Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh của khách sạn Kim Liên

Mục lục
Mục lục.....................................................................................................................1
Lời nói đầu...............................................................................................................3
Chơng I - Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và mô hình chuỗi giá trị trong
kinh doanh khách sạn .............................................................................................4
I. Khái niệm chung về khách sạn và kinh doanh khách sạn ..............................4
1. Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn.....................................4
2. Sản phẩm của khách sạn ............................................................................4
3. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn ........................................6
II. Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn ...............8
1. Khái niệm về cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn...............................8
2. Môi trờng vĩ mô.........................................................................................10
3. Môi trờng cạnh tranh của khách sạn........................................................14
4. Môi trờng bên trong khách sạn.................................................................18
III. Mô hình chuỗi giá trị trong kinh doanh khách sạn....................................18
1. Các hoạt động cơ bản................................................................................19
2. Các hoạt động bổ trợ.................................................................................21
III. ý nghĩa của việc vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích hoạt động
của các khách sạn..............................................................................................24
Chơng II - Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh
của công ty khách sạn du lịch Kim Liên...............................................................25
I. Môi trờng vĩ mô và môi trờng cạnh tranh của công ty khách sạn du lịch
Kim Liên. ...........................................................................................................25
1. Sơ lợc lịch sử hình thành và phát triển của công ty khách sạn du lịch Kim
Liên.................................................................................................................25
2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách Sạn Kim Liên năm 2001.......29
3. Môi trờng vĩ mô của khách sạn ................................................................31
4. Môi trờng cạnh tranh của khách sạn .......................................................35
II. Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh của
Khách Sạn Kim Liên .........................................................................................43
1. Nhóm các hoạt động cơ bản của Khách Sạn Kim Liên ..........................43

Sơ đồ 4 : Kênh phân phối sản phẩm của Khách Sạn Kim Liên ..........50
2. Nhóm hoạt động bổ trợ.............................................................................52
III. Một số nhận xét về khả năng cạnh tranh của Khách Sạn Kim Liên trên cơ
sở phân tích môi trờng bên trong......................................................................58
1. Những điểm mạnh của Khách Sạn Kim Liên ...........................................59
2. Những nhợc điểm của khách sạn .............................................................61
1
Chơng III - Một số kiến nghị với Khách Sạn Kim Liên trên cơ sở vận dụng mô
hình chuỗi giá trị ...................................................................................................62
I. Phơng hớng công tác năm 2002 của khách sạn ...........................................62
1. Phơng hớng nhiệm vụ................................................................................62
2. Mục tiêu chủ yếu........................................................................................63
3. Những biện pháp thực hiện cơ bản...........................................................64
II. Một vài kiến nghị nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Khách Sạn Kim
Liên ....................................................................................................................65
Tài liệu tham khảo.................................................................................................71
2
Lời nói đầu.
Từ đầu thập niên 90 đến nay, ngành kinh doanh khách sạn ở Hà Nội phát
triển với tốc độ cao, hiện nay đã có khoảng trên 310 khách sạn với hơn 9370
phòng đủ thoả mãn nhu cầu lu trú của khách du lịch đến thủ đô. Song bên cạnh sự
phát triển nhanh cả về lợng và chất , sự cạnh tranh giữa các khách sạn cũng ngày
càng gay gắt hơn. Cạnh tranh để tồn tại và phát triển đã trở thành mục tiêu của mọi
khách sạn. Các khách sạn luôn tìm mọi cách để nâng cao khả năng cạnh tranh của
mình.
Môi trờng bên trong của khách sạn bao gồm các yếu tố mà khách sạn có thể
kiểm soát đợc nh : lao động, cơ sở vật chất kỹ thuật(CSVCKT ), mối quan hệ với
các nhà cung cấp Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năng cạnh
tranh của một khách sạn. Với mục đích tìm hiểu các yếu tố của môi trờng bên
trong để nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn, trong quá trình thực tập ở

công ty khách sạn du lịch Kim Liên, em đã tập trung nghiên cứu đề tài: "Vận
dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh của khách sạn
Kim Liên". Tuy nhiên, do thời gian hạn chế, em chỉ nghiên cứu chủ yếu ở Khách
Sạn Kim Liên I và bộ phận nhà hàng cùng các dịch vụ bổ sung.
Em xin chân thành cảm ơn cô giáo, Thạc sĩ Hoàng Lan Hơng đã giúp đỡ, h-
ớng dẫn em hoàn thành bài viết này. Em cũng xin cảm ơn các cán bộ công nhân
viên của Khách Sạn Kim Liên đã giúp đỡ , tạo điều kiện cho em trong quá trình
thực tập.
3
Chơng I - Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và
mô hình chuỗi giá trị trong kinh doanh khách
sạn .
I. Khái niệm chung về khách sạn và kinh doanh khách sạn .
1. Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn.
Khách sạn là cơ sở cung cấp dịch vụ lu trú( với đầy đủ tiện nghi)dịch vụ ăn
uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lu lại tạm
thời qua đêm tại các điểm du lịch .
Kinh doanh khách sạn là ngành dịch vụ, bởi vậy, mục tiêu hàng đầu của
việc kinh doanh khách sạn phải là thoả mãn tối đa nhu cầu của khách , đảm bảo
cho khách các điều kiện vật chất cũng nh sự quan tâm dịch vụ.
Theo định nghĩa trong thuật ngữ chuyên ngành kinh doanh khách sạn của tr-
ờng Đại học KTQD biên soạn : Kinh doanh khách sạn là hoạt dộng kinh doanh
các dịch vụ cho thuê buồng ngủ, ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác của khách
sạn nhằm thoả mãn các nhu cầu về lu trú tạm thời của khách tại các điểm du lịch
với mục đích thu lợi nhuận.
2. Sản phẩm của khách sạn .
2.1. Sản phẩm của khách sạn .
Sản phẩm của khách sạn tồn tại dới hai dạng là sản phẩm vật chất(hàng hoá)
và sản phẩm phi vật chất(dịch vụ ).
Sản phẩm vật chất là những sản phẩm tồn tại dới dạng vật chất cụ thể hữu

