Luận văn: Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh của khách sạn Kim Liên41414

Luận văn
Vận dụng mơ hình chuỗi giá trị
để phân tích khả năng cạnh tranh
của khách sạn Kim Liên

1


Mục lục

lời nói đầu. ........................................................................................................ 4
Chương I - Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và mơ hình chuỗi giá trị
trong kinh doanh khách sạn . ........................................................................... 5
I. Khái niệm chung về khách sạn và kinh doanh khách sạn . .......................... 5
1. Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn. ................................. 5
2. Sản phẩm của khách sạn . ...................................................................... 5
3. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn . .................................... 7
II. Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn . ............ 9
1. Khái niệm về cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn. ........................... 9
2. Môi trường vĩ mô. .................................................................................12
3. Môi trường cạnh tranh của khách sạn. ..................................................15
4. Môi trường bên trong khách sạn. ..........................................................20
III. Mơ hình chuỗi giá trị trong kinh doanh khách sạn. .................................20
1. Các hoạt động cơ bản. ..........................................................................21
2. Các hoạt động bổ trợ. ...........................................................................23
III. ý nghĩa của việc vận dụng mơ hình chuỗi giá trị để phân tích hoạt động
của các khách sạn. ........................................................................................26
Chương II - Vận dụng mơ hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh
tranh của công ty khách sạn du lịch Kim Liên. ...............................................27
I. Môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh của công ty khách sạn du lịch
Kim Liên. ......................................................................................................27

1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty khách sạn du lịch
Kim Liên. ..................................................................................................27
2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách Sạn Kim Liên năm 2001. .....31
3. Môi trường vĩ mô của khách sạn ...........................................................33
4. Môi trường cạnh tranh của khách sạn ...................................................38
II. Vận dụng mô hình chuỗi giá trị gia tăng để phân tích khả năng cạnh tranh
của Khách Sạn Kim Liên . .............................................................................46
1. Nhóm các hoạt động cơ bản của Khách Sạn Kim Liên . ........................47
2. Nhóm hoạt động bổ trợ. ........................................................................56
III. Một số nhận xét về khả năng cạnh tranh của Khách Sạn Kim Liên trên cơ
sở phân tích mơi trường bên trong. ...............................................................63
1. Những điểm mạnh của Khách Sạn Kim Liên . .......................................63
2. Những nhược điểm của khách sạn . .......................................................65

2


Chương III - Một số kiến nghị với Khách Sạn Kim Liên trên cơ sở vận dụng
mơ hình chuỗi giá trị . .....................................................................................67
I. Phương hướng công tác năm 2002 của khách sạn . ...................................67
1. Phương hướng nhiệm vụ. ......................................................................67
2. Mục tiêu chủ yếu. ..................................................................................68
3. Những biện pháp thực hiện cơ bản. .......................................................68
II. Một vài kiến nghị nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Khách Sạn Kim
Liên . .............................................................................................................69
Kết luận. ...........................................................................................................75
Tài liệu tham khảo. ..........................................................................................76

3

Lời nói đầu.
Từ đầu thập niên 90 đến nay, ngành kinh doanh khách sạn ở Hà Nội phát
triển với tốc độ cao, hiện nay đã có khoảng trên 310 khách sạn với hơn 9370
phòng đủ thoả mãn nhu cầu lưu trú của khách du lịch đến thủ đô. Song bên cạnh
sự phát triển nhanh cả về lượng và chất , sự cạnh tranh giữa các khách sạn cũng
ngày càng gay gắt hơn. Cạnh tranh để tồn tại và phát triển đã trở thành mục tiêu
của mọi khách sạn. Các khách sạn ln tìm mọi cách để nâng cao khả năng cạnh
tranh của mình.
Mơi trường bên trong của khách sạn bao gồm các yếu tố mà khách sạn có
thể kiểm sốt được như : lao động, cơ sở vật chất kỹ thuật(CSVCKT ), mối quan
hệ với các nhà cung cấp…Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả
năng cạnh tranh của một khách sạn. Với mục đích tìm hiểu các yếu tố của môi
trường bên trong để nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn, trong quá trình
thực tập ở cơng ty khách sạn du lịch Kim Liên, em đã tập trung nghiên cứu đề
tài: "Vận dụng mơ hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh của
khách sạn Kim Liên".

4


Chương I - Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và mơ hình chuỗi
giá trị trong kinh doanh khách sạn .
I. Khái niệm chung về khách sạn và kinh doanh khách sạn .

1. Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn.
Khách sạn là cơ sở cung cấp dịch vụ lưu trú( với đầy đủ tiện nghi)dịch vụ
ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu lại
tạm thời qua đêm tại các điểm du lịch .
Kinh doanh khách sạn là ngành dịch vụ, bởi vậy, mục tiêu hàng đầu của

việc kinh doanh khách sạn phải là thoả mãn tối đa nhu cầu của khách , đảm bảo
cho khách các điều kiện vật chất cũng như sự quan tâm dịch vụ.
Theo định nghĩa trong thuật ngữ chuyên ngành kinh doanh khách sạn của
trường Đại học KTQD biên soạn : “ Kinh doanh khách sạn là hoạt dộng kinh
doanh các dịch vụ cho thuê buồng ngủ, ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác của
khách sạn nhằm thoả mãn các nhu cầu về lưu trú tạm thời của khách tại các
điểm du lịch với mục đích thu lợi nhuận”.
2. Sản phẩm của khách sạn .
2.1. Sản phẩm của khách sạn .
Sản phẩm của khách sạn tồn tại dưới hai dạng là sản phẩm vật chất(hàng
hoá) và sản phẩm phi vật chất(dịch vụ ).
Sản phẩm vật chất là những sản phẩm tồn tại dưới dạng vật chất cụ thể
hữu hình, có thể cân đong, đo đếm…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ người
bán sang người mua. Trong khách sạn những sản phẩm này bao gồm : thức ăn,
đồ uống, hàng lưu niệm, hàng tiêu dùng thông thường.

5


Sản phẩm phi vật chất(dịch vụ ) là những sản phẩm vơ hình, khơng tồn tại
dưới dạng vật chất cụ thể, không cân đong đo đếm…Sau khi mua bán không có
sự chuyển giao quyền sở hữu. trong khách sạn loại sản phẩm này bao gồm : dịch
vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống, dịch vụ văn phòng, dịch vụ massage, thẩm mĩ, giải
trí…
Tuy phân biệt sản phẩm khách sạn ra làm hai dạng nhưng nhìn chung thì
sản phẩm khách sạn mang tính dịch vụ là chủ yếu, bởi q trình bán hàng là quá
trình dịch vụ.
2.2. Đặc điểm của sản phẩm khách sạn.
Sản phẩm của khách sạn mang tính vơ hình : Trong khách sạn, trừ bộ
phận nhà bếp là nơi diễn ra quá trình sản xuất ra sản phẩm vật chất hữu hình,

cịn lại hầu như tất cả các sản phẩm đều không tồn tại dưới dạng vật chất cụ thể
để khách hàng có thể cảm nhận được thơng qua các giác quan. Với một hàng
hoá như một đồ dùng hay một thiệt bị người ta có thể xác định nó qua việc sờ,
nắm, qua kích thước, màu sắc, khối lượng…họ có thể kiểm tra chất lượng của
nó trước khi quyết định mua. Dịch vụ thì khác, người ta khơng thể sơ nắm được
, chẳng có gì chứng minh cho chất lương của nó trừ khi tiêu dùng nó, chất lượng
của dịch vụ chỉ được xác định qua cảm nhận của khách hàng , ví dụ: Khi khách
mua dịch vụ thẩm mĩ trong khách sạn thì khách khơng thể biết được chất lượng
dịch vụ trước khi tiêu dùng, không thể thấy được dịch vụ này hình dáng như thế
nào, không thể sờ nắm được.
Sản phẩm của khách sạn được cung cấp và tiêu dùng trùng nhau về mặt
không gian và thời gian. Ví dụ: Chỉ khi khách đến sử dụng dịch vụ lưu trú thì
mới có sự phục vụ của nhân viên lễ tân, nhân viên buồng. Đặc điểm này của sản
phẩm khách sạn sẽ không cho phép làm lại, làm thử, đòi hỏi phải làm tốt ngay từ
đầu: thiết kế khách sạn, tuyển nhân viên…

6


Sản phẩm của khách sạn không thể tồn kho được, nó chỉ được tính sau
mỗi lần thời gian sử dụng. Điều này đòi hỏ phải hạn chế tối đa số sản phẩm
khách sạn không được sử dụng trong mỗi đơn vị thời gian, đảm bảo cơng suất sử
dụng phịng cao nhất.
Sản phẩm khách sạn phụ thuộc vào điều kiện vật chất và nhân viên phục
vụ trong khách sạn. Điều kiện vật chất ảnh hưởng trực tiếp, ban đầu đến cảm
nhận của khách về chất lượng sản phẩm dịch vụ của khách sạn. nhân viên trong
khách sạn đa phần là những người phục vụ trực tiếp cho khách , bở vậy, những
sai sót, sự khơng chu đáo…của nhân viên sễ làm ảnh hưởng đến cảm nhận của
khách về chất lượng sản phẩm khách sạn.
3. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn .

Hoạt động kinh doanh khách sạn có một số đặc điểm cơ bản sau:
Thứ nhất, hoạt động kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du
lịch ở các điểm du lịch.
Khác với bất cứ một loại nhu cầu nào khác, nhu cầu của khách du lịch là
một loại nhu cầu thứ yếu đặc biệt nhưng cao cấp và mang tính tổng hợp địi hỏi
phải được thoả mãn đồng thời. Do đó, nó chỉ được thoả mãn ở những nơi có tài
nguyên du lịch và có điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật. Và khách sạn chính là
phương tiện giúp thoả mãn nhu cầu của khách.
Giá trị của tài nguyên du lịch( hay dung lượng tiếp nhận) quyết định đến
quy mơ của khách sạn. Cịn sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch sẽ quyết định
đến thứ hạng của khách sạn.
Thứ hai, hoạt động kinh doanh khách sạn dòi hỏi dung lượng vốn đầu tư
ban đầu và đầu tư cơ bản lớn.
Đặc điểm này xuất phát từ một số nguyên nhân sau:

7


+ Nhu cầu của khách du lịch là nhu cầu cao cấp có tính tổng hợp và địi
hỏi phải được thoả mãn một cách đồng bộ.Do đó, yêu cầu đối với sản phẩm
khách sạn phải đảm bảo được nhu cầu của khách và đồng thời phải tạo cho
khách được cảm giác”hãnh diện”, “sang trọng” khi tiêu dùng sản phẩm của
khách sạn thông qua những trang thiết bị hiện đại, tiện nghi, đắt tiền,...
+ Theo yêu cầu của chất lượng sản phẩm khách sạn ngoài việc đảm bảo
chất lượng sản phẩm theo thiết kế, chất lượng sản phẩm cơ bản- sản phẩm cơ
bản là những sản phẩm đáp ứng nhu cầu cơ bản của khách ( ăn, ngủ...), còn phải
đáp ứng các nhu cầu bổ sung của khách.
+ Thường muốn thu hút được khách thì phải có địa điểm, vị trí đẹp do vậy
chi phí đất đai sẽ cao. Hơn nữa chi phí cho cơ sở hạ tầng cũng rất lớn.
+Yếu tố cạnh tranh cũng làm cho vốn đầu tư cao, địi hỏi phải ln đảm

bảo ở trạng thái hồn thiện.Đầu tư vào khách sạn là đầu tư liên tục và tổng hợp.
Thứ ba, hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi một dung lượng lao
động trực tiếp tương đối lớn. Ngun nhân là do:
+Trong kinh doanh khách sạn khơng có tính khn mẫu, khơng sản xuất
hàng loạt và khơng thể cơ giới hố được mà đó là những dịch vụ nhằm thoả mãn
nhu cầu tâm lý của khách hàng do vậy buộc phải đòi hỏi nhiều lao động sống.
+ Lao động trong khách sạn có tính chun mơn hố khá cao, thời gian
lao động phụ thuộc thời gian tiêu dùng của khách nên có khả năng thay thế giữa
các bộ phận khác nhau là rất khó.
Thứ tư, hoạt động kinh doanh khách sạn chịu sự tác động của tính quy
luật (mang tính thời vụ ), đây là đặc điểm riêng có.
Hoạt động kinh doanh mang tính thời vụ. Tính thời vụ xảy ra theo một
chu kỳ thời gian trong năm do các yếu tố tự nhiên, xã hội, kinh tế, tâm lý...Tính
thời vụ thường gây ra khó khăn cho các khách sạn trong việc quản lý kinh
doanh, bố trí lao động , có lúc khách sạn lâm vào tình trạng quá tải, song có lúc
8


tỷ lệ phịng trống lại rất cao. Ví dụ : Các khách sạn ở biển thường chỉ hoạt dộng
được vào mùa hè, khi đó các khách sạn này có lượng khách đến sử dụng sản
phẩm của khách sạn là đông nhất. Tuy nhiên, vào mùa đơng thì hầu như có rất ít
khách đến sử dụng sản phẩm của khách sạn.
Với những đặc điểm trên của hoạt động kinh doanh khách sạn, việc tạo ra
một sản phẩm của khách sạn có chất lượng cao, tính hấp dẫn lớn là cơng việc
khơng chỉ phụ thuộc vào nguồn vốn lớn, lao động mà còn phụ thuộc vào năng
lực của nhà quản lý vận hành kết hợp các yếu tố đó ra sao.

II. Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn .

1. Khái niệm về cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn.

Trong một nền kinh tế thị trường, việc cạnh tranh diễn ra là tất yếu, bởi có
cạnh tranh thì mới có sự phát triển, nhờ có cạnh tranh mà người tiêu dùng mới
có thể có được những sản phẩm ngày càng hoàn thiện.
Theo cuốn từ điển kinh tế xuất bản năm 1997 của nhà xuất bản sự thật thì “
cạnh tranh là cuộc đấu tranh diễn ra nhằm dành thị trường tiêu thụ, nguồn nhiên
liệu, khu vực đầu tư có lợi nhằm dành được địa vị thống trị trong một ngành sản
xuất nào đó , trong một nền kinh tế đất nước hoặc trong hệ thống kinh té thế
giới”.
Trong cạnh tranh, các doanh nghiệp phải thực hiện những biện pháp, khách
ế sách nhằm duy trì hay dành được vị trí ưu thế so với đối thủ cạnh tranh trên thị
trường. Cạnh tranh trong kinh doanh là cuộc đua khơng có đích cuối cùng. Các
cơng ty phải liên tục đầu tư, liên tục đảy mạnh mọi hoạt dộng để luôn dành được
ưu thế so với đối thủ cạnh tranh.
Từ định nghĩa cạnh tranh trên có thể khái quát sự cạnh tranh giữa các
khách sạn như sau: “ Đó là sự cạnh tranh giữa các khách sạn cùng cung cấp một

9


loại sản phẩm, nhằm vào một đoạn thị trường mục tiêu và có quy mơ, vị trí, thứ
hạng, điều kiện kinh doanh như nhau”.
Các khách sạn để có thể cạnh tranh đứng vững trên thị trường thì cần phải
có các lợi thế tương đối và tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Lợi
thế cạnh tranh của một khách sạn có thể là vị trí, diện tích mặt bằng, quy mô, thứ
hạng của khách sạn, các mối quan hệ của khách sạn với các nhà cung cấp và
khách hàng,sản phẩm độc đáo…
Lợi thế cạnh tranh chính là điều kiện để cho một khách sạn có thể đứng
vững trên thị trường, thị trường tồn tại và phát triển. Để tăng khả năng cạnh
tranh ,bắt buộc các khách sạn phải phân tích mơi trường bên trong của doanh
nghiệp mình để thấy được những lợi thế và những điểm hạn chế của mình so với

đối thủ cạnh tranh, từ đó có các biện pháp thích hợp nâng cao khả năng cạnh
tranh của khách sạn. Tuy nhiên, muốn phân tích mơi trường bên trong khách sạn
một cách đầy đủ, chính xác nhất, đưa ra các phương pháp giải quyết hữu hiệu
nhất phải dựa trên cơ sở tìm hiểu, xem xét mơi trường bên ngoài, thấy được cơ
hộ thách thức đối với khách sạn mình.
Mơi trường bên trong của khách sạn bao gồm các nhân tố mà bản thân
khách sạn có thể nắm bắt, điều chỉnh và kiểm soát được như: chất lượng đội ngũ
lao động, quan hệ với các nhà cung cấp…
Mơi trường bên ngồi bao gồm các nhân tố như : kinh tế,chính trị, pháp
luật, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp…Tất cả các nhân tố này khách sạn đều
không thể kiểm sốt được, chúng có thể gây khó khăn hoặc tác động thuận lợi
đến hoạt dộng kinh doanh của khách sạn. mơi trường bên ngồi khách sạn được
chia ra thành môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh.

10


Sơ đồ 1. Mơi trường bên ngồi của khách sạn.

Mơi tr ng v
mơ
Dân s

V n hố
Mơi tr ng
c nh tranh

Tài
ngun

C quan
nhà n c
TW và P

Xã h i

Khách
hàng

Doanh
nghi p
i th
c nh
tranh

Giáo d c

i lý
bán các
cty Mar

Quan h
qu c t

Ngu n
l c kinh
t
Nhà cung
c p

Công ngh
phát minh

T p quán tiêu
dùng

Dưới đây chúng ta sẽ xem kĩ môi trường bên trong và môi trường bên
ngồi, cụ thể hơn là mơi trường vĩ mơ và môi trường cạnh tranh.

11


2. Môi trường vĩ mô.
Môi trường vĩ mô được xác lập bởi các yếu tố cơ bản như: kinh tế, chính
trị, văn hố - xã hội, cơng nghệ, dân số… Mơi trường vĩ mơ của khách sạn có
những đặc điểm sau:
 Khách sạn khó có thể kiểm sốt hay tác động làm thay đổi môi trường
vĩ mô.
 ảnh hưởng của những thay đổi trong mơi trường có thể hồn tồn khác
nhau đối với từng khách sạn . Các tác động phụ thuộc rất nhiều vào vai
trị, vị trí , khả năng của khách sạn. Tuy nhiên, không phải mọi thay
đổi của môi trường đều ảnh hưởng tới hoạt dộng kinh doanh của doanh
nghiệp.
 Những thay đổi của môi trường vĩ mơ có thể làm thay đổi mơi trường
cạnh tranh và thay đổi môi trường của ngành.
 Xu thế của môi trường có thể tác động khác nhau đến ngành khách
sạn.
Dưới đây chúng ta sẽ xem xét những tác động của các thành phần của môi
trường vĩ mô tác động tới hoạt dộng kinh doanh khách sạn.
2.1.Môi trường kinh tế vĩ mô.

Môi trường kinh tế vĩ mô của khách sạn bao gồm tất cả các yếu tố kinh tế
bên ngoài phạm vi của một doanh nghiệp du lịch khách sạn. những nhân tố
thuộc mơi trường kinh tế vĩ mơ thường có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt dộng
kinh doanh của khách sạn. Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô lúc
nào cũng chứa đựng những cơ hội và những thách thức, đe doạ khác nhau đối
với từng doanh nghiệp khách sạn.

12


Các yếu tố cơ bản của môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm : tổng sản phẩm
quốc nội(GDP) và tổng sản phẩm quốc dân(GNP), tỷ giá hối đối, tình trạng lạm
phát của nền kinh tế, thuế, biến động trên thị trường chứng khoán.
* Tổng sản phẩm quốc nội(GDP) và tổng sản phẩm quốc dân(GNP).
GDP và GNP là những chỉ tiêu đo lường sự tăng trưởng của nền kinh tế.
Chỉ tiêu GDP tăng lên một mặt chứng tỏ nền kinh tế đang trên đà phát triển, mặt
khác hứa hẹn các khoản đầu tư của Chính phủ cho các ngành, trong đó có ngành
du lịch . Cùng với việc tăng GDP lả thu nhập bình quân đầu người của người
dân tăng lên, đời sống được nâng cao, nhu cầu đi du lịch, nhu cầu tiêu dùng các
dịch vụ của khách sạn tăng lên. Điều này sẽ tạo điều kiện cho ngành kinh doanh
khách sạn thuận lợi .
* Tỷ giá hối đoái.
Sự biến động của tỷ giá hối đoái làm thay đổi những điều kiện kinh doanh
nói chung, tạo ra những cơ hội và thách thức khác nhau đối doanh nghiệp khách
sạn. Đặc biệt, nó có tác dụng điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu, điều chỉnh
lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam. Chẳng hạn khi tỷ giá hối đoái tăng
sẽ làm cho hoạt dộng du lịch gặp thuận lợi, khách du lịch vào Việt Nam nhiều
hơn và ngành kinh doanh khách sạn qua đó cũng thu được nhiều lợi nhuận. Năm
1997, cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ ở châu á diễn ra và Thái Lan là một
trong những nước chịu ảnh hưởng nặng nề nhất của cuộc khủng hoảng này,

đồng bath Thái mất giá mấy trăm phần trăm. tuy nhiên, điều này lại có lợi cho
ngành du lịch và kinh doanh khách sạn của Thái Lan, nước này đã thu hút được
hàng triệu lượt khách du lịch từ nước ngồi vào Thái Lan.
* Thuế của Chính phủ.
Các quy định về mức thuế của của chính phủ có tác dụng kích thích hay
hạn chế hoạt dộng kinh doanh của ngành. Việc chính phủ quy định mức thu
nhập cho các doanh nghiệp du lịch khách sạn sẽ kích thích việc đầu tư, mở rộng
13


quảng cáo của các khách sạn và nhờ đó có thể thu hút được lượng khách nhiều
hơn đến với khách sạn. Các nước trên thế giới hiện nay áp dụng mức thuế cho
ngành du lịch và khách sạn rất thấp để thu hút ngày càng nhiều khách du lịch
đến nước mình.
* Tình trạng lạm phát của nền kinh tế.
Lạm phát cao hay thấp đều có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh
tế. Khi lạm phát quá cao sẽ khơng khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro
lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp. Sức mua của xã hội cũng bị giảm sút,
nền kinh tế bị đình trệ. Điều này ảnh hường đến việc sử dụng các dịch vụ khách
sạn của người dân, làm cho ngành kinh doanh khách sạn khó khăn. Giữ vững
một mức lạm phát vừa phải khoảng từ 5% đến 10% sẽ có tác dụng khuyến khích
đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng tạo ra mơi trường kinh
doanh hấp dẫn.
Ngoài những nhân tố trên, sự phát triển của các ngành nông nghiệp,chế
biến lương thực,thực phẩm, giao thơng vận tải, tài chính, thủ cơng mỹ nghệ…
cũng là những nhân tố thúc đẩy sự phát triển của ngành kinh doanh khách sạn.
2.2. Mơi trường chính trị pháp luật.
Mơi trường chính trị pháp luật bao gồm hệ thống các quan điểm , đương
lối, chính sách của Đảng và Nhà nước, hệ thống pháp luật hiện hành, những diễn
biến chính trị trong nước và quốc tế.

Các văn bản pháp luật quy định những ràng buộc vơi các doanh nghiệp
trong hoạt dộng kinh doanh . Những quy định này hoặc là sẽ tạo ra những thuận
lợi, khuyến khích các hoạt dộng kinh doanh khách sạn, hoặc là sẽ hạn chế, thắt
chặt các điều kiện phát triển của ngành. Môi trường pháp lý ổn định, đồng bộ và
thực hiện nghiêm minh sẽ là điều kiện đảm bảo cho các doanh nghiệp khách sạn
cạnh tranh lành mạnh, phát triển ổn định.

14


Tình hình an ninh chính trị là nhân tố tác động rất lớn đến việc quyết định
đi du lịch của du k. Tình hình an ninh chính trị có ổn định mới có thể phát triển
hoạt dộng kinh tế, thu hút khách du lịch và nhà đầu tư nước ngoài. Khơng có
một khách du lịch nào dám tới du lịch ở các nước có tình hình chính trị bất ổn,
thường xuyên có các cuộc bạo động, khủng bố hay hay tranh dành quyền lực
giữa các phe phái.
2.3. Môi trường văn hố xã hội.
Mơi trường văn hố xã hội bao gồm những chuẩn mực đã được hình
thành từ lâu đời, tồn tại bền vững trong một cộng đồng. Môi trường văn hố xã
hội bao gồm tính cách dân tộc, lối sống, phong tục tập quán. Nó tạo ra thói quen
tiêu dùng của một cộng đồng( chẳng hạn : ở châu Âu, người dân thương có thời
gian đi du lịch, đi nghỉ sau một thời gian dài làm việc căng thẳng). Đây là điều
mà các nhà kinh doanh khách sạn cần nghiên cứu để có những chính sách
marketing, chính sách sản phẩm phù hợp.
Ngồi các mơi trường kinh tế , chính trị, văn hố xã hội khách ể trên thì
mơi trường dan số, môi trường tự nhiên, môi trường công nghệ cúng có ảnh
hưởng rất lớn đến hoạt dộng kinh doanh khách sạn. Các môi trường này quy
định thời gian hoạt dộng của khách sạn(khách sạn ở biển thương hoạt dộng chủ
yếu vào mùa hè), điều kiện tồn tại, phát triển của khách sạn, chất lượng của các
dịch vụ khách sạn, cho phép dự báo được lượng khách trong vùng nằm trong thị

trường mục tiêu của khách sạn, để từ đó có chính sách marketing hợp lý tác
động vào đó…
3. Mơi trường cạnh tranh của khách sạn.
Nghiên cứu môi trường cạnh tranh là một nội dung hết sức quan trọng
trong quá trình kiểm sốt mơi trường bên ngồi. Nó thu hút sự quan tâm của

15


nhiều nhà quản lý. Đây là môi trường gắn liền trực tiếp với khách sạn và phần
lớn các hoạt dộng cạnh tranh của khách sạn xảy ra trực tiếp tại đây.
Theo michael porter có 5 thế lực ảnh hưởng đến sự cạnh tranh của một
khách sạn là:


Những đối thủ cạnh tranh đang tồn tại.



Nhà cung cấp.



Khách của khách sạn.



Đối thủ tiềm năng.



Sản phẩm thay thế.

Sơ đồ 2. Mơ hình 5 thế lực cạnh tranh của khách sạn.
i th ti m n ng.

S c ép c a nh ng
ng i nh p
ngành

Nhà cung c p
S c ép c a nhà
cung c p

Nh ng i th
c nh tranh hi n
t i

S c ép c a
ng i mua

e do t nh ng s n ph m
thay th

S n ph m thay th

16

Khách hàng

áp lực cạnh tranh trong ngành khách sạn sẽ quyết định mức độ đầu tư,
mức độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành khách sạn. Khi áp lực cạnh
tranh ngày càng mạnh thì khả năng sinh lời của các khách sạn bị hạn chế. Ngược
lại, khi áp lực cạnh tranh ít thì các khách sạn sẽ có điều kiện tăng giá, thu được
lợi nhuận cao hơn. Các khách sạn cần phải chú ý nghiên cứu hiện trạng và xu
hướng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện bên trong của
mình để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các
lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách
có lợi cho mình.
3.1. Đe doạ từ sự xâm nhập của các khách sạn mới.
Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của
những nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Các khách sạn mới xâm nhập vào thị trường sẽ
trở thành đối thủ cạnh tranh của các khách sạn đang hoạt dộng. Sự cạnh tranh sẽ
diễn ra trên hầu hết các lĩnh vực từ phân chia thị trường tới các nguồn cung cấp,
các hoạt dộng khuyến mại quảng cáo…Để hạn chế mối đe doạ này, các khách
sạn thường tạo ra những ngăn cản đối với sự xâm nhập mới, những cản trở này
có thể là:
Quy mơ tối ưu: Để đạt được chi phí tối thiểu thì cần sản xuất ra một khối
lượng sản phẩm lớn.
Sự khác biệt hoá dịch vụ khách sạn : Các khách sạn phải tạo ra các dịch
vụ độc đáo, khiến nó trở thành duy nhất trong con mắt của khách hàng.
Vốn đầu tư : Để xây dựng khách sạn và đưa nó vào hoạt dộng có lãi thì
nhà đầu tư phải bỏ ra một lượng vốn đầu tư ban đầu rất lớn như : chi phí đất đai,
chi phí thi cơng xây dựng lắp đặt, chi phí thiết kế ,… Đây chính là rào cản đối
với những ai tham gia vào hoạt dộng kinh doanh khách sạn.
Chi phí chuyển đổi : Những chi phí cần thiết để chuyển một doanh nghiệp
từ nhà cung cấp hiện tại tới nhà cung cấp mới khi thay đổi lĩnh vực kinh doanh.
17

Khả năng tiếp cận hệ thống phân phối : Các khách sạn mới tham gia vào
thị trường đòi hỏi phải tạo ra những mối quan hệ chặt chẽ với các cơ quan, các
cơng ty du lịch.
Những lợi ích( chi phí ) hỗ trợ độc lập với quy mô bao gồm những ưu thế
của một khách sạn đang hoạt dộng có được như : uy tín, sự nhận biết về sản
phẩm dịch vụ , vị trí địa lý…
3.2. Sự cạnh tranh của các khách sạn hiện tại .
Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành kinh doanh khách sạn
ngày càng tăng, thể hiện ở những cuộc chiến tranh về giá, các chiến dịch khuyến
mại, các dịch vụ mới liên tục được tung ra…Mức độ cạnh tranh thường được bắt
nguồn từ những yếu tố sau:
 Có nhiều khách sạn cùng tồn tại và các khách sạn ngang sức ngang tài
nhau.
 Tốc độ phát triển của ngành thấp.
 Chi phí cố định cao: ngành kinh doanh khách sạn đòi hỏi vống đầu tư
ban đầu lớn, do đó chi phí khấu hao lớn, sản phẩm lại không thể lưu
kho, cất trữ nên các khách sạn phải tìm mọi cách tu hút thật nhiều
khách hy vọng bù đắp chi phí.
 Khả năng đa dạng hoá, phân biệt hoá sản phẩm rất thấp.
 Các đối thủ cạnh tranh rất đa dạng từ chiến lược, đội ngũ,,điểm xuất
phát, truyền thống…
 Rời bỏ thị trường là một việc làm đầy khó khăn.
3.3. Quyền lực nhà cung cấp.
Các nhà cung cấp của khách sạn bao gồm những nhà cung cấp các yếu tố
đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh và các nhà cung cấp khách cho

18

khách sạn. Các nhà cung cấp có thể tác động tới tương lai và lợi nhuận của
doanh nghiệp khách sạn .
Các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào cho khách sạn thường khẳng định
quyền lực của mình bằng cách đe doạ tăng giá, giảm chất lượng hàng hoá mà họ
cung cấp cho khách sạn.
Các nhà cung cấp khách cho khách sạn chính là các cơng ty lữ hành, các
đại lý du lịch. Các công ty này thường ép các khách sạn trong việc đòi giảm giá,
tăng phần trăm hoa hồng, địi các ưu đãi về phịng…Đặc biệt các cơng ty lữ
hành gửi khách quốc tế, họ thường ép giá khách sạn trong khi đòi hỏi về chất
lượng phải cao.
3.4. Sức ép của người mua.
Đối tượng khách của khách sạn bao gồm : khách du lịch, dân cư địa
phương, các công ty, hãng lữ hành và các đại lý du lịch. Thơng thường, người
mua có thể gây áp lực với các khách sạn trong điều kiện sau :
 Nhóm khách hàng tập trung và mua với khối lượng lớn. Khi đó họ trở
thành những khách hàng quan trọng. Với mong muốn có được doanh
thu và lợi nhuận cao hơn, khách sạn phải nhượng bộ, chấp nhận những
điều kiện mà họ đưa ra.
 Dịch vụ khách sạn khơng có sự khác biệt, độc đáo, khơng có tính hấp
dẫn.
 Người mua khơng phải chịu chi phí chuyển đổi.
 Khi họ có đủ những thơng tin về tình hình cung cầu trên thị trường , về
mức giá của các khách sạn.
3.5. áp lực từ sản phẩm thay thế.
Nguy cơ xuất hiện sản phẩm thay thế của các khách sạn là rất lớn do sự
xuất hiện của các loại lưu trú khác như làng du lịch, camping, khu nhà biệt
thự,…Các loại hình cơ sở lưu trú này đa dạng hoá về nhu cầu lưu trú, buộc các
19

khách sạn phải chia sẻ nguồn khách và phải giảm giá để cạnh tranh. Bên cạnh
đó cịn xuất hiện các loại hình dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí có khả
năng thay thế dịch vụ ăn uống và giải trí trong khách sạn.
4. Mơi trường bên trong khách sạn.
Những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và mơi trường cạnh tranh ảnh
hưởng đến tình hình cạnh tranh của khách sạn, nhưng khả năng cạnh tranh lại
bắt nguồn từ chính bên trong khách sạn, do đó để nâng cao khả năng cạnh tranh
của một khách sạn không thể không xem xét môi trường bên trong. Tất cả các
chiến lược, chính sách có hiệu quả phải được xây dựng trên cơ sở phân tích kỹ
lưỡng tình hình nội bộ doanh nghiệp, xác định rõ những điểm mạnh điểm yếu.
Để có thể khai thác tốt nhất những thời cơ và han chế đến mức thấp nhất những
rủi ro, các nhà quản lý cần thiết phải vận dụng tối đa sức mạnh và khắc phục
những điểm yếu của chính bản thân doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh của khách
sạn nằm trong từng hoạt dộng cụ thể của khách sạn như : thiết khách ế, sản xuất,
marketing, tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ khách hàng.
Phân tích nội bộ khách sạn theo mơ hình chuỗi giá trị là một phương pháp
có hệ thống xem xét tất cả các hoạt dộng của khách sạn và sự tác động lẫn nhau
giữa chúng nhằm tìm ra những lợi thế tiềm ẩn bên trong. Phương pháp này sẽ
được trình bày một cách chi tiết ở phần sau.

III. Mơ hình chuỗi giá trị trong kinh doanh khách sạn.

Phương pháp phân tích nội bộ khách sạn theo mơ hình chuỗi giá trị giả
định rằng : mục đích chủ yếu của khách sạn là tạo ra giá trị, theo đó toàn bộ các
hoạt động của khách sạn được chia ra làm hai nhóm : những hoạt động cơ bản
và những hoạt động bổ trợ.

20

Sơ đồ 2. Mơ hình chuỗi giá trị trong khách sạn.

Ho t
ng
b tr

Cơ sở hạ tầng

Giá trị

Quản trị nguồn nhân lực

gia

Phát triển công nghệ

tăng

Quan hệ với các nhà cung cấp
Cung

Sản xuất Marketing Kiểm

ứng nội kinh
bộ

và bán

giá

chất lượng

doanh

Ho t

đánh

tra

ng c b n

1. Các hoạt động cơ bản.
1.1. Hoạt động cung ứng nội bộ.
Đây là những hoạt động nhằm bảo đảm cung cấp đầu vào cho quá trình
sản xuất. Trong khách sạn, hoạt động này bao gồm : mua, giao nhận, lưu kho,
bảo quản , quản lý các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất , chất lượng của sản
phẩm và dịch vụ khách sạn. Đầu vào của khách sạn bao gồm : lương thực, thực
phẩm, đồ uống, trang thiết bị máy móc( tivi, tủ lạnh, máy điều hồ…), các đồ
nhựa, đồ sứ… và bao gồm cả con người, bởi vì sản phẩm của khách sạn mang
tính dịch vụ là chủ yếu, mà hoạt động của con người lại là một phần không thể

21


thiếu của quá trình phục vụ. Tuy nhiên, vấn đề về con người sẽ được phân tích
trong phần hoạt động quản trị nhân lực.
1.2. Hoạt động sản xuất kinh doanh trong khách sạn.
Hoạt động này trong khách sạn là hoạt động của các bộ phận buồng, bànbar, bếp , lễ tân. Hoạt động của bộ phận lễ tân thường bao gồm tiếp nhận đặt giữ
chỗ cho khách, đón tiếp và làm thủ tục nhập phịng, mơi giới cho khách , quản

lý thơng tin về khách, về phịng , buồng, thu thập các phiếu kí của khách…
Bộ phận buồng có nhiệm vụ kiểm tra các vật dụng thiếu để bổ sung, vệ sinh
buồng, hướng dẫn khách sử dụng các đồ dùng trong phịng.
Bộ phận bàn-bar, bếp có nhiệm vụ chủ yếu phục vụ nhu cầu ăn uống của
khách.
1.3. marketing và bán.
Nội dung của hoạt động marketing và bán trong khách sạn gồm :


Nghiên cứu thị trường .



Tạo lập mối quan hệ mật thiết với các cơ quan hữu quan như: Đại

sứ quán, chính quyền địa phương..


Tiến hành tổ chức các hoạt động marketing –mix bao gồm chính

sách sản phẩm , chính sách giá cả, chính sách phân phối, chính sách xúc
tiến hỗn hợp.
+ Chính sách sản phẩm của khách sạn phải trả lời được các câu hỏi : sản
phẩm của khách sạn đang cung cấp là gì? Nó có những đặc trưng nổi bật nhất
nào:Khả năng kết hợp trọn gói những sản phẩm của khách sạn cung cấp là gì?
Phải đưa ra sản phẩm với mức chất lượng như thế nào trong tương lai?
+ Chính sách giá cả được tiến hành dựa trên việc trả lời các câu hỏi : mức
giá bán hợp lý của khách sạn là mức nào? cơ chế giá của khách sạn như thế nào?
phương thức xác định giá ra sao?

22


+ Chính sách phân phối cần trả lời 3 câu hỏi : làm thế nào để bán được
sản phẩm của khách sạn? lựa chọn bạn hàng nào để khách sạn bán được sản
phẩm?chọn kênh phân phối nào?
+ Chính sách xúc tiến hỗn hợp được thực hiện dựa trên các câu hỏi : Làm
thế nào để thông tin đến khách hàng về sản phẩm của khách sạn?Làm thế nào để
thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm của khách sạn sẽ đáp ứng ở mức cao
nhất nhu cầu đòi hỏi của họ? Lựa chọn hình thức quảng cáo nào? ngân sách
dành cho quang cáo?
1.4. Hoạt động kiểm tra đánh giá chất lượng .
Hoạt động này bao gồm các hoạt động điều tra những đánh giá của khách
về khách sạn, về chất lượng dịch vụ , mức độ hài lòng của họ với khách sạn ,
việc thực hiện công việc của nhân viên, thái độ làm việc của họ…nhằm đánh giá
chất lượng, từ đó có các biện pháp thích hợp để điều chỉnh khắc phục sai sót,
duy trì và nâng cao chất lượng.
Tất cả các hoạt động cơ bản ở trên trực tiếp tham gia vào quá trình sản
xuất tạo ra sản phẩm và có quan hệ chặt chẽ với nhau trong quá trình từ thu hút
khách , chuẩn bị phục vụ khách, tiễn khách và sau phục vụ. Nếu có những hoạt
động này sn sẻ, giữa chúng có sự phối hợp nhịp nhàng thì quá trình phục vụ
khách sẽ đạt kết quả như mong đợi. Ngược lại, sự trục trặc ở bất kỳ hoạt động
nào , hay thiếu sự phối hợp thì q trình tạo ra giá trị sẽ thất bại. Ví dụ : bộ phận
cung ứng không nhận yêu cầu từ bộ phận bếp, mua không đúng loại thực phẩm
yêu cầu , dẫn tới khơng làm đúng món ăn của khách, ảnh hưởng đến uy tín và
chất lượng chung của khách sạn và gây lãng phí.
2. Các hoạt động bổ trợ.
Các hoạt động này bao gồm : cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực, phát
triển công nghệ, quan hệ với các nhà cung cấp.

23


2.1. Cơ sở hạ tầng của khách sạn.
Cơ sở hạ tầng của khách sạn không chỉ phục vụ riêng cho một hoạt động cơ
bản nào, mà nó hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi. Cơ sở hạ tầng của khách sạn gồm tồn
bộ khu nhà buồng, nhà hàng, máy móc thiết bị văn phòng, trang thiết bị các khu
vực kinh doanh của khách sạn(CSVCKT ), chiến lược, khả năng hợp tác liên
kết, hệ thống thông tin, chất lượng quản lý , cơng tác tài chính kế tốn, vị trí của
khách sạn.
2.2. Quản trị nhân lực trong khách sạn.
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động Sản xuất kinh
doanh và quản lý nguồn nhân lực là một trong những nội dung cơ bản của việc
hình thành mơi trường bên trong doanh nghiệp . Hoạt động này bao gồm: tuyển
chọn, đào tạo, cân nhắc đội ngũ nhân viên, chế độ khen thưởng kỷ luật, môi
trường làm việc, khả năng tham gia giải quyết các vấn đề còn tồn tại, mức độ
thoả mãn, say mê với công việc…Quản lý nguồn nhân lực trong khách sạn là
vấn đề phức tạp, bởi tính chất cơng việc chán trong khách sạn và nó liên quan
đến hành vi đạo đức, thái độ cư xử của con người. Hồn thiện kỹ năng ,trình độ
chun mơn của người lao động , đảm bảo duy trì mối quan hệ tốt giữa người
lao động với nhau, với bộ phận quản lý sẽ tạo ra môi trường làm việc tốt, tăng
chất lượng sản phẩm dịch vụ, tạo ra sự say mê công việc trong mỗi nhân viên
của khách sạn. Do đó, phân tích đánh giá khả năng quản lý nguồn nhân lực là
yêu cầu quan trọng để tìm ra những giải pháp tạo mơi trường làm việc thuận lợi,
có sự thống nhất và tham gia đóng góp cao của tất cả đội ngũ cán bộ, cơng nhân
viên trong tồn khách sạn. Khi tiến hành phân tích nguồn nhân lực cần tập trung
giải quyết các vấn đề sau : cơ cấu tổ chức quản lý , tuyển chọn, đào tạo, khen
thưởng kỷ luật, lương, điều kiện và môi trường làm việc, mức đọ thoả mãn nghề
nghiệp của công nhân viên, mối quan hệ giữa cơng đồn và tập thể cán bộ công
nhân viên.

24


2.3. Phát triển công nghệ.
Việc phát triển công nghệ không chỉ đơn thuần là có được các trang thiết bị
kỹ thuật hiện đại mà nó cịn là việc áp dụng cơng nghệ quản lý mới, các mơ hình
tổ chức quản lý mới. Sự bùng nổ của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật đã tạo
điều kiện giảm sức lao động của con người, giảm chi phí trong q trình sản
xuất kinh doanh . Đối với các khách sạn , việc phát triển cơng nghệ nhằm mục
tiêu dài hạn và góp phần quan trọng trong việc hình thành lợi thế cạnh tranh
trong kinh doanh. Các khách sạn áp dụng các trang thiết bị hiện đại vào trong
hoạt động kinh doanh của mình sẽ góp phần giảm chi phí, thu hút được khách,
giảm lao động phục vụ … Điều này sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong kinh
doanh của khách sạn so với các đối thủ cạnh tranh.

Phân tích khả năng phát

triển công nghệ của các khách sạn cần chú ý các vấn đề:
 Tình trạng hiện đại của cơng nghệ.
 Khả năng nghiên cứu phát triển của các khách sạn.
 Chi phí cho việc phát triển cơng nghệ.
 Chính sách khuyến khích các hoạt động sáng tạo cải tiến.

2.4. Mối quan hệ với các nhà cung cấp.
Do đặc điểm của sản phẩm khách sạn có tính cố định, sản xuất tại chỗ,
người tiêu dùng phải di chuyển từ nơi ở thường xuyên tới nơi có khách sạn để
tiêu dùng dịch vụ, giữa khách và khách sạn có một khoảng cách địa lý nhất định,
thiết lập quan hệ với các nhà cung cấp là cách để khách sạn rút ngắn khoảng
cách, tăng cường thu hút khách. Ngoài ra, việc quan hệ tốt với các nhà cung cấp
sẽ giúp cho khách sạn nhập được các mặt hàng có giá rẻ hơn, chất lượng tốt hơn

và có được các điều kiện về thanh toán thoáng hơn.
25