QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI MOBIFONE THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ HOÀNG ANH

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI
MOBIFONE THÀNH PHỐ ĐÀ
NẴNG

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng – Năm 2018


Cơng trình được hồn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS.TRƯƠNG HỒNG TRÌNH

Phản biện 1: PGS.TS. LÊ VĂN HUY
Phản biện 2: PGS.TS. BÙI DŨNG THỂ

Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học
Đà Nẵng vào ngày 18 tháng 08 năm 2018.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng

Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, thị trường mạng viễn thông ở Việt Nam đang rất
sôi động với sự góp mặt của nhiều nhà mạng, đặc biệt là 3 nhà mạng
lớn chiếm lĩnh hầu hết thị trường là Viettel, Vinaphone và MobiFone.
Các nhà mạng này luôn nỗ lực gia tăng thị phần của mình, vì vậy
mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Trong tình hình đó, để tồn tại
và phát triển, các nhà mạng ngày càng tập trung vào khách hàng,
hướng đến khách hàng. Việc lấy khách hàng làm trung tâm, quản trị
mối quan hệ khách hàng là một cơng cụ hữu ích giúp các nhà mạng
đạt được sự trung thành và thỏa mãn của khách hàng.
Đồng thời, từ tháng 1/2018, Bộ Thông tin & truyền thông bắt
đầu triển khai dự án Chuyển mạng giữ số, cho phép khách hàng có
thể chuyển từ mạng này sang mạng khác mà vẫn giữ nguyên được số
điện thoại. Điều này tác động lớn đến các nhà mạng viễn thông trong
việc giữ chân khách hàng hiện tại và thu hút các khách hàng mới.
Trong đó, khách hàng doanh nghiệp được MobiFone chú trọng hơn
cả, bởi đây nguồn khách hàng lớn và trung thành. Xuất phát từ thực
tế khách quan đó, tôi chọn đề tài “Quản trị quan hệ khách hàng
doanh nghiệp tại MobiFone thành phố Đà Nẵng”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa được cơ sở lý luận, khung lý thuyết chung về
quản trị quan hệ khách hàng trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá được thực trạng từ đó tìm ra những hạn
chế và ngun nhân của những hạn chế trong công tác quản trị quan
hệ khách hàng doanh nghiệp tại MobiFone Đà Nẵng.

2
- Đề xuất giải pháp thiết thực, mang tính khả thi nhằm hồn
thiện cơng tác quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại
MobiFone Đà Nẵng.
3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu những vấn đề lý luận,
thực tiễn của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp
tại MobiFone Đà Nẵng.
- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu hoạt động cung cấp dịch
vụ viễn thông của MobiFone trên thị trường Đà Nẵng, giai đoạn từ
2015-2017.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp để phân tích và
đánh giá thực trạng, xem xét tính hiệu quả, ưu điểm, nhược điểm.
- Kết hợp với phương pháp chuyên gia: khai thác ý kiến đánh
giá của các chun gia có trình độ cao để xem xét, nhận định vấn đề,
rút ra các kết luận và đánh giá.
5. Kết cấu luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị quan hệ khách hàng doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng doanh
nghiệp tại MobiFone Thành phố Đà Nẵng
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ
khách hàng doanh nghiệp tại MobiFone Thành phố Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
-

Sách “Quản trị marketing định hướng giá trị” của tác giả

PGS-TS. Lê Thế Giới của NXB Tài chính; Sách “Quản trị
Marketing” của Philip Kotler Peter của NXB Lao động xã hội.


3
-

Sách “Quản lý quan hệ khách hàng” của Ths.Nguyễn Văn

Dung của NXB Giao thông vận tải; Sách“Customer Relationship
Management Concepts and Tools”của Giáo sư Francis Buttle, NXB
Elsevier Butterworth-Heinemann, xuất bản lần đầu năm 2004.
- Đề tài luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: “Quản trị quan
hệ khách hàng tại Công ty thông tin di động VMS chi nhánh Kon
Tum” của tác giả Lê Tất Lợi, người hướng dẫn khoa học
GS.TS.Trương Bá Thanh – Đại học Đà Nẵng, thực hiện năm 2014.
-