hình, có thể cân đong, đo đếm Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ng ời bán
sang ngời mua. Trong khách sạn những sản phẩm này bao gồm : thức ăn, đồ uống,
hàng lu niệm, hàng tiêu dùng thông thờng.
4
Sản phẩm phi vật chất(dịch vụ ) là những sản phẩm vô hình, không tồn tại
dới dạng vật chất cụ thể, không cân đong đo đếm Sau khi mua bán không có sự
chuyển giao quyền sở hữu. trong khách sạn loại sản phẩm này bao gồm : dịch vụ l-
u trú, dịch vụ ăn uống, dịch vụ văn phòng, dịch vụ massage, thẩm mĩ, giải trí
Tuy phân biệt sản phẩm khách sạn ra làm hai dạng nhng nhìn chung thì sản
phẩm khách sạn mang tính dịch vụ là chủ yếu, bởi quá trình bán hàng là quá trình
dịch vụ.
2.2. Đặc điểm của sản phẩm khách sạn.
Sản phẩm của khách sạn mang tính vô hình : Trong khách sạn, trừ bộ phận
nhà bếp là nơi diễn ra quá trình sản xuất ra sản phẩm vật chất hữu hình, còn lại
hầu nh tất cả các sản phẩm đều không tồn tại dới dạng vật chất cụ thể để khách
hàng có thể cảm nhận đợc thông qua các giác quan. Với một hàng hoá nh một đồ
dùng hay một thiệt bị ngời ta có thể xác định nó qua việc sờ, nắm, qua kích thớc,
màu sắc, khối lợng họ có thể kiểm tra chất l ợng của nó trớc khi quyết định mua.
Dịch vụ thì khác, ngời ta không thể sơ nắm đợc , chẳng có gì chứng minh cho chất
lơng của nó trừ khi tiêu dùng nó, chất lợng của dịch vụ chỉ đợc xác định qua cảm
nhận của khách hàng , ví dụ: Khi khách mua dịch vụ thẩm mĩ trong khách sạn thì
khách không thể biết đợc chất lợng dịch vụ trớc khi tiêu dùng, không thể thấy đợc
dịch vụ này hình dáng nh thế nào, không thể sờ nắm đợc.
Sản phẩm của khách sạn đợc cung cấp và tiêu dùng trùng nhau về mặt
không gian và thời gian. Ví dụ: Chỉ khi khách đến sử dụng dịch vụ lu trú thì mới
có sự phục vụ của nhân viên lễ tân, nhân viên buồng. Đặc điểm này của sản phẩm
khách sạn sẽ không cho phép làm lại, làm thử, đòi hỏi phải làm tốt ngay từ đầu:
thiết kế khách sạn, tuyển nhân viên
Sản phẩm của khách sạn không thể tồn kho đợc, nó chỉ đợc tính sau mỗi lần
thời gian sử dụng. Điều này đòi hỏ phải hạn chế tối đa số sản phẩm khách sạn

không đợc sử dụng trong mỗi đơn vị thời gian, đảm bảo công suất sử dụng phòng
cao nhất.
5
Sản phẩm khách sạn phụ thuộc vào điều kiện vật chất và nhân viên phục vụ
trong khách sạn. Điều kiện vật chất ảnh hởng trực tiếp, ban đầu đến cảm nhận của
khách về chất lợng sản phẩm dịch vụ của khách sạn. nhân viên trong khách sạn đa
phần là những ngời phục vụ trực tiếp cho khách , bở vậy, những sai sót, sự không
chu đáo của nhân viên sễ làm ảnh h ởng đến cảm nhận của khách về chất lợng
sản phẩm khách sạn.
3. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn .
Hoạt động kinh doanh khách sạn có một số đặc điểm cơ bản sau:
Thứ nhất, hoạt động kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du
lịch ở các điểm du lịch.
Khác với bất cứ một loại nhu cầu nào khác, nhu cầu của khách du lịch là
một loại nhu cầu thứ yếu đặc biệt nhng cao cấp và mang tính tổng hợp đòi hỏi phải
đợc thoả mãn đồng thời. Do đó, nó chỉ đợc thoả mãn ở những nơi có tài nguyên du
lịch và có điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật. Và khách sạn chính là phơng tiện
giúp thoả mãn nhu cầu của khách.
Giá trị của tài nguyên du lịch( hay dung lợng tiếp nhận) quyết định đến quy
mô của khách sạn. Còn sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch sẽ quyết định đến thứ
hạng của khách sạn.
Thứ hai, hoạt động kinh doanh khách sạn dòi hỏi dung lợng vốn đầu t ban
đầu và đầu t cơ bản lớn.
Đặc điểm này xuất phát từ một số nguyên nhân sau:
+ Nhu cầu của khách du lịch là nhu cầu cao cấp có tính tổng hợp và đòi hỏi
phải đợc thoả mãn một cách đồng bộ.Do đó, yêu cầu đối với sản phẩm khách sạn
phải đảm bảo đợc nhu cầu của khách và đồng thời phải tạo cho khách đợc cảm
giáchãnh diện, sang trọng khi tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thông qua
những trang thiết bị hiện đại, tiện nghi, đắt tiền,...
6

