Bài tập tình huống_CLKD

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (212.37 KB, 63 trang )

1

LỜI NÓI ĐẦU
Mục tiêu chủ yếu của chiến lược là tạo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp.
Việc giảm rào cản pháp lý và tồn cầu hố đã làm gia tăng cường độ cạnh tranh. Cùng
với đó là sự thay đổi nhanh chóng về cơng nghệ làm rút ngắn vòng đời sản phẩm trên
thị trường và sự thay đổi thị trường một cách năng động, nguy cơ phạm phải các sai
lầm chiến lược đã gia tăng đáng kể. Doanh nghiệp nào ít chú trọng đến chiến lược có
thể sẽ rơi và tình trạng bế tắc. Chính vì vậy, có thể nói chiến lược đã và đang trở nên
hết sức quan trọng cho sự sống còn của mỗi doanh nghiệp khi mà môi trường kinh
doanh ngày càng phức tạp. Xuất phát từ thực tế đó, chiến lược kinh doanh đã trở thành
một trong những môn bắt buộc đối với ngành Quản trị kinh doanh trong các trường
Đại học nói chung và Trường Đại học Cơng nghiệp Hà Nội nói riêng. Với mục tiêu đổi
mới trong giáo dục - đào tạo, các trường Đại học đều cố gắng trang bị cho người học
những kiến thức lý luận tổng quan nhất, bên cạnh đó là các kỹ năng để người học có
thể bắt kịp với các yêu cầu công việc thực tế.
Khoa quản lý kinh doanh Đại học Công nghiệp Hà Nội ln tích cực và chủ
động trong việc đổi mới phương pháp giảng dạy, gắn lý luận với thực tiễn, trang bị cho
sinh viên các kiến thức, kỹ năng công việc cần thiết để thích ứng với các vị trí cơng
việc khi ra trường. Từ đó, Bộ mơn Quản trị Marketing trường Đại học Công nghiệp Hà
Nội tiến hành biên soạn cuốn "Bài tập thực hành chiến lược kinh doanh" để giúp cho
người học có thể thấy các kiến thức lý luận được vận dụng vào thực tế của quá trình
hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp như thế nào. "Bài tập thực hành
chiến lược kinh doanh" là tập hợp 18 tình huống về chiến lược kinh doanh trong thực
tế của quá trình sản xuất kinh doanh tại các doanh nghiệp trên thế giới cũng như Việt
Nam. Những tình huống này được sưu tầm từ các sach và báo trong và ngoài nước,
được biên soạn lại cho phù hợp với nội dung môn học và sắp xếp vào nội dung của
từng chương - gắn liền với các hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp. Thông qua quá trình người học giải quyết các tình huống thực tế, sẽ
giúp cho họ hình thành được các kỹ năng cần thiết của một nhà quản trị kinh doanh:

kỹ năng đọc, phân tích, xử lý, nhận diện thơng tin; Kỹ năng thuyết trình, xử lý tình
huống, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng tu duy độc lập và sáng tao...
Cụ thể nhóm biên soạn bao gồm:
TS. Lê Thùy Hương, tình huống 1, 7, 15, 18.
TS. Lê Đức Thủy, tình huống 2, 3, 4, 5, 6.
Ths. Nguyễn Thị Hạnh, tình huống 8, 9, 10, 11, 12, 17.
Ths. Đỗ Thị Phương Nga, tình huống 13, 14, 16.

2

"Bài tập thực hành chiến lược kinh doanh" là tài liệu bắt buộc sử dụng trong
q trình giảng dạy mơn học Chiến lược kinh doanh tại trường Đại học Công nghiệp
Hà nội, đồng thời cũng là tài liệu tham khảo hữu ích đối với những bạn đọc u thích
mơn học Chiến lược kinh doanh. Trong qúa trình biên soạn có thể cịn tồn tại nhiều
thiếu sót, nhóm biên soạn rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến quý báu của bạn
đọc, các bạn đồng nghiệp, người học.
Xin chân thành cảm ơn!

3

Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanh
Tình huống 1: BITI’S VƯƠN MÌNH TRỖI DẬY
Thời thay đổi, thế thay đổi, và tất nhiên Biti’s cũng thay đổi. Chỉ trong mấy ngày
qua, cái tên Biti’s được giới trẻ nhắc đến trên mạng xã hội nhiều hơn... 10 năm qua
cộng lại.
Một thương hiệu Việt Nam lâu đời và có phần... cũ kỹ. Ra đời từ năm 1982, Biti’s
nhanh chóng trở thành một huyền thoại trong giới học sinh và phụ huynh nhờ những
mẫu sandal bền không bút mực nào tả xiết. Còn nhớ một thời khi thị trường giày tại

Việt Nam chưa phát triển như bây giờ và Biti’s được xem là sự lựa chọn hàng đầu với
thế hệ 8x, 9x đời đầu. Trong giới học sinh thường kháo với nhau rằng "Mang Biti’s thì
xác định mang đến khi nào đế mịn cịn 1cm mới được thay mới chứ nó khơng bao giờ
bị đứt quai hay gì". Có thể nói, hầu như không ai chưa từng sở hữu một sản phẩm bất
kì của Biti’s, những đơi giày chất lượng bền bỉ được ví như "bước chân Tây Sơn thần
tốc".
Những năm 90s thì ai sang, nhà có điều kiện thì làm bạn với sandal của Biti’s.
Ngày đó, đơi dép này cực kỳ thịnh hành, một phần có lẽ vì độ bền "kinh khủng khiếp"
của nó
Và Biti’s cứ miệt mài "nâng niu bàn chân Việt" cho đến giai đoạn đầu của thời kỳ
những năm 2000, những đôi bàn chân Việt trẻ và khỏe, với sự hậu thuẫn của một nền
kinh tế đổi mới, đã bắt đầu biết xỏ vào giày Nike hay Adidas. Biti’s thất thế, như một
lẽ đương nhiên. Tâm lý sính ngoại là một phần, nhưng chủ yếu là giày Adidas và Nike
chất lượng đã được tồn thế giới cơng nhận, mẫu mã thì ốch hơn nhiều và đi lâu ngày
ít ra không lo bị... thối chân. Đấy, chuyện là xưa kia ngày khơ ráo thì chẳng sao, sang
đến mùa mưa phùn là những đôi sandal thi nhau "tỏa hương", trộn lẫn mùi ẩm mốc với
mồ hôi chân lâu ngày quện vào lớp cao su sản sinh ra một "hương" ám ảnh giới trẻ đến
tận bây giờ. Có người đùa rằng, treo đơi sandal "thối chân" của Biti’s lên thì đến con
cún nó cũng chẳng dám lại gần!
Chưa kể xu hướng sandal cũng dần bị đào thải, giới trẻ chuộng sneaker hơn trong
khi đây chưa bao giờ là mảng miếng của thương hiệu Việt Nam.
Dần dà, giới trẻ hình thành định kiến rằng Biti’s "hết thời", hoặc chỉ còn được
quan tâm bởi tầng lớp cha chú đã quá quen với thói quen tiêu dùng từ thời bao cấp khó
khăn. Chắc chắn khơng có một cậu chàng hay cơ bé nữ sinh nào trong thời đại này
muốn xỏ đôi sandal Biti’s đến lớp, nếu không muốn bị... kỳ thị. Đấy là một vấn đề từ
cảm xúc. Nike hay Adidas, nghe đến tên thơi đã thấy sang và đẳng cấp. Cịn Biti’s ư?
Dành cho "con nhà nghèo"!
Từ gần chục năm đổ lại đây bạn có thấy hot boy hay hot girl nào đi Biti’s chưa?
Tất nhiên là không rồi!
Từ đủ bất lợi bủa vây tứ phía, cái tên Biti’s dần bị quên lãng. Chuyện vực dậy cái

tên từ thời cha chú trong thị trường mở cửa với đủ cái tên ngoại quốc và chất lượng
cao như hiện nay, là điều q khó, khơng chỉ với riêng Biti’s. Để có thể chống lại
4

guồng quay đào thải chứ chưa nói đến chuyện phát triển, Biti’s cần phải khắc phục suy
nghĩ tồn tại khá lâu tại Việt Nam là chỉ tin dùng các sản phẩm ngoại nhập, nghi ngờ
chất lượng của các sản phẩm trong nước.
Chỉ trong 2 ngày vừa rồi, cái tên Biti’s được giới trẻ nhắc đến trên mạng xã hội
nhiều hơn... 10 năm qua cộng lại. Đơn giản, họ đã thấy những khung hình cận dõi theo
bước chân của Sơn Tùng M-TP và Soobin Hoàng Sơn, trong cả hai sản phẩm âm nhạc
mới nhất của các cậu chàng ca sĩ tài danh này. Nói khơng ngoa thì cả hai là những đại
diện cho giới trẻ, với tư duy tiêu biểu của cả một thế hệ đương đại, nên nếu muốn
quảng bá sản phẩm thì đây chính là hai cái tên đáng được nhắc đến đầu tiên.
Cách thức rất thú vị. Nếu như ở "Lạc Trôi" của Sơn Tùng chỏn lỏn một đơi
sneaker chẳng-rõ-hiệu-nào mà phối ngẫu cùng hồng bào với long phục thì "Đi để trở
về" của Soobin là những bước đi rong ruổi hết những cung đường tuyệt đẹp, những
góc phố thân thương, với người bạn đồng hành cũng là những đôi sneaker chẳng-rõhiệu-nào. Chúng đều là sản phẩm của Biti’s.
Thế là giới trẻ Việt được dịp "WoW" lên một cái rõ to. Họ tưởng rằng thương
hiệu giày dép 100% Việt Nam này đã "ngắc ngoải" từ lâu rồi, hóa ra lại im ỉm đổi mới
và chờ đúng dịp để bung tỏa như hiện tại.
Từ đầu năm 2016, sản phẩm sneaker của Biti’s - Biti’s Hunter - đã tạo được một
lượng lớn thảo luận trên các phương tiện truyền thông (hơn 21,000 thảo luận), trong đó
Facebook là nguồn chính của thảo luận nhờ vào hoạt động tích cực của Biti’s trên
fanpage. Tuổi đời già cỗi của Biti’s đã hoàn toàn nhường chỗ cho một nguồn sinh lực
mới. Biti’s đã sẵn sàng hội nhập.
Cũng có give-away, cũng khai thác các mảng miếng từ Instagram, cũng tận dụng
sức mạnh từ các KOL (những người có sức ảnh hưởng trên cộng đồng mạng, bao gồm:
diễn viên, ca sĩ, người mẫu, nghệ sĩ hài) như Duy Khánh, Châu Đăng Khoa, Diễm My
9x, Hữu ViVi... - loạt tên tuổi gần gũi và dễ tạo trào lưu trong giới trẻ. Biti’s là thương

hiệu thuần Việt hiếm hoi chú trọng đến truyền thông và đầu tư cực kỳ "có tâm" vào
chiến dịch quảng bá.
Xét về mẫu mã, nhận xét thẳng thắn thì Biti’s chưa thật sự xuất sắc. Nhưng nỗ lực
dám đổi mới của Biti’s là điều đáng hoan nghênh. Đến hiện tại thì Biti’s vẫn đang làm
đúng, đi đúng hướng. Chất lượng của Biti’s được đánh giá là khá tốt, màu sắc đa dạng,
với độ êm và thoải mái đã thành thương hiệu.
Quan trọng nhất là "RẺ". Trong khi các loại sneaker từ Adidas, Converse, Puma,
Nike... đều có mức giá từ 1,5 - 2 triệu đồng đổ lên thì với Biti’s, bạn chỉ phải tốn từ
500-700 ngàn VNĐ. Đó cũng là lý do vì sao đơi giày thương hiệu này đang dần được
nhiều bạn trẻ quan tâm tới.
Những ngày này, Biti's và Biti's Hunter đang trở thành những từ khóa "hot" trên
mạng xã hội Việt, đình đám khơng kém gì các từ khóa về sneaker của những thương
hiệu thế giới như Nike, Adidas, Converse hay Vans...
5

Đáng mừng nhất là khi search hashtag #bitishunter, chúng ta cũng có thể bắt gặp
thật nhiều hình ảnh đẹp của các bạn trẻ Việt với mẫu giày "made in Vietnam" này.
Biti’s là một ví dụ điển hình cho thấy thương hiệu thời trang Việt Nam vẫn có cơ
để lặn ngụp trong thị trường bao la hiện nay nếu chú trọng đến việc nắm bắt xu hướng
và cách thức truyền thông. Có điều, cho đến thời điểm hiện tại, dù cái tên Biti’s đã
giành được ít nhiều cảm mến của giới mộ điệu thời trang thì yếu tố cảm xúc vẫn là
chướng ngại vật vĩ đại ngáng chân thương hiệu này đến so kè với Adidas hay Nike.
Nhưng như Mai Ngô từng phát ngơn xanh rờn: "Cái qi gì cũng có thể xảy ra".
Đường dài mới biết ngựa hay, và tương lai Biti’s có lấy lại được vị thế "nâng niu bàn
chân Việt" được hay không vẫn là một ẩn số thú vị.

CÂU HỎI THẢO LUẬN
Câu hỏi: Anh/Chị hãy cho biết Biti’s đã đạt được những thành tựu gì? Họ đã làm
gì để đạt được các thành tựu đó?

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
6

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

Tình huống 2: KINH DOANH MÌ GĨI CỦA CƠNG TY CỔ PHẨN

KINH ĐÔ
Sau khi quyết định rời khỏi thị trường bánh kẹo với việc bán lại 80% cổ phần
mảng bánh kẹo cho cơng ty nước ngồi Mondelēz International với với giá khoảng
370 triệu đô la Mỹ, Công ty cổ phần Kinh Đô (KDC) cũng đồng thời đổi tên công ty
thành Cơng ty cổ phần tập đồn KIDO (KIDO Corporation) vào năm 2015. Đây cũng
là thời điểm là doanh nghiệp KIDO chính thức tung ra thị trường sản phẩm mì ăn liền
Đại Gia Đình với thương hiệu Ki Do - cơng ty thành viên của Tập đồn Kinh Đơ. Đây
là bước đi đầu tiên trong chiến lược mở rộng hoạt động sang lĩnh vực sản phẩm tiêu
dùng thiết yếu của doanh nghiệp này.
Mì gói: thành cơng bước đầu
Chiến dịch tấn cơng vào lĩnh vực mì ăn liền của Kinh Đơ bước đầu đã thành công.
Theo một số thông tin ghi nhận được, Kinh Đô đã triển khai đưa hàng tại 54 tỉnh,
thành trên cả nước. Mì Đại Gia Đình đã lên kệ tại 86.000 điểm bán hàng, tương đương
khoảng 40% các điểm bán hàng tồn ngành mì gói… Có thể nói, từ trước đến nay
hiếm thấy cơng ty nào có thể đạt được những con số nêu trên chỉ trong vài ngày như
Kinh Đô đã làm tại thị trường Việt Nam.
Mặc dù mì Đại Gia Đình lấy thương hiệu Ki Do, nhưng hầu như mọi người đều biết đó
là sản phẩm của Kinh Đô, một thương hiệu đã rất nổi tiếng đối với các nhà phân phối
và điểm bán hàng. Hơn nữa, lực lượng thị trường tham gia trong đợt tung hàng này là
đội ngũ có kinh nghiệm trong lĩnh vực mì gói và ngành hàng tiêu dùng nhanh
(FMCG).
“Kinh Đơ sẽ tận dụng tối đa 20 năm kinh nghiệm xây dựng và phát triển thị
trường để phát triển kênh phân phối mì gói. Trong tương lai gần, đây sẽ là kênh phân
phối chủ lực, là cơ sở để phát triển và đưa ra thị trường nhiều sản phẩm khác theo

chiến lược tấn công vào ngành thực phẩm thiết yếu. Mục tiêu sau 3 năm, mì Đại Gia
Đình sẽ nằm trong Top 3 của ngành này với doanh thu khoảng 2.500 tỷ đồng”, ơng
Trần Quốc Việt, Phó tổng giám đốc Tập đồn Kinh Đô cho biết.

CÂU HỎI THẢO LUẬN
Câu hỏi: Anh/Chị hãy cho biết chiến lược chuyển lĩnh vực kinh doanh từ bánh kẹo
sang lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh, cụ thể là sản phẩm mì gói thì doanh nghiệp Kinh
Đơ sử dụng cấp chiến lược gì? Hãy giải thích?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
7

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
8

…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

Tình huống 3: DOANH NGHIỆP ĐẦU TƯ VÀO NƠNG NGHIỆP
“Bị Kobe đang được chúng tôi nuôi ở Đà Lạt và đầu năm 2015 thị trường sẽ có
thịt bị Kobe made in Vietnam” (sản xuất ở Việt Nam) - ông Đặng Văn Thành, Chủ
tịch Hội đồng quản trị tập đoàn Thành Cơng bật mí trong một cuộc hội thảo về mía
đường. Ý tưởng ni bị Kobe đã nhanh chóng biến thành hiện thực sau khi ông Thành
đi khảo sát con giống, quy trình cơng nghệ ni ở Nhật Bản. Bị Kobe được người
Nhật nuôi theo công nghệ đặc biệt, kể cả việc massage cho bò bằng bia, tạo ra loại thịt
thơm ngon nổi tiếng thế giới. Cùng hợp tác ni bị với ông Thành là doanh nghiệp
Kềm Nghĩa.
Lúc đầu khi những doanh nhân từng trải và lăn lộn trên thương trường trong lĩnh vực
ngân hàng - chứng khoán - bất động sản như ơng Thành; ơng Đồn Ngun Đức, Chủ
tịch tập đồn Hồng Anh Gia Lai (HAG); ơng Nguyễn Duy Hưng, Chủ tịch Cơng ty
Chứng khốn Sài Gịn (SSI), đầu tư trực tiếp và gián tiếp vào nơng nghiệp, đã có
những hồi nghi từ giới quan sát.
Việt Nam là nước nơng nghiệp. Bao năm nay những chính sách hỗ trợ, ưu tiên phát
triển nông nghiệp - nông thôn thời nào cũng có, nhưng có mấy “đại gia” nhảy vơ đâu.
Làm nơng nghiệp rủi ro, phụ thuộc thời tiết, đầu ra sản phẩm, kiếm được đồng lợi
nhuận mướt mồ hôi. Bởi thế khi những doanh nghiệp chứng khoán, bất động sản
chuyển hướng sang nơng nghiệp, khơng ít người tặc lưỡi họ bí quá và liều quá mới
làm thế.
Không phải. Cái khác biệt đầu tiên mà các doanh nghiệp trên chỉ ra là họ bỏ tiền
túi cộng với tiền vay hoặc của ngân hàng hoặc của cổ đơng, nên họ phải vắt óc để tiền
đẻ ra tiền. Họ đặt chân vào những ngách thị trường cịn trống của nơng nghiệp, nơi mà
sản phẩm làm ra có thể tiêu thụ ngay nội địa. Việt Nam đang phải nhập khẩu nguyên
liệu sữa, thịt bò, nguyên liệu sản xuất dầu ăn, nhiều loại giống cây nông nghiệp...Các
doanh nhân như ông Thành, ông Hưng, ông Đức đã chọn ngách này.