Đề tài luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: “Quản trị quan

hệ khách hàng tại công ty cổ phần viễn thông FPT chi nhánh Đăk
Lăk” của tác giả Phạm Quốc Huy, người hướng dẫn khoa học
GS.TS.Trương Bá Thanh – Đại học Đà Nẵng, thực hiện năm 2016.
- Bài báo Customer Relationship Management: Emerging
Practices, Processes and Disciplines của Atul Parvatiyar & Jagdish
N. Sheth đăng trên Journal of Economic and Social Research,
Preliminary Issue Number, năm 2001.
-

Bài báo A Case Management System for Customer

Relationship Management: Empirical Experiences and Lessons
Learned của M. Hsieh đăng trên International Journal of
Management Information, năm 2009.
-

Bài báo “Một số vấn đề về quản trị quan hệ khách hàng tại

các doanh nghiệp ở Việt Nam” của PGS.TS.Nguyễn Viết Lâm đăng
trên Tạp chí Kinh tế & Phát triển, số 189 tháng 3/2013.


4
CHƢƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG
1.1. TỔNG QUAN VỀ KHDN VÀ CRM
1.1.1. Khái niệm về khách hàng và KHDN
a. Khách hàng
Theo Philips Kotler (2009), khách hàng của một tổ chức là
một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp… có nhu
cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty và mong muốn được thỏa
mãn nhu cầu đó [6].
b. Khách hàng doanh nghiệp
KHDN của một tổ chức là các tổ chức kinh tế có tên riêng, có
tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo
quy định của pháp luật nhằm thực hiện các hoạt động sản xuất kinh
doanh, dịch vụ, đầu tư,… có nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ của
tổ chức và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó. KHDN có một số

đặc điểm khác biệt so với khách hàng cá nhân, cụ thể: Số lượng các
KHDN ít hơn nhưng số lượng mua lớn hơn và thường xuyên hơn;
Quan hệ giữa KHDN và người cung cấp gần gũi hơn; KHDN thường
tập trung theo vùng địa lý; Nhu cầu của KHDN là nhu cầu thứ phát,
thụ động; Việc mua hàng được thực hiện theo chính sách, quy định
và yêu cầu mua hàng của doanh nghiệp; Nhiều người có tác động lên
quyết định mua hàng của doanh nghiệp.[3], [6].
1.1.2. Khái niệm về quan hệ khách hàng
Theo Philips Kotler (2009), Quan hệ với khách hàng là một
quá trình tương tác hai chiều giữa doanh nghiệp và khách hàng,
trong đó hai bên cùng trao đổi các nguồn lực lẫn nhau để cùng đạt
được mục tiêu của mình [6].


5
1.1.3. Khái niệm về giá trị khách hàng
a. Theo quan điểm khách hàng
Theo Philips Kotler (2009), giá trị dành cho khách hàng là
chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi
phí mà khách hàng phải trả về một sản phẩm/dịch vụ nào đó” [6].
b. Theo quan điểm doanh nghiệp: Giá trị của khách hàng
chính là tổng lợi nhuận mà khách hàng đem lại cho doanh nghiệp
trong suốt quá trình DN cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng.
1.1.4. Khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng (CRM)
“Quản trị quan hệ khách hàng là chiến lược tồn diện và quy
trình tiếp cận, duy trì và hợp tác với các khách hàng chọn lọc để tạo
ra giá trị vượt trội cho công ty và khách hàng. Nó bao gồm việc tích
hợp tiếp thị, bán hàng, dịch vụ khách hàng và các chức năng chuỗi
cung ứng của tổ chức để đạt được hiệu quả cao hơn trong việc cung
cấp giá trị của khách hàng” [10].

1.2. HỆ THỐNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
Bảng 1.1. Hệ thống Quản trị quan hệ khách hàng
Đặc điểm
CRM Hoạt động/
Tác nghiệp

CRM Phân tích

Tập trung vào các dự án tự động hóa lớn
như tự động hóa dịch vụ, tự động hóa lực
lượng bán hàng hoặc tự động hóa tiếp thị.
Tập trung vào khai thác thơng minh dữ liệu
khách hàng cho mục đích chiến lược hoặc
chiến thuật.

CRM Cộng tác

Tập trung vào việc thiết lập, duy trì và phát
triển những kênh tương tác hai chiều giữa
khách hàng và doanh nghiệp.


