
cơng việc. Khung năng lực có thế được xem xét xây dựng như là một tập hợp các
năng lực liên quan tới cơng việc hoặc vai trị của các cá nhân trong tổ chức”.
Theo nghiên cún cùa Chung - Herrera và cộng sự (2003): “Khung năng lực được
định nghĩa như một công cụ để xác định những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và những
biểu hiện hành vi cần thiết để có thể thực hiện hiệu quả cơng việc trong tồ chức”.
Nghiên cứu của Shanghi (2007): “Khung năng lực mô tả sự kết hợp giữa
kiến thức, kỹ năng và những đặc điểm cần thiết đế thực hiện có hiệu quả vai trị của
cá nhân, nhóm trong một tổ chức và được coi như công cụ trong quản trị nhân lực
13
đê thực hiện tuyên dụng, đào tạo và phát triên, đánh giá thành tích”.
Nghiên cứu của tác giả Noe (2010): “Khung năng lực bao gồm tên mỗi năng
lực, hành vi thế hiện cho mỗi năng lực đó và cấp độ cần thiết của mồi năng lực.
KNL có thể được xem như là tập hợp của các năng lực cần thiết, các cấp độ năng
lực, các biểu hiện hành vi cho các cấp độ với một số chức danh được xác định trong
doanh nghiệp”.
Theo tác giả Lê Quân (2015): “Khung năng lực là tập hợp các năng lực cốt
lõi cần có đáp ứng theo yêu cầu của công việcl” (tr248). Đây là định nghĩa trong
cuốn sách “Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam” của tác giả. Tác giả cũng chỉ ra ràng
khung năng lực bao gồm danh mục các năng lực và mơ tả cấp độ năng lực. Mỗi
năng lực thường có từ 3 - 5 cấp độ, phồ biến nhất gồm 5 cấp: từ sơ cấp, trung cấp,
vững chắc, cao cấp, chuyên gia. Các cấp độ cùa năng lực thế hiện độ sâu, rộng của
các kiến thức, kỹ năng, phấm chất, thái độ, được miêu tả theo cảm nhận và sắp xếp
lũy tiến, trong đó cấp độ sau mặc nhiên bao hàm cấp độ trước.
Nghiên cứu của tác giả Ngô Quý Nhâm (2015): “Khung năng lực là tập hợp
của những năng lực cần thiết có liên quan mật thiết tới thực hiện cơng việc, nhóm
cơng việc nhất định”.
Theo nghiên cứu của tác giả Đỗ Vũ Phương Anh (2017): “Khung năng lực là
tập hợp các năng lực thể hiện những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, thái độ để đáp
ứng yêu cầu công việc một cách hiệu quả trong doanh nghiệp. Khung năng lực bao
gồm danh mục các năng lực, mỗi nãng lực có tên, định nghĩa và biểu hiện hành vi
mơ tả các cấp độ năng lực”.
Qua các khái niệm của các tác giả trong và ngoài nước trên tác giả tổng hợp
đúc kết lại KNL là tập hợp các năng lực bao gồm: kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm
chất, hành vi cần phải có để cá nhân hồn thành tốt chức danh công việc được giao.
KNL là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện tuyển dụng và
xây dựng quy hoạch cán bộ quản lý, lãnh đạo; xây dựng các chương trình đào tạo,
thiết lập hệ thống quản trị thành tích để phát triển, đãi ngộ cho các đối tượng quản
lý, lãnh đạo trong tổ chức.
14
1.3. Năng lực nhà quản trị cấp trung
Năng lực nhà QTCT bao gồm các kỹ năng, kiến thức và thái độ có sự liên quan
chặt chẽ với nhau mà nhà quản tộ cấp trung sở hữu, năng lực ảnh hưởng tới khả năng hồn
thành cơng việc và kết quả cơng việc, có thể đo lường thơng qua các chuẩn mực, được tổ
chức chấp nhận thông qua các hoạt động đạo tạo, bồi dưỡng đế nâng cao năng lực.
Mơ hình năng lực phổ biến hiện nay là mơ hình ASK của Bass & Stogdill
(1990)
Thái độ/Phẩm chất
Hình 1.1 Năng lực cá nhân đưọc thê hiện qua mơ hình ASK
Nguồn: Bass M.M (1990)
Thái độ/Phẩm chất (Attitudes): Được biểu hiện qua quan điểm, hành vi, phẩm
chất cá nhân của nhà QLCT, giúp họ có đủ năng lực đế hồn thành cơng việc được
giao. Phẩm chất là khái niệm liên quan đến cảm xúc, tình cảm. Thái độ là phạm trù
thuộc về quan điểm, nhận thức hay một phần của tính cách. Phẩm chất cá nhân thường
bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan, cách nhìn nhận, đánh giá, phản ứng và tác
động ngược trở lại thực tể của nhà QLCT. Các phẩm chất và hành vi sẽ thể hiện thái
độ, động cơ, tố chất cần có của nhà QLCT để thực hiện tốt công việc.
Kỹ năng (Skills): Là biểu hiện cao nhất của việc vận dụng các kiến thức vào
thực tế công việc, thông qua mức độ thành thạo của các thao tác hay hoạt động cụ
thể khi thực hiện công việc. Có kiến thức giúp nhà QLCT biết vấn đề đó là gì thì có
kỹ năng giúp nhà QLCT biết làm cơng việc đó như thế nào. Kỹ năng có thề được
rèn luyện và trở thành phản xạ có điều kiện. Kỹ năng là kết quả rõ ràng của việc áp
15
