thảo luận đề tài . QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

TL. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU
1.1 Chiến lược kinh doanh toàn cầu
Chiến lược toàn cầu là cách thức một công ty xác định các mục tiêu dài hạn cho thị trường
thế giới, lựa chọn cân đối giá trị cho thị trường thế giới, xây dựng, hợp nhất và kết hợp hệ
thống kinh doanh để gia tăng, củng cố vững chắc lợi thế cạnh tranh và xác định cấu trúc tổ
chức để quản trị hoạt động toàn thế giới.
1.1.1Chiến lược cạnh tranh về chi phí
Chiến lược cạnh tranh về chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản
xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh
trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được
thị phần lớn.
Mục tiêu của chiến lược cạnh tranh về chi phí là kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm
bán sản phẩm với giá thấp.
Đặc điểm của chiến lược:
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống
phía dưới của đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất.
Bên cạnh đó, để có được chi phí thấp các doanh nghiệp cần phải đạt được lợi thế kinh tế
theo quy mô.
Điều kiện áp dụng:
 Thị phần lớn.
 Năng lực sản xuất và đầu tư lớn.
 Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ.
 Chính sách giá linh hoạt.
1.1.2 Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm
hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo
ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo
hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp.
Điều kiện áp dụng:
 Năng lực marketing và R&D mạnh.

 Khả năng đổi mới, năng động và sáng tạo.
1.2 Hoạch định chiến lược toàn cầu
1.2.1 Tham vọng toàn cầu
Tham vọng toàn cầu thể hiện vai trò mà công ty mong muốn trên thị trường thế giới và
cách họ định hướng phân phối tương lai về doanh số và tài sản tại những khu vực thị trường
Quản trị chiến lược toàn cầu
1
trọng yếu trên thế giới.
1.2.2 Định vị toàn cầu
Định vị toàn cầu là việc doanh nghiệp lựa chọn các quốc gia mà công ty muốn cạnh tranh
và vai trò của các quốc gia này trong danh mục hoạt động của các công ty toàn cầu. Đồng
thời, công ty xác định triển vọng doanh số cho sản phẩm và dịch vụ của công ty, đáp ứng
những đoạn thị trường và quốc gia mà công ty muốn cạnh tranh.
1.2.3 Hệ thống kinh doanh toàn cầu
Hệ thống kinh doanh là việc phân tách các hoạt động chuỗi giá trị công ty rộng khắp và
hợp nhất toàn thế giới.
1.2.4 Tổ chức toàn cầu
Tổ chức toàn cầu là thiết kế một cấu trúc cho phép hỗ trợ và triển khai tham vọng toàn
cầu, định vị toàn cầu và kinh doanh toàn cầu.
2. TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN DAIMLER- BENZ
2.1 Giới thiệu về công ty
Daimler AG ( tên gọi cũ là DaimlerChrysler AG) là một công ty sản xuất ô tô của Đức
được thành lập năm 1926, chuyên sản xuất xe hơi hạng sang, xe buýt, xe buýt đường dài và
xe tải.
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
3.2 Tham vọng toàn cầu và việc định vị toàn cầu của Daimler- Benz
3.2.1 Tham vọng toàn cầu
Sau 125 năm, Daimler AG luôn luôn thực hiện tốt sứ mạng của mình dựa trên tinh thần
tiên phong về chất lượng và tiêu chuẩn vượt trội của những người sáng lập Tập đoàn ban
đầu và luôn luôn cố gắng đem lại cho khách hàng những sản phẩm chất lượng cao, công

nghệ tiên tiến và đảm bảo an toàn tối ưu.
Và trong mỗi nấc thang phát triển, tầm nhìn của công ty cần có những sự điều chỉnh sao cho
phù hợp với môi trương và thậm chí là tạo ra những nét phá cách lớn trong hoạch định chiến
lược. Điển hình như:
Khi Daimler- Benz muốn gia tăng sự hiện diện của mình trên thị trường Hoa Kỳ, hãng đã
thành lập Tập đoàn Daimler- Benz Bắc Mỹ vào năm 1955.
Thông qua một chuỗi các thương vụ M&A, Daimler- Benz đã vươn mình ra thị trường toàn
cầu một cách ngoạn mục. Tiêu biểu là cuộc hợp nhất hai Tập đoàn Daimler Corporation với
Chrysler Corporation để trở thành Tập đoàn Daimler Chrysler AG vào năm 1998. Hay sự
hợp tác với Tập đoàn DDC (Detroit Diesel Corporation) của Mỹ trong phân khúc xe tải vào
tháng 4 năm 1993. Sự hợp tác này đã dẫn đến việc tiếp quản các nhà sản xuất động cơ của
Mỹ vào năm 2000.
Bên cạnh đó, Mercedes- Benz và AMG cùng cộng tác ở cả hai mảng xe đua và xe dân
Quản trị chiến lược toàn cầu
2
dụng.Để mở rộng và phát triển hoạt động kinh doanh tại Châu Á, Mercedes- Benz đã hợp
tác với công ty ô tô Bắc Kinh để có thêm một cơ sở sản xuất mới cho các dòng xe E- Class
và C- Class cung cấp cho thị trường Châu Á. Cùng với đó là việc thành lập các nhà máy sản
xuất của Tập đoàn trên toàn cầu.

Tuy nhiên, dưới thời của Edzard Reuter, Daimler- Benz đã thay đổi chiến lược mạnh mẽ
từ tập trung sản xuất ô tô sang trọng sang sản xuất ô tô tải. Chiến lược này được đánh giá là
chiến lược sai lầm nghiêm trọng. Và kết quả là Mercedes- Benz đã làm mất đi vai trò lãnh
đạo trong ngành công ngiệp ô tô Đức và vai trò này chuyển sang BMW.
Và để thực hiện tốt những chiến lược đó, Mercedes- Benz đã đặt ra những mục tiêu cụ thể
cho từng giai đoạn phát triển. Sau kỷ niệm sinh nhật lần thứ 125 của nhãn hiệu Mercedes-
Benz, Dieter Zetsche- giám đốc điều hành tập đoàn Daimler muốn biến những năm tới
thành "thập kỷ của Mercedes-Benz". Ông Zetsche tuyên bố, tập đoàn Daimler đang gấp rút
chuẩn bị để đảm bảo tất cả các nhãn hiệu con, bao gồm Mercedes-Benz, Smart và Maybach,
đều sẵn sàng cho xu hướng thị trường mới dự kiến xuất hiện từ nay đến năm 2020.

Công ty đã đặt mình mục tiêu bán hàng rõ ràng. Đến cuối thập kỷ Mercedes- Benz phấn
đấu để chiếm vị trí số một trong phân khúc cao cấp . Trên đường để đạt được mục tiêu này,
Mercedes- Benz dự định bán hơn 1,6 triệu xe ô tô của thương hiệu Mercedes-Benz vào năm
2015. Tại Daimler Trucks , công ty muốn tăng cường vai trò hàng đầu của mình trong kinh
doanh xe toàn cầu và mục tiêu bán được hơn 500.000 xe trong năm 2015. Mercedes-Benz
Vans kế hoạch bán 400.000 xe và xe buýt Daimler 42.000 xe buýt hoàn chỉnh vào năm
2015. Dịch vụ tài chính của Daimler sẽ tiếp tục phát triển phù hợp với kinh doanh ô tô của
Tập đoàn và mở rộng cung cấp sản phẩm của mình trong lĩnh vực tài chính, cũng như với
dịch vụ di động và bảo hiểm.
3.2.2 Định vị trên từng khu vực kinh doanh
 Trên thị trường Nhật Bản
Quý I/ 2014, Mercedes-Benz đã công bố doanh số bán hàng tháng 3 tại Mỹ tốt nhất từ
trước tới nay và có doanh số quý I tốt nhất lịch sử vừa được hãng xe Đức công bố. Tuy
nhiên Mỹ không phải là khu vực thành công duy nhất của Mercedes-Benz.
Mercedes-Benz đã thực sự chinh phục được thị trường Nhật Bản bởi những sản phẩm mang
đậm chất riêng của hãng, minh chứng là doanh số bán hàng tại Nhật Bản của Mercedes-
Benz lập kỷ lục mới khi đạt tốc độ tăng trưởng tới 50,4%.
Sự cao cấp tiếp tục được thể hiện bên trong khoang hành khách của chiếc Mercedes-Benz
V-Class, với bộ ghế da cao cấp, các chi tiết trang trí bằng gỗ, ghế sau được bố trí độc lập và
quay vào nhau. Ngoài ra, điểm nhấn của chiếc V-Class mới chính là những chi tiết bằng kim
loại, màn hình cảm ứng lớn ở trung tâm bảng điều khiển, cách bố trí các thiết bị tinh tế,
cùng hệ thống đèn LED chiếu sáng nội thất.Mercedes-Benz vừa tung ra ba phiên bản xe đặc
Quản trị chiến lược toàn cầu
3
biệt cho thị trường Nhật Bản. Đó là các phiên bản E250 Coupe Limited, A250 Sport Edition
Night và A45 AMG Petronas. Phiên bản E250 Coupe Limited sử dụng động cơ bốn xylanh
có giá bán tiêu chuẩn là 7,12 triệu yen (69.700 USD) và chỉ được sản xuất với số lượng là
100 chiếc, trong đó có 80 chiếc có màu sơn trắng Polar ở bên ngoài, màu đen và đỏ ở bên
trong và 20 chiếc có màu sơn đỏ Fire Opal ở bên ngoài cùng với nội thất bọc da màu đen
đậm.

Trong khi đó, phiên bản A250 Sport Edition Night có màu sơn đen ở bên ngoài, ghế ngồi
thể thao bọc da màu đen và Alcantara còn phiên bản A45 AMG Petronas sử dụng động cơ
công suất 360 PS chỉ được sản xuất với số lượng là 30 chiếc. Phiên bản này từng được giới
thiệu tại triển lãm Tokyo Auto Salon diễn ra hồi đầu năm nay và có giá bán là 9,7 triệu yen
(94.900 USD). Ngoài các thiết bị khí động học, phiên bản này có thân xe màu trắng và
cabin xe có màu xanh lá cây
Hãng chủ yếu tập trung vào tập khách hàng giới thượng lưu có thu nhập cao hoặc những
người yêu thích công nghệ. Bởi họ là tập khách hàng “ chịu chơi” nhưng để duy trì được tập
khách hàng này đòi hỏi công ty phải đưa ra các chiến lược hợp lý để đánh vào tâm lí khách
hàng. Ví dụ như đối với tập khách hàng công sở có thu nhập cao thì họ đòi hỏi sự sang
trọng, thoải mái ngay khi ngồi trên xe, đó như là một không gian riêng, thể hiện đẳng cấp
của họ. Còn đối với lượng khách hàng yêu công nghệ thì đòi hỏi sự tinh tế, sự mới mẻ khoa
học trong từng thiết bị lắp ráp,
1.3. Cơ hội ngành kinh doanh
Mô hình lực lượng điều tiết cạnh tranh của Micheal PorterCác doanh nghiệp thường
sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt
động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay
mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất
định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn. Các cơ quan chính
phủ, chẳng hạn như Ủy ban chống độc quyền và sát nhập ở Anh, hay Bộ phận chống độc
quyền và Bộ Tư pháp ở Mỹ, cũng sử dụng mô hình này để phân tích xem liệu có công ty
nào đang lợi dụng công chúng hay không.
Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất
bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
• Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau: mức độ tập trung của các nhà
cung cấp, tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, sự khác biệt của các
nhà cung cấp, ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản
phẩm, chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, sự tồn tại của các nhà cung cấp
thay thế, nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, chi phí cung ứng so với
tổng lợi tức của ngành.

• Nguy cơ thay thế thể hiện ở: các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, xu
Quản trị chiến lược toàn cầu
4
hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng, tương quan giữa giá cả và chất lượng của các
mặt hàng thay thế.
• Các rào cản gia nhập thể hiện ở: các lợi thế chi phí tuyệt đối, sự hiểu biết về chu kỳ
dao động thị trường, khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào, chính sách của chính phủ, tính
kinh tế theo quy mô, các yêu cầu về vốn, tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, các chi phí
chuyển đổi ngành kinh doanh, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, khả năng bị trả đũa,
các sản phẩm độc quyền.
• Sức mạnh khách hàng thể hiện ở: vị thế mặc cả, số lượng người mua, thông tin mà
người mua có được, tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, tính nhạy cảm đối với giá, sự
khác biệt hóa sản phẩm, mức độ tập trung của khách hàng trong ngành, mức độ sẵn có của
hàng hóa thay thế, động cơ của khách hàng.
• Mức độ cạnh tranh thể hiện ở: các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành, mức độ
tập trung của ngành, chi phí cố định/giá trị gia tăng, tình trạng tăng trưởng của ngành, tình
trạng dư thừa công suất, khác biệt giữa các sản phẩm, các chi phí chuyển đổi, tính đặc trưng
của nhãn hiệu hàng hóa, tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, tình trạng sàng lọc trong
ngành.
Mô hình cạnh tranh hoàn hảo ngụ ý rằng tốc độ điều chỉnh lợi nhuận theo mức rủi ro
là tương đương nhau giữa các doanh nghiệp và ngành kinh doanh. Tuy nhiên, vô số nghiên
cứu kinh tế đã khẳng định rằng các ngành khác nhau có thể duy trì các mức lợi nhuận khác
nhau và sự khác biệt này phần nào được giải thích bởi cấu trúc khác nhau của các ngành.
Quản trị chiến lược toàn cầu
5
Phần 2: Giải quyết vấn đề (Tập đoàn Orion trên thị trường bánh kẹo Việt Nam)
.
2.4. Phân tích rủi ro quốc gia
2.4.1. Rủi ro kinh tế
Kể từ năm 2000, tăng trưởng kinh tế của Việt Nam ổn định ở mức 7%-8%/năm,

nhưng từ năm đó lạm phát cũng liên tục tăng lên. Cuối năm 2007, lạm phát hai con số
(12,6%) đã trở lại. Nền kinh tế Việt Nam từ năm 2007-2012 lạm phát với tốc độ phi mã.
Trong năm 2013 chỉ số giá tiêu dùng (CPI) của Việt Nam có mức tăng thấp nhất
trong 10 năm trở lại đây khi cả năm chỉ tăng 6,04% so năm 2012. Tổng mức hàng hóa bán
lẻ và doanh thu dịch vụ tiêu dùng năm 2013 ước đạt 2618 nghìn tỷ đồng, tăng 12,6% so với
năm 2012 và là mức tăng thấp nhất trong vòng 4 năm trở lại đây.
Tổng cầu giảm, sức tiêu thụ chung của thị trường suy giảm đã gây ảnh hưởng lớn đến
mức tiêu thụ bánh kẹo trong năm 2013.
Trong năm 2013, thu nhập bình quân đầu người khoảng 1.960 USD. Tuy nhiên thu
nhập trung bình của người Việt Nam vẫn còn khoảng cách rất xa so với các nước trong
ASEAN và Trung Quốc, dù đã được cải thiện nhiều do đổi mới và mở cửa cách đây hơn
một phần tư thế kỷ. Theo Báo cáo phát triển Việt Nam 2009 của Ngân hàng Thế giới, thu
nhập bình quân đầu người của Việt Nam tụt hậu tới 51 năm so với Indonesia, 95 năm so với
Thái Lan và 158 năm so với Singapore.
Trong khi đó, sản phẩm bánh kẹo được coi mặt hàng chịu ảnh hưởng chủ yếu bởi thu
nhập của người dân vì một khi thu nhập tăng, ngân sách chi tiêu cho các sản phẩm bánh kẹo
nói riêng được nới rộng, thị hiểu trong việc lựa chọn sản phẩm cũng khác.
Mặt khác do bánh kẹo không phải là sản phẩm tiêu dùng thiết yếu, bắt buộc phải tiêu
dùng hàng ngày nên khi đời sống khó khăn thì đây là một trong những mặt hàng đầu tiên
người tiêu dùng sẽ cắt giảm chi tiêu.
Ngoài ra, các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo còn gặp nhiều trở ngại do lạm phát,
hay khi giá điện tăng 10%, nước tăng 50%, xăng dầu tăng 10%, than 28% đến 41% tùy
chủng loại thì người dân buộc phải dành tiền để đảm bảo các sản phẩm thiết yếu như gạo,
muối, bột giặt làm ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ bánh kẹo.
2.4.2. Rủi ro về luật pháp
Việt Nam hiện nay đã có Luật đầu tư và Luật doanh nghiệp, tuy nhiên, vẫn có sự
khác biệt cơ bản giữa thủ tục thành lập công ty nước ngoài tại Việt Nam và công ty trong
nước.
Đối với doanh nghiệp Việt Nam, thủ tục thành lập tương đối đơn giản và thời hạn
thành lập cũng tương đối nhanh, chỉ trong vòng 15 ngày làm việc, cơ quan xử lý và cấp giấy

chứng nhận đầu tư sẽ là Phòng đăng ký kinh doanh thuộc Sở kế hoạch và đầu tư cấp tỉnh.
Tuy nhiên, đối với doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, thủ tục thành lập phức
Quản trị chiến lược toàn cầu
6
tạp hơn, nhà đầu tư nước ngoài phải chú ý tới các cam kết của Việt Nam khi gia nhập WTO,
Việt Nam cam kết mở cửa thị trường đối với các nhà đầu tư nước ngoài theo lộ trình. Do
vậy, nhà đầu tư nước ngoài khi đầu tư vào Việt Nam, phải thỏa mãn những điều kiện trong
cam kết WTO và những văn bản pháp luật của Việt Nam.
2.4.3. Rủi ro về lãi suất
Trước vận động bất lợi của thị trường chứng khoán và lạm phát tăng cao ngay từ đầu
năm 2008, Ngân hàng nhà nước đã thực thi chính sách thắt chặt tiền tệ, sử dụng đồng thời
các công cụ lãi suất và hoạt động thị trường mở. Từ giữa tháng 1-2008, dự trữ bắt buộc đã
tăng thêm 1% với tiền gửi nội tệ và ngoại tệ từ không kỳ hạn tới dưới 12 tháng. Tới giữa
năm 2008, Ngân hàng nhà nước tiếp tục điều chỉnh lãi suất cơ bản lên 14%/năm. Chi phí lãi
vay cao kết hợp với tăng giá đầu vào tạo ra áp lực lớn đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
2.4.4. Rủi ro về thị trường
Mức độ cạnh tranh trên thị trường bánh kẹo Việt Nam khá gay gắt. Thị trường bánh
kẹo Việt Nam không chỉ có nhiều doanh nghiệp sản xuất lớn uy tín trong nước như Kinh
Đô, Bibica, Hải Hà mà còn có rất nhiều sản phẩm của các doanh nghiệp nổi tiếng trên thế
giới như Kraft, Lotte, Arcor, URC, v.v
Trong ngành sản xuất bánh kẹo có không ít các doanh nghiệp trong và ngoài nước
có thế mạnh cạnh tranh về quy mô sản xuất lớn, có truyền thống lâu dài và họ cũng rất quan
tâm đến vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm. Những đối thủ cạnh tranh của Orion đều có thế
mạnh riêng, Kinh Đô mạnh về bánh kẹo đóng gói rất đa dạng về chủng loại, mẫu mã…
Oishi lại chuyện về các sản phẩm snack, bim bim… với rất nhiều hương vị phong phú, màu
sác bắt mắt hấp dẫn. Bibica và Hữu Nghị cũng có những sản phẩm được thị trường ưu
chuộng như bánh bông lam Hura (Bibica) và bánh ruốc Staff (Hữu Nghị).
Nhiều doanh nghiệp bánh kẹo của Việt Nam ngày càng tăng cường vốn đầu tư để đổi
mới máy móc thiết bị và áp dụng công nghệ sản xuất tiên tiến, qua đó doanh nghiệp cũng

tung ra thị trường những sản phẩm có chất lượng cao hơn, mẫu mã đa dạng đáp ứng được
yêu cầu ngày càng khắt khe của người tiêu dùng trong nước. Chính điều này đã làm cho thị
trường bánh kẹo Việt Nam ngày càng trở nên cạnh tranh gay gắt.
Thêm vào đó, những sản phẩm bánh kẹo thường hay bị nhái, bị làm giả và cũng
không có sự khác biệt về công nghệ nên khó cạnh tranh với các đơn vị bánh kẹo tư nhân và
làng nghề ở phân khúc trung bình và thấp.
Trong những năm gần đây, xu hướng tiêu dùng thực phẩm an toàn cùng với việc thực
hiện cuộc vận động “Người Việt ưu tiên dùng hàng Việt” đã khiến cho người tiêu dùng ưu
tiên sử dụng những sản phẩm bánh kẹo do các doanh nghiệp Việt Nam sản xuất, việc này đã
giúp các doanh nghiệp trong nước mạnh tay hơn trong việc đầu tư, đưa ra thị trường những
sản phẩm tốt nhất. Đây cũng có thể được coi là một trong những khó khăn của doanh nghiệp
Quản trị chiến lược toàn cầu
7
nước ngoài khi đầu tư vào thị trường bánh kẹo Việt Nam.
2.4.5. Tỉ giá hối đoái
Tỷ giá VND/USD tăng cao trong năm 2008-2010 (năm 2008 tăng 6,31%, năm 2009
tăng tới 10,07%, năm 2010 tăng 9,68%), đến năm 2011-2012 lại giảm xuống rất thấp. Cụ
thể: năm 2011 chỉ tăng 2,2%; năm 2012 chỉ còn tăng 0,96%. Năm 2012 được phân rõ hai
thái cực, nửa đầu năm, tỷ giá VND/USD có xu hướng tăng nhẹ, trong khi 6 tháng cuối năm
lại điều chỉnh giảm . Sự ổn định của tỷ giá được kéo dài đến hết quý I/2013. Nhưng, sang
đầu quý II/2013, thị trường đã có những biến động. Cụ thể là, từ cuối tháng 4/2013 đến cuối
tháng 6/2013, nhiều ngân hàng thương mại (NHTM) đã nâng giá USD lên kịch trần cho
phép 1 USD đổi 21.036 VND. Trước áp lực đó, cộng với một số diễn biến kinh tế vĩ mô
khác, kể từ ngày 28/6/2013, Ngân hàng Nhà nước đã điều chỉnh tăng tỷ giá liên ngân hàng
lên thêm 1% so với trước đó. Theo đó, các NHTM cũng đồng loạt điều chỉnh tăng tỷ giá
mua - bán ngoại tệ của mình.
Khi tỉ giá hối đoái tăng lên đã làm ảnh hưởng không tốt đến nhập khẩu, khiến một số
doanh nghiệp nhập khẩu nguyên vật liệu từ nước ngoài với chi phí cao hơn, hoạt động sản
xuất của doanh nghiệp cũng bị hạn chế.
Trong khi đó, nguồn nguyên liệu chế biến các sản phẩm của Công ty Orion Vina đều

được nhập khẩu chủ yếu từ nhà sản xuất sữa Murray Goulburn (Úc), Công ty Kerrybio -
Science B.V (Hà Lan) và Công ty Nutribio (Pháp), điều này đã gây ra áp lực không nhỏ cho
doanh nghiệp Orion.
Quản trị chiến lược toàn cầu
8
B. Bài tập tình huống
II. Phân tích tình huống ( trả lời câu hỏi)
1. Câu 1
1.1 Định vị toàn cầu
1.1.1 Định vị địa lý
-Electrolux là nhà sản xuất hàng đầu thế giới trong lĩnh vực đồ điện tử gia dụng và công
nghiệp với các sản phẩm đa dạng từ các thiết bị bếp, máy hút bụi, máy giặt, tủ lạnh đến các
thiết bị dành cho ngành xây dựng. Sản phẩm của Electrolux có mặt trên toàn thế giới với 40
triệu sản phẩm được bán ra mỗi năm trên 150 quốc gia. Electrolux hướng tới thị trường toàn
cầu với 75% doanh số là ở bên ngoài Thụy Điển. Đây là một doanh nghiệp lớn, một tập
đoàn đa quốc gia với các cơ sở sản xuất tại nhiều quốc gia trên thế giới như Anh, Pháp, Đức
còn mới đây là cơ sở sản xuất siêu hiện đại ở Mê- hi-cô. Để tái định vị các cơ sở sản xuất tại
các quốc gia có chi phí nhân công thấp, Electrolux đã dịch chuyển các cơ sở sản xuất đến
các quốc gia có lợi thế về giá nhân công: đóng cửa nhà máy sản xuất tủ lạnh ở Greenville-
Mỹ và xây dựng nhà máy mới ở Mexico.
-Mạng lưới phân phối toàn cầu:
Sản phẩm của Electrolux có mặt trên 150 quốc gia trên thế giới. Với việc tập trung tăng
cường hợp tác ở quy mô tập đoàn, tham gia vào các chuỗi phân phối chuyên nghiệp,
Electrolux có khả năng cung ứng sản phẩm rộng khắp ở quy mô toàn cầu. Điều đó giúp
công ty nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng khách hàng tốt hơn.
-Thị trường trọng điểm:
+Electrolux có thị phần lớn nhất ở Úc, doanh thu của Electrolux lên tới 1 tỷ đola trong khu
vực này.
+Ở Úc, các loại sản phẩm của Electrolux chiếm đa số trên thị trường từ tủ lạnh Kelvinator,
tủ đông cho đến máy rửa chén Disler, Simpson và máy giặt Hoover, nồi cơm điện Chef và

Westinghouse, tủ lạnh Westinghouse. Electrolux đã cung cấp cho thị trường hầu hết các thiết
bị về bếp núc và giặt giũ thật lý tưởng. Hệ thống giặt ủi của Electrolux chiếm vị trí quan
trọng trong thị trường Úc, là nguồn hỗ trợ thiết bị chính cho kỹ nghệ giặt ủi, sấy khô.
1.1.2 Định vị cạnh tranh
-Lợi thế cạnh tranh:
Electrolux được biết đến với thương hiệu uy tín và tập khách hàng lớn.
Nền kinh tế hiện nay đang biểu hiện ngày càng rõ nét nhiều bất ổn, vì thế sản phẩm có uy
tín trên thị trường luôn thu hút được đa số người tiêu dùng. Vì thế thương hiệu sản phẩm và
uy tín doanh nghiệp luôn là yếu tố quyết định khi lựa chọn hàng hóa dịch vụ đối với khách
hàng. Một thương hiệu mạnh toàn cầu cho phép áp đặt một mức giá cao hơn do khách hàng
sẵn lòng trả giá cao hơn cho những thương hiệu nổi tiếng. Do đó, uy tín thương hiệu và tập
Quản trị chiến lược toàn cầu
9
khách hàng lớn đã mang lại cho Electrolux nhiều ưu thế khi cạnh tranh với các đối thủ mạnh
trên thị trường.
Đối thủ cạnh tranh: Hiện nay, Electrolux được coi là mợt trong những nhà sản xuất hàng
đầu thế giới trong lĩnh vực đồ điện tử gia dụng và công nghiệp. Tuy nhiên năm 2005, thị
phần của công ty trên thị trường toàn cầu chỉ đứng thứ 2 sau đối thủ Whirlpool (Mỹ).
-Nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh
Electrolux đảm bảo đầy đủ 3 nguồn lực quan trọng để cạnh tranh.
-Nhân lực: Tổng số nhân viên lên đến 57000 người, đặt dưới sự lãnh đạo của các nhà quản
trị giàu năng lực và kinh nghiệm ( Alex Wenner-Gren, Hans Werthén, Leif Johansson)
-Vốn: nguồn vốn đầu tư và tái đầu tư dồi dào( lợi nhuận đạt 420 triệu euros)
-Công nghệ: Electrolux đầu tư rất lớn vào hoạt động nghiên cứu và phát triển( 77 triệu
euros/ 3 năm), không ngừng đổi mới sản phẩm. Đồng thời, Electrolux cũng mở các cơ sở
sản xuất mới ở các quốc gia khác.
+Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh:
-Toàn cầu hóa: Các công ty ngày càng dịch chuyển các cơ sở sản xuất đến các quốc gia có
chi phí nhân công thấp hơn nhằm cắt giảm chi phí sản xuất, tập trung vào phát triển sản
phẩm, Marketing và thương hiệu mạnh.

-Tập trung của thị trường: sự tập trung của thị trường tạo ra một lượng lớn người tiêu dùng
đòi hỏi những sản phẩm tiêu chuẩn, mang lại cơ hội cho các nhà sản xuất cải thiện hiệu suất
sản xuất và phân phối đạt được mức lợi nhuận cao trên đoạn thị trường này.
-Hợp nhất các hệ thống phân phối: Các chuỗi phân phối chuyên nghiệp tận dụng lợi thế nhờ
bán hàng với khối lượng lớn, mức độ bao phủ thị trường rộng và do đó triển khai chiến lược
giá thấp.
1.1.3 Mức độ tiêu chuẩn hóa
Trước hết và trên hết, Electrolux là một thương hiệu cao cấp, đắt tiền với các sản phẩm sáng
tạo, có thiết kế hấp dẫn, sang trọng, có tính cạnh tranh cao về độ bền. Sản phẩm của
Electrolux với quy mô lớn, quy mô sản xuất không chỉ trong Thụy Điển mà đang có mặt tại
150 quốc gia, cùng với đó có những nhà sản xuất tại các nước như Pháp, Đức, Anh, Mỹ…
Các sản phẩm của Eletrolux theo đuổi mức độ tiêu chuẩn toàn cầu hóa cao. Electrolux xây
dựng một thương hiệu toàn cầu như công ty liên tục duy trì sự hiện diện của mình trên phạm
vi toàn cầu. Một thương hiệu mạnh toàn cầu cho phép áp đặt một mức giá cao hơn. Khách
hàng sẵn lòng trả giá cao hơn cho một thươn hiệu nổi tiếng.Và bên cạnh đó công ty ngày
càng tập trung vào phát triển sản phẩm, marketing cung cấp những sản phẩm phù hợp hơn
với thị trường, đáp ứng những tiêu chuẩn ngày càng cao của người tiêu dùng.
1.1.4 Sự lựa chọn định vị toàn cầu ( lựa chọn quốc gia và xác định triển vọng doanh số)
1.1.4.1 Lựa chọn quốc gia:
- Được hình thành vào năm 1920 bởi nhà lãnh đạo Alex Wenner-Gren.
Quản trị chiến lược toàn cầu
10
-Từ giữa những năm 1930, công ty bắt đầu phát triển cơ sở sản xuất ra ngoài Thụy Điển tới
Đức, Pháp, Anh và Mỹ. Trong suốt những năm 1970 và đầu năm 1980 đã có 59 vụ mua lại,
với những thương vụ mua lại lớn như mua lại Zanussi(Ý), White Consolidated
Products(Mỹ), Thorm EMI(Anh), Poulan/Weed Water(Mỹ) …và lớn nhất là mua lại tập
đoàn Thụy Điển Ganges đánh dấu sự đa dạng hóa trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh mới
là luyện kim. Tuy nhiên đến năm 1990 đã chuyển giao những ngành không tương đồng với
lĩnh vực hoạt động cốt lõi của công ty. Cũng trong năm 1990, công ty đã thực hiện tái cấu
trúc và duy trì mức lợi nhuận của công ty. Công ty ngày càng dịch chuyển các cơ sở sản

xuất đến các quốc gia có chi phí nhân công thấp hơn và thu mua các nguyên liệu đầu vào
chính yếu cũng tại những quốc gia này.VD: công ty đã đóng cửa nhà máy sản xuất tủ lạnh ở
Greenville- Mỹ và xây dựng nhà máy mới ở Mê-hi-cô. Điều này cho phép giảm được chi
phí sản xuất và đồng thời mở được một cơ sở sản xuất mới siêu hiện đại có khả năng cung
ứng cho toàn bộ thị trường Bắc Mỹ. Cho đến năm 2005, Electrolux vẫn là một trong những
nhà sản xuất hàng đầu thế giới chỉ sau Whirlpool(Mỹ) trong lĩnh vực đồ điện tử gia dụng và
công nghiệp => Eletrolux mang tham vọng toàn cầu.
1.1.4.2 Xác định triển vọng doanh số :
Năm 1990, 75% doanh số ở bên ngoài Thụy Điển với một con số lớn.
-Công ty không ngừng đổi mới sản phẩm như năm 2002 toàn công ty có thêm gần 200 sản
phẩm mới thi đến năm 2005 công ty đã có được 370 sản phẩm mới. Trong 3 năm đó,đầu tư
cho R&D đã tăng lên đến 77 triệu euros và mục tiêu là đạt ít nhất 2% doanh số. Các sản
phẩm được bán với thương hiệu Electrolux đã tăng từ 16% năm 2002 lên gần 50% doanh số
bán toàn công ty năm 2005.Năm 2005 doanh số của công ty đạt 14 tỷ euro, lợi nhuận 420
triệu euro. Đây là mức thu doanh số và lợi nhuận lớn chỉ đứng sau Whirlpool(Mỹ) với
doanh thu gần 19 tỷ đô la. Eletrolux là công ty lớn về sản xuất hàng điện tử và đây là ngành
có mức độ cạnh tranh toàn cầu rất mạnh….Năng suất trong ngành liên tục tăng theo từng
năm và người tiêu dùng luôn được đáp ứng những sản phẩm mới hơn, tốt hơn với giá thành
hợp lí hơn. Triển vọng về doanh số của Electrolux thể hiện cho tham vọng toàn cầu của
công ty trong ngành công nghiệp điện tử.
2. Câu 2
2.1 Chiến lược kinh doanh của Elextrolux
2.1.1 Các yếu tố cấu thành nên CLKD và phạm vị chiến lược
2.1.1.1 Các yếu tố cấu thành nên CLKD
Các yếu tố của chiến lược rõ ràng không tồn tại một cách độc lập, rời rạc mà ngược lại phải
đảm bảo sự liên kết, nhất quán và tương thích với nhau.Phương hướng kinh doanh của một
doanh nghiệp được xác định qua 3yếu tố: tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục
tiêu chiến lược.
-Tầm nhìn là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lí tưởng trong tươ ng lai, là
Quản trị chiến lược toàn cầu

11
những điều doanh nghiệp nên đạt tới hoặc trở thành. Nói cách khác, tầm nhìn của doanh
nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp muốn trở thành cái gì
-Sứ mạng thể hiện lí do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạt động của doanhnghiệp,
nó thể hiện rõ hơn niềm tin và chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn. Nó thường thểhiện dưới
dạng một bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp.
Với trường hợp của Electrolux
- Tầm nhìn chiến lược: Trở thành công ty số một thế giới trong lĩnh vực đồ điện tử gia dụng
và công nghiệp
Việc lựa chọn mục tiêu gì có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Một doanh nghiệp lựa
chọn lợi nhuận cao là mục tiêu chiến lược sẽ tập trung vào phục vụ các nhóm khách hàng
hay phân khúc thị trường đem lại lợi nhuận cao bằng các sản phẩm có giá trị gia tăng cao
hoặc hiệu suất chi phi phí vượt trội. Ngược lại, việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng có thể
dẫn dắt doanh nghiệp phải đa dạng hóa dòng sản phẩm để thu hút các khách hàng ở nhiều
phân đoạn thị trường khác nhau. Đối với Electrolux, thương hiệu hàng đầu, sản phẩm hàng
đầu, hiệu quả lợi ích hàng đầu là mục tiêu chiến lược thể hiện ở việc đa dạng hóa và đầu tư
công nghệ cao vào các dòng sản phẩm của mình. Hay nói cách khác, Electrolux đề ra 3 mục
tiêu:
+ Liên tục cắt giảm chi phí và đơn giản hóa tất cả các hoạt động
+ Đẩy nhanh tốc độ đổi mới sản phẩm
+ Tăng cường đầu tư cho marketing để định vị thương hiệu Electrolux làcông ty số 1 thế
giới trong lĩnh vực kinh doanh
2.1.1.2 Phạm vi chiến lược
Sản phẩm chủ yếu của Electrolux là những sản phẩm gia dụng như máy giặt, tủ lạnh, máy
hút bụi, máy sấy, bếp điện, lò vi sóng, máy nước nóng…Đánh vào tâm lý mong muốn sử
dụng các sản phẩm gia dụng lâu bền và tiện lợi của các bà nội trợ, Electrolux đã có những
chiến lược marketing phù hợp, đồng thời nâng cao công nghệ và thay đổi thiết kế sản
phẩm.
2.1.2 Các lợi thế cạnh tranh
a.Dây chuyền sản xuất hiện đại

Hệ thống tráng men khoang lò tự động
Tráng men khoang lò tự động của Electrolux là hệ thống mới bao gồm bốn dây chuyền tráng
men kích cỡ khác nhau, có khả năng định vị và di chuyển sản phẩm gia công theo băng tải
di chuyển trên không. Trong hệ thống tráng men tự động, bốn robot sáu trục ABB IRB
2.400 được lắp đặt cố định với cơ cấu hỗ trợ ngược và hệ thống vòi phun bột sơn của nhà
sản xuất Nordson Australia, để hợp nhất hoạt động với băng tải, tăng tốc độ vận hành lên
3,2 mét/phút, hiệu suất sản xuất lên 240 sản phẩm/giờ tương đương với tỷ lệ sản xuất 15
giây/sản phẩm. So với dây chuyền sản xuất trước đây, robot ABB đã tiết kiệm được cho
Quản trị chiến lược toàn cầu
12
Electrolux 15% năng lượng sản xuất, loại bỏ quy trình sấy, giảm lượng nước sử dụng, nâng
cao độ an toàn cho người lao động tại nơi làm việc. Nếu duy trì cạnh tranh trong lĩnh vực
sản xuất có nghĩa là liên tục tìm kiếm những cải tiến kỹ thuật để chuyển hoá chất lượng sản
phẩm, nâng cao năng suất, tính linh hoạt cho dây chuyền sản xuất, thì robot sơn tĩnh điện
ABB chính là giải pháp mang lại thành công cho Electrolux.
b. Chất lượng sản phẩm
“Vẫn chạy tốt” là câu nói nổi tiếng của Electrolux mà bất cứ ai nhắc đến Electrolux cũng sẽ
tin tưởng vào chất lượng của sản phẩm. Với ưu thế về công nghệ, độ bền cao, chất lương
sản phẩm là lợi thế cạnh tranh mạnh nhất của Electrolux
C. Khuyến thị
-Electrolux lập chiến dịch tiếp thị và quảng cáo nhằm xây dựng một thương hiệu thật sự
mạnh để khẳng định vị trí hàng đầu của mình.
-Chiến dịch tiếp thị và khuyến mãi phát triển mạnh giúp cho thị phần và mục tiêu kinh
doanh thành công khi thực sự am hiểu thương hiệu và xây dựng lòng trung thành của khách
hàng.
-Chiến dịch quảng cáo, in ấn, áp phích quảng cáo, internet và giao tế đều đóng vai trò quan
trọng việc xây dựng thương hiệu qua truyền thông với các chương trình khuyến mãi dành
cho khách hàng và giúp cho việc kinh doanh được thuận lợi. Các thông tin quảng cáo liên
tục được gửi tới người tiêu dùng thông qua kênh phân phối bán lẻ.
d.Giá trị thương hiệu và tập khách hàng lớn

-Thương hiệu Electrolux đã tạo được lòng tin của khách hàng thông qua các sản phẩm chất
lượng cao và chế độ hậu mãi chu đáo.
-“Electrolux sẽ là thương hiệu dẫn đầu trong các sản phẩm tầm cỡ thế giới, mang đến cuộc
sống con người ngày càng tiện nghi hơn, dễ dàng và an toàn hơn” Chuyên gia của
Electrolux phát biểu.
-Nền kinh tế hiện nay đang biểu hiện ngày càng rõ nét nhiều bất ổn, vì thế sản phẩm
có uy tín trên thị trường luôn thu hút được đa số người tiêu dùng. Theo kếtquả khảo sát
gần đây của một công ty nghiên cứu thị trường, 2/3 số người tiêu dùngđược hỏi cho
biết thương hiệu sản phẩm và uy tín đoanh nghiệp là yếu tố quyết địnhkhi lựa chọn
hàng hoá, dịch vụ.
Hiện nay, Electrolux được coi là một trong nh ững nhà sản xuất hang đầu thế giới trong lĩnh
vực đồ điện tử gia dụng và công nghiệp. Thị phần của Công ty trên thị trường toàn cầu chỉ
đứng thứ hai, sau đối thủ Whirlpool. Một thương hiệu mạnh toàn cầu cho phép áo đặt một
mức giá cao hơn do khách hàng sẵn lòng trả giá cao hơn cho những thương hiệu nổitiếng.
Do đó, uy tín thương hiệu và tập khách hàng lớn đã mang lại cho Electrolux nhiều ưu thế
khi cạnh tranh với các đối thủ mạnh trên thị trường
e. Bề dày kinh nghiệm
Quản trị chiến lược toàn cầu
13
Với bề dày hoạt động 93 năm Electrolux có khả năng đánh giá đúng lợi thế, phân tích
chính xác tình hình kinh tế thế giới để đưa ra những giải pháp kinh doanhmột cách phù
hợp như: quản trị các hoạt động kinh doanh không hiệu quả, tái địnhvị các cơ sở sản
xuất tại các quốc gia có chi phí nhân công thấp, thu mua hiệu suấthơn, v.v., giúp Công
ty tiết kiệm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động kinhdoanh.
Electrolux am hiểu và có thể xác định đúngxu hướng và thị hiếu tiêu dùng, từ đó tập
trung những nỗ lực phát triển đặc tính sản phẩm phù hợp nhất với yêu cầu của người
tiêu dùng, giúp giảm thiểu rủi ro trongđầu tư
f. Danh mục sản phẩm đa dạng
Sản phẩm của Electrolux bao gồm từ các thiết bị bếp, máy hút bụi, máy giặttủ lạnh,
lò nướng cho đến các thiết bị dành cho ngành xây dựng. Với mục tiêu đẩynhanh tốc

độ đổi mới sản phẩm, Electrolux liên tục phát triển các sản phẩm mới dựatrên những
hiểu biết về khách hàng, thoả mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của ngườitiêu dùng, cả
về mẫu mã và chất lượng sản phẩm
g. Mạng lưới phân phối toàn cầu
Sản phẩm của Electrolux có mặt trên 150 quốc gia trên toàn thế giới. Với việc tập trung tăng
cường hợp tác ở quy mô tập đoàn, tham gia vào các chuỗi phân phối chuyên nghiệp,
Electrolux có khả năng cung ứng sản phẩm rộng khắp ở quy mô toàn cầu. Điều đó giúp
Công ty nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng kháchhàng tốt hơn, đồng thời tạo ra lợi thế
cạnh tranh trong việc đưa sản phẩm mới
ra thị trường thế giới một cách nhanh chóng.
h. Tiềm lực tài chính vững mạnh
Electrolux có ti ềm lực tài chính hùng mạnh để không ngừng phát triển, mở rộng hoạt động
trên các quốc gia trên toàn thế giới và đứng vững trước những biến độngcủa nền kinh tế thế
giới.
2.1.3 Nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh và các nhân tố môi trường ảnh hướng
đến khả năng cạnh tranh.
2.1.3.1Nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh.
Cấu thành nguồn lực cạnh tranh của một doanh nghiệp gồm 3 yếu tố: nhân lực, vốn và trình
độ khoa học công nghệ. Nhân lực là một yếu tố rất quan trọng, thể hiện ở trình độ tổ chức
quản lí, năng lực của nhân viên, v.v. Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ được thể hiện ở chất
lượng của sản phẩm.Vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao là một doanh nghiệp có nguồn
vốn dồi dào, đảm bảo huy động được trong những tình huống cẩn thiết và có kế hoạch sử
dụng vốn hiệu quả.Công nghệ trong cạnh tranh không chỉ đề
Quản trị chiến lược toàn cầu
14
cập tới mức độ hiện đại của trang thiết bị mà còn là công thức, phương pháp để tạo ra sản
phẩm. Doanh nghiệp sử dụng công nghệ hiện đại có khả năng cắt giảm chi phí, tăng năng
suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh
Như vậy, Electrolux đã đảm bảo đầy đủ 3 nguồn lực quan trọng để cạnh tranh .

- Nhân lực: tổng số nhân viên lên đến 57000 người, đặt dưới sự lãnh đạo củacác nhà quản
trị giàu năng lực và kinh nghiệm (Wenner-Gren, Hans Werthén, Leif Johansson)
- Vốn: nguồn vốn đầu tư và tái đầu tư dồi dào (lợi nhuận đạt 420 triệu euros).
- Công nghệ: Electrolux đầu tư rất lớn vào cho hoạt động nghiên cứu và phát triển ( 77 triệu
euros / 3 năm ) , không ngừng đổi mới sản phẩm . Riêng trong nă m 2005, Công ty đã sản
xuất ra 370 mẫu sản phẩm mới. Đồng thời, Electrolux cũng mở các cơ sở sản xuất mới ở các
quốc gia khác, ví dụ như xây dựng nhà máy mới siêu hiện đại ở Mehico, vừa nâng cấp công
nghệ sản xuất, vừa cắt giảm chi phí
2.1.3.2 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh.
Electrolux đặc bi ệt nhấn mạnh vào 3 nhân t ố thị trường có tác động quyết định đến chiến
lược phát triển của công ty
- Toàn cầu hoa. dịch chuyển các cơ sở sản xuất đến các quốc gia có chi phí nhân công,
nguyên liệu thấp hơn nhằm cắt giảm chi phí sản xuất, tập trung vào phát triển sản phẩm,
marketing và thương hiệu mạnh.
- Tập trung của thị trường. sự tập trung của thị trường tạo ra một lượng lớn người tiêu dùng
đòi hỏi những sản phẩm tiêu chuẩn, mang lại cơ hội cho các nhà sản xuất cải thiện hiệu suất
sản xuất và phân phối, đạt được mức lợi nhuận cao hơntrên đoạn thị trường này
- Hợp nhất các hệ thống phân phối. Các chuỗi phân phối chuyên nghiệp tận dụng được lợi
thế nhờ bán hàng với khối lượng lớn, mức độ bao phủ thị trường rộng và do đó triển khai
chiến lược giá thấp
2.2 Mô hình chuỗi giá trị
a. Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp
-Electrolux là một công ty niêm yết sơ cấp trên Sở giao dịch chứng khoán Stockholm và là
một thành phần của chỉ số OMX 30 Stockholm, được niêm yết thứ cấp trên NASDAQ.
Cấu trúc hạ tầng của Electrolux
-Luật pháp – chính quyền:
Các xu hướng toàn cầu quan trọng nhất trong pháp luật ảnh hưởng đến tập đoàn Electrolux
liên quan đến năng lượng và tiết kiệm nước, tái chế và hạn chế về việc sử dụng các chất có
khả năng nguy hiểm.
Tập đoàn Electrolux đã thông qua một chiến lược có tầm nhìn, và tham gia thoại liên tục với

các nhà lập pháp và chính quyền để thúc đẩy hệ thống định hướng thị trường kích thích phát
triển sản phẩm.
Một số công cụ quản lý được sử dụng để hạn chế tiêu thụ năng lượng của các thiết bị, bao
Quản trị chiến lược toàn cầu
15
gồm cả Liên minh châu Âu và Bắc Mỹ trong ghi nhãn và tiêu chuẩn năng lượng tối thiểu.
-Quản lý chung
Electrolux nhằm mục đích thực hiện các tiêu chuẩn nghiêm ngặt và quy trình hiệu quả để
đảm bảo rằng tất cả các hoạt động tạo ra giá trị lâu dài cho các cổ đông và các bên liên quan
khác. Điều này liên quan đến việc duy trì một cơ cấu tổ chức hiệu quả.
Tập đoàn có một cơ cấu doanh nghiệp phân tán trong đó việc quản lý chung các hoạt động
hoạt động chủ yếu được thực hiện bởi các ban ngành kinh doanh.
Hoạt động Electrolux được tổ chức thành sáu lĩnh vực kinh doanh. Trong gia dụng lớn, các
lĩnh vực kinh doanh được xác định về mặt địa lý, trong khi các lĩnh vực sản phẩm chuyên
nghiệp và gia dụng nhỏ là toàn cầu. Có bảy đơn vị nhân viên nhóm hỗ trợ tất cả các lĩnh vực
kinh doanh: Tài chính, phát triển Vụ Pháp chế, nguồn nhân lực và tổ chức, tiếp thị và xây
dựng thương hiệu, công nghệ và phát triển sản phẩm, Thiết kế và Truyền thông.
-Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin và mục tiêu truyền thông cung cấp trên thị trường với, đáng tin cậy,
chính xác và thông tin quan trọng có liên quan liên quan đến sự phát triển của Tập đoàn và
tình hình tài chính của mình. Đặc biệt cho mục đích xem xét tính vật chất của thông tin, bao
gồm cả báo cáo tài chính, liên quan đến Electrolux và đảm bảo thông tin liên lạc kịp thời
cho thị trường, Ủy ban bố đã được hình thành.
b. Quản trị nguồn nhân lực
-Tổng số nhân viên lên đến 57000 người, đặt dưới sự lãnh đạo củacác nhà quản trị giàu
năng lực và kinh nghiệm (Wenner-Gren, Hans Werthén, Leif Johansson)
- Vốn: nguồn vốn đầu tư và tái đầu tư dồi dào (lợi nhuận đạt 420 triệu euros).
-Văn hóa doanh nghiệp Electrolux
Văn hóa doanh nghiệp Electrolux kết hợp với một bộ mạnh mẽ của các giá trị nòng cốt của
các hoạt động của Tập đoàn.