6
1.2.1. CRM hoạt động/tác nghiệp (Operational CRM)
Bảng 1.2. Các ứng dụng chính trong CRM hoạt động
Chƣơng trình
Nội dung
Tự động hóa
tiếp thị

Phân tích thơng tin chi tiết về từng khách hàng,
quản lý các cuộc gọi của khách hàng, quản lý
danh sách khách hàng, sử dụng các công cụ
đánh giá hiệu quả marketing

Tự động hóa
bán hàng
Tự động hóa
dịch vụ

Phân tích chu kỳ bán hàng, cung cấp các báo
cáo phân tích lực lượng bán, theo dõi đơn
hàng,…
Hệ thống tự động giải đáp các phàn nàn của
khách hàng, theo dõi các dịch vụ bổ sung,…

1.2.2. CRM phân tích (Analytical CRM)
CRM phân tích xây dựng trên CRM hoạt động và phân tích dữ
liệu khách hàng để tạo thông tin về phân khúc khách hàng, hành vi
của khách hàng và giá trị khách hàng cho tổ chức bằng cách sử dụng
cơng cụ phân tích thống kê, đặc biệt là khai thác dữ liệu [17].
1.2.3. CRM cộng tác (Collaborative CRM)
CRM cộng tác liên quan tới việc thiết lập, duy trì và phát triển
những kênh giao tiếp tương tác hai chiều giữa khách hàng và DN,
nhằm hỗ trợ và cải tiến chất lượng các giao dịch khách hàng. Các
kênh giao tiếp chủ yếu là thông qua thư, điện thoại, fax, hội nghị
khách hàng hoặc qua tiếp xúc trực tiếp, website, email, chat,…
1.3. NỘI DUNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.3.1. Xây dựng cơ sở dữ liệu
CSDL là tập hợp các thơng tin có liên quan với nhau, được

thiết lập và sắp xếp theo thứ tự, giảm thiểu sự sai sót chồng chéo của


7
dữ liệu thu thập được. Với một hệ thống cơ sở dữ liệu đồ sộ, DN
viễn thông cần chọn ra những dữ liệu cần thiết để phục vụ cho công
tác CRM phát huy hiệu quả. Đó là:
- Dữ liệu về nhân khẩu học: bao gồm các thông tin về tên
doanh nghiệp, ngày thành lập, địa chỉ, số điện thoại, người đại diện
theo pháp luật và các thông tin về cá nhân họ (email, điện thoại,…),
ngành nghề kinh doanh, quy mô,…
- Dữ liệu về hoạt động giao dịch khách hàng: thông qua
việc theo dõi về lịch sử giao dịch của khách hàng, chúng ta sẽ biết
được các thông tin về dịch vụ khách hàng sử dụng, mức chi tiêu sử
dụng,… Đối với khách hàng mới, DN cần biết khách hàng đang sử
dụng dịch vụ của ai? Dịch vụ khách hàng đang sử dụng,…
- Dữ liệu phản hồi của khách hàng đối với việc sử dụng các
dịch vụ: thái độ và hành động của khách hàng khi tham gia sử dụng
các dịch vụ.
- Dữ liệu về sản phẩm, dịch vụ: đây là các thông tin liên
quan đến sản phẩm, dịch vụ mà DN đang cung cấp.
1.3.2. Phân tích cơ sở dữ liệu và phân loại khách hàng
Sau khi có được hệ thống CSDL khách hàng, DN tiến hành
phân tích đặc trưng khách hàng về hành vi, nhu cầu, nhân khẩu...
Qua đó, xác định được các nhóm khách hàng. Đối với mỗi nhóm khách
hàng cụ thể sẽ có những chương trình tương tác riêng phù hợp.

1.3.3. Lựa chọn công cụ tƣơng tác khách hàng
- Tương tác trực tiếp: qua cửa hàng, nhân viên bán hàng,..
- SMS marketing, Email marketing.

- Điện thoại, thư truyền thống, email, website, mạng xã hội,…
1.3.4. Thiết kế các hoạt động động tạo giá trị cho khách
hàng doanh nghiệp


8
- Tương tác với khách hàng: thiết kế số lần gặp gỡ, liên lạc
qua điện thoại, email, các dịch vụ tự động liên hệ với khách hàng,
thăm hỏi điều tra với số lượng nhiều hơn so với khách hàng cá nhân.
- Chính sách CSKH: tặng quà ngày lễ, tết, ngày thành lập DN,
ngày sinh nhật của đầu mối/người đứng đầu DN; ưu tiên giải quyết
hồ sơ, bố trí nhân viên có trình độ để phục vụ, sẵn sàng tư vấn các
sản phẩm, dịch vụ,…
- Chính sách cụ thể: cung cấp các chính sách ưu đãi riêng cho
doanh nghiệp, ưu đãi về mức phí,…
1.3.5. Kiểm tra, đánh giá hệ thống CRM
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chương 1 của luận văn tập trung vào nghiên cứu các lý
thuyết liên quan đến nội dung quản trị quan hệ khách hàng. Những
nội dung nghiên cứu cơ bản ở chương 1 có thể khái qt như sau:
-