+ Theo yêu cầu của chất lợng sản phẩm khách sạn ngoài việc đảm bảo chất
lợng sản phẩm theo thiết kế, chất lợng sản phẩm cơ bản- sản phẩm cơ bản là
những sản phẩm đáp ứng nhu cầu cơ bản của khách ( ăn, ngủ...), còn phải đáp ứng
các nhu cầu bổ sung của khách.
+ Thờng muốn thu hút đợc khách thì phải có địa điểm, vị trí đẹp do vậy chi
phí đất đai sẽ cao. Hơn nữa chi phí cho cơ sở hạ tầng cũng rất lớn.
+Yếu tố cạnh tranh cũng làm cho vốn đầu t cao, đòi hỏi phải luôn đảm bảo
ở trạng thái hoàn thiện.Đầu t vào khách sạn là đầu t liên tục và tổng hợp.
Thứ ba, hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi một dung lợng lao động
trực tiếp tơng đối lớn. Nguyên nhân là do:
+Trong kinh doanh khách sạn không có tính khuôn mẫu, không sản xuất
hàng loạt và không thể cơ giới hoá đợc mà đó là những dịch vụ nhằm thoả mãn
nhu cầu tâm lý của khách hàng do vậy buộc phải đòi hỏi nhiều lao động sống.
+ Lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hoá khá cao, thời gian lao
động phụ thuộc thời gian tiêu dùng của khách nên có khả năng thay thế giữa các
bộ phận khác nhau là rất khó.
Thứ t, hoạt động kinh doanh khách sạn chịu sự tác động của tính quy luật
(mang tính thời vụ ), đây là đặc điểm riêng có.
Hoạt động kinh doanh mang tính thời vụ. Tính thời vụ xảy ra theo một chu
kỳ thời gian trong năm do các yếu tố tự nhiên, xã hội, kinh tế, tâm lý...Tính thời vụ
thờng gây ra khó khăn cho các khách sạn trong việc quản lý kinh doanh, bố trí lao
động , có lúc khách sạn lâm vào tình trạng quá tải, song có lúc tỷ lệ phòng trống
lại rất cao. Ví dụ : Các khách sạn ở biển thờng chỉ hoạt dộng đợc vào mùa hè, khi
đó các khách sạn này có lợng khách đến sử dụng sản phẩm của khách sạn là đông
nhất. Tuy nhiên, vào mùa đông thì hầu nh có rất ít khách đến sử dụng sản phẩm
của khách sạn.
Với những đặc điểm trên của hoạt động kinh doanh khách sạn, việc tạo ra
một sản phẩm của khách sạn có chất lợng cao, tính hấp dẫn lớn là công việc không
7
chỉ phụ thuộc vào nguồn vốn lớn, lao động mà còn phụ thuộc vào năng lực của nhà

quản lý vận hành kết hợp các yếu tố đó ra sao.
II. Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh trong kinh doanh
khách sạn .
1. Khái niệm về cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn.
Trong một nền kinh tế thị trờng, việc cạnh tranh diễn ra là tất yếu, bởi có
cạnh tranh thì mới có sự phát triển, nhờ có cạnh tranh mà ngời tiêu dùng mới có
thể có đợc những sản phẩm ngày càng hoàn thiện.
Theo cuốn từ điển kinh tế xuất bản năm 1997 của nhà xuất bản sự thật thì
cạnh tranh là cuộc đấu tranh diễn ra nhằm dành thị trờng tiêu thụ, nguồn nhiên
liệu, khu vực đầu t có lợi nhằm dành đợc địa vị thống trị trong một ngành sản xuất
nào đó , trong một nền kinh tế đất nớc hoặc trong hệ thống kinh té thế giới.
Trong cạnh tranh, các doanh nghiệp phải thực hiện những biện pháp, khách ế
sách nhằm duy trì hay dành đợc vị trí u thế so với đối thủ cạnh tranh trên thị trờng.
Cạnh tranh trong kinh doanh là cuộc đua không có đích cuối cùng. Các công ty
phải liên tục đầu t, liên tục đảy mạnh mọi hoạt dộng để luôn dành đợc u thế so với
đối thủ cạnh tranh.
Từ định nghĩa cạnh tranh trên có thể khái quát sự cạnh tranh giữa các khách
sạn nh sau: Đó là sự cạnh tranh giữa các khách sạn cùng cung cấp một loại sản
phẩm, nhằm vào một đoạn thị trờng mục tiêu và có quy mô, vị trí, thứ hạng, điều
kiện kinh doanh nh nhau.
Các khách sạn để có thể cạnh tranh đứng vững trên thị trờng thì cần phải có
các lợi thế tơng đối và tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Lợi thế
cạnh tranh của một khách sạn có thể là vị trí, diện tích mặt bằng, quy mô, thứ hạng
của khách sạn, các mối quan hệ của khách sạn với các nhà cung cấp và khách
hàng,sản phẩm độc đáo
8
Lợi thế cạnh tranh chính là điều kiện để cho một khách sạn có thể đứng
vững trên thị trờng, thị trờng tồn tại và phát triển. Để tăng khả năng cạnh tranh ,bắt
buộc các khách sạn phải phân tích môi trờng bên trong của doanh nghiệp mình để
thấy đợc những lợi thế và những điểm hạn chế của mình so với đối thủ cạnh tranh,

từ đó có các biện pháp thích hợp nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn. Tuy
nhiên, muốn phân tích môi trờng bên trong khách sạn một cách đầy đủ, chính xác
nhất, đa ra các phơng pháp giải quyết hữu hiệu nhất phải dựa trên cơ sở tìm hiểu,
xem xét môi trờng bên ngoài, thấy đợc cơ hộ thách thức đối với khách sạn mình.
Môi trờng bên trong của khách sạn bao gồm các nhân tố mà bản thân khách
sạn có thể nắm bắt, điều chỉnh và kiểm soát đợc nh: chất lợng đội ngũ lao động,
quan hệ với các nhà cung cấp
Môi trờng bên ngoài bao gồm các nhân tố nh : kinh tế,chính trị, pháp luật,
đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp Tất cả các nhân tố này khách sạn đều không
thể kiểm soát đợc, chúng có thể gây khó khăn hoặc tác động thuận lợi đến hoạt
dộng kinh doanh của khách sạn. môi trờng bên ngoài khách sạn đợc chia ra thành
môi trờng vĩ mô và môi trờng cạnh tranh.
Sơ đồ 1. Môi trờng bên ngoài của khách sạn.
9
Quan hệ
quốc tế
Môi trường vĩ
mô
Dân số Văn hoá
Tài
nguyên
Cơ quan nhà
nước TW và
ĐP
Xã hội
Tập quán tiêu
dùng
Công nghệ
phát minh
Giáo dục

Nguồn
lực kinh
tế
Môi trường
cạnh tranh
đại lý
bán các
cty Mar
Nhà cung
cấp
đối thủ
cạnh
tranh
Khách
hàng
Doanh
nghiệp
Dới đây chúng ta sẽ xem kĩ môi trờng bên trong và môi trờng bên ngoài, cụ
thể hơn là môi trờng vĩ mô và môi trờng cạnh tranh.
2. Môi trờng vĩ mô.
Môi trờng vĩ mô đợc xác lập bởi các yếu tố cơ bản nh: kinh tế, chính trị, văn
hoá - xã hội, công nghệ, dân số Môi tr ờng vĩ mô của khách sạn có những đặc
điểm sau:
Khách sạn khó có thể kiểm soát hay tác động làm thay đổi môi trờng vĩ
mô.
ảnh hởng của những thay đổi trong môi trờng có thể hoàn toàn khác
nhau đối với từng khách sạn . Các tác động phụ thuộc rất nhiều vào vai
trò, vị trí , khả năng của khách sạn. Tuy nhiên, không phải mọi thay đổi
của môi trờng đều ảnh hởng tới hoạt dộng kinh doanh của doanh nghiệp.
10

Những thay đổi của môi trờng vĩ mô có thể làm thay đổi môi trờng cạnh
tranh và thay đổi môi trờng của ngành.
Xu thế của môi trờng có thể tác động khác nhau đến ngành khách sạn.
Dới đây chúng ta sẽ xem xét những tác động của các thành phần của môi trờng vĩ
mô tác động tới hoạt dộng kinh doanh khách sạn.
2.1.Môi trờng kinh tế vĩ mô.
Môi trờng kinh tế vĩ mô của khách sạn bao gồm tất cả các yếu tố kinh tế
bên ngoài phạm vi của một doanh nghiệp du lịch khách sạn. những nhân tố thuộc
môi trờng kinh tế vĩ mô thờng có ảnh hởng trực tiếp đến hoạt dộng kinh doanh của
khách sạn. Những diễn biến của môi trờng kinh tế vĩ mô lúc nào cũng chứa đựng
những cơ hội và những thách thức, đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp
khách sạn.
Các yếu tố cơ bản của môi trờng kinh tế vĩ mô bao gồm : tổng sản phẩm
quốc nội(GDP) và tổng sản phẩm quốc dân(GNP), tỷ giá hối đoái, tình trạng lạm
phát của nền kinh tế, thuế, biến động trên thị trờng chứng khoán.
* Tổng sản phẩm quốc nội(GDP) và tổng sản phẩm quốc dân(GNP).
GDP và GNP là những chỉ tiêu đo lờng sự tăng trởng của nền kinh tế. Chỉ
tiêu GDP tăng lên một mặt chứng tỏ nền kinh tế đang trên đà phát triển, mặt khác
hứa hẹn các khoản đầu t của Chính phủ cho các ngành, trong đó có ngành du lịch .
Cùng với việc tăng GDP lả thu nhập bình quân đầu ngời của ngời dân tăng lên, đời
sống đợc nâng cao, nhu cầu đi du lịch, nhu cầu tiêu dùng các dịch vụ của khách
sạn tăng lên. Điều này sẽ tạo điều kiện cho ngành kinh doanh khách sạn thuận lợi .
* Tỷ giá hối đoái.
Sự biến động của tỷ giá hối đoái làm thay đổi những điều kiện kinh doanh
nói chung, tạo ra những cơ hội và thách thức khác nhau đối doanh nghiệp khách
sạn. Đặc biệt, nó có tác dụng điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu, điều chỉnh lợng
khách du lịch quốc tế đến Việt Nam. Chẳng hạn khi tỷ giá hối đoái tăng sẽ làm
11
cho hoạt dộng du lịch gặp thuận lợi, khách du lịch vào Việt Nam nhiều hơn và
ngành kinh doanh khách sạn qua đó cũng thu đợc nhiều lợi nhuận. Năm 1997,

cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ ở châu á diễn ra và Thái Lan là một trong
những nớc chịu ảnh hởng nặng nề nhất của cuộc khủng hoảng này, đồng bath Thái
mất giá mấy trăm phần trăm. tuy nhiên, điều này lại có lợi cho ngành du lịch và
kinh doanh khách sạn của Thái Lan, nớc này đã thu hút đợc hàng triệu lợt khách
du lịch từ nớc ngoài vào Thái Lan.
* Thuế của Chính phủ.
Các quy định về mức thuế của của chính phủ có tác dụng kích thích hay hạn
chế hoạt dộng kinh doanh của ngành. Việc chính phủ quy định mức thu nhập cho
các doanh nghiệp du lịch khách sạn sẽ kích thích việc đầu t, mở rộng quảng cáo
của các khách sạn và nhờ đó có thể thu hút đợc lợng khách nhiều hơn đến với
khách sạn. Các nớc trên thế giới hiện nay áp dụng mức thuế cho ngành du lịch và
khách sạn rất thấp để thu hút ngày càng nhiều khách du lịch đến nớc mình.
* Tình trạng lạm phát của nền kinh tế.
Lạm phát cao hay thấp đều có ảnh hởng đến tốc độ đầu t vào nền kinh tế.
Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn
cho sự đầu t của các doanh nghiệp. Sức mua của xã hội cũng bị giảm sút, nền kinh
tế bị đình trệ. Điều này ảnh hờng đến việc sử dụng các dịch vụ khách sạn của ngời
dân, làm cho ngành kinh doanh khách sạn khó khăn. Giữ vững một mức lạm phát
vừa phải khoảng từ 5% đến 10% sẽ có tác dụng khuyến khích đầu t vào nền kinh
tế, kích thích thị trờng tăng trởng tạo ra môi trờng kinh doanh hấp dẫn.
Ngoài những nhân tố trên, sự phát triển của các ngành nông nghiệp,chế biến
lơng thực,thực phẩm, giao thông vận tải, tài chính, thủ công mỹ nghệ cũng là
những nhân tố thúc đẩy sự phát triển của ngành kinh doanh khách sạn.
2.2. Môi trờng chính trị pháp luật.
12
Môi trờng chính trị pháp luật bao gồm hệ thống các quan điểm , đơng lối,
chính sách của Đảng và Nhà nớc, hệ thống pháp luật hiện hành, những diễn biến
chính trị trong nớc và quốc tế.
Các văn bản pháp luật quy định những ràng buộc vơi các doanh nghiệp
trong hoạt dộng kinh doanh . Những quy định này hoặc là sẽ tạo ra những thuận

lợi, khuyến khích các hoạt dộng kinh doanh khách sạn, hoặc là sẽ hạn chế, thắt
chặt các điều kiện phát triển của ngành. Môi trờng pháp lý ổn định, đồng bộ và
thực hiện nghiêm minh sẽ là điều kiện đảm bảo cho các doanh nghiệp khách sạn
cạnh tranh lành mạnh, phát triển ổn định.
Tình hình an ninh chính trị là nhân tố tác động rất lớn đến việc quyết định
đi du lịch của du k. Tình hình an ninh chính trị có ổn định mới có thể phát triển
hoạt dộng kinh tế, thu hút khách du lịch và nhà đầu t nớc ngoài. Không có một
khách du lịch nào dám tới du lịch ở các nớc có tình hình chính trị bất ổn, thờng
xuyên có các cuộc bạo động, khủng bố hay hay tranh dành quyền lực giữa các phe
phái.
2.3. Môi trờng văn hoá xã hội.
Môi trờng văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực đã đợc hình thành từ
lâu đời, tồn tại bền vững trong một cộng đồng. Môi trờng văn hoá xã hội bao gồm
tính cách dân tộc, lối sống, phong tục tập quán. Nó tạo ra thói quen tiêu dùng của
một cộng đồng( chẳng hạn : ở châu Âu, ngời dân thơng có thời gian đi du lịch, đi
nghỉ sau một thời gian dài làm việc căng thẳng). Đây là điều mà các nhà kinh
doanh khách sạn cần nghiên cứu để có những chính sách marketing, chính sách
sản phẩm phù hợp.
Ngoài các môi trờng kinh tế , chính trị, văn hoá xã hội khách ể trên thì môi
trờng dan số, môi trờng tự nhiên, môi trờng công nghệ cúng có ảnh hởng rất lớn
đến hoạt dộng kinh doanh khách sạn. Các môi trờng này quy định thời gian hoạt
dộng của khách sạn(khách sạn ở biển thơng hoạt dộng chủ yếu vào mùa hè), điều
kiện tồn tại, phát triển của khách sạn, chất lợng của các dịch vụ khách sạn, cho
13
phép dự báo đợc lợng khách trong vùng nằm trong thị trờng mục tiêu của khách
sạn, để từ đó có chính sách marketing hợp lý tác động vào đó
3. Môi trờng cạnh tranh của khách sạn.
Nghiên cứu môi trờng cạnh tranh là một nội dung hết sức quan trọng trong
quá trình kiểm soát môi trờng bên ngoài. Nó thu hút sự quan tâm của nhiều nhà
quản lý. Đây là môi trờng gắn liền trực tiếp với khách sạn và phần lớn các hoạt

dộng cạnh tranh của khách sạn xảy ra trực tiếp tại đây.
Theo michael porter có 5 thế lực ảnh hởng đến sự cạnh tranh của một khách
sạn là:
Những đối thủ cạnh tranh đang tồn tại.
Nhà cung cấp.
Khách của khách sạn.
Đối thủ tiềm năng.
Sản phẩm thay thế.
Sơ đồ 2. Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của khách sạn.
14
Đối thủ tiềm năng.
Nhà cung cấp
Những đối thủ
cạnh tranh hiện
tại
Khách hàng
Sản phẩm thay thế
Sức ép của những
người nhập ngành
Sức ép của
người mua
Sức ép của nhà
cung cấp
đe doạ từ những sản phẩm
thay thế
áp lực cạnh tranh trong ngành khách sạn sẽ quyết định mức độ đầu t, mức
độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành khách sạn. Khi áp lực cạnh tranh
ngày càng mạnh thì khả năng sinh lời của các khách sạn bị hạn chế. Ngợc lại, khi
áp lực cạnh tranh ít thì các khách sạn sẽ có điều kiện tăng giá, thu đợc lợi nhuận
cao hơn. Các khách sạn cần phải chú ý nghiên cứu hiện trạng và xu hớng của các

áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết định
chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lợng cạnh tranh
một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình.
3.1. Đe doạ từ sự xâm nhập của các khách sạn mới.
Mức độ cạnh tranh trong tơng lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của
những nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Các khách sạn mới xâm nhập vào thị trờng sẽ trở
thành đối thủ cạnh tranh của các khách sạn đang hoạt dộng. Sự cạnh tranh sẽ diễn
ra trên hầu hết các lĩnh vực từ phân chia thị trờng tới các nguồn cung cấp, các hoạt
dộng khuyến mại quảng cáo Để hạn chế mối đe doạ này, các khách sạn th ờng
tạo ra những ngăn cản đối với sự xâm nhập mới, những cản trở này có thể là:
Quy mô tối u: Để đạt đợc chi phí tối thiểu thì cần sản xuất ra một khối lợng
sản phẩm lớn.
Sự khác biệt hoá dịch vụ khách sạn : Các khách sạn phải tạo ra các dịch vụ
độc đáo, khiến nó trở thành duy nhất trong con mắt của khách hàng.
Vốn đầu t : Để xây dựng khách sạn và đa nó vào hoạt dộng có lãi thì nhà
đầu t phải bỏ ra một lợng vốn đầu t ban đầu rất lớn nh : chi phí đất đai, chi phí thi
15
công xây dựng lắp đặt, chi phí thiết kế , Đây chính là rào cản đối với những ai
tham gia vào hoạt dộng kinh doanh khách sạn.
Chi phí chuyển đổi : Những chi phí cần thiết để chuyển một doanh nghiệp
từ nhà cung cấp hiện tại tới nhà cung cấp mới khi thay đổi lĩnh vực kinh doanh.
Khả năng tiếp cận hệ thống phân phối : Các khách sạn mới tham gia vào thị
trờng đòi hỏi phải tạo ra những mối quan hệ chặt chẽ với các cơ quan, các công ty
du lịch.
Những lợi ích( chi phí ) hỗ trợ độc lập với quy mô bao gồm những u thế của
một khách sạn đang hoạt dộng có đợc nh : uy tín, sự nhận biết về sản phẩm dịch
vụ , vị trí địa lý
3.2. Sự cạnh tranh của các khách sạn hiện tại .
Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành kinh doanh khách sạn ngày
càng tăng, thể hiện ở những cuộc chiến tranh về giá, các chiến dịch khuyến mại,

các dịch vụ mới liên tục đợc tung ra Mức độ cạnh tranh th ờng đợc bắt nguồn từ
những yếu tố sau:
Có nhiều khách sạn cùng tồn tại và các khách sạn ngang sức ngang tài
nhau.
Tốc độ phát triển của ngành thấp.
Chi phí cố định cao: ngành kinh doanh khách sạn đòi hỏi vống đầu t ban
đầu lớn, do đó chi phí khấu hao lớn, sản phẩm lại không thể lu kho, cất
trữ nên các khách sạn phải tìm mọi cách tu hút thật nhiều khách hy
vọng bù đắp chi phí.
Khả năng đa dạng hoá, phân biệt hoá sản phẩm rất thấp.
Các đối thủ cạnh tranh rất đa dạng từ chiến lợc, đội ngũ,,điểm xuất phát,
truyền thống
Rời bỏ thị trờng là một việc làm đầy khó khăn.
3.3. Quyền lực nhà cung cấp.
16
Các nhà cung cấp của khách sạn bao gồm những nhà cung cấp các yếu tố
đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh và các nhà cung cấp khách cho khách
sạn. Các nhà cung cấp có thể tác động tới tơng lai và lợi nhuận của doanh nghiệp
khách sạn .
Các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào cho khách sạn thờng khẳng định
quyền lực của mình bằng cách đe doạ tăng giá, giảm chất lợng hàng hoá mà họ
cung cấp cho khách sạn.
Các nhà cung cấp khách cho khách sạn chính là các công ty lữ hành, các
đại lý du lịch. Các công ty này thờng ép các khách sạn trong việc đòi giảm giá,
tăng phần trăm hoa hồng, đòi các u đãi về phòng Đặc biệt các công ty lữ hành
gửi khách quốc tế, họ thờng ép giá khách sạn trong khi đòi hỏi về chất lợng phải
cao.
3.4. Sức ép của ngời mua.
Đối tợng khách của khách sạn bao gồm : khách du lịch, dân c địa phơng,
các công ty, hãng lữ hành và các đại lý du lịch. Thông thờng, ngời mua có thể gây

áp lực với các khách sạn trong điều kiện sau :
Nhóm khách hàng tập trung và mua với khối lợng lớn. Khi đó họ trở
thành những khách hàng quan trọng. Với mong muốn có đợc doanh thu
và lợi nhuận cao hơn, khách sạn phải nhợng bộ, chấp nhận những điều
kiện mà họ đa ra.
Dịch vụ khách sạn không có sự khác biệt, độc đáo, không có tính hấp
dẫn.
Ngời mua không phải chịu chi phí chuyển đổi.
Khi họ có đủ những thông tin về tình hình cung cầu trên thị trờng , về
mức giá của các khách sạn.
3.5. áp lực từ sản phẩm thay thế.
17
Nguy cơ xuất hiện sản phẩm thay thế của các khách sạn là rất lớn do sự
xuất hiện của các loại lu trú khác nh làng du lịch, camping, khu nhà biệt thự,
Các loại hình cơ sở lu trú này đa dạng hoá về nhu cầu lu trú, buộc các khách sạn
phải chia sẻ nguồn khách và phải giảm giá để cạnh tranh. Bên cạnh đó còn xuất
hiện các loại hình dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí có khả năng thay thế
dịch vụ ăn uống và giải trí trong khách sạn.
4. Môi trờng bên trong khách sạn.
Những yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô và môi trờng cạnh tranh ảnh hởng đến
tình hình cạnh tranh của khách sạn, nhng khả năng cạnh tranh lại bắt nguồn từ
chính bên trong khách sạn, do đó để nâng cao khả năng cạnh tranh của một khách
sạn không thể không xem xét môi trờng bên trong. Tất cả các chiến lợc, chính
sách có hiệu quả phải đợc xây dựng trên cơ sở phân tích kỹ lỡng tình hình nội bộ
doanh nghiệp, xác định rõ những điểm mạnh điểm yếu. Để có thể khai thác tốt
nhất những thời cơ và han chế đến mức thấp nhất những rủi ro, các nhà quản lý
cần thiết phải vận dụng tối đa sức mạnh và khắc phục những điểm yếu của chính
bản thân doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh của khách sạn nằm trong từng hoạt
dộng cụ thể của khách sạn nh : thiết khách ế, sản xuất, marketing, tiêu thụ sản
phẩm, dịch vụ khách hàng.

Phân tích nội bộ khách sạn theo mô hình chuỗi giá trị là một phơng pháp có
hệ thống xem xét tất cả các hoạt dộng của khách sạn và sự tác động lẫn nhau giữa
chúng nhằm tìm ra những lợi thế tiềm ẩn bên trong. Phơng pháp này sẽ đợc trình
bày một cách chi tiết ở phần sau.
III. Mô hình chuỗi giá trị trong kinh doanh khách sạn.
Phơng pháp phân tích nội bộ khách sạn theo mô hình chuỗi giá trị giả định
rằng : mục đích chủ yếu của khách sạn là tạo ra giá trị, theo đó toàn bộ các hoạt
18
động của khách sạn đợc chia ra làm hai nhóm : những hoạt động cơ bản và những
hoạt động bổ trợ.
Sơ đồ 2. Mô hình chuỗi giá trị trong khách sạn.
Cơ sở hạ tầng
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Quan hệ với các nhà cung cấp
Cung
ứng nội
bộ
Sản xuất
kinh
doanh
Marketing
và bán
Kiểm tra
đánh giá
chất lợng
Giá trị
gia
tăng
1. Các hoạt động cơ bản.

1.1. Hoạt động cung ứng nội bộ.
Đây là những hoạt động nhằm bảo đảm cung cấp đầu vào cho quá trình sản
xuất. Trong khách sạn, hoạt động này bao gồm : mua, giao nhận, lu kho, bảo
quản , quản lý các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất , chất lợng của sản phẩm
và dịch vụ khách sạn. Đầu vào của khách sạn bao gồm : lơng thực, thực phẩm, đồ
uống, trang thiết bị máy móc( tivi, tủ lạnh, máy điều hoà ), các đồ nhựa, đồ sứ
và bao gồm cả con ngời, bởi vì sản phẩm của khách sạn mang tính dịch vụ là chủ
yếu, mà hoạt động của con ngời lại là một phần không thể thiếu của quá trình
19
Hoạt
động
bổ trợ
Hoạt động cơ bản
phục vụ. Tuy nhiên, vấn đề về con ngời sẽ đợc phân tích trong phần hoạt động
quản trị nhân lực.
1.2. Hoạt động sản xuất kinh doanh trong khách sạn.
Hoạt động này trong khách sạn là hoạt động của các bộ phận buồng, bàn-bar,
bếp , lễ tân. Hoạt động của bộ phận lễ tân thờng bao gồm tiếp nhận đặt giữ chỗ
cho khách, đón tiếp và làm thủ tục nhập phòng, môi giới cho khách , quản lý
thông tin về khách, về phòng , buồng, thu thập các phiếu kí của khách
Bộ phận buồng có nhiệm vụ kiểm tra các vật dụng thiếu để bổ sung, vệ sinh
buồng, hớng dẫn khách sử dụng các đồ dùng trong phòng.
Bộ phận bàn-bar, bếp có nhiệm vụ chủ yếu phục vụ nhu cầu ăn uống của
khách.
1.3. marketing và bán.
Nội dung của hoạt động marketing và bán trong khách sạn gồm :
Nghiên cứu thị trờng .
Tạo lập mối quan hệ mật thiết với các cơ quan hữu quan nh: Đại sứ
quán, chính quyền địa phơng..
Tiến hành tổ chức các hoạt động marketing mix bao gồm chính sách

sản phẩm , chính sách giá cả, chính sách phân phối, chính sách xúc tiến
hỗn hợp.
+ Chính sách sản phẩm của khách sạn phải trả lời đợc các câu hỏi : sản
phẩm của khách sạn đang cung cấp là gì? Nó có những đặc trng nổi bật nhất
nào:Khả năng kết hợp trọn gói những sản phẩm của khách sạn cung cấp là gì?
Phải đa ra sản phẩm với mức chất lợng nh thế nào trong tơng lai?
+ Chính sách giá cả đợc tiến hành dựa trên việc trả lời các câu hỏi : mức giá
bán hợp lý của khách sạn là mức nào? cơ chế giá của khách sạn nh thế nào? phơng
thức xác định giá ra sao?
20
+ Chính sách phân phối cần trả lời 3 câu hỏi : làm thế nào để bán đợc sản
phẩm của khách sạn? lựa chọn bạn hàng nào để khách sạn bán đợc sản phẩm?chọn
kênh phân phối nào?
+ Chính sách xúc tiến hỗn hợp đợc thực hiện dựa trên các câu hỏi : Làm thế
nào để thông tin đến khách hàng về sản phẩm của khách sạn?Làm thế nào để
thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm của khách sạn sẽ đáp ứng ở mức cao nhất
nhu cầu đòi hỏi của họ? Lựa chọn hình thức quảng cáo nào? ngân sách dành cho
quang cáo?
1.4. Hoạt động kiểm tra đánh giá chất lợng .
Hoạt động này bao gồm các hoạt động điều tra những đánh giá của khách
về khách sạn, về chất lợng dịch vụ , mức độ hài lòng của họ với khách sạn , việc
thực hiện công việc của nhân viên, thái độ làm việc của họ nhằm đánh giá chất l -
ợng, từ đó có các biện pháp thích hợp để điều chỉnh khắc phục sai sót, duy trì và
nâng cao chất lợng.
Tất cả các hoạt động cơ bản ở trên trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất
tạo ra sản phẩm và có quan hệ chặt chẽ với nhau trong quá trình từ thu hút khách ,
chuẩn bị phục vụ khách, tiễn khách và sau phục vụ. Nếu có những hoạt động này
suôn sẻ, giữa chúng có sự phối hợp nhịp nhàng thì quá trình phục vụ khách sẽ đạt
kết quả nh mong đợi. Ngợc lại, sự trục trặc ở bất kỳ hoạt động nào , hay thiếu sự
phối hợp thì quá trình tạo ra giá trị sẽ thất bại. Ví dụ : bộ phận cung ứng không

nhận yêu cầu từ bộ phận bếp, mua không đúng loại thực phẩm yêu cầu , dẫn tới
không làm đúng món ăn của khách, ảnh hởng đến uy tín và chất lợng chung của
khách sạn và gây lãng phí.
2. Các hoạt động bổ trợ.
Các hoạt động này bao gồm : cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực, phát
triển công nghệ, quan hệ với các nhà cung cấp.
2.1. Cơ sở hạ tầng của khách sạn.
21
Cơ sở hạ tầng của khách sạn không chỉ phục vụ riêng cho một hoạt động cơ
bản nào, mà nó hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi. Cơ sở hạ tầng của khách sạn gồm toàn
bộ khu nhà buồng, nhà hàng, máy móc thiết bị văn phòng, trang thiết bị các khu
vực kinh doanh của khách sạn(CSVCKT ), chiến lợc, khả năng hợp tác liên kết, hệ
thống thông tin, chất lợng quản lý , công tác tài chính kế toán, vị trí của khách sạn.
2.2. Quản trị nhân lực trong khách sạn.
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động Sản xuất kinh
doanh và quản lý nguồn nhân lực là một trong những nội dung cơ bản của việc
hình thành môi trờng bên trong doanh nghiệp . Hoạt động này bao gồm: tuyển
chọn, đào tạo, cân nhắc đội ngũ nhân viên, chế độ khen thởng kỷ luật, môi trờng
làm việc, khả năng tham gia giải quyết các vấn đề còn tồn tại, mức độ thoả mãn,
say mê với công việc Quản lý nguồn nhân lực trong khách sạn là vấn đề phức
tạp, bởi tính chất công việc chán trong khách sạn và nó liên quan đến hành vi đạo
đức, thái độ c xử của con ngời. Hoàn thiện kỹ năng ,trình độ chuyên môn của ngời
lao động , đảm bảo duy trì mối quan hệ tốt giữa ngời lao động với nhau, với bộ
phận quản lý sẽ tạo ra môi trờng làm việc tốt, tăng chất lợng sản phẩm dịch vụ, tạo
ra sự say mê công việc trong mỗi nhân viên của khách sạn. Do đó, phân tích đánh
giá khả năng quản lý nguồn nhân lực là yêu cầu quan trọng để tìm ra những giải
pháp tạo môi trờng làm việc thuận lợi, có sự thống nhất và tham gia đóng góp cao
của tất cả đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong toàn khách sạn. Khi tiến hành
phân tích nguồn nhân lực cần tập trung giải quyết các vấn đề sau : cơ cấu tổ chức
quản lý , tuyển chọn, đào tạo, khen thởng kỷ luật, lơng, điều kiện và môi trờng làm

việc, mức đọ thoả mãn nghề nghiệp của công nhân viên, mối quan hệ giữa công
đoàn và tập thể cán bộ công nhân viên.
2.3. Phát triển công nghệ.
Việc phát triển công nghệ không chỉ đơn thuần là có đợc các trang thiết bị kỹ
thuật hiện đại mà nó còn là việc áp dụng công nghệ quản lý mới, các mô hình tổ
chức quản lý mới. Sự bùng nổ của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật đã tạo điều
22
kiện giảm sức lao động của con ngời, giảm chi phí trong quá trình sản xuất kinh
doanh . Đối với các khách sạn , việc phát triển công nghệ nhằm mục tiêu dài hạn
và góp phần quan trọng trong việc hình thành lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh.
Các khách sạn áp dụng các trang thiết bị hiện đại vào trong hoạt động kinh doanh
của mình sẽ góp phần giảm chi phí, thu hút đợc khách, giảm lao động phục vụ
Điều này sẽ tạo ra đợc lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh của khách sạn so với
các đối thủ cạnh tranh. Phân tích khả năng phát triển công nghệ của các khách
sạn cần chú ý các vấn đề:
Tình trạng hiện đại của công nghệ.
Khả năng nghiên cứu phát triển của các khách sạn.
Chi phí cho việc phát triển công nghệ.
Chính sách khuyến khích các hoạt động sáng tạo cải tiến.
2.4. Mối quan hệ với các nhà cung cấp.
Do đặc điểm của sản phẩm khách sạn có tính cố định, sản xuất tại chỗ, ngời
tiêu dùng phải di chuyển từ nơi ở thờng xuyên tới nơi có khách sạn để tiêu dùng
dịch vụ, giữa khách và khách sạn có một khoảng cách địa lý nhất định, thiết lập
quan hệ với các nhà cung cấp là cách để khách sạn rút ngắn khoảng cách, tăng c-
ờng thu hút khách. Ngoài ra, việc quan hệ tốt với các nhà cung cấp sẽ giúp cho
khách sạn nhập đợc các mặt hàng có giá rẻ hơn, chất lợng tốt hơn và có đợc các
điều kiện về thanh toán thoáng hơn.
Trên đây là những hoạt động cơ bản và hoạt động bổ trợ của một khách sạn ,
mỗi khách sạn lại có từng hoạt động cụ thể khác nhau tạo nên những lợi thế hay
những điểm yếu ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của khách sạn. Điều quan

23
trọng là khách sạn phải tìm ra, từ đó khắc phục các điểm yếu, khai thác thế mạnh
trong cạnh tranh để không ngừng vơn lên.
III. ý nghĩa của việc vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân
tích hoạt động của các khách sạn.
Môi trờng nội bộ có tác động trực tiếp đến khả năng tiết kiệm chi phí, khai
thác và huy động tối đa tiềm lực của khách sạn nhờ đó tăng hiệu quả, năng suất và
khả năng cạnh tranh của các khách sạn trên thị trờng. Khả năng cạnh tranh của các
khách sạn do chính những thế mạnh của các khách sạn quyết định. Mỗi khách sạn
có một thế mạnh riêng biệt, vì vậy, để khai thác tốt nhất các điểm mạnh và hạn
chế tối thiểu các điểm yếu thì cần hiểu rõ bản thân nội bộ các khách sạn. Phân tích
môi trờng bên trong của khách sạn theo mô hình chuỗi giá trị sẽ giúp cho khách
sạn thấy đợc thực chất các hoạt động của mình nh: chất lợng của đội ngũ lao động,
công tác tuyển chọn và đào tạo trong khách sạn, hoạt động thực tế của các bộ phận
lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp, tình trạng của cơ sở vật chất kỹ thuật, các chính sách
về sản phẩm, giá cả, quảng cáo, phân phối để thu hút khách đến khách sạn, tình
hình lơng bổng khen thởng trong khách sạn... có đợc các nhận xét xác thực về các
hoạt động này sẽ giúp khách sạn có điều chỉnh kịp thời và các biện pháp hợp lý để
phát huy tối đa tiềm năng , giảm thiểu các hạn chế, tăng khả năng cạnh tranh của
khách sạn. Phân tích chuỗi giá trị là một công việc hết sức khó khăn, phức tạp đòi
hỏi ngời phân tích phải có đầy đủ kiến thức về các lĩnh vực kinh tế, văn hoá, chính
trị và pháp luật... bên cạnh đó còn phải có sự nhạy cảm, sắc sảo trong kinh doanh.
Một sự sai lệch trong quá trình phân tích sẽ dẫn đến những quyết định về chiến lợc
cạnh tranh không đúng đắn, từ đó gây ảnh hởng xấu cho quá trình kinh doanh, gây
nguy hại cho sự tồn tại và phát triển của khách sạn và ngợc lại, nếu sự phân tích là
sát với thực tế sẽ tạo cơ sở để khách sạn tăng khả năng cạnh tranh của mình trên
thị trờng.
24
Tóm lại, việc vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích hoạt động của
khác sạn có ý nghĩa cơ bản là: Xác định điểm mạnh, điểm yếu của môi trờng nội

bộ khách sạn, cho phép khách sạn xác định đợc nội lực thực sự của mình, từ đó có
những điều chỉnh cho phù hợp để đạt kết quả tốt nhất trong kinh doanh.
Chơng II - Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để
phân tích khả năng cạnh tranh của công ty
khách sạn du lịch Kim Liên.
I. Môi trờng vĩ mô và môi trờng cạnh tranh của công ty
khách sạn du lịch Kim Liên.
1. Sơ lợc lịch sử hình thành và phát triển của công ty khách sạn du lịch Kim
Liên.
1.1. Bối cảnh lịch sử
Sau khi hoà bình lập lại, để đáp ứng nhu cầu phục vụ ăn, ở cho các chuyên
gia nớc ngoài sang Việt Nam. Chính phủ nớc ta đã quyết định thành lập cục
chuyên gia để làm nhiệm vụ quản lý và phục vụ chuyên gia.
Công Ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên đợc ra đời từ năm 1961. Ban đầu
công ty có tên là khách sạn Bạch Mai và có nhiệm vụ đón tiếp, phục vụ chuyên gia
25