BÀI THI TIỂU LUẬN CUỐI kỳ QUẢN TRỊ CHIẾN lược TOÀN cầu mô HÌNH 5 áp lực CẠNH TRANH của MICHAEL PORTER

TRƯỜNG ĐẠI HỌC UEH – TRƯỜNG KINH DOANH UEH
KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING
MƠN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU

BÀI THI TIỂU LUẬN CUỐI KỲ

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

Giảng viên:

ThS. Nguyễn Thế Hùng

Lớp học phần: 21C1BUS50300608
Tên:

Phạm Nhật Tân

MSSV:

31191026404

Lớp:

DH45IB006

Chuyên ngành: Kinh doanh quốc tế
Khóa:

K45

TP. Hồ Chí Minh, ngày 12, tháng 12, năm 2021

MỤC LỤC
MỤC LỤC..................................................................................................................................1
CÂU 1: MƠ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH CỦA MICHAEL PORTER..........................2
1. Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter...............................................................2
2. Phân tích mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter................................................2
3. Ví dụ mơ hình 5 áp lực cạnh tranh Michael Porter của Vinamilk......................................5
CÂU 2: CHIẾN LƯỢC LIÊN KẾT (HỘI NHẬP) TOÀN CẦU...............................................8
1. Nội dung và Ví dụ Chiến lược liên kết (hội nhập) tồn cầu...............................................8
2. Lựa chọn và thực hiện chiến lược liên kết (hội nhập) thì thực chất cơng ty đã thực hiện
chiến lược đa dạng hóa.........................................................................................................10
CÂU 3: CASE STUDY DIEBOLD.........................................................................................10
1. “Trước năm 1997, Diebold sản xuất máy ATM của họ tại Hoa Kỳ và bán ra thị trường
quốc tế qua các hợp đồng phân phối, đầu tiên với Philips, sau đó với IBM. Tại sao Diebold
chọn cách thức này để mở rộng kinh doanh quốc tế? Ưu và nhược điểm của cách thức này
là gì?”....................................................................................................................................10
2. “Cái gì thơi thúc Diebold thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế của họ vào
năm 1997 và bắt đầu xây dựng các cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia ở hầu hết các
thị trường? Tại sao Diebold thích sử dụng hình thức mua lại làm phương thức thâm nhập
nhập thị” trường?..................................................................................................................11
3. Diebold thâm nhập vào thị trường Trung Quốc bằng hình thức liên doanh, ngược với
hình thức xây dựng cơ sở sản xuất riêng bên ngồi quốc gia. Tại sao cơng ty lại làm như
vậy?.......................................................................................................................................12
CÂU 4: CASE STUDY AVON PRODUCTS.........................................................................12
1. Chiến lược mà Avon đã theo đuổi kể từ giữa thập niên 2000 là gì? Nội dung của chiến
lược? Lợi của chiến lược này là gì? Bất lợi là gì?................................................................12
2. “Adrea Jung đã tạo ra những thay đổi gì trong chiến lược của Avon sau năm 2005? Lợi
ích của những thay đổi này là gì? Bạn có thấy bất lợi nào khơng? Chiến lược mà Avon theo
đuổi cuối thập niên 2000 là” gì? Phân tích rõ sự lựa chọn này?..........................................13

3. Bạn có nghĩ những vấn đề Avon gặp phải trong những năm 2010, 2011 là kết quả của
những thay đổi chiến lược của cơng ty, hay có ngun nhân nào khác cho những trở ngại
này?.......................................................................................................................................14
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................................15

1|Page


CÂU 1: MƠ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH CỦA MICHAEL PORTER
1. Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Mơ Hình 5 Áp Lực Cạnh Tranh Của Michael Porter
Mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter là một mơ hình phân tích chiến
lược giúp bạn phân tích nhiều yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong
ngành của bạn.
Mơ hình này dựa trên giả định rằng một ngành có năm lực lượng mơi trường ảnh
hưởng đến sự phát triển của ngành hoặc thị trường, mức độ cạnh tranh, sức hấp dẫn, và lợi
nhuận ... Từ đó giúp các nhà quản trị chiến lược hiểu được vị thế của công ty, khẳng định
được hoạt động kinh doanh của mình và định hướng chiến lược phù hợp với vị trí mà cơng ty
mong muốn đạt được trong tương lai.
2. Phân tích mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
5 yếu tố tạo nên mơi trường cạnh tranh và có thể làm giảm lợi nhuận của công ty, bao
gồm:
2|Page


 Đối thủ cạnh tranh trong ngành
 Tiềm năng của những doanh nghiệp mới tham gia vào ngành
 Sức mạnh nhà cung cấp
 Sức mạnh khách hàng

 Nguy cơ, đe doạ từ các sản phẩm thay thế



Đối thủ cạnh tranh trong ngành
“Yếu tố đầu tiên là số lượng đối thủ cạnh tranh và khả năng của những đối thủ này đe

doạ công ty như thế nào. Số lượng đối thủ cạnh tranh càng lớn, đồng nghĩa với số lượng sản
phẩm và dịch vụ mà họ cung cấp càng nhiều thì sức mạnh của doanh nghiệp chúng ta sẽ càng
giảm. Nhà cung cấp, khách hàng sẽ có nhiều lựa chọn hơn, tìm kiếm sự cạnh tranh tốt hơn,
nhất là trong khoản chi phí và giá cả sản phẩm. Ngược lại, khi số lượng đối thủ cạnh tranh
thấp, cơng ty sẽ có nhiều quyền lực hơn, có thể có những chiến lược giá tốt hơn, từ đó đạt
được doanh số và lợi nhuận cao hơn.”
Đặt câu hỏi: “Chúng ta có bao nhiêu đối thủ cạnh tranh? Họ là ai và chất lượng sản
phẩm, dịch vụ của họ so với chúng ta như thế nào?”



Tiềm năng của những doanh nghiệp mới tham gia vào ngành
“Ngoài đối thủ cạnh tranh ra, những doanh nghiệp mới tham gia vào ngành, thị trường

cũng là mối nguy hại lớn cho tổ chức. Nếu chi phí và nỗ lực để thâm nhập thị trường ít thì
nhiều doanh nghiệp sẽ muốn tham gia vào. Đặc biệt nếu thị trường này có mức độ cạnh tranh
hiệu quả, trong khi đó doanh nghiệp của chúng ta ít có sự bảo vệ từ các cơng nghệ chủ chốt
của mình. Ngược lại, nếu chúng ta xây dựng được những rào cản gia nhập bền vững và chắc
chắn, thì hồn tồn có thể bảo tồn vị trí thuận lợi và tận dụng được lợi thế một cách hợp lý.”
Đặt câu hỏi: “Vị trí hiện tại của cơng ty có bị ảnh hưởng bởi khả năng thâm nhập thị
trường của những doanh nghiệp mới không? Làm thế nào để có được chỗ đứng trong ngành
hoặc thị trường? Chi phí cần thiết để xây dựng vị thế là bao nhiêu? Chúng ta sẽ quản lý chặt
chẽ thị trường như thế nào?”



Sức mạnh nhà cung cấp

3|Page


“Nhà cung cấp đóng vai trị rất lớn trong việc kiểm sốt chi phí, họ có thể dễ dàng
tăng chi phí đầu vào khiến cho tổng chi phí tăng lên. Điều này dễ bị ảnh hưởng bởi số lượng
các nhà cung cấp của hàng hoá và dịch vụ, mức độ độc đáo của các yếu tố đầu vào này và chi
phí mà cơng ty phải bỏ ra nếu muốn chuyển sang nhà cung cấp khác. Càng ít nhà cung cấp
trong ngành thì cơng ty càng phải lệ thuộc hơn nữa vào yếu tố nhà cung cấp. Ngược lại, khi
có nhiều nhà cung cấp thì cơng ty có thể cố định chi phí đầu vào thấp, từ đó nâng cao lợi
nhuận của mình.”
Đặt câu hỏi: “Chúng ta có bao nhiêu nhà cung cấp tiềm năng? Sản phẩm hoặc dịch
vụ của nhà cung cấp độc đáo đến mức nào? Sẽ tốn bao nhiêu chi phí trong việc chuyển đổi
nhà cung cấp?”



Sức mạnh khách hàng
“Khách hàng có sức mạnh, quyền lực rất lớn trong doanh nghiệp. Cụ thể hơn, yếu tố

này ảnh hưởng bởi số lượng khách hàng mà doanh nghiệp đang có, mức độ quan trọng của
từng khách hàng và công ty sẽ tốn bao nhiêu chi phí để tìm ra khách hàng mới cho sản phẩm
của mình. Nếu số lượng khách hàng nhỏ, điều này có nghĩa khách hàng sẽ có nhiều quyền lực
hơn để thương lượng về giá cả và chất lượng sản phẩm. Ngược lại, cơng ty có nhiều khách
hàng thì sẽ dễ dàng tính giá sản phẩm cao hơn, từ đó gia tăng được lợi nhuận.”
Đặt câu hỏi: “Có bao nhiêu khách hàng hiện tại? Đơn hàng của họ có giá trị trung

bình bao nhiêu? Khách hàng sẽ phải chi trả bao nhiêu để chuyển đổi sản phẩm và dịch vụ
của chúng ta sang sản phẩm và dịch vụ của đối thủ? Khách hàng có sức mạnh, quyền lực to
lớn để có thể đưa ra các điều khoản, yêu cầu cho doanh nghiệp chúng ta hay không?”



Nguy cơ, đe doạ từ các sản phẩm thay thế
“Sản phẩm và dịch vụ của chúng ta có thể được thay thế bởi các sản phẩm khác, khi

đó khách hàng có thể chọn lựa loại sản phẩm khác để thay thế cho sản phẩm hiện tại. Ví dụ,
trà, cà phê là 2 loại sản phẩm thay thế cho nhau, khi khách hàng cảm nhận được giá hoặc chất
lượng của sản phẩm trà khơng được tốt, họ có thể chuyển sang sử dụng loại sản phẩm khác
như cà phê. Như vậy, nếu doanh nghiệp của chúng ta có ít sản phẩm thay thế thì cơng ty sẽ có
nhiều quyền lực hơn để tăng giá và lợi nhuận. Ngược lại, khi có quá nhiều sản phẩm thay thế,

4|Page


khách hàng sẽ có nhiều lựa chọn cho nhu cầu của bản thân, từ đó khiến cho sức mạnh của
doanh nghiệp bị suy yếu.”
Đặt câu hỏi: “Sản phẩm của chúng ta có thể thay thế bởi loại sản phẩm nào? Chất
lượng sản phẩm, dịch vụ của họ so với chúng ta như thế nào?”
3. Ví dụ mơ hình 5 áp lực cạnh tranh Michael Porter của Vinamilk
“Vinamilk đứng thứ 2 trên thị trường chứng khoán Việt Nam sau 10 năm cổ phần hóa.
Hiện Vinamilk chiếm khoảng 53% thị phần ngành hàng sữa nước, 84% thị phần sữa chua và
80% thị phần sữa đặc. Vinamilk cũng có hệ thống phân phối bán hàng rộng khắp Việt Nam,
sản phẩm Vinamilk hiện có mặt tại hơn 212.000 điểm bán lẻ, 100 cửa hàng giới thiệu sản
phẩm của chính cơng ty, và 650 siêu thị trên toàn” quốc.



Vinamilk chịu áp lực từ nhà cung cấp
Xây dựng sự phát triển lâu dài và vững bền đối với các nhà cung cấp lớn, nhỏ trong

và ngoài nước là mục tiêu chính mà Vinamilk hướng đến nhằm đảm bảo được nguồn nguyên
liệu thô ổn định về chất lượng lẫn số lượng và giá cả rất cạnh tranh.
Nguồn sữa của nhà Vinamilk đến từ những trang trại do chính doanh nghiệp cùng các
hộ nơng dân xây dựng và phát triển. Sữa được thu mua từ các nông trại đạt tiêu chuẩn đã
được ký kết giữa công ty Vinamilk với các nông trại sữa nội địa. Tuy nhiên, các hộ nông dân

5|Page


còn tồn tại một số mặt hạn chế trong kỹ thuật chăm sóc, chủ yếu là tự phát, nghiệp dư nên
chất lượng sữa phần nào bị ảnh hưởng, thay đổi thất thường.
“Tuy nhiên, đây cũng chỉ là nguồn sữa thô, còn các nguyên vật liệu và nguồn sữa bột
của Vinamilk đều nhập khẩu chủ yếu từ các thương hiệu lớn hàng đầu trên thế giới. Dù vậy, ở
những nhà cung cấp này, Vinamilk không thuận lợi trong quyền thương lượng và chịu nhiều
sức ép nhưng bù lại an tâm về mặt chất lượng của nguyên liệu đầu vào.”



Vinamilk chịu sức ép cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Hiện nay, các thương hiệu sữa ngày một vươn cao, vươn xa để khẳng định vị thế chất

lượng trên thị trường và trong lịng người tiêu dùng. Có thể điểm danh một vài cái tên hiện
đang là đối thủ cạnh tranh tương đối cao của Vinamilk cả trong và ngoài nước như: TH True
Milk, Nestle, Nutifood, Mead Johnson, Abbott, …
Ở phương diện những mặt hàng sữa nước, Vinamilk đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt
từ các thương hiệu sữa trong nước như: TH True Milk, Cô gái Hà Lan, Nutifood, Mộc

Châu… Đáng ngạc nhiên ở những năm trở lại đây, TH True Milk mạnh mẽ vươn lên, nổi bật
với số lượng đông người dùng an tâm lựa chọn. Đây là một trở ngại lớn mà các thương hiệu
khác phải dè chừng.
Ngoài ra, Vinamilk cũng phát triển đa dạng ở các mặt hàng khác như cà phê, đường,
phomai. Tuy nhiên, những sản phẩm này chưa thật sự khuấy đảo thị trường vì khó để cạnh
tranh với những thương hiệu lớn, lâu năm trong ngành. Hơn nữa, các sản phẩm này không thể
hiện rõ bản sắc chung với các sản phẩm của thương hiệu.



Vinamilk chịu áp lực từ khách hàng
Khách hàng luôn là yếu tố chủ chốt được Vinamilk đặt lên hàng đầu. Mọi đổi mới,

phát triển vượt trội trong các sản phẩm của thương hiệu đều nhằm hướng đến trải nghiệm tốt
cho khách hàng. Phân khúc khách hàng ở đây bao gồm cả đại lý buôn bán nhỏ lẻ, siêu thị và
khách hàng cuối cùng của tập con khách hàng.
Thị trường sữa tại Việt Nam không ngừng mở rộng, trở thành “cơn sốt” với vô vàn
những sản phẩm chất lượng đến từ nhiều thương hiệu khác nhau. Chúng được đầu tư đa dạng,
cuốn hút từ mẫu mã, hương vị cho đến độ dinh dưỡng. Giờ đây, giá cả khơng cịn là yếu tố
6|Page


tiên quyết mà Khách hàng cuối cùng quan tâm đến thương hiệu uy tín, sản phẩm chất lượng,
dinh dưỡng hơn là về giá cả. Hướng theo người dùng, các doanh nghiệp chuyển sang xu
hướng xây dựng hình ảnh sản phẩm thông qua chất lượng, thương hiệu, quan hệ công chúng,
… và sau đó mới đến giá cả.
Bởi lẽ, người dùng sữa chủ yếu là trẻ em, các mẹ bầu, người cao tuổi. Vì thế, nguồn
nguyên liệu và chất lượng dinh dưỡng của sữa càng được quan tâm và đầu tư nhiều hơn nữa.
Sức khỏe vẫn là giá trị cốt lõi mà khách hàng mong muốn chứ không phải từ giá cả rẻ.
Tuy nhiên, những đại lý buôn bán nhỏ lẻ, các nhà thuốc thường có chiêu trị điều

hướng người tiêu dùng. Thương hiệu khơng có sự đổi mới, xây dựng các chính sách hoa
hồng, chiết khấu thỏa đáng thì rất dễ mất đi nguồn khách hàng tiềm năng.



Vinamilk áp lực từ các sản phẩm thay thế
Hiện nay, thị trường thực phẩm đang ngày một nâng cao với đa dạng sản phẩm thỏa

mãn mong muốn của người tiêu dùng. Vinamilk vì thế cũng khơng nằm ngồi những thử
thách này khi ngày càng nhiều sản phẩm thay thế ra đời, chúng giải quyết nhu cầu của người
dùng ít béo, ít đường nhưng vẫn đảm bảo đầy đủ chất dinh dưỡng như ngũ cốc, sữa đậu nành,
các loại nước giải khát có sữa...



Vinamilk áp lực trước các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Trong phân khúc thị trường sữa trong và ngoài nước, Vinamilk đã từng bước vươn

lên, đối mặt và vượt qua những rào cản lớn để khẳng định vị trí của mình là một điều không
hề dễ dàng. Đặc biệt là trong giai đoạn ngành hàng tương đối bão hòa cùng với sự trở lại của
tình hình dịch COVID-19


Các kênh phân phối: Tính đến nay, Vinamilk đã mở rộng hệ thống kênh
phân phối rộng khắp 63 tỉnh thành trên cả nước. Từ những tạp hóa nhỏ lẻ, các
đại lý cho đến siêu thị, trung tâm mua sắm lớn, để có thể thu hút họ thì thương
hiệu cần xây dựng những chiến lược hấp dẫn, chỉn chu để thuyết phục các
kênh này đưa sản phẩm của bạn vào hệ thống.



Chi phí gia nhập ngành: Phụ thuộc vào quy mô, số lượng, chủng loại của sản
phẩm mà các mức phí sẽ khác nhau. Đối với Vinamilk, các sản phẩm sữa
7|Page


nước, sữa chua sẽ “ngốn” khá nhiều kinh phí cho việc đầu tư nghiên cứu, phát
triển sản phẩm, Marketing quảng bá và xây dựng hình ảnh cho doanh nghiệp.


Khác biệt nhưng khơng tách biệt: Ngành sữa khơng cịn q xa lạ khi các
thương hiệu ra đời ngày một nhiều. Để có thể tồn tại và phát triển vững bền
trên thị trường, sản phẩm và thương hiệu của bạn phải có sự nổi trội, chất
lượng và khác biệt. Tuy nhiên, sự khác biệt phải luôn song hành với giá trị cốt
lõi của thương hiệu và nhu cầu của khách hàng. Để có thể thực hiện điều này
không hề dễ dàng.

CÂU 2: CHIẾN LƯỢC LIÊN KẾT (HỘI NHẬP) TOÀN CẦU
1. Nội dung và Ví dụ Chiến lược liên kết (hội nhập) tồn cầu
Các chiến lược liên kết (Integration Strategies):


Liên kết về phía trước – Forward Integration: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu
hoặc tăng cường kiểm soát các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ
Triển khai chiến lược khi:


Khi nhà phân phối hiện tại của cơng ty có chi phí hoạt động cao, không đáng
tin cậy, không đáp ứng nhu cầu công ty



Khi số lượng nhà phân phối có năng lực bị giới hạn



Khi doanh nghiệp canh tranh trong ngành đang phát triển và mong đợi sẽ tiếp
tục phát triển.”

Ví dụ:
“Ngày nay ngày càng có nhiều nhà sản xuất theo đuổi chiến lược hội nhập về phía
trước bằng cách thiết lập các website bán hàng trực tiếp tới người tiêu dùng.
Hãng máy tính Dell (Dell Computer) là một ví dụ. Dell theo đuổi chiến lược hội nhập
dọc về phía trước bằng cách thiết lập hệ thống cửa hàng bên trong cửa hàng (stores-withinstore) ở Sear, Roebuck.

8|Page


Chiến lược này chủ trương thiết lập một hệ thống các điểm trưng bày nhỏ cho phép
người khách hàng có thể tham quan và dùng thử sản phẩm trước khi chính thức đặt mua.
Nhưng kể cả các ki-ốt hay cửa hàng của Dell thì đều khơng lưu kho các loại máy tính.
Khách hàng của Dell có thể gọi điện đặt hàng hoặc đặt hàng thông qua Internet một
cách dễ dàng và thuận tiện. Điều này về cơ bản đã làm cho Dell trở nên khác biệt hoàn toàn
so với các hãng máy tínn khác.”


“Liên kết về phía sau – Backward Integration: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng
cường kiểm sốt của các nhà cung cấp của công ty
Triển khai chiến lược khi:


Khi nhà cung ứng hiện tại của công ty đưa mức giá cao, không đáng tin cậy,
không đáp ứng nhu cầu cơng ty



Khi số lượng nhà cung ứng ít nhưng số lượng nhà cung ứng của đối thủ nhiều



Khi doanh nghiệp cần nhiều nguồn lực từ các nhà cung ứng.”

Ví dụ:
Một doanh nghiệp sản xuất bánh ngọt cần các máy móc tham gia trong q trình sản
xuất. Cũng như khơng thể thiếu ngun liệu lúa mì làm bột mì. Do đó với giải thích ý
nghĩa chiến lược. Doanh nghiệp có thể tiến hành mua máy chế biến lúa mì hoặc một
trang trại lúa mì. Thay vì phải làm việc với đối tác trong tìm kiếm và đàm phán nguồn
cung cấp. Trong trường hợp này, một nhà cung cấp bán lẻ đang mua một trong những
nhà sản xuất của họ. Do đó mang lại lợi thế cắt bỏ khâu trung gian và cản trở cạnh
tranh.


Liên kết ngang – Horizontal Integration: Là tìm kiếm quyền sở hữu, tăng cường
kiểm sốt đối thủ cạnh tranh của một công ty
Triển khai chiến lược khi:


Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành công nghiệp đang tăng trưởng



Khi cần tăng cường lợi thế về quy mô (Economies of Scale) để tạo lợi thế
cạnh tranh



Khi có đủ nguồn lực tài chính và nhân lực để điều hành một doanh nghiệp mở
rộng
9|Page


Ví dụ:
Một ví dụ điển hình về hội nhập theo chiều ngang là việc Disney mua lại Pixar
Studios.

Disney, đối mặt với sự bão hòa của thị trường với các hoạt động hiện tại của

nó, đã tìm

cách để mở rộng và tăng lợi nhuận. Disney đã bắt đầu như là một studio hoạt

hình nhắm

mục tiêu đến gia đình và trẻ em. Pixar Studios cũng hoạt động trong không

gian giống

như Disney, nhưng nó có cơng nghệ tiên tiến hơn khi nó đến với các bộ phim

hoạt hình

số. Để tăng thị phần, tăng cường dòng sản phẩm, giảm cạnh tranh và tiếp cận

thị trường

mới, Disney mua lại Pixar Studios.

2. Lựa chọn và thực hiện chiến lược liên kết (hội nhập) thì thực chất cơng ty đã thực hiện
chiến lược đa dạng hóa
Khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược hội nhập, quá trình này doanh nghiệp thực
hiện các hoạt động bao gồm mở rộng kinh doanh qua phân phối và sản xuất, ta thấy đó đã là
bản chất đa dạng hóa bằng nhiều cách khác nhau như các hoạt động liên quan đến việc tăng
quyền sở hữu, tăng cường kiểm soát các nhà phân phối, nhà bán lẻ, các công ty cung cấp, các
đối thủ cạnh tranh và điều này cũng tương tự Chiến lược đa dạng hóa có liên quan hoặc
khơng có liên quan, sở hữu các chuỗi giá trị có liên quan, khơng có liên quan giữa các doanh
nghiệp.
CÂU 3: CASE STUDY DIEBOLD
1. “Trước năm 1997, Diebold sản xuất máy ATM của họ tại Hoa Kỳ và bán ra thị trường
quốc tế qua các hợp đồng phân phối, đầu tiên với Philips, sau đó với IBM. Tại sao Diebold
chọn cách thức này để mở rộng kinh doanh quốc tế? Ưu và nhược điểm của cách thức này là
gì?””
Diebold chọn cách thâm nhập thị trường quốc tế thông qua hợp đồng phân phối
với Philips sau đó là IMB trước năm 1997 vì:
Họ có thị trường rất lớn là Hoa Kỳ, thị phần rất cao, lợi nhuận khổng lồ nên họ chưa
có nhu cầu mở rộng kinh doanh tồn cầu. Họ chọn hình thức phân phối qua Philips và IBM vì
2 cơng ty này có chun mơn về kinh doanh tồn cầu hơn thay vì họ tự thân đưa sản phẩm ra
nước ngồi, lúc này họ chưa có kinh nghiệm. Bằng cách này họ chia sẻ rủi ro cho hai bên,
10 | P a g e

chiến lược này là chiến lược chậm mà chắc chắn, tận dụng được nguồn lực, kinh nghiệm cảu
Philips và IBM.
Ưu và nhược điểm của cách thức này:



Ưu điểm: Diebold có thể sử dụng các hệ thống phân phối của Philips và IBM cũng
như kiến thức về thị trường quốc tế và danh tiếng. Tận dụng lợi thế của việc sử dụng
nhận diện về Thương hiệu của người tiêu dùng.



Nhược điểm: Sẽ có nhiều vấn đề liên quan đến mục tiêu và chiến lược 2 bên, cũng
như không cân đối về trình độ chun mơn, bất cập về vốn đầu tư, tài sản sở hữu.
Thêm nữa là khác biện về văn hóa doanh nghiệp, phong cách quản lý.
Philips hay IBM chỉ coi sản phẩm của Diebold là một sản phẩm trong danh mục mà
khơng có sự tập trung, ưu tiên, khơng có động lực bán hàng.
Diebold cũng khó kiểm sốt sản phẩm của mình ở các thị trường nước ngồi, họ chưa
có khả năng thích ứng với thị trường địa phương.
Một điều đáng lưu ý nữa là họ sẽ bị mất đi một phần lợi nhuận.

2. “Cái gì thơi thúc Diebold thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế của họ vào năm
1997 và bắt đầu xây dựng các cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia ở hầu hết các thị
trường? Tại sao Diebold thích sử dụng hình thức mua lại làm phương thức thâm nhập nhập
thị” trường?
Điều khiến Diebold thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế của họ vào
năm 1997 và bắt đầu xây dựng các cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia ở hầu hết các
thị trường:
Thời gian sau đó Diebold khơng cịn hài lịng với hợp tác của họ với IBM. Lúc này họ
cũng đã có đủ kinh nghiệm, chun mơn để tự mình vận hành cơng việc kinh doanh quốc tế.

Họ khắc phục nhược điểm IMB không tập trung bán sản phẩm của mình bằng cách mua lại
cổ phần của IBM, sở hữu hồn tồn các cơng ty con. Như vậy họ đã có thị phần lớn, có quyền
kiểm sốt trực tiếp đối với việc phân phối. Cơng ty lúc này đã thích ứng tốt hơn với các thị
trường địa phương dù có nhiều điểm khác biệt giữa các thị trường.
Diebold thích sử dụng hình thức mua lại làm phương thức thâm nhập thị trường
vì:
11 | P a g e


Bằng cách này họ đã chính thức hiện diện tại các nhà sản xuất địa phương, tạo điều
kiện thuận lợi cho việc tùy chỉnh tại địa phương, chủ động thúc đẩy doanh số bán hàng. Cách
này cho phép tạo ra hiệu quả chi phí thơng qua tính kinh tế dựa trên quy mơ, sau đó tạo ra giá
trị, doanh thu, thị phần mà giảm được tối đa chi phí vốn. Việc này cũng giúp họ giảm thuế, có
nhiều lợi thế của thương hiệu nội địa bị mua lại, họ có khả năng cạnh tranh cao hơn.
3. Diebold thâm nhập vào thị trường Trung Quốc bằng hình thức liên doanh, ngược với hình
thức xây dựng cơ sở sản xuất riêng bên ngồi quốc gia. Tại sao cơng ty lại làm như vậy?
Diebold thâm nhập vào thị trường Trung Quốc bằng hình thức liên doanh, ngược
với hình thức xây dựng cơ sở sản xuất riêng bên ngồi quốc gia bởi vì:
Có một sự thật rằng mặc dù thời gian này Trung Quốc đã mở cửa chào đón doanh
nghiệp nước ngồi tới với nội địa thế nhưng tư tưởng chủ nghĩa bảo hộ cịn rất lớn. Theo luật
bấy giờ Trung Quốc khơng cho phép một doanh nghiệp nước ngoài mở một doanh nghiệp
riêng mà khơng có sự liên doanh với một doanh nghiệp nội địa. Do đó Diebold khơng thể
thâm nhập bằng hình thức xây dựng cơ sở sản xuất riêng mà phải liên doanh. Họ sẽ cùng
nhau chia sẻ rủi ro rồi thành lập liên doanh sản xuất và phân phối. Nhưng bằng cách giữ phần
lớn cổ phần họ vẫn giữ quyền kiểm sốt cao cơng ty. Có quyền điều phối việc sản xuất và
phân phối ở Trung Quốc.
CÂU 4: CASE STUDY AVON PRODUCTS
1. Chiến lược mà Avon đã theo đuổi kể từ giữa thập niên 2000 là gì? Nội dung của chiến
lược? Lợi của chiến lược này là gì? Bất lợi là gì?
Chiến lược mà Avon đã theo đuổi kể từ giữa thập niên 2000 là: Chiến lược tồn

cầu hóa, phát triển công ty thành một công ty đa quốc gia theo mơ hình bán hàng trực tiếp
(Direct Sales Model)
Nội dung của chiến lược Direct Sales Model: Nhân viên của chính doanh nghiệp
chứng minh và bán sản phẩm của họ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Điều này trái
ngược với tiếp thị bán lẻ, trong đó một doanh nghiệp bán sản phẩm của mình với số lượng
lớn cho các nhà phân phối và cửa hàng thay vì trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng.
Lợi ích:
12 | P a g e




Avon có rất nhiều đại diện trên khắp thế giới do chiến lược đơn giản cho phép bất kỳ
ai cũng có thể tham gia thị trường và bắt đầu bán các sản phẩm làm đẹp. Mỗi đại diện
đều là người phân phối chính.



Mơ hình này rất dễ lan rộng vì nó cịn hoạt động tương tự như mơ hinh đa cấp, giúp
Avon đưa sản phẩm mình rộng khắp thị trường mà khơng tốn nhiều chi phí quảng
cáo, marketing truyền thơng.
Bất lợi:



Avon thiếu sự kiểm soát của những người đại diện này và những người quản lý của
từng khu vực hoặc quốc gia mà họ đang bán hàng. Sản phẩm chính của Avon là mỹ
phẩm, người đại diện cần có kiến thức về mĩ phẩm, thẩm mỹ... Nhưng cơng ty khó
kiểm sốt, khó đánh giá chun mơn của những người đại diện này.



Các nhà quản lý địa phương bắt đầu sản xuất và chuỗi cung ứng của riêng họ, điều
này càng làm tăng thêm sự mâu thuẫn giữa các người đại diện với nhau, giữa cơng ty
và chính người đại diện bán hàng của mình. Ngồi ra người đại diện cịn có thể đưa
hàng giả, hàng kém chất lượng đến tay người tiêu dùng, gây ảnh hưởng rất xấu đến
công ty.



Chiến lược này đã tạo ra nhiều lớp quản lý khiến cho việc quản lý, truyền đạt thông
tin và trách nhiệm giải trình trở thành một vấn đề phức tạp. Một rừng khơng thể có 2
con hổ mà Avon lại có quá nhiều quản lý. Gây kém hiệu quả bộ máy, ngân sách Avon
phải chịu cũng tăng thêm.

2. “Adrea Jung đã tạo ra những thay đổi gì trong chiến lược của Avon sau năm 2005? Lợi ích
của những thay đổi này là gì? Bạn có thấy bất lợi nào khơng? Chiến lược mà Avon theo đuổi
cuối thập niên 2000 là” gì? Phân tích rõ sự lựa chọn này?
Những thay đổi trong chiến lược của Avon mà Adrea Jun tạo ra sau năm 2005:
Vấn đề bây giờ là cần làm đơn giản lại bộ máy công ty. Jung đã thuê những nhà quản lý dày
dạn kinh nghiệm từ các công ty tiêu dùng nổi tiếng tồn cầu. Cơ ấy đã làm đơn gian các tầng
của tổ chức để cải thiện khả năng truyền đạt thơng tin, làm hiệu suất dễ tính tốn đo lương và
trách nhiệm được đưa về đúng người. Cô củng cố sản xuất, loại bỏ sự trùng lặp trong chuỗi
cung ứng và giảm chi phí hơn 1 tỷ đơ la mỗi năm. Jung đã đưa ra các tiêu chí ROI nghiêm

13 | P a g e


ngặt để đánh giá khả năng sinh lời của sản phẩm, dẫn đến 25% sản phẩm của công ty bị
ngừng sản xuất. Cơ cũng tập trung phát triển dịng sản phẩm mới của cơng ty.

Lợi ích:


Đơn giản bộ máy quản lí và bán hàng cơng ty, tăng hiệu xuất, hiệu quả trong quản lý
và bán hàng, từ đó Avon có thể tối đa hóa lợi nhuận thu được ở mỗi khu vực.



Việc sản xuất sản phẩm mới và cắt bỏ sản phẩm dư thừa giúp Avon đạt được đánh giá
cao hơn khi họ tập trung vào phân khúc khách hàng chất lượng cao.
Bất lợi:



Vấn đề chính Avon là mơ hình bán hàng trực tiếp (Direct Sales Model) vẫn chưa được
giải quyết triệt để, cho nên chỉ giảm bớt được vấn đề khó khăn trước mắt nhưng vấn
đề gốc rễ vẫn chưa giải quyết được.



Trong lúc Avon đang điều chỉnh lại cơng ty thì đã có nhiều đối thủ trong ngành xuất
hiện, cộng với khủng hoảng kinh tế, những điều này sẽ đánh gục Avon.
Chiến lược mà Avon theo đuổi cuối thập niên 2000: Chiến lược tồn cầu hóa
Phân tích:
Vào cuối những năm 2000, Avon theo đuổi chiến lược tiêu chuẩn hóa tồn cầu bằng

cách mở rộng phương thức bán hàng trực tiếp thông qua việc gia tăng lực lượng bán hàng
trên tồn cầu và áp lực giảm chi phí cao nhằm thúc đẩy hơn nữa ý tưởng hiệu quả kinh tế theo
quy mơ của mình. Tuy nhiên, chiến lược của Avon cũng tương tự như chiến lược địa phương
hóa vì nhu cầu bản địa mỗi vùng khác nhau, trong đó mỗi quốc gia có đại diện của mình và

do đó sẽ điều chỉnh sản phẩm của mình cho phù hợp với nhu cầu của người dân địa phương,
sản phẩm cuối khơng cịn đúng chiến lượng tồn cầu hóa mà cơng ty đặt ra ban đầu.
3. Bạn có nghĩ những vấn đề Avon gặp phải trong những năm 2010, 2011 là kết quả của
những thay đổi chiến lược của công ty, hay có nguyên nhân nào khác cho những trở ngại
này?
Một phần vấn đề Avon gặp phải trong những năm 2010, 2011 là sự chững lại của nền
kinh tế toàn cầu sau tác độc của khủng hoảng kinh tế toàn câu 2008. Tuy nhiên vấn đề chính
14 | P a g e


Avon gặp phải vẫn chính từ bộ máy bán hàng của mình, mơ hình bán hàng trực tiếp (Direct
Sales Model) khơng cịn phù hợp, bị những mơ hình các cơng ty đối thủ cạnh tranh vượt mặt
về tốc độ phân phối, quản lý, bán hàng... Các công ty đổi thủ đã lớn mạnh cảnh trở Avon rất
nhiều.

15 | P a g e


TÀI LIỆU THAM KHẢO
PGS.TS. Ngơ Kim Thành (2018), Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh
tế Quốc dân
Toàn Như (17/08/2021), Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter – Porter’s
Five Forces, Truy xuất ngày 12/12/2021 từ: />Minh Lan (09/10/2019), Chiến lược hội nhập về phía trước (Forward integration
strategy) là gì?. Truy xuất ngày 12/12/2021 từ: />
 
16 | P a g e


---------------HẾT---------------

17 | P a g e