Trình bày các khái niệm cơ bản liên quan đến khách hàng,

KHDN; quan hệ khách hàng và giá trị khách hàng; Khái niệm về
CRM được tiếp cận theo quan điểm nhấn mạnh đến chiến lược kinh
doanh sẽ xuyên suốt trong cả luận văn này.
- Đưa ra cái nhìn tổng quan về hệ thống CRM bao gồm CRM
tác nghiệp, CRM phân tích và CRM cộng tác.
-

Trình bày nội dung CRM tại doanh nghiệp theo mơ hình

IDIC, bao gồm năm bước: (1) Xây dựng cơ sở dữ liệu, (2) Phân tích
cơ sở dữ liệu và Phân loại khách hàng, (3) Lựa chọn công cụ tương
tác khách hàng, (4) Thiết kế các hoạt động tạo giá trị, (5) Kiểm tra,
đánh giá hệ thống CRM.


9
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI MOBIFONE ĐÀ NẴNG
2.1. TỔNG QUAN VỀ MOBIFONE ĐÀ NẴNG
2.1.1. Giới thiệu về MobiFone Thành phố Đà Nẵng
a. Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3
Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 3 được thành lập ngày
10/02/1995. Trụ trở chính: 391 Nguyễn Văn Linh, Đà Nẵng.
Phạm vi hoạt động: Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng,
Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên.
b. MobiFone Thành phố Đà Nẵng

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của MobiFone Đà Nẵng

Hình 2.2. Cơ cấu của tổ KHDN của MobiFone Đà Nẵng


10
2.1.2. Tình hình kinh doanh KHDN của MobiFone Đà
Nẵng giai đoạn 2015-2017
Bảng 2.1. Tình hình kinh doanh KHDN giai đoạn 2015-2017

Chỉ tiêu
Năm 2015
Năm 2016
Năm 2017
Doanh thu thông
tin KHDN (triệu

62,120

77,580

99,066

29,532

51,737

56,729

đồng)
Thuê bao KHDN

2.1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động CRM
a. Phương hướng hoạt động
Kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông, bán lẻ, đa
phương tiện, tập trung vào việc tạo dựng mối quan hệ và phát triển
KHDN thông qua các dịch vụ chất lượng cao, khác biệt và cung cấp
cho khách hàng giá trị, sự thỏa mãn từ việc sử dụng cũng như các
dịch vụ chăm sóc sau bán hàng.


Đội ngũ nhân sự và hệ thống cửa hàng hỗ trợ: 16 nhân
viên KHDN, 5 chuyên viên KHDN và 11 cửa hàng của MobiFone
được phân bổ rộng khắp trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.


Cách tiếp cận khách hàng: đội ngũ nhân viên KHDN là
lực lượng chính trực tiếp tiếp cận – tư vấn – chăm sóc các DN. Bên
cạnh đó, MobiFone Đà Nẵng cịn thường xun liên kết với các hiệp
hội, tổ chức (Hội Doanh nhân trẻ TP Đà Nẵng,...) để truyền thơng
hình ảnh, thương hiệu và tiếp cận các doanh nghiệp,…

Chính sách sản phẩm:
- Các gói thoại trả trước không đa dạng và ưu đãi như của
khách hàng cá nhân.


11
- Các gói thoại trả sau đa dạng hơn của khách hàng cá nhân,
đồng thời có nhiều ưu đãi hơn, mức cước thấp hơn.
- Các gói data đa dạng hơn so với KHCN, các gói có dung
lượng và mức cước từ thấp đến cao phù hợp với nhu cầu của DN.
- Các giải pháp chỉ dành riêng cho DN, giúp tạo nên sự tiện
lợi, chuyên nghiệp và tối ưu hóa chi phí cho các DN.