Nếu đến Israel, bạn sẽ thấy người Do Thái trồng lúa mì, dầu cọ, bắp và đủ thứ cây
nông nghiệp trên đất đá trong sa mạc. Giữa sa mạc mênh mông, nổi lên một thành phố
xanh tươi, những trang trại có rau, trái cây như xồi, chuối, chanh, cam... và gia súc.
Tất cả nhờ vào nước qua hệ thống tưới tiêu đặc trưng Israel. Bầu Đức đã lặn lội thuê
chuyên gia Israel thiết kế hệ thống tưới tiêu cho đồn điền cao su, mía ở Lào và sau này
là bắp và dầu cọ ở Campuchia của HAG. Những hồ nước nhân tạo và đường ống của
HAG giống hệt những hồ nước mà chúng tơi đã tận mắt nhìn thấy khi đi dọc đất nước
Israel từ Tiberias, Nazareth đến sa mạc Negev.
9

Ông Thành và Kềm Nghĩa lại nhìn thấy những nơi tiêu thụ thịt bò Kobe là các khách
sạn, nhà hàng và người dân có thu nhập trung lưu ở các đơ thị. Món phở thịt bị Kobe
nhập khẩu với giá hơn 700.000 đồng/tô được ưa chuộng ở một số khách sạn trong
nước. Giá thịt bò Kobe Việt Nam chắc chắn sẽ thấp hơn nhiều so với thịt bò Kobe
nhập khẩu, nhưng chất lượng tương đương, có thể sẽ thu hút được người tiêu dùng nội
địa.
Sau vụ thu hoạch bắp vừa qua ở Campuchia với năng suất 14 tấn/héc ta và sau khi
nâng diện tích trồng dầu cọ lên 12.000 héc ta, HAG cơng bố kế hoạch ni bị. Bầu
Đức thừa nhận ni bị khơng phải là ý tưởng của ơng, mà là ý tưởng nảy sinh của một
người bạn sau khi thăm cánh đồng bắp của HAG. Khoảng 70% chi phí ni bị là thức
ăn. Bắp, thân cây bắp, bã dầu cọ... HAG có. Chỉ cần tận dụng chúng mà thơi.
HAG chẳng có chút kinh nghiệm nào trong chế biến sữa, kinh doanh gia súc giết mổ,
phân phối tiêu thụ thịt tươi sống cũng như đồ nguội. Họ đi một nước cờ sáng tạo: ký
hợp đồng hợp tác với Vissan và Nutifood. Vissan là đầu mối chế biến, phân phối thịt
tươi, đơng lạnh, đồ nguội lớn nhất thị trường phía Nam hiện nay. Họ có đại lý ở các
chợ, có mối quan hệ với các siêu thị, khách sạn, nhà hàng. Nutifood có thể tiêu thụ sữa
tươi nguyên liệu. Thế là xong. Sự thành bại của ni bị giờ nằm ở giá thành sản phẩm.
Nếu giá thịt bị hơi tính theo ký và sữa nguyên liệu của HAG thấp hơn giá thành nhập
khẩu cùng loại, tập đồn sẽ “chiến thắng”.

Ơng Thành cho biết đối với ngành mía đường - kinh doanh cốt lõi của Thành Công do năng suất trồng mía trong nước cịn thấp so với thế giới, tập đoàn đang và tiếp tục
đầu tư tạo ra các giống mía chất lượng cao phù hợp với Việt Nam. Những hạn chế về
cánh đồng mẫu lớn, chi phí vận chuyển, phương thức thu hoạch khiến cho giá thành
đường trong nước khó cạnh tranh với hàng nhập lậu. Ngồi ra, Thành
Cơng đang tiến hành sáp nhập, hợp nhất các công ty con thành một doanh nghiệp lớn,
trước mắt là Đường Ninh Hịa và Đường Biên Hịa, sau đó sẽ là Đường Bourbon Tây
Ninh và Mía đường Gia Lai.
Vì sao các doanh nhân làm nơng nghiệp? Liệu có diễn ra một trào lưu mới đầu tư vào
nơng nghiệp như đã từng có trào lưu chứng khoán - ngân hàng, bất động sản? Trước
mắt đầu tư vào nông nghiệp tạo doanh thu, lợi nhuận ổn định cho doanh nghiệp và tạo
sức mạnh tốt hơn cho nền kinh tế. Tuy nhiên nông nghiệp là lĩnh vực địi hỏi thời gian,
vốn liếng, sự kiên trì và nó khó đem lại lợi nhuận ào ào như bất động sản hay ngân
hàng một thời. Thêm vào đó, giá cả các sản phẩm nông nghiệp biến động mang tính
chu kỳ, phụ thuộc vào cung - cầu quốc tế, trong nước. Đầu tư nông nghiệp cũng chịu
ảnh hưởng của thời điểm (timing). Làm nơng nghiệp, vì thế, khơng phải không rủi ro.
Cái mà chúng ta đang thiếu, là một chính sách kích thích phát triển nơng nghiệp
tư nhân, nhất là ngành chế biến sản phẩm nông nghiệp, vốn là điểm yếu từ xưa đến
nay. Nhìn từ góc độ này, những doanh nhân “tự động” bỏ tiền ni bị, trồng bắp, đổ
tiền vào các công ty giống cây trồng, thật đáng quan sát!

CÂU HỎI THẢO LUẬN
Câu hỏi: Hãy trả lời những vấn đề sau của doanh nghiệp trong bài tập tình huống trên.
10

1. Mục tiêu chiến lược kinh doanh
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
2. Phạm vi chiến lược kinh doanh
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
3. Lợi thế cạnh tranh
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
11

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

Chương 2: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
Tình huống 4: VINAMILK KHƠNG ĐẠT CHỈ TIÊU DOANH

THU VÌ SỮA BỊ ÉP GIÁ TRẦN
Năm 2014, doanh thu của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) chỉ đạt hơn
98% kế hoạch mà đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) đã phê duyệt dù đã tăng trưởng
13% so với năm 2013. Một trong những nguyên nhân dẫn đến kết quả này là do giá
sữa bị áp giá trần từ tháng 6-2014.
Báo cáo với các cổ đông tham dự ĐHCĐ thường niên năm 2015 diễn ra hôm nay, 274, tại TPHCM, bà Mai Kiều Liên, Chủ tịch Hội đồng quản trị (HĐQT) kiêm Tổng
giám đốc, cho biết tổng doanh thu năm 2014 là 35.704 tỉ đồng, bằng 98,4% so với kế
hoạch dù tăng trưởng 13% so với năm 2013. Tính chung, lợi nhuận trước thuế của
Vinamilk năm 2014 đạt 7.613 tỉ đồng; lãi ròng 6.068 tỉ đồng, bằng 101% so với kế
hoạch nhưng giảm lần lượt 5% và 7,1% so với năm 2013.
Theo Vinamilk, có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến kết quả này. Cụ thể, sức mua của thị

trường thấp do ảnh hưởng của khó khăn kinh tế; cạnh tranh ngày càng lớn khiến cơng
ty phải tăng chi cho chi phí bán hàng; xuất khẩu giảm do tình hình chính trị bất ổn ở
Trung Đông; giá sữa nguyên liệu biến động lớn (tăng mạnh từ 2013 đến 2014, chỉ
giảm vào những tháng cuối năm 2014).
Đặc biệt, từ tháng 6-2014, giá sữa dành cho trẻ em dưới 6 tuổi bị áp giá trần đã
ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận cũng như ảnh hưởng nhất định đến hành vi mua
sắm của người tiêu dùng. Bà Liên cho biết, doanh số các mặt hàng sữa bột dưới 6 tuổi
bị trừ từ 30 đến 33%, và càng bán càng lỗ.Cụ thể, Bộ Tài chính vừa công bố bảng giá
bán buôn tối đa với 25 sản phẩm sữa dành cho trẻ em dưới 6 tuổi, trong đó phần lớn là
những mặt hàng sữa loại 900g một hộp. 25 sản phẩm trong danh sách này thuộc 5
doanh nghiệp có thị phần lớn trên thị trường gồm: Công ty cổ phần sữa Việt Nam,
Công ty TNHH Nestle Việt Nam, Công ty TNHH Frieslandcampina Việt Nam, Công
ty TNHH dinh dưỡng 3A, Công ty Mead Johnson Việt Nam. Theo đó, những sản phẩm
được áp trần bao gồm Dielac Alpha, Friso Gold, Frisolac Gold (của Dutch Lady),
Enfamil, Enfagrow A+, Similac, Lactogen…

CÂU HỎI THẢO LUẬN

12

Câu hỏi: Anh/chị hãy phân tích mơi trường vĩ mơ theo mơ hình PEST (gồm 4 yếu tố
kinh tế, chính trị, luật pháp và xã hội) của doanh nghiệp Vinamilk để chứng minh môi
trường đã gây tác động tiêu cực như thế nào đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
13

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

Tình huống 5: KHI “CHIẾC BÁNH” BỊ QUÁ NHIỀU NGƯỜI

CHIA
Theo các hệ thống siêu thị lớn tại TPHCM, hiện có khoảng 60 nhãn hiệu mì/bún
ăn liền đang được phân phối tại siêu thị và phần lớn được sản xuất ở trong nước. Dù có
nhiều doanh nghiệp tham gia nhưng ba nhà sản xuất lớn là Vina Acecook, Masan và
Asia Food chiếm thị phần đến 80%, riêng Vina Acecook chiếm hơn 50% với khoảng
2,8 tỉ gói mì/năm.
Cuộc cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn với sự gia tăng đầu tư của những thương
hiệu cũ và sự tham gia của các thương hiệu mới. Kido Group, đơn vị mới tham gia thị
trường mì gói khoảng nửa năm nay vừa ký hợp đồng liên doanh với Công ty TNHH
Saigon Ve Wong với kế hoạch xây bốn nhà máy sản xuất ở cả ba miền.
Trước đó, Nissin của Nhật cũng cơng bố tiếp tục rót vốn vào nhà máy ở Bình Dương
sau ba năm hoạt động... Cuộc chạy đua không chỉ diễn ra giữa các nhà sản xuất mà

cịn có sự tham gia của các nhà bán lẻ với nhãn hàng riêng, làm cho sự cạnh tranh trên
thị trường càng khốc liệt hơn. Theo báo cáo Brand Footprint 2014 do Kantar
Worldpanel thực hiện, mì ăn liền là ngành hàng có vị thế quan trọng trong rổ hàng thực
phẩm tiêu dùng nhanh (FMCG) của người tiêu dùng Việt Nam, và là ngành hàng lớn
nhất hiện nay. Tuy nhiên, theo các doanh nghiệp, thị trường mì gói với quy mơ khoảng
25.000 tỉ đồng/năm gần như đã bão hòa trong hai năm qua. Việc nhà sản xuất chuyên
về bánh kẹo Kido đặt mục tiêu đứng vị trí thứ ba trong thị trường mì gói trong những
năm tới được đánh giá là nhiều tham vọng.
Kido Group với 20 năm kinh nghiệm phát triển thị trường bánh kẹo và am hiểu thị
trường nội địa cũng như có sẵn hệ thống phân phối rộng khắp, nhưng khi bước vào thị
trường mì gói đã khơng mạo hiểm xây nhà máy mà hợp tác với Saigon Ve Wong gia
công sản phẩm cho mình. Kido đã tung ra thị trường sản phẩm mì Đại Gia Đình ở
phân khúc phổ thơng và tự đánh giá là bước đầu thành công. Việc một doanh nghiệp
bánh kẹo cho ra đời sản phẩm mì gói có thể tạo sự tò mò của người tiêu dùng, dẫn tới
quyết định dùng thử sản phẩm, nhưng giới quan sát cho rằng việc người tiêu dùng có
tiếp tục sử dụng và trung thành với mì Đại Gia Đình hay khơng vẫn cần thêm thời gian
và một chiến lược phát triển rõ ràng hơn của doanh nghiệp này.
14

Trước Kido, một số tập đoàn lớn cũng đã đặt mục tiêu cao nhưng cho đến nay vẫn
chưa vươn tới được. Như tập đoàn Uni-President của Đài Loan, với tiềm lực tài chính
mạnh và có lợi thế sản xuất trực tiếp bột mì và thủy hải sản, những tưởng các sản
phẩm mì gói của họ sẽ dễ dàng tiếp cận người tiêu dùng, nhưng đã gần 14 năm hoạt
động, hàng loạt nhãn hiệu như Unif, Vua bếp, Uni Tôm, Uni Fly... vẫn chưa tạo được
tiếng vang.
Hay như Nissin Foods, doanh nghiệp có những sản phẩm mì bán chạy nhất ở Nhật Bản
nhưng sau gần ba năm có mặt ở Việt Nam vẫn chưa tạo dựng được thị phần đáng kể.
Sức chi phối của những doanh nghiệp đang nắm thị phần lớn chính là thách thức.
Ngay cả khi Nissin tìm tới phân khúc hẹp là mì khơng chiên thì cũng lập tức bị đối thủ

đồng hương Vina Acecook “phản công” với dịng sản phẩm tương tự.
Thị trường mì gói đang có dấu hiệu bão hịa nhưng lại có q nhiều người tham
gia. Do vậy, khi thị phần của doanh nghiệp này tăng thì chắc hẳn thị phần của doanh
nghiệp khác giảm. Có ý kiến cho rằng về lâu dài, những doanh nghiệp khơng đủ mạnh
về tài chính, yếu về khâu phân phối, khơng có chiến lược sản phẩm và tiếp thị tốt thì sẽ
khó tồn tại.

CÂU HỎI THẢO LUẬN
Câu hỏi: Theo mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, anh chị hãy
phân tích tình hình đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp Kido trong lĩnh vực
sản xuất mì ăn liền.
5 yếu tố:
- Đối thủ cạnh tranh trong ngành (2 hải, hồng, thắng, điệp)
• Đối thủ cạnh tranh trong nước
• Đối thủ cạnh tranh nước ngồi
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn (nhi, ngọc, bích, huyền, diệu)
• Nguy cơ từ các doanh nghiệp bên ngồi
• Nguy cơ từ các doanh nghiệp trong nước

15

Tình huống 6: KHỞI ĐỘNG SỰ ÁN ĐƯỜNG SẮT CAO TỐC BẮC

– NAM
Tại cuộc họp Bộ Giao thông Vận tải (GTVT) mới đây, Bộ trưởng Đinh La Thăng
đã chỉ đạo các đơn vị và cơ quan liên quan xây dựng kế hoạch triển khai Chiến lược
phát triển GTVT đường sắt Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2050. Trong
đó, làm rõ các thơng tin về việc xây dựng các tuyến đường sắt mới, hiện đại hóa đường
sắt Bắc - Nam để công khai cho nhân dân biết. Nếu cần thiết có thể sẽ cơng bố cơng

khai để người dân góp ý; phấn đấu trước năm 2020 sẽ trình Quốc hội chủ trương xây
dựng.
Bộ trưởng Đinh La Thăng cho biết đường sắt Bắc - Nam đang được hiện đại hóa, nâng
tốc độ khai thác từ 60 km/giờ lên khoảng 90 km/giờ, đồng thời sẽ xây dựng một đường
sắt đôi khổ 1.435 mm các đoạn tuyến mới, tốc độ thiết kế khoảng từ 160 km/giờ đến
dưới 200 km/giờ. “Chúng tôi sẽ thực hiện phân kỳ đầu tư, chọn đầu tư tuyến đoạn Hà
Nội - Vinh và đoạn TP HCM - Nha Trang trước, khi điều kiện kinh tế cho phép sẽ kết
nối để làm sao phát triển đồng bộ giữa các phương thức vận tải với nhau” - ơng Thăng
nói.
Trước đó, ngày 10-2, Thủ tướng Chính phủ ban hành quyết định phê duyệt Chiến lược
phát triển GTVT đường sắt Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2050. Theo đó,
từ nay đến năm 2020, tập trung nâng cấp các tuyến đường sắt hiện có, trong đó ưu tiên
nâng cấp, hiện đại hóa tuyến đường sắt Bắc - Nam để đạt tốc độ bình quân 80-90
km/giờ đối với tàu khách và 50-60 km/giờ đối với tàu hàng; nâng cấp các tuyến Yên
Viên - Lào Cai, Gia Lâm - Hải Phòng, Hà Nội - Thái Nguyên, Hà Nội - Lạng Sơn; đầu
tư, nâng cấp, cải tạo các nhà ga trọng điểm, ga có lượng hành khách lớn; từng bước
xóa bỏ các điểm giao cắt đồng mức giữa đường bộ và đường sắt, ưu tiên đầu tư xây
dựng nút giao khác mức tại các điểm giao cắt có lưu lượng giao thơng lớn.
Đối với đường sắt xây dựng mới, chiến lược cũng đặt ra mục tiêu nghiên cứu
phương án xây dựng mới tuyến đường sắt tốc độ cao với đường đôi khổ 1.435 mm,
chuẩn bị các điều kiện cần thiết để từng bước ưu tiên xây dựng trước những đoạn
tuyến có nhu cầu vận tải lớn, đặc biệt khu vực kết nối với Hà Nội và TP HCM...; từ
năm 2020 đến 2030, xây dựng hệ thống đường sắt đạt tốc độ cao (trước mắt khai thác
tốc độ chạy tàu từ 160 km/giờ đến dưới 200 km/giờ) đường đôi khổ 1.435 mm và điện
khí hóa, hạ tầng tuyến để có thể đáp ứng khai thác tốc độ cao tốc 350 km/giờ trong
tương lai.