Niềm đam mê của người lao động cho sự đổi mới, nỗi ám ảnh của người tiêu dùng của họ
và động lực để đạt được kết quả thiết lập Electrolux ngoài. Sự tôn trọng, sự đa dạng, tính
toàn vẹn, đạo đức, an toàn và môi trường là cốt lõi của tất cả các hành động của nhân viên
khi họ tương tác với khách hàng và đồng nghiệp trên khắp thế giới.
Bất cứ nơi nào Electrolux hoạt động trên thế giới, công ty áp dụng các tiêu chuẩn cao và các
nguyên tắc ứng xử.
Trong năm 2011, Electrolux bắt đầu việc triển khai một chương trình đạo đức toàn cầu, bao
gồm cả đào tạo và hệ thống whistleblowing - các Electrolux Đạo đức Helpline. Roll-out tiếp
tục trong năm 2013 và hoàn thành dự kiến vào năm 2014.
Electrolux có một số công cụ cho nhân viên và quản lý bao gồm cả các chương trình phát
triển lãnh đạo ở tất cả các cấp quản lý, chương trình quản lý tài năng, kế hoạch kế nhiệm, thị
trường nội Mở Lao động và Điều tra Engagement nhân viên dựa trên web.
Quản trị chiến lược toàn cầu
16
-Quy tắc ứng xử
Tập đoàn có một quy tắc ứng xử để định nghĩa tiêu chuẩn lao động cao cho tất cả các nhân
viên Electrolux trong tất cả các nước và các lĩnh vực kinh doanh. Nó kết hợp các vấn đề như
trẻ em và cưỡng bức lao động, sức khỏe và an toàn, quyền của người lao động và tuân thủ
môi trường. Chính sách quan trọng trong bối cảnh này bao gồm Bộ luật Electrolux đạo đức,
nơi làm việc Quy tắc ứng xử Electrolux, Electrolux Chính sách về tham nhũng và hối lộ và
chính sách môi trường.
-Số lượng nhân viên
Số lao động trung bình tăng lên vào năm 2013 để 60.754 (59.478), trong đó có 2082 (2049)
là ở Thụy Điển. Vào cuối năm, tổng số nhân viên tăng lên 60.783 (60.590).
Tiền lương, tiền công trong năm 2013 lên tới 13.521 SEK m (13.785), trong đó SEK 1.192
m (1.080) đề cập đến Thụy Điển.
c. Phát triển công nghệ
-Electrolux đầu tư rất lớn vào cho hoạt động nghiên cứu và phát triển ( 77 triệu euros / 3
năm ) , không ngừng đổi mới sản phẩm . Riêng trong nă m 2005, Công ty đã sản xuất ra 370
mẫu sản phẩm mới. Đồng thời, Electrolux cũng mở các cơ sở sản xuất mới ở các quốc gia

khác, ví dụ như xây dựng nhà máy mới siêu hiện đại ở Mehico, vừa nâng cấp công nghệ sản
xuất, vừa cắt giảm chi phí.
-Phát triển và thử nghiệm sản phẩm:
Tại Electrolux, các nhà hoạch định nghĩ mình là những nhà đổi mới tận tâm. Bằng sự thấu
hiểu khách hàng một cách sâu sắc, Electrolux cải tiến các sản phẩm sao cho phù hợp với
nhu cầu của khách hàng và làm cho khách hàng cảm thấy an tâm với những cải tiến này. Họ
muốn mọi người biết rằng triết lý “Luôn nghĩ về khách hàng” không chỉ đáp ứng cho riêng
nhu cầu của khách hàng mà còn vì thế giới xung quanh. Electrolux luôn chú trọng đến vòng
đời của sản phẩm từ khi khâu sản xuất cho đến sử dụng bằng việc tái chế và tái sử dụng vật
liệu sản xuất. Ví dụ điển hình:
-Máy hút bụi Electrolux UltraSilencer Green. Máy được giảm công suất từ 2.000w xuống
1.250w mà vẫn giữ nguyên hiệu suất hoạt động. Ngoài ra máy còn được làm từ nhựa tái chế
giúp ít tiêu thụ điện năng trong khâu sản xuất (có đến 93% máy hút bụi có thể tái chế được).
-Không ngừng đổi mới sản phẩm:
Với khoảng 20 dòng sản phẩm máy cắt cỏ và tủ lạnh - Electrolux là một trong các công ty
công nghiệp hàng đầu và được xếp hạng trong số 100 các tập đoàn lớn nhất thế giới. Ở Úc,
các loại sản phẩm của Electrolux chiếm đa số trên thị trường từ tủ lạnh Kelvinator, tủ đông
cho đến máy rửa chén Disler, Simpson và máy giặt Hoover, nồi cơm điện Chef và
Westinghouse, tủ lạnh Westinghouse. Electrolux đã cung cấp cho thị trường hầu hết các thiết
bị về bếp núc và giặt giũ thật lý tưởng.
Các loại sản phẩm trong nhà và ngoài trời cũng được mở rộng, gồm các thương hiệu như
Quản trị chiến lược toàn cầu
17
Electrolux, Volta, Flymo, Poulan, McCulloch và Weedeater. Hệ thống giặt ủi của Electrolux
chiếm vị trí quan trọng trong thị trường Úc, là nguồn hỗ trợ thiết bị chính cho kỹ nghệ giặt
ủi, sấy khô.
 Phát triển gần đây
Electrolux giữ vị trí tiên phong vì có sự kết hợp chặt chẽ và thiết thực trong ngành thiết bị
gia dụng. Electrolux “screengridge” được gọi là công nghệ “thông minh” kết hợp các đặc
tính giống như công thức cho một bữa ăn tối, danh sách mua sắm và ghi nhận tin nhắn bởi

máy quay hình có thể sử dụng kết hợp với internet hoặc xem TV hay radio.
Dòng sản phẩm “Live-In” của Electrolux phủ khắp mạng lưới và kết nối với mạng trung
tâm, bao gồm sản phẩm trong bếp như lò nướng, máy rửa bát và tủ lạnh.
-Nghiên cứu marketing cho sản phẩm của công ty
Electrolux lập chiến dịch tiếp thị và quảng cáo nhằm xây dựng một thương hiệu thật sự
mạnh để khẳng định vị trí hàng đầu của mình. Chiến dịch tiếp thị và khuyến mãi phát triển
mạnh giúp cho thị phần và mục tiêu kinh doanh thành công khi thực sự am hiểu thương hiệu
và xây dựng lòng trung thành của khách hàng.
Chiến dịch quảng cáo, in ấn, áp phích quảng cáo, internet và giao tế đều đóng vai trò quan
trọng việc xây dựng thương hiệu qua truyền thông với các chương trình khuyến mãi dành
cho khách hàng và giúp cho việc kinh doanh được thuận lợi. Các thông tin quảng cáo liên
tục được gửi tới người tiêu dùng thông qua kênh phân phối bán lẻ.
d. Thu mua
Tráng men khoang lò tự động của Electrolux là hệ thống mới bao gồm bốn dây chuyền tráng
men kích cỡ khác nhau, có khả năng định vị và di chuyển sản phẩm gia công theo băng tải
di chuyển trên không. Trong hệ thống tráng men tự động, bốn robot sáu trục ABB IRB
2.400 được lắp đặt cố định với cơ cấu hỗ trợ ngược và hệ thống vòi phun bột sơn của nhà
sản xuất Nordson Australia, để hợp nhất hoạt động với băng tải, tăng tốc độ vận hành lên
3,2 mét/phút, hiệu suất sản xuất lên 240 sản phẩm/giờ tương đương với tỷ lệ sản xuất 15
giây/sản phẩm
e. Hậu cần đầu vào
Electrolux có khoảng 3.700 nhà cung cấp và mua từ các nước chi phí cạnh tranh hơn đang
tăng lên. Hơn 3.000 nhà cung cấp của công ty phải quản lý hiệu suất bền vững của họ phù
hợp với yêu cầu Tập đoàn. Kiểm toán nhắm mục tiêu các nước có nguy cơ trung bình và
cao, đặc biệt. ở Trung Quốc, Ukraine, Ai Cập, Chile và Argentina. Tập trung vào xây dựng
năng lực nhà cung cấp để duy trì các tiêu chuẩn cao.Tuân thủ Quy tắc ứng xử Electrolux và
chính sách môi trường là không thể thương lượng cho tất cả các nhà cung cấp
Electrolux. Và giám sát của chuỗi cung ứng để đảm bảo rằng họ đang sống theo sự mong
đợi của Electrolux là một nỗ lực toàn diện.
Quản trị chiến lược toàn cầu

18
Các chuyên gia có trách nhiệm tìm nguồn cung ứng hỗ trợ các tổ chức thu mua địa phương
và toàn cầu với tư vấn, đào tạo, giám sát và kiểm toán chung. Electrolux mong muốn thực
hiện một số nội bộ 300 và 30 kiểm toán độc lập cũng như các khóa đào tạo với việc mua đội
mỗi năm.
Năm 2013, Electrlux lần đầu tiên tổ chức sự kiện trao giải thưởng Nhà cung cấp cho các nhà
cung cấp vật liệu trực tiếp hàng đầu của mình từ khắp nơi trên thế giới và chọn mười hai
người chiến thắng trong số 3000 ứng cử viên tiềm năng, để ghi nhận những thành tích xuất
sắc của nhà cung cấp chính của Electrolux. Từ các vật liệu và các thành phần như thủy tinh
gốm sứ , động cơ, nhựa và các thiết bị điện tử để giao thông vận tải , giải thưởng Nhà cung
cấp công nhận các nhà cung cấp cho các tiêu chuẩn cao nhất về chất lượng, đổi mới , hiệu
suất, dịch vụ , chi phí, thời gian giao hàng và hoạt động bền vững của họ. Điều này cho thấy
Electrolux rất quan tâm đến các yếu tố thuộc chuỗi cung ứng của mình để không ngừng
nâng cao chất lượng và uy tín về sản phẩm. Electrolux đặt ra hai yêu cầu trong phần chính
sách thu mua của họ: Các nhà cung ứng không có bất cứ vấn đề gì và luôn phải tuân thủ
theo các quy tắc mà Electrolux đặt ra về các quy tắc ứng xử và các chính sách môi trường.
Với mạng lưới nhà cung cấp của Electrolux đang ngày càng mở rộng trên thị trường toàn
cầu , tìm nguồn cung ứng có trách nhiệm để đảm bảo sản phẩm được sản xuất an toàn với
môi trường và mỗi cá nhân là vô cùng quan trọng. Electrolux luôn đáp ứng mong đợi của
khách hàng và làm giảm nguy cơ các sự cố có thể ảnh hưởng đến danh tiếng hoặc làm gián
đoạn hoạt động của công ty.
f. Vận hành
Tất cả các sản phẩm phát triển trong Tập đoàn được dựa trên chiều sâu cái nhìn sâu sắc của
người tiêu dùng. Bằng cách thực hiện số lượng rộng lớn của các cuộc phỏng vấn và thăm
nhà, Electrolux đạt kiến thức về hành vi của người tiêu dùng trong việc sử dụng các thiết bị
gia dụng khác nhau và nhu cầu tồn tại. Dựa trên thông tin này, Electrolux có thể phát triển
các giải pháp tạo thuận lợi cho cuộc sống hàng ngày của người tiêu dùng. Tập đoàn cũng đã
tăng chuyên môn ẩm thực của nó để cho phép nó để tạo ra sản phẩm sáng tạo hơn cho việc
chuẩn bị thực phẩm, bảo quản thực phẩm và làm sạch. Chìa khóa để ở trên là việc chuyển
giao bí quyết từ kinh doanh chuyên nghiệp của Tập đoàn sản phẩm tiêu dùng.

g. Hậu cần đầu ra
Là một trong những thương hiệu hàng đầu trong ngành gia dụng và côngnghiệp, phân phối
sản phẩm đến 150 quốc gia trên khắp thế giới vớicon số tương đương 40 triệu sản phẩm mỗi
năm, Electrolux thật sự đãtrở thành một cái tên không thể bỏ qua khi nhắc đến các sản
phẩmtrong ngành.
Với trọngtâm hướng đến khách hàng và việc cải tiến các thiết kế nhằm đem đếnsự tối ưu,
tiện lợi nhất cho người dùng, Electrolux đã góp phần tạonên các sản phẩm đáp ứng nhu cầu
Quản trị chiến lược toàn cầu
19
thực sự của người tiêu dùng. Ngoàira, tập đoàn hàng đầu này còn đi tiên phong trong việc
bảo vệ môitrường, giảm thiểu đáng kể các ảnh hưởng đối với môi trường và xâydựng một
cuộc sống hiện đại.
h. Marketing và bán hàng
-Quá trình phát triển sản phẩm Electrolux cho người tiêu dùng theo định hướng cho phép
một tốc độ phát triển sản phẩm và song song, phát triển sản phẩm sẽ được người tiêu dùng
ưa thích bởi hơn. Sự hợp tác giữa marketing, R & D và thiết kế là một yếu tố quan trọng.
- R & D
Electrolux phân bổ 2,5 tỷ SEK cho R & D, khoảng một phần ba trong số đó là tính bền vững
liên quan đến. Tập trung vào năng lượng và tiết kiệm nước cũng như sử dụng vật liệu. Mục
tiêu giảm năng lượng, nước và hóa chất được đưa ra cho tất cả các loại sản phẩm chính ,chất
lượng sản phẩm đã được cải thiện hơn nữa, trong đó, lần lượt, đã dẫn đến giảm chi phí bảo
hành chi tiêu. Từ năm 2009, chi phí bảo hành đã giảm, về cơ bản, một số tiền tương ứng với
sự gia tăng chi phí R & D, và tổng của hai hạng mục chi phí cho toàn bộ thời gian là khoảng
5% tổng doanh thu. Mục đích là cho xu hướng này sẽ tiếp tục. Đầu tư tăng công nghệ mới là
tập trung vào sự phát triển của bảng điều khiển trực quan và thân thiện cũng như các giải
pháp có tác động ít hơn môi trường.
-Hợp tác chặt chẽ giữa R & D, thiết kế và tiếp thị sẽ làm tăng tốc độ tung ra sản phẩm có
liên quan trên thị trường.
-Tăng cường đầu tư vào R & D đã dẫn đến giảm chi tiêu bảo hành
i.Dịch vụ sau bán:

- Electrolux cung cấp dịch vụ hiệu quả, nâng cấp nhanh chóng và mạnh mẽ một loạt các phụ
kiện và hàng tiêu dùng.
-Tập đoàn phấn đấu để cung cấp dịch vụ tốt nhất của thị trường. Hoạt động tốt hoạt động
dịch vụ có lợi thế kép tăng sự hài lòng của khách hàng và tạo cơ hội cho doanh số bán hàng
hậu mãi có lợi nhuận.
-Tham vọng dài hạn là tỷ trọng giá trị doanh số bán hàng của sản phẩm bao gồm dịch vụ,
hàng tiêu dùng và doanh số bán hàng của các phụ kiện là tăng đến mức tốt nhất.
Chi phí thấp-khác biệt hóa
-
2.1. Chiến lược chi phí thấp
2.1.1 Khái niệm
- Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm , dịch vụ với chi
phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những
khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và giúp doanh nghiệp chiếm được thị phần lớn.
Quản trị chiến lược toàn cầu
20
2.1.2. Đặc điểm
- Chiến lược dẫn đạo về chi phí được hình thành dựa trên :
- Đường cong kinh nghiệm : chi phí thực hiện một nhiệm vụ lặp lại sẽ giảm theo một tỷ
lệ phần trăm nào đó khi mỗi lần lượng sản xuất cộng dồn lên gấp đôi.
- Lợi thế cạnh tranh theo quy mô : khi quy mô của doanh nghiệp ngày càng lớn thì chi
phí cố định trên 1 sản phẩm càng nhỏ , cùng với đó chi phí đầu vào sẽ giảm đi khi ta đặt
hàng với số lượng lớn , làm cho chí phí trên một sản phẩm gỉm.
2.1.3. Ưu điểm
- Có thể bán sản phẩm thấp hơn các đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi
nhuận.
- Nếu xảy ra chiến tranh về giá cả, công ty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn.
- Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung ứng. Khi ngành phải
đối mặt với sự tăng chi phí từ các nhà cung cấp thì chỉ có người dẫn đạo chi phí mới có khả
năng trả giá cao hơn mà vẫn duy trì được mức sinh lời trung bình và trên trung bình.

- Tạo ra rào cản gia nhập ngành : khi các doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí thấp, họ tung
ra các sản phẩm có giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh và vì vậy các doanh nghiệp muốn ra
nhập ngành thì phải bán với giá thấp hơn.
2.1.4.Nhược điểm
- Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn bởi rất có thể các đối thủ cạnh tranh khác
cũng sẽ tung ra thị trường các sản phẩm tương tưh nhưng với giá thấp hơn nhiều.
- Thay đổi về công nghệ : các doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí thì phải luôn nghiên cứu
và đổi mới công nghệ để tạo ra năng suất cao hơn các đối thủ cạnh tranh khác.
- Do mục tiêu chí phí thấp , công ty có thể bỏ qua , không đáp ứng được sự thay đổi về
thị hiếu của khách hàng.
2.1.5.Điều kiện áp dụng
Để áp dụng được chiến lược chi phí thấp thì doanh nghiệp phái có :
- Thị phần lớn để sử dụng hiệu quả lợi thế cạnh tranh theo quy mô
- Năng lực sản xuất và đầu tư lớn để đối phó với các đối thủ cạnh tranh khi các đối thủ
cạnh tranh tung ra thị trường sản phẩm với giá thấp hơn.
- Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ
- Chính sách giá linh hoạt
2.2. Chiến lược khác biệt hóa
2.2.1. Khái niệm
- Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự
khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.
2.2.2. Điều kiện áp dụng
- Năng lực Marketing và R&D mạnh để tạo ưu thế trên thị trường.
Quản trị chiến lược toàn cầu
21
- Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động
2.2.3. Ưu điểm
- khả năng áp đặt mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh
- Tạo ra sự chung thành của khách hàng
- Tạo ra rào cản gia nhập

2.2.4. Nhược điểm
- Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước
- Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và
chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện
- Công ty dễ đưa những đặc tính tốn kém mà khách hàng không cần vào sản phẩm
- Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của công ty
- Sự khác biệt về giá đôi khi trở nên quá lớn
1.Lợi thế cạnh tranh toàn cầu của công ty Liz Claiborne:
 Ý tưởng tiên phong và taì năng của nhà lãnh đạo
Với tầm nhìn xa và sự phán đoán chính xác của mình, Liz Claiborne đã tìm ra một thị
trường mới đầy hấp dẫn cho công ty của mình trong khi chưa có công ty nào tham gia vào
thị trường này 1 cách chính thức
Thực tế, Liz Claiborne đã sớm nhận thấy rằng số lượng phụ nữ trong lực lượng lao
động ngày càng tăng và đã chú ý đến thị trường thời trang cho đối tượng này. Ở vào thời
điểm năm 1976, ít công ty sản xuất quần áo đồng phục cho lao động nữ, và chúng là các
công ty đặt giá cao như Ellen Tracy, Donna Karan và Ann Klein, Liz đã quyết định tìm ra
loại đồng phục làm việc mà phụ nữ ưa thích, sau đó vận dụng tài năng và tiềm lực của mình
cho việc cung cấp các quần áo thiết kế hấp dẫn cho phụ nữ ở mức giá hợp lý. Hơn thế, bà
còn tiên phong trong ý tưởng thiết kế bộ sưu tập. Bằng cách thiết kế những bộ váy, áo sơ mi,
áo choàng và áo len có thể thay đổi và kết hợp với nhau, bà đã mang đến giá trị cao hơn cho
khách hàng và giúp cho việc mua sắm trở nên dễ dàng hơn.
 Tập trung vào đoạn thị trường chính
Liz Claiborne đã thuyết phục các nhà bán lẻ chuyển từ cách trưng bày “phân loại”
hàng hóa thành “bộ sưu tập” hàng hóa. Rõ ràng là giá trị của bộ thiết kế thay đổi và kết hợp
chỉ có thể được đánh giá cao khi toàn bộ bộ sưu tập được trưng bày cùng nhau (thay vì áo s
mi nằm ở khu vực áo sơ mi còn váy nằm ở chồng váy). Tương tự như vậy, Liz Claiborne
yêu cầu các nhà bán lẻ mua trọn các bộ sưu tập để đảm bảo rằng khách hàng luôn có một bộ
sưu tập đầy đủ để lựa chọn. Bằng cách đó, công ty đã kiểm soát cách mà quần áo của công
ty được bán ở mỗi cửa hàng, ví dụ cách treo và trưng bày quần áo. Để thúc đẩy sự tăng
trưởng, công ty đã tiến hành tìm các kênh tiêu thụ cho quần áo của mình và mở một chuỗi

các cửa hàng quần áo có kiểu cách Liz Claiborne mới nhất và các cửa hàng tiêu thụ của
Quản trị chiến lược toàn cầu
22
công ty.
 Sự đa dạng hóa về sản phẩm
- Liz Claiborne cũng sử dụng các kỹ năng thiết kế để sản xuất một dòng quần áo thể thao
nam và phát triển các sản phẩm mới như nước hoa, giầy và các đồ trang điểm. Sau nhiều
năm tồn tại và phát triển, ngày nay, nhãn hiệu thời trang Liz Claiborne có rất nhiều sản
phẩm thời trang được định vi sâu trong nhận thức khách hàng nhiều nơi trên thế giới. Cả về
mảng mặt hàng thời trang cao cấp và mặt hàng phổ thông, phục vụ cho nhiều đối tượng
khách hàng khác nhau => thể hiện sự linh hoạt, sáng tạo mạnh mẽ đối với thị trường thời
trang toàn cầu – một yếu tố vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh toàn cầu của
các doanh nghiêp khắp mọi quốc gia
2.Loại hình chiến lược cấp kinh doanh của liz claiborne
Ở mỗi thời điểm, mỗi hoàn cảnh. LC lại sử dụng chiến lược toàn cầu khác nhau.
 Đối với giai đoạn thâm nhập thị trương, khi mới bắt đầu kinh doanh mặt hàng
này, Liz Claiborne áp dụng chiến lược khác biệt hóa dựa trên những lợi thế mà
công ty có được:
- Sở hữu nguồn năng lực marketing và R and D mạnh. Qua việc nghiên cứu thị trường
và phát hiện ra đoạn thị trường tiềm năng, : Liz claiborne tập trung vào đoạn thị trường quần
áo đồng phục làm việc nữ đang tăng nhanh, công ty đã nắm bắt cơ hội rất nhanh để trở
thành người tiên phong. Bên cạnh đó, công ty chú trọng nhiều đến kiểu dáng, thiết kế của
sản phẩm tạo ra sự khác biệt thu hút khách hàng Liz Claiborne đã quyết định tìm ra loại
quần áo đồng phục mà phụ nữ ưa thích, sau đó sử dụng tài năng đáng kể của mình để tạo ra
dội thiết kế tập trung vào việc cung cấp các quần áo thiết kế hấp dẫn cho phụ nữ ở các mức
giá hợp lí.
- Thiết kế: Liz Claiborne tạo ra một nền tảng mới cho tủ quần áo của phụ nữ công sở với ý
tưởng thiết kế độc đáo kết hợp chất lượng, phong cách, kiểu dáng đa dạng.Liz Claiborne
lắng nghe khách hàng của mình. Bà tin sự vừa vặn và màu sắc là yếu tố quan trọng trong
thiết kế. Để đảm bảo khách hàng của mình có sự lựa chọn tốt nhất, bà thường được kết hợp

phong cách châu Âu vào sản phẩm của mình.
Liz Claiborne cũng sử dụng các kỹ năng thiết kế để sản xuất một dòng quần áo thể thao
nam và phát triển các sản phẩm mới như nước hoa, giày và các đồ trang điểm.
Ví dụ, trong năm 1970 Liz Claiborne đã tung ra thị trường chiếc quần trông giống một
chiếc váy. Bà cũng giới thiệu áo dài có thể mặc một mình trong mùa hè, một chiếc váy là
thích hợp cho văn phòng, hay kiểu quần có cảm giác thoải mái khi mặc vào cuối tuần
- Marketing:
Liz Claiborne đã thuyết phục các nhà bán lẻ chuyển từ cách trưng bày “phân loại” hàng
hóa thành “bộ sưu tập” hàng hóa. Rõ ràng là giá trị của bộ thiết kế thay đổi và kết hợp chỉ
Quản trị chiến lược toàn cầu
23
có thể được đánh giá cao khi toàn bộ bộ sưu tập được trưng bày cùng nhau (thay vì áo sơ mi
nằm ở khu vực áo sơ mi còn váy nằm ở chồng váy).
Tương tự như vậy, Liz Claiborne yêu cầu các nhà bán lẻ mua trọn các bộ sưu tập để đảm
bảo rằng khách hàng luôn có một bộ sưu tập đầy đủ để lựa chọn.
Liz Claiborne đã bán quần áo của mình cho những nhà bán lẻ như macy’s,
bloomingdale’s, dillard’s. Liz Claiborne đã kiểm soát cách mà quần áo của họ được bán ở
mỗi cửa hàng, ví dụ như cách treo và trưng bày quần áo. Sự chú ý này là một phần chiến
lược của bà tập trung vào mảng quần áo đồng phục làm việc cao cấp thích hợp,và kết quả là
năm 1988 tên tuổi của Liz Claiborne đã trở thành nổi tiếng và đạt được lợi nhuận cao.
 Sau thời kỳ phát triển mạnh mẽ của công ty, nhiều đối thủ trong ngành đã nhận
ra cơ hội và đã lấn sân sang mảng thị trường này, khiến công ty của LC gặp khó
khăn. năm 1990, công ty đẫ phải đối mặt với một số đối thủ cạnh tranh như: Ann
Klein và Donana. Họ sản xuất dòng sản phẩm này với chi phí thấp hơn, cạnh
tranh với Liz Claiborne. Đồng thời các nhà bán lẻ, khách hàng cũng gặp khó
khăn và chuyển sang các cửa hàng và dòng sản phẩm rẻ hơn => Công ty quyết
định thay đổi sang chiến lược dẫn đạo về chi phí (chi phí thấp)
- Đối với chiến lược chi phí thấp,Công ty đã quyết định mở rộng dòng sản phẩm của
công ty và sản xuất các dòng quần áo chi phí thấp hơn. Vấn đề đặt ra là làm như vậy có bị
mất thương hiệu và làm giảm chất lương sản phẩm hay không?

- Trước tình hình đó, William L. McComb (McComb), Giám đốc điều hành của Liz
Claiborne, bắt đầu chiến lược "Three-M's”. Đó là Multi-brand (đa thương hiệu), multi-
geography (đa địa lý) và multi-channel (đa kênh). Thông qua điều này, McComb hy vọng để
giành chiến thắng trong ngành công nghiệp may mặc cạnh tranh gay gắt.
=> Như vậy có thể thấy công ty đã thay đổi chiến lược cấp kinh doanh toàn cầu một cách
linh hoạt, phù hợp với thị trường và khách hàng cũng như đánh bật được các đối thủ cạnh
tranh để xây dựng hình ảnh của mình trong lòng khách hàng cũng như các đại lí bán hàng
của công ty. Rõ ràng nếu các đối thủ cạnh tranh đáng gờm của công ty xuất hiện mà công ty
không thay đổi chiến lược kinh doanh thì ắt công ty sẽ mất lượng lớn khách hàng mà điều
này sẽ làm ảnh hưởng tới doang thu cũng như việc kinh doanh của Liz Claiborne, công ty
tin tưởng rằng có thể tranh thủ các kĩ năng thiết kế và các khả năng hiện có của mình và áp
dụng chúng vào các đoạn thị trường mới. Nhưng, công ty bây giờ sẽ đi trước các nhà sản
xuất chi phí thấp và sẽ tìm ra các cách mới để giảm chi phí của mình để có thể cạnh tranh
được
Quản trị chiến lược toàn cầu
24
Câu 3 Tự do hóa thương mại
Nguyên nhân
Lý thuyết và thực tiễn
Tại sao các quốc gia lại giao thương? Cơ sở lý thuyết của tự do thương mại đã trở nên quá
quen thuộc với các nhà kinh tế. Nói một cách đơn giản, các quốc gia sẽ được hưởng lợi nhờ
chuyên sản xuất những hàng hóa và dịch vụ mà họ sản xuất hiệu quả nhất, và nhờ trao đổi
những hàng hóa và dịch vụ này để có được những hàng hóa và dịch vụ mà các quốc gia
khác sản xuất với chất lượng cao hơn nhưng có giá thấp hơn. Với cách làm như vậy, các
quốc gia sẽ được hưởng lợi từ việc sản xuất hiệu quả hơn, người tiêu dùng có nhiều sự lựa
chọn hơn, hàng hóa và dịch vụ có chất lượng tốt hơn nhưng giá rẻ hơn. Việc dỡ bỏ những
rào cản do chính phủ dựng lên đối với thương mại sẽ cho phép mỗi cá nhân được tiếp cận
thị trường rộng lớn của thế giới với đầy đủ các loại mặt hàng, từ thực phẩm, quần áo, các
mặt hàng chế tạo khác cho tới những dịch vụ tạo thành cơ sở hạ tầng của một nền kinh tế
hiện đại, từ tài chính tới viễn thông, giao thông và giáo dục.

Cạnh tranh cũng là động lực thúc đẩy các doanh nghiệp sáng tạo, tìm ra các quy trình sản
xuất và công nghệ mới để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng và mở rộng chân
trời hiểu biết. Ví dụ, sự phát triển của khoa học máy tính cũng như các loại máy cứu sống
mạng người trong những năm gần đây đã nở rộ trong bối cảnh thị trường mở cửa và ngày
càng có nhiều cơ hội xuất khẩu cho những ngành có tốc độ tăng trưởng cao, cùng với việc
thực hiện nghiêm túc luật bản quyền và sở hữu trí tuệ.
Những rào cản đối với cạnh tranh sẽ tạo ra kết quả ngược lại - các ngành trong nước sẽ kém
hiệu quả hơn; chi phí cao hơn, chất lượng suy giảm, ít sự lựa chọn về hàng hóa và dịch vụ
hơn; ít sáng tạo, đổi mới và tốc độ tăng trưởng kinh tế chậm lại. Lịch sử kinh tế trong thế kỷ
XX đã minh chứng rõ ràng những lợi ích to lớn của tự do hóa thương mại đối với hàng trăm
triệu người trên toàn thế giới, đồng thời chỉ rõ những bài học đắt giá về chi phí toàn cầu do
các rào cản thương mại gây ra. Năm 1930, Hoa Kỳ đã áp đặt các rào cản thương mại chưa
từng thấy với niềm tin sai lầm rằng các nhà sản xuất của Hoa Kỳ sẽ không thể cạnh tranh
được với các nhà sản xuất nước ngoài do mức lương và chi phí sản xuất ở nước ngoài thấp
hơn. Vào thời đó, Quốc hội Hoa Kỳ đã thông qua Đạo luật Thuế quan Smoot-Hawley, cho
phép áp đặt mức thuế quan rất cao để bảo vệ thị trường Hoa Kỳ trước sự cạnh tranh với
nước ngoài. Hậu quả thật khôn lường. Các đối tác thương mại đã trả đũa bằng cách bảo hộ
thị trường nội địa trước hàng hóa nhập khẩu từ nước ngoài. Kim ngạch thương mại thế giới
đã giảm 70% vào đầu thập niên 1930s, khiến cho hàng chục triệu công nhân thất nghiệp,
càng làm Đại Suy thoái trở nên trầm trọng, và làm gia tăng căng thẳng chính trị vốn đã góp
Quản trị chiến lược toàn cầu
25