Chính sách chăm sóc khách

hàng: MobiFone Đà Nẵng ln chú trọng đến việc duy trì mối quan hệ
với doanh nghiệp, vậy nên công tác CSKH hàng là một nhiệm vụ trọng tâm.

b. Hệ thống công nghệ thông tin
Hiện nay, MobiFone Đà Nẵng đang sử dụng hệ thống Tính
cƣớc và chăm sóc khách hàng và Phân hệ Khách hàng doanh
nghiệp do Tổng Công ty phối hợp với đối tác FPT triển khai.
c. Khách hàng
Tính đến hết quý 4/2017, trên địa bàn thành phố Đà Nẵng có
5.852 DN với các ngành nghề khác nhau có thuê bao của MobiFone.
d. Đối thủ cạnh tranh
Vietnamobile

Vinaphone,
11.70%

, 0.74%

Gmobile,
0.43%

Viettel,
29.78%

MobiFone,

57.35%

Hình 2.5. Thị phần ngành viễn thông tại Đà Nẵng cuối năm 2017


12

2.2. THỰC TRẠNG CRM TẠI MOBIFONE ĐÀ NẴNG
2.2.1. Hoạt động xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
Ở MobiFone, nguồn thông tin KHDN được cập nhật thông qua
các giao dịch viên và nhân viên AM. Dữ liệu này được cập nhật trực
tuyến qua internet vào hệ thống máy chủ, lưu giữ lâu dài và cho phép
khai thác sử dụng trên hệ thống MobiFone toàn quốc.
Hiện nay, MobiFone Đà Nẵng đang sử dụng hệ thống Tính
cƣớc và chăm sóc khách hàng do Tổng Công ty phối hợp với FPT
triển khai. Trong hệ thống này, các thông tin về KHCN và cả KHDN
được cập nhật và quản lý. Tuy nhiên, hệ thống này chỉ quản lý thông
tin của từng thuê bao đơn lẻ. Vì vậy, nó chưa đáp ứng được việc
quản lý tập thuê bao DN và các dịch vụ giải pháp liên quan.
Phân hệ Khách hàng doanh nghiệp quản lý tập KHDN bao
gồm thông tin DN, thông tin thuê bao của DN, các dịch vụ và chính
sách dành cho DN. Trên phân hệ này cịn bao gồm các báo cáo phân
tích các dữ liệu của DN theo các tiêu chí khác nhau nhằm hỗ trợ
cơng tác tiếp cận và chăm sóc DN của nhân viên AM.
2.2.2. Hoạt động phân tích cơ sở dữ liệu và phân nhóm
khách hàng



Phân tích cơ sở

dữ liệu
Trong cấu trúc CSDL khách hàng, MobiFone Đà Nẵng được

quyền thực hiện bước nhập số liệu, được phân quyền tìm kiếm khách
hàng đơn lẻ và kết xuất một phần số liệu theo phân quyền nhằm bảo
mật thông tin khách hàng. Do vậy, khi cần số liệu khách hàng theo

từng nhóm đối tượng, MobiFone Đà Nẵng phải làm phiếu yêu cầu
phòng KHDN và CNTT của Công ty 3 để được cung cấp số liệu.
Đồng thời cũng có một số báo cáo phân tích có sẵn trên hệ
thống. Tuy nhiên việc khai thác cơ sở dữ liệu vẫn cịn mang tính


13
cứng nhắc theo yêu cầu của ban lãnh đạo Công ty, chứ khơng linh
động để phân tích, đánh giá kịp thời theo tình hình thị trường và theo
yêu cầu của chi nhánh.


Phân nhóm khách hàng

Hiện nay, theo quy định chung của Tổng công ty, MobiFone
Đà Nẵng phân loại doanh nghiệp theo số lượng lao động và ngành
nghề kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2.3. Các hoạt động tƣơng tác với khách hàng
MobiFone Đà Nẵng đã xây dựng mạng lưới các điểm giao
dịch với khách hàng khá đồng bộ và đa dạng dưới nhiều hình thức
khác nhau: cửa hàng, các đại lý và điểm bán hàng. Tuy nhiên cách
tương tác này chỉ thực hiện được khi các doanh nghiệp trực tiếp đến
cửa hàng để giao dịch. Ngồi ra, khách hàng có thể tương tác với
MobiFone thông qua hệ thống tổng đài 24/24 là tổng đài 18001090.
Tương tác trực tiếp: thông qua đội ngũ nhân viên và chuyên
viên KHDN: thường xuyên gọi điện, đến thăm DN.
MobiFone Đà Nẵng sử dụng trang fanpage riêng trên
Facebook, thường xuyên cập nhật các thông tin mới về sản phẩm,
dịch vụ cho KHDN và cũng là nơi để khách hàng trao đổi, đóng góp
ý kiến, phản hồi,… về sản phẩm, dịch vụ. Ứng dụng công nghệ CRM