CÂU HỎI THẢO LUẬN
Câu hỏi: Là lãnh đạo Tổng công ty hàng khơng Việt Nam (Vietnam Airlines), anh/chị
hãy phân tích sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế ‘đường sắt cao tốc” cho sản phẩm

đang được cung cấp bởi Vietnam Airline hiện nay “đường hàng không” cho tuyến
đường Hà Nội – Thành Phố Hồ Chí Minh.
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
16

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
17

…………………………………………………………………………………………

Tình huống 7: 7-ELEVEN MỞ CỬA HÀNG ĐẦU TIÊN TẠI VIỆT

NAM, VINMART HÃY DÈ CHỪNG
Mới đây, tờ Nikkei của Nhật Bản đã có bài viết đánh giá thị trường bán lẻ Việt
Nam đang ở giai đoạn sôi động hơn bao giờ hết với sự tham gia của cả doanh nghiệp
ngoại và nội.
Nếu như trong nước, Vingroup đang tỏ ra vượt trội hơn hẳn với lợi thế có được

từ mảng kinh doanh bất động sản. Thì các đại gia nước ngồi gồm Lotte của Hàn
Quốc, Aeon Nhật Bản cũng đang dồn dập tấn công thị trường.
Một thông tin đáng chú ý là tờ này cho biết chuỗi cửa hàng tiện lợi hàng đầu
Nhật Bản là 7-Eleven cũng sắp tham gia vào cuộc chiến thị trường bán lẻ tại Việt Nam.
Cụ thể tờ này cho biết, chuỗi cửa hàng tiện lợi 7-Eleven đầu tiên dự kiến sẽ mở ở Việt
Nam vào tháng 2/2018.
Trước đó, 7-Eleven đã tỏ rõ tham vọng muốn tấn công thị trường Việt Nam.
Khoảng giữa năm 2015, công ty này tuyên bố họ đã ký hợp đồng nhượng quyền độc
quyền tại Việt Nam và dự định sẽ mở khoảng 1000 cửa hàng trong 10 năm tới.
7-Eleven Việt Nam là dự án hợp tác giữa công ty con của 7-Eleven Nhật có văn
phịng đặt tại Mỹ và liên doanh mới là Cơng ty Seven System Vietnam. Phía Mỹ
khơng cơng bố đối tác trong liên doanh Seven System, nhưng báo Nikkei Nhật Bản
xác định rằng đối tác chính là cơng ty IFB Vietnam, công ty hiện sở hữu thương hiệu
nhượng quyền Pizza Hut tại Việt Nam. Nikkei tuyên bố cửa hàng đầu tiên sẽ được khai
trương tại Thành phố Hồ Chí Minh, với mục tiêu 100 cửa hàng trong 3 năm và 1.000
cửa hàng trong 10 năm tới.
Với sự tham gia của 7-Eleven, dự đoán trong thời gian tới, thị trường bán lẻ của
Việt Nam sẽ trở nên cạnh tranh cực kỳ gay gắt. Đây được xem là chuỗi cửa hàng tiện
lợi “đáng sợ” nhất thế giới khi cứ 2 giờ trơi qua lại có một cửa hàng mọc lên ở đâu đó
trên thế giới.
Dĩ nhiên đơn vị đầu tiên phải lo sợ sẽ là Vinmart - chuỗi cửa hàng tiện lợi thuộc
tập đồn Vingroup khi họ đang đi theo mơ hình giống 7-Eleven.

CÂU HỎI THẢO LUẬN
Câu hỏi: Thực hiện phân tích mơi trường bên ngồi bằng cơng cụ PEST (kinh tế,
chính trị, pháp luật, xã hội) cho 7-Eleven tại thị trường Việt Nam.
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

18

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

cho khách hàng là giá rẻ mỗi ngày. Wal-Mart không những bán hàng tiện nghi với
nhiều chủng loại mà còn là nơi dừng chân mua sắm một lần, nơi khách hàng có thể
mua từ cây kim, sợi chỉ đến hàng công nghiệp. Với đề xuất giá trị này, khách hàng sẽ
tiết kiệm thời gian và tiền bạc. Wal-Mart xây dựng hệ thống bán hàng trực tiếp. Hãng
cũng thường xuyên trao đổi với khách hàng qua các phương tiện truyền thơng chi phí
thấp, đặc biệt là tận dụng triệt để mạng Internet.
Wal-Mart thiết lập quan hệ khách hàng dựa trên cơ sở tự phục vụ và tự động hóa song
song với việc kết hợp các sản phẩm cần thiết gần nhau. Wal-Mart phân loại khách
hàng thành 3 nhóm chính: những người có thu thập thấp thích hàng hiệu, những người
mua sắm giàu có nhưng thích giá rẻ và những người thích giá rẻ nhưng khơng thể mua
nhiều. Wal-Mart tập trung vào 3 hoạt động then chốt: Mua hàng hóa, phân phối và
kiểm sốt chi phí.
Nguồn lực then chốt của Hãng bao gồm kho bãi và hậu cần, con người. Văn hóa cơng
ty đề cao việc nhân viên cải thiện bản thân, kỷ luật và lòng trung thành.Hãng xây dựng
mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung ứng, xem họ như là một thành phần của chuỗi giá
trị và tận dụng lợi thế mua nhiều với giá thấp.Dòng doanh thu của Wal-Mart được tạo
ra chủ yếu từ bán lẻ. Ngoài ra, doanh thu cũng đến từ những thương hiệu dán nhãn
Wal-Mart.
Cấu trúc chi phí của Wal-Mart tập trung vào việc giảm thiểu chi phí và tiết kiệm dựa
trên quy mô lớn; áp dụng công nghệ thông tin. Wal-Mart cũng nổi tiếng với những
phương pháp chuyển chi phí hoạt động sang phía nhà cung ứng.Thành cơng của WalMart là nhờ Hãng đã áp dụng triệt để mơ hình kinh doanh này vào hoạt động của từng
cửa hàng bán lẻ.
Tuy vậy, cũng với mơ hình này Wal-Mart đã thất bại và phải rút khỏi Hàn Quốc. Việc
vận dụng và thay đổi mơ hình kinh doanh là cần thiết ngay cả đối với những doanh
nghiệp hàng đầu như Wal-Mart nếu muốn thành cơng.
Từ việc phân tích mơ hình kinh doanh của Wal-Mart có thể thấy, nếu lựa chọn cấu trúc
mơ hình kinh doanh theo Osterwalder, doanh nghiệp cần phân tích 9 thành phần của
mơ hình đó rồi đối chiếu với điểm mạnh, điểm yếu của mình. Sau khi đã phân tích kỹ
lưỡng, doanh nghiệp có thể ra quyết định về việc thay đổi mơ hình kinh doanh. Bất kỳ
thay đổi nhỏ nhất trong mơ hình kinh doanh cũng kèm theo rất nhiều rủi ro mà doanh

nghiệp cần phải tiên liệu trong quá trình quản trị.
Tới chuyện của Big C và Masan
Tại Việt Nam, chuỗi siêu thị Big C từng gặp phải rủi ro khi áp dụng mơ hình bán lẻ với
mục tiêu cung cấp các sản phẩm chất lượng và giá cao hoặc ngang bằng với
21

Co.opMart. Big C đã khơng thể tối ưu hóa được chi phí và lợi nhuận thấp dù đã từng
thành cơng với mơ hình này ở nhiều nước. Tuy nhiên, những năm gần đây Big C đã
chuyển hướng trở thành chuỗi siêu thị giá rẻ với nhiều khuyến mãi và có vẻ như đang
cạnh tranh với Metro, mặc dù Metro chủ yếu là bán sỉ. Nghiên cứu gần đây của người
viết cho thấy Big C là siêu thị có nhiều chương trình khuyến mãi giảm giá nhất tại Việt
Nam.
Với sự thay đổi mơ hình kinh doanh, Big C đã phải tập trung vào việc thương lượng
với nhà cung cấp một cách quyết liệt để có những hợp đồng giá tốt nhất. Thậm chí họ
đã từ chối nhiều nhà cung cấp trong thời gian dài nếu không chấp nhận các điều
khoản, quy định của họ. Với mơ hình kinh doanh mới, Big C đã gặt hái được một số
thành công nhất định.
Cũng như Big C, Công ty Cổ phần Hàng Tiêu dùng Masan từng thất bại với mơ
hình kinh doanh bán lẻ. Cơng ty sau đó đã tập trung sang ngành hàng tiêu dùng nhanh
với sự thành công của sản phẩm nước tương và nước mắm. Masan đã đa dạng hóa sản
phẩm với mì gói và cũng đã đạt được thành cơng đáng kể. Gần đây, Masan đã mở rộng
mơ hình kinh doanh theo hướng mua bán và sáp nhập, bằng cách mua lại phần lớn cổ
phần của Tổng Công ty Cà phê Việt Nam (Vinacafe).

CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Hãy phân tích chiến lược mà các doanh nghiệp trên đang áp dụng?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
22

…………………………………………………………………………………………
2. Hãy chỉ ra ưu điểm và nhược điểm mà việc vận dụng mơ hình chiến lược đó
đem lại?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
23

Tình huống 9: THỊ TRƯỜNG Ơ TƠ CỦA MỸ NHỮNG NĂM ĐẦU

THẾ KỶ 20
CÔNG TY Ô TÔ FORD
Năm 1908, trong khi 500 nhà sản xuất ô tô của Mỹ vẫn đang tiếp tục sản xuất
những chiếc xe theo yêu cầu của khách hàng thì Henry Ford tung ra mơ hình xe T, mặc
dù mẫu xe này chỉ có 1 màu (màu đen) duy nhất nhưng chạy rất ổn định, bền và dễ sửa
chữa. Chiếc xe được định giá sao cho đa số người Mỹ đều đều có thể mua được. Năm
1908, chiếc ô tô T đầu tiên giá 850 USD, bằng ½ giá chiếc xe có trên thị trường lúc đó.
Năm 1909 giá giảm xuống cịn 609 USD và tới năm 1924 cịn 290 USD. Lợi thế này
có được là do công ty Ford đã áp dụng dây chuyền sản xuất hàng loạt, dây chuyền này
cho phép thay thế công nhân lành nghề bằng các lao động phổ thông với chi phí thấp
hơn. Thời gian chế tạo một chiếc xe giảm từ 21 ngày xuống cịn 4 ngày. Khi có chi phí
thấp, Ford định giá xe để đa số người tiêu dùng có thể mua được. Nhờ đó thị phần của
xe Ford mở rộng từ 9% năm 1908 lên 61% năm 1923.
CÔNG TY GENERAL MOTOS
Năm 1924, xe hơi đã trở thành phương tiện cần thiết của mọi gia đình tại Mỹ và
thu nhập của họ cũng ngày càng cao lên. Trước xu thế thay đổi này, GM (General
Motors) đã tung ra dịng xe có tính khác biệt cao trên thị trường. Đối lập với chiến
lược sản xuất loại xe 1 kiểu dáng, 1 màu sắc, và đa chức năng của Ford, GM tung ra
thị trường loại xe hơi thoải mái, thuận tiện và thời trang. GM liên tục đưa ra nhiều kiểu
xe, với nhiều kiểu dáng, và màu sắc mới. Các mẫu xe mới này tạo ra nhu cầu vì người
tiêu dùng bắt đầu sẵn sàng trả nhiều tiền hơn để đổi lấy sự thoải mái và thời trang, từ
đó cũng tạo ra thị trường xe đã qua sử dụng. Từ năm 1926 đến 1950, tổng lượng xe
của GM bán ra trên thị trường mỗi năm tăng từ 2 triệu lên 7 triệu chiếc và thị phần của

GM tăng từ 20% lên 50%, trong khi đó thị phần của Ford lại giảm từ 50% xuống còn
20%. GM đang dần khẳng định vị trí thường hiệu của mình trong ngành cơng nghiệp
sản xuất ơ tơ cảu mình nhờ vào chiến lược kinh doanh hiệu quả.
XE Ô TÔ TIẾT KIỆM NHIÊN LIỆU
Khi khủng hoảng dầu lửa xảy ra vào những năm 1970, người tiêu dùng Mỹ bắt
đầu hướng tới những chiếc xe nhỏ gọn, tiết kiệm nhiên liệu. của Nhật, do các hãng như
Toyota, Honda sản xuất. Thay vì theo đuổi chiến lược ngầm định trong ngành sản xuất
xe hơi là “xe càng lớn càng tốt” và các loại xe sang trọng, các đối thủ Nhật Bản đã tập
trung vào những chiếc xe nhỏ gọn, tiết kiệm nhiên liệu và chất lượng tốt. Hơn nữa,
những chiếc xe này cũng có tính năng bảo vệ môi trường và giá cũng phù hợp với đại
đa số người dân Mỹ. Những chiếc ô tô này liên tục được cải tiến và hướng vào nhu cầu
tiết kiệm nhiên liệu ngày càng cao của khách hàng. Cho đến nay, chúng vẫn chứng tỏ
được sức cạnh tranh của mình trong đoạn thị trường mục tiêu mà các nhãn hiêu lớn
như: GM hay Ford bỏ qua.
24

CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Anh(chị) có nhận định gì về thị trường sản xuất ô tô của Mỹ những năm đầu
thế kỷ 20?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

Bài tập tình huống_CLKD

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về