Tài liệu Tài liệu Quản lý dự án. Chương 7: Tổ chức dự án doc

1
CHƯƠNG 7 :
TỔ CHỨC DỰ ÁN
PROJECT ORGANIZATION

I. TỔNG QUAN:
 Tổ chức: Nhóm người được sắp xếp theo một trật tự nhất đònh để
có thể phối hợp nhau nhằm đạt mục tiêu của tổ chức
 Cấu trúc tổ chức: Kiểu mẫu được xác lập nhằm phối hợp các họat
động giữa các thành viên trong tổ chức
 Trong mỗi cấu trúc tổ chức, các thành viên phải được xác đònh rõ
về:
• Quyền hạn (authority): quyền cá nhân có thể ra quyết đònh để
các nhân khác theo
• Bổn phận (responsibility): cá nhân có nghóa vụ thực hiện tốt
công việc được phân công
• Tính chòu trách nhiệm (accountability): có thể trả lời về mức
hòan thành công việc được phân công

 Accountability = Authority + Responsibility

II. CẤU TRÚC CỔ ĐIỂN (CẤU TRÚC CHỨC NĂNG)
FUNCTIONAL STRUCTURE

 Nhiều cấu trúc quản lý truyền thống đã tồn tại (hình 3.1)
 Trong môi trường kinh doanh hiện tại (công nghệ thay đổi
nhanh chóng, cạnh tranh gay gắt…) tạo sức ép lên các cấu trúc tổ
chức đã có.
 Đây là một hình thức tổ chức cổ điển, dự án được phân chia theo
chức năng chuyên môn và là một bộ phận của phòng ban chức

năng.
 Dự án sẽ được tổng hợp bởi nhà quản lý chức năng cấp cao





2
1. Ưu điểm:
• Linh hoạt tối đa trong việc sử dụng nhân viên: chuyên gia
được chỉ đònh tham gia các dự án theo lónh vực chuyên môn.
• Tập trung các chuyên gia thành các nhóm rõ ràng => dễ dàng
chia sẽ những kinh nghiệm và kiến thức, trong đó các chuyên
gia có điều kiện trao dồi và phát triển chuyên môn.
• Nếu dự án đưa về nhóm chuyên môn thì nhóm / bộ phận đó có
khả năng theo dự án liên tục và quản lý toàn bộ dự án.
• Các chuyên gia được sử dụng cho nhiều dự án khác nhau.Các
các nhân chuyển đổi qua lại các dự án khác nhau 1 cách dễ
dàng

2. Nhược điểm:
• Không xem khách hàng là đối tượng tập trung cho các hoạt
động và quan tâm của doanh nghiệp.
• Các nhóm chuyên môn có khuynh hướng tập trung vào các
lónh vực chuyên môn của mình.
• Không có cá nhân cụ thể chòu trách nhiệm toàn bộ cho dự án.
• Nhiều thứ bậc trong quản lý giữa dự án và khách hàng nên
thiếu sự hợp tác phối hợp làm việc, đáp ứng nhu cầu khách
chậm và rắc rối.
• Các vấn đề của dự án liên quan đến lónh vực quan tâm của

nhóm chuyên môn có thể được xem xét cẩn thận nhưng khi
ngoài lónh vực thì thường xem nhẹ và thậm chí bỏ qua.
• Sự động viên khuyến khích tham gia dự án của không cao. Dự
án không là mối quan tâm và hoạt động chính.
• Không giúp nhà quản lý có tầm nhìn bao quát

3

Hình 3.2: Các sơ đồ tổ chức


P. Giám Đốc
Hợp tác & phát triển
P. Giám Đốc
Hành chánh
P. Giám Đốc
Tiếp thò
P. Giám Đốc
Nhân sự
GIÁM ĐỐC

Hình 3.3: Cấu trúc chức năng


III. CẤU TRÚC DỰ ÁN: (PROJECT ORGANIZATION)

 Đây là hình thức tổ chức đối nghòch với hình thức tổ chức theo
chức năng: Giám Đốc nắm dưới quyền mình các Phó Giám Đốc phụ
trách các dự án, dưới mỗi Phó Giám Đốc ( Chủ nhiệm ) dự án lại có
các bộ phận chuyên môn như trong kiểu cổ điển ( tàl chính, nhân

sự ).

 Tổ chức theo dự án rõ là hình thức tổ chức theo nhu cầu khách
hàng và thường gặp ở các xí nghiệp có dự án lớn.

4
P. Giám Đốc
Dự án B
P. Giám Đốc
Dự án A
P. Giám Đốc
Dự án C
P. Giám Đốc
Dự án D
GIÁM ĐỐC
Tài chính sản xuất
Hình 3.4: Cấu trúc dự án

1. Ưu điểm:
• Chủ nhiệm đề án có toàn quyền về dự án, sẽ báo cáo và chòu
trách nhiệm về dự án trước Ban Giám Đốc.
• Tất cả các thành viên trong dự án chỉ chòu sự chỉ đạo điều
hành của PM, không có trưởng nhóm / bộ phận chuyên môn
được điều nhân sự.
• Do không phải qua cấp trung gian nên giao tiếp giữa dự án và
BGĐ dễ dàng và giữa dự án với khách hàng cũng vậy.
• Nhân sự dự án được rõ ràng và điều này kích thích mạnh mẽ
đến các thành viên.
• Do quyền hành được phân tán nên khả năng RQĐ nhanh
hơn, khi gặp các khó khăn trong quá trình thực hiện dự án

cũng như khi khách hàng có nhu cầu thay đổi.
• Tổ chức dự án có cấu trúc đơn giản và uyển chuyển => dễ hiểu
và dễ thực thi.




2. Nhược điểm:

5
• Khi công ty có nhiều dự án khác nhau và thường sử dụng tất
cả nhân sự thì sẽ dẫn đến công việc gia tăng đáng kể, chồng
chéo và do đó chi phí và giá thành sẽ tăng.
• Lãng phí lớn nếu dự án liên quan đến các hỗ trợ chuyên gia
và thiết bò yêu cấu công nghệ cao và phức tạp.
• Sự cạnh tranh giữa các dự án cũng như giữa các thành viên
trong dự án nên có thể sẽ không gắn với mục tiêu chiến lược
chung của công ty.
• Cán bộ trong dự án sẽ lo âu khi dự án kết thúc. Họ sẽ bò đuổi
hay thuyên chuyển đi đâu?

IV. CẤU TRÚC MA TRẬN: (Matrix organization)

☛ Đây là dạng phối hợp của hai hình thức cấu chức dự án kể trên,
với các cột là các chức năng chuyên môn và các hàng là các dự án
khác nhau.
☛ Các chuyên gia chức năng làm việc cho một hoặc nhiều dự án.
☛ Đặc điểm của dạng tổ chức này là nhân sự chòu cùng một lúc sự
quản lý của hai thủ trưởng theo chuyên môn và theo dự án => phát
sinh vấn đề phân bố thời gian làm việc và thường sẽ được giải

quyết thông qua thương lượng.
☛ Dạng này thường được áp dụng ở các công ty có nhiều lónh vực
hoạt động hoạt động khác nhau, sản xuất nhiều mặt hàng

1. Ưu điểm:
• Duy trì tối đa việc kiểm sóat dự án về nguồn lực ( chi phí và
nhân sự).
• Các chính sách và qui đònh được xây dựng một cách độc lập
với từng dự án, không ngược với chính sách và qui đònh của cả
công ty.
• PM có quyền tham gia vào các nguồn lực của công ty mà
không gây mâu thuẩn với các dự án khác
• Đáp ứng nhanh với các thay đổi có thể xảy ra
• Động lực và cam kết được cải thiện (yên tâm hơn khi kết thúc
dự án, từng các nhân thấy con đườøng sự nghiệp của mình

6
• Quyền hạn và trách nhiệm được chia sẽ
• Có sự cân đối tốt hơn giữa chi phí, thời gian và mức độ hòan
thành

R&D Chế tạo
Kế toánTiếp thò Nhân sự
Nhóm
nhân sự
Nhóm
R&D
Nhóm
chế tạo
Nhóm

tiếp thò
Nhóm
kế toán
Nhóm
R&D
Nhóm
R&D
Nhóm
chế tạo
Nhóm
chế tạo
Nhóm
tiếp thò
Nhóm
tiếp thò
Nhóm
kế toán
Nhóm
kế toán
Nhóm
nhân sự
Nhóm
nhân sự
DỰ ÁN
A
DỰ ÁN
B
DỰ ÁN
C
GIÁM ĐỐC

Hình 3.5: Cấu trúc ma trận

2. Nhược điểm:
• Dòng thông tin và dòng công việc đa phương
• Thứ tự ưu tiên thay đổi liên tục
• Khó điều hành và kiểm tra
• Báo cáo kép, báo cáo liên tục cho nhiều nhà quản lý
• Dòng thông tin và dòng công việc đa dạng => thời gian phản
ứng chậm chạm
• Khó khăn trong giám sát và kiểm tra
• Quản lý phí tăng cao do cần nhiều người, đặc biệt là bộ phận
quản lý

7
• Mâu thuẩn và giải quyết mâu thuẩn là một qúa trình liên tục

V. CÁC HỆ THỐNG CẤU TRÚC HỖN HP:

✌ Các dạng hỗn hợp thường linh hoạt hơn, nó giúp công ty đáp ứng
các vấn đề chuyên biệt.
✌ Tuy nhiên cũng có vài nguy hiểm như việc nhóm các nhân sự
khác nhau trong cùng một nơi làm trùng lấp, xung dột do mối quan
tâm không như nhau.

Sơ đồ dưới đây minh họa lời giải khác:
P. Giám Đốc
Tài chính
Dự án M
P. Giám Đốc

Kỹ thuật
Dự án Z
GIÁM ĐỐC
P. Giám Đốc
Sản xuất


VI. CÁC TIÊU CHUẨN XÉT CHỌN DẠNG CẤU TRÚC:


 PM khó khăn khi chọn cấu trúc tổ chức dự án. Có vài nguyên tắc
thiết kế, tuy nhiên không có qui trình cụ thể xác đònh cấu trúc cần
thiết và bằng cách nào để xây dựng nó


 Xem xét bản chất dự án, các đặc điểm của từng cấu trúc, ưu
nhược điểm của từng lọai và chọn lựa hợp lý nhất ( có thỏa hiệp)



 Đánh giá chung:
• dạng chức năng phù hợp dự án ứng dụng công nghệ cao hơn
là giảm chi phí, đáp ứng nhanh sự thay đổi và thích hợp cho
dự án cần tiền đầu tư thiết bò lớn
• cấu trúc dự án phù hợp cho công ty có nhiều dự án tương tự (
ví dụ các dự án về xây dựng)

8
• cấu trúc ma trận phù hợp khi công ty có nhiều lãnh vực họat
động khác nhau và đòi hỏi chia sẽ các chuyên gia kỹ thuật.

Dạng nầy phức tạp và PM đương đầu với nhiều thử thách, vì
vậy nên tránh nếu cấu trúc đơn giản hơn có thể thực hiện
được

1.Tiêu chuẩn: Các tiêu chuẩn dùng để chọn lựa các hình thức tổ
chức thường theo tiến trình sau:
a)
Xác đònh các mục tiêu và các SẢN PHẨM (outcomes) mong
muốn
b)
Xác đònh các nhiệm vụ chính liên quan đến từng mục tiêu
và bố trí các nhóm cho công việc này
c)
Sắp xếp các nhiệm vụ chính theo một trình tự và tách ra
thành các mảng công việc
d)
Xác đònh các nhóm nhỏ cần thực hiện các mảng công việc
e)
Liệt kê các yêu cầu đặc biệt của dự án.
f)
Dựa vào các tiêu chuẩn trên, xem xét các thuận lợi và khó
khăn và từ đó chọn cấu trúc phù hợp.

 Các yếu tố chính ảnh hưởng việc lựa chọn dạng cấu trúc:
 Qui mơ dự án
 Thời gian thực hiện dự án
 Kinh nghiệm của cơ quan quản lý dự án
 Triết lý hay tầm nhìn của Nhà quản lý cấp cao hơn
 Vò trí dự án
 Các nguồn lực sẵn cò

2.
Ví dụ minh hoạ: Công ty máy tính Microsoft TRINATRONIC

Mục tiêu dự án: Thiết kế, lắp đặt và bán máy tính cá nhân
đa chức năng có bộ vi sử lý 8,16 hoặc 32 bit, 2MRam và ổ
cứng ít nhất là 100Mbytes và bán với giá 800 USD.

Các nhiệm vụ chính Nhóm/ Bộ phận thực

9
hiện
A.
Viết ra các đặc tính kỹ thuật

Marketing và R&D
B.
Thiết kế phần cứng, test ban đầu

R&D
C.
Sản xuất phần cứng

Kỹ thuật và chế tạo
Xây dựng dây dựng dây chuyền sản xuất Kỹ thuật và chế tạo
E. Sản xuất lượng nhỏ ban đầu, kiểm tra
chất lượng và thử độ tin cậy
Sản xuất, quản ký chất
lượng

F.
Viết các hệ thống vận hành

Sản xuất phần mềm
G.
Thử các hệ thống vận hành

Quản lý chất lượng
H.
Viết các phần mềm ứng dụng

Sản xuất phần mềm
I.
Thử các phần mềm ứng dụng

Quản lý chất lượng
J. Chuẩn bò đầy đủ tài liệu hướng dẫn và
các linh kiện rời
Kỹ thuật, sản xuất phần
mềm
K.
Xác lập hệ thống dòch vụ

Marketing, dòch vụ
L.
Chuẩn bò chương trình tiếp thò

Tiếp thò
M.
Ứng dụng triển khai tiếp thò

Tiếp thò
Không cần phải cố gắng xác đònh trình tự cụ thể cho các công việc
trên, ta có thể thấy có 4 loại công việc:
1. Thiết kế, xây dựng và thử phần cứng
2. Thiết kế, viết và thử phần mềm
3. Xây dựng các hệ thống sản xuất và dòch vụ sửa chữa với cacù
sổ tay hướng dẫn
4. Thiết kế và triển khai chương trình tiếp thò


10
Dựa trên phân tích này thì dự án cần có các nhóm công tác sau:
• Nhóm thiết kế phần cứng và phần mềm
• Nhóm thử phần cứng và phần mềm
• Nhóm để thiết lập hệ thống sản xuất cho phần cứng
• Nhóm để chuẩn bò cho tất cả những tài liệu và sổ tay
• Nhóm để điều hành tất cả các nhóm trên

Chúng ta có thể chuẩn bò sơ đồ trách nhiệm cho các công việc trên
như sau:

Nhiệm
vụ
Phòng
qlý chất
lượng
Phòng
tiếp thò
Phòng
sản xuất

Phòng
kỹ
thuật
Phòng
soạn
thảo
phần
mềm
Phòn
g
R&D

Đảm
bảo
chất
lượng
bộ
phận
dòch
vụ
bộ
phận
kỹ
thuật
Viết
tài
liệu
Viết
tài
liệu


11
A X X
B X
C X
D X
E X X
F X
G X
H X
I X

J X X
K X
L X
M X

 Công ty có đủ nhân lực thực hiện dự án. Dự án dự kiến thực hiện
từ 18 đến 24 tháng. Giá bán lẻ cho thiết kế phần cứng và hệ thống
vận hành là 3000 USD.
 Dựa vào các thông tin trên thì tổ chức theo chức năng là chưa
phù hợp vì quá nhiều tương tác giữa các nhóm để thực hiện chỉ một
công việc.
 Phương án tổ chức theo dự án và theo ma trận là có thể phù hợp.
Nếu chi phí thêm nhân sự không cao thì phương án theo dự án phù
hợp hơn. Chú ý rằng nếu dự án chỉ cần các chuyên gia chất lượng
cao tham gia bán thời gian hoặc dự án này chỉ là 1 trong các dự án
có cùng cơ sở đội ngũ chuyên viên thì phương án ma trận được ưa
thích hơn.
VII. ĐỘI NGŨ CÁN BỘ DỰ ÁN: (PROJECT TEAM)

 Cần có văn phòng dự án cho dầu rằng đó là các dự án nhỏ:
phòng họp, phòng treo các sơ đồ, nơi thảo luận các thành viên và
các đối tác liên quan => war room.


12
 Ngoài PM, các nhóm thành viên chủ yếu sau đây là cần thiết cho
một dự án ( với số lượng các nhà khoa học, kỹ sư, kỹ thuật viên,
thư ký phù hợp):

1.

Kỹ sư dự án: (Project Engineer) chòu trách nhiệm thiết kế
và phát triển sản phẩm, chòu trách nhiệm phân tích chuyên
môn, xác đònh các đặc tính kỹ thuật, vẽ, đánh giá chi phí,
đánh giá chất lượng, độ tin cậy và viết tài liệu liên quan.

2.
Kỹ sư chế tạo/sản xuất (Manufacture Engineer): nhiệm vụ
của người kỹ sư là thiết kế hệ thống sản xuất hiệu quả bao
gồm việc chòu trách nhiệm kỹ thuật, thiết kế, lập tiến độ
sản xuất

3.
Nhà quản lý công trường (Field Manager): chòu trách nhiệm
xây dựng, thử và hỗ trợ sản phẩm khi giao cho khách hàng

4.
Nhà quản lý hợp đồng (Contract Administrator): chòu trách
nhiệm mọi công việc giấy tờ, theo dõi sự thay đổi va øthan
phiền, của khách hàng, theo dõi chi phí, luật pháp liên
quan đến hợp đồng

5.
Người kiểm tra dự án (Project controller): theo dõi các tài
khỏan ngân sách hàng ngày, các thay đổi về chi phí, chi
phí lao động, vốn thiết bò. Nhà kiểm tra báo cáo thường
xuyên và quan hệ chặt với PM và bộ phận kiểm tra của
công ty

6.
Nhà quản trò các dòch vụ hỗ trợ (Support Services

Manager): hỗ trợ sản phẩm, các nhà thầu phụ, xử lý dữ liệu
và các chức năng hỗ trợ chung cho ban quản lý.

 Thường kỹ sư dự án và kiểm tra dự án báo cáo trực tiếp cho PM
( xem hình 3.6 ). Điều này sẽ thúc đẩy việc kiểm tra trên 2 mục
tiêu của dự án: Mức độ hoàn thành kỹ thuật và ngân sách.

13
Nhà QL
Dự án
Kỹ sư
Dự án
Kỹ sư
chế tạo
Kỹ sư
công trường
Thanh tra
viên dự án
Nhà điều
hành
Nhà quản lý
dòch vụ hổ trợ

Hình 3.6: Tổ chức tiêu biểu cho các dự án kỹ thuật

VIII. CÁC YẾU TỐ CON NGƯỜI: (HUMAN FACTORS)

 PM luôn chòu áp lực do tầm quan trọng của thời hạn hòan thành
dự án
 Trách nhiệm của PM là đảm bảo các công việc dự án phải được

cấu trúc sắp xếp theo phương cách để nhấn mạnh các yếu tố động
viên các thành viên trong nhóm dự án.
 Chương trính quản lý theo mục tiêu (MBO- Management by
Objectives) cho phép các thành viên cơ hội giám sát tiến độ của
mình và công việc hòan thành của mình.
 Yếu tố quan trọng khác trong yếu tố con người là mâu thuẫn giữa
các cá nhân (interpersonal conflict). Các mâu thuẫn xảy ra theo các
giai đọan của chu kỳ họat động của dự án (xem bảng 3.1) trong đó
cũng đề nghò các giải pháp để xử lý.
 Hình 3.6 cho thấy mức độ xung đột theo chu kỳ họat động của
dự án


14