trong doanh nghiệp, MobiFone Đà Nẵng cũng thường xuyên gửi
email marketing cho tập khách hàng tiềm năng.
Khi được sự đồng ý của Lãnh đạo các doanh nghiệp,
MobiFone Đà Nẵng thực hiện tổ chức các chương trình bán hàng lưu
động tại các DN, khu công nghiệp,… để bán hàng, đồng thời lắng
nghe ý kiến, nhu cầu của từng cá nhân trong DN.
Để tri ân khách hàng hoặc để giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ
mới của mình đến các doanh nghiệp, MobiFone Đà Nẵng cũng


14
thường xuyên tổ chức các Hội thảo giới thiệu sản phẩm, hội nghị tri
ân khách hàng,…
2.2.4. Thiết kế các hoạt động tạo giá trị khách hàng
So với khách hàng cá nhân, các sản phẩm, dịch vụ của
MobiFone dành cho KHDN có nhiều ưu đãi hơn. Nổi bật là các gói
thoại trả sau (số phút thoại nhiều hơn, cước thấp hơn), các gói data
dành riêng cho đối tượng KHDN (khách hàng cá nhân khơng có). Vì
vậy, để tạo giá trị cho KHDN, MobiFone Đà Nẵng nên tập trung chú
trọng vào các gói cước thoại trả sau và các gói data.
Đặc biệt là các giải pháp dành riêng cho KHDN giúp tạo nên
sự tiện lợi và chuyên nghiệp cho các DN. Việc cung cấp các giải
pháp cho DN là một phương pháp hữu hiệu để kết nối và duy trì mối
quan hệ khách hàng, từ đó DN sẽ tin tưởng và sử dụng nhiều sản
phẩm, dịch vụ của MobiFone hơn.
Bên cạnh đó, cịn có chính sách Mbusiness ưu đãi đặc biệt
dành cho đối tượng KHDN.
Chất lượng sóng của MobiFone tại Đà Nẵng rất tốt. MobiFone
Đà Nẵng đã thực hiện các chương trình thay sim 4G miễn phí cho
các nhân viên trong DN.

Các hoạt động CSKH và duy trì KHDN được chú trọng. Các
chương trình xây dựng quan hệ cơng chúng, truyền thơng cũng được
MobiFone Đà Nẵng quan tâm như: tài trợ cho giải bóng đá của Hội
doanh nhân miền Trung – Tây Nguyên, truyền thông tại Hội nghị của
Hội doanh nhân trẻ Đà Nẵng,..
2.2.5. Hoạt động kiểm tra, đánh giá CRM
MobiFone Đà Nẵng đánh giá hiệu quả hoạt động CRM doanh
nghiệp thông qua kết quả thực hiện của kỳ đánh giá so với kế hoạch
đặt ra và so với kỳ thực hiện trước đó, với các tiêu chí sau: Doanh


15
thu thơng tin, th bao, doanh thu bình qn/th bao, số lượng DN
phát triển mới, số lượng DN có thuê bao rời mạng
MobiFone Đà Nẵng thực hiện đánh giá mục tiêu chất lượng
định kỳ hàng quý, 6 tháng về các nội dung như: Thực hiện đúng và
đầy đủ các cam kết MobiFone đã công bố với khách hàng; Nhân viên
thực hiện đúng trang phục khi giao dịch với khách hàng; Đảm bảo
kiến thức nghiệp vụ, kỹ năng của nhân viên….
2.3. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CRM DOANH
NGHIỆP TẠI MOBIFONE ĐÀ NẴNG
Từ những phân tích ở trên theo tiến trình 5 bước quản trị
quan hệ khách hàng kết hợp với phạm vi hoạt động của chi nhánh
MobiFone Đà Nẵng, rút ra được hiệu quả hoạt động CRM doanh
nghiệp tại MobiFone Đà Nẵng như sau:
2.3.1. Thành công
- MobiFone Đà Nẵng đã từng bước xây dựng được nguồn dữ
liệu khách hàng một cách đầy đủ và khoa học.
-

MobiFone Đà Nẵng luôn tạo dựng được lòng tin về chất

lượng dịch vụ cũng như chất lượng về chăm sóc, hỗ trợ dịch vụ nhiệt
tình và nhanh chóng.
- Danh mục sản phẩm và dịch vụ đa dạng được cung cấp cho
khách hàng nhằm tăng giá trị cho KHDN.
- Các chương trình chăm sóc khách hàng đa dạng, phong phú,
phù hợp với các đối tượng khách hàng.
2.3.2. Hạn chế
-

Trong quá trình vận hành hệ thống, một số đơn vị, đặc biệt là

nhân viên đã cập nhật thơng tin chưa kịp thời, đầy đủ và chính xác
vào hệ thống.
-

Việc khai thác, phân tích CSDL khơng linh động và kịp thời.


16
-

Quá trình phân loại khách hàng đang dừng lại ở mức phân

loại dựa trên ngành nghề kinh doanh và quy mơ của doanh nghiệp để
xây dựng các chương trình quan hệ khách hàng.
-

Các kênh tương tác với khách hàng đa dạng nhưng chưa phát

huy hết hiệu quả hoạt động. Kênh AM vẫn là kênh tương tác chính,
nhưng chưa được quan tâm đào tạo kiến thức, kỹ năng chuyên
nghiệp. Đồng thời, số lượng nhân viên AM còn hạn chế, ảnh hưởng
đến việc quản lý và CSKH thường xuyên.
-

Chưa chú trọng công tác khảo sát ý kiến khách hàng.

-

Việc đánh giá hiệu quả hệ thống CRM chỉ mới dừng lại ở

việc đánh giá hoàn thành kế hoạch, tốc độ tăng trưởng hàng năm,
chưa chú trọng vào việc lấy khách hàng làm trung tâm đánh giá.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chương 2 của luận văn đi vào giới thiệu chung về MobiFone
Đà Nẵng và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị
quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại MobiFone Đà Nẵng. Đồng thời
đi sâu vào đánh giá tình hình triển khai hoạt động CRM tại
MobiFone Đà Nẵng trong giai đoạn 2015-2017 theo tiến trình 5 bước
đã nghiên cứu ở chương 1.
Từ các phân tích theo tiến trình 5 bước quản trị quan hệ
khách hàng kết hợp với phạm vi hoạt động của chi nhánh MobiFone
Đà Nẵng, rút ra được những thành công và hạn chế trong công tác
CRM doanh nghiệp tại MobiFone Đà Nẵng. Qua đó giúp MobiFone
Đà Nẵng đưa ra những phương hướng thích hợp để phát huy các thế
mạnh và hạn chế tối đa các điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh, tạo
tiền đề đưa ra các giải pháp hoàn thiện tại Chương 3.

17
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT
ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI
MOBIFONE THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG
3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HỒN THIỆN
CƠNG TÁC CRM DOANH NGHIỆP TẠI MOBIFONE ĐÀ
NẴNG
3.1.1. Định hƣớng phát triển của MobiFone
MobiFone sẽ chuyển đổi mạnh mẽ từ một công ty cung cấp
dịch vụ sang một Tổng Công ty cung cấp giải pháp thông tin đa dịch
vụ với 4 lĩnh vực chính: Di động – Truyền hình – Bán lẻ - Dịch vụ
Đa phương tiện và Giá trị gia tăng. Tầm nhìn 2015-2020 của
MobiFone thể hiện rõ nét trong thơng điệp “Kết nối giá trị, khơi dậy
tiềm năng”. Tầm nhìn này đã phản ánh cam kết của MobiFone hướng
đến sự phát triển toàn diện và bền vững dựa trên ba mối quan hệ trụ
cột: với khách hàng, với đối tác và với từng nhân viên.
Căn cứ vào định hướng phát triển, MobiFone xác định những
mục tiêu cụ thể cần phát triển trong thời gian tới như sau:
- Thị phần: Không ngừng bứt phá xếp hạng trong top 03 công
ty cung cấp dịch vụ di động hàng đầu Việt Nam, triển khai và nhanh
chóng khẳng định vị thế trong các lĩnh vực kinh doanh mở rộng.
- Thương hiệu: Nâng cao giá trị thương hiệu MobiFone thông
qua kế thừa, phát huy giá trị truyền thống và cốt lõi của công ty, đẩy
mạnh sự nhận diện thương hiệu, thu hút sự yêu thích và định hình sự
trung thành thương hiệu của khách hàng.
- Doanh thu: Tốc độ tăng doanh thu bình quân hàng năm trên
15%. Lợi nhuận trước thuế tăng bình quân hàng năm 3-5%.
3.1.2. Định hƣớng hoạt động CRM
- Nâng cao chất lượng dịch vụ, cải tiến chương trình CSKH.

18
- Hoàn thiện đội ngũ nhân viên bán hàng, nhân viên CSKH về
cả số lượng và chất lượng.
- Xây dựng văn hóa DN chia sẻ và tất cả vì khách hàng.
3.1.3. Dự báo thị trƣờng viễn thông trong thời gian tới
Theo nhận định từ Bộ TT&TT, thị trường kinh doanh dịch vụ
viễn thông tại Việt Nam ngày càng sôi động, sự cạnh tranh diễn ra
quyết liệt và từ đó, đem lại lợi ích khơng nhỏ cho người sử dụng.
- Doanh thu của các dịch vụ như thoại, SMS sẽ tiếp tục suy
giảm với sự lên ngôi của các dịch vụ OTT (dịch vụ miễn phí để liên
lạc qua internet).
- Các nhà mạng chuyển từ khai thác viễn thông thuần túy sang
khai thác dịch vụ và giải pháp, đặc biệt là giải pháp CNTT.
- Sự phát triển dịch vụ 4G
- Chuyển mạng giữ số
3.1.4. Định hƣớng phát triển kinh tế xã hội Thành phố Đà
Nẵng
Theo quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội thành phố
đến năm 2020, định hướng phát triển thành phố trở thành một trong
những đô thị lớn của đất nước, là trung tâm kinh tế xã hội của miền
Trung. Mục tiêu cụ thể về kinh tế là duy trì tốc độ tăng trưởng kinh
tế 12-13%/năm. Cơ cấu kinh tế chuyển đổi theo hướng dịch vụ công nghiệp, xây dựng – nông nghiệp.
3.2. GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN
TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI
MOBIFONE THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG
3.2.1. Hoàn thiện việc xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
- Chuẩn hóa mẫu kê khai thơng tin khách hàng doanh
nghiệp: rà sốt lại các mẫu kê khai thông tin khách hàng.

19
- Chuẩn hóa trong việc nhập thơng tin khách hàng lên hệ
thống: phổ biến để các giao dịch viên, nhân viên hỗ trợ KHDN nắm
được các trường thông tin cần phải nhập trên hệ thống.
- Thông tin khách hàng phải được cập nhật liên tục: thường
xuyên cập nhật, bổ sung thêm các thông tin của DN thông qua việc
gọi ra, gặp gỡ trực tiếp qua nhân viên AM hoặc gửi tin nhắn cho DN.
- Thu thập thông tin phản hồi của DN: thu thập thông tin
phản hồi của khách hàng một cách có hệ thống thơng qua phiếu khảo
sát trực tuyến hoặc khảo sát giấy. Dữ liệu này sẽ được tổng hợp,
phân tích các than phiền khách hàng đề cập nhiều và đưa lên hệ
thống văn bản nội bộ thông báo cho toàn thể nhân viên được biết.
- Xây dựng các mẫu báo cáo phân tích cơ sở dữ liệu cần
thiết: rà sốt lại các thơng tin, nội dung phân tích, báo cáo cũng như
các lựa chọn cần thiết để gửi yêu cầu cho phòng KHDN, phòng
CNTT nghiên cứu xây dựng các loại báo cáo trên hệ thống.
3.2.2. Phân nhóm khách hàng
Ngoài cách phân loại KHDN theo quy định của Cơng ty
MobiFone Đà Nẵng nên có cách phân loại khách hàng theo giá trị
mang lại của DN, phù hợp với việc quan hệ và chăm sóc các DN. Đó
là phân chia DN trên ba tiêu chí: doanh thu thơng tin, số lượng thuê
bao, doanh nghiệp có sử dụng giải pháp (giải pháp đang là một sản
phẩm được quan tâm, chú trọng, đem lại nhiều giá trị cho khách hàng
và giá trị cho MobiFone). Từ đó sẽ chia thành 3 nhóm khách hàng:
Nhóm khách hàng nhóm đặc biệt, Nhóm khách hàng quan trọng,
Nhóm khách hàng phổ biến.
Việc phân chia nhóm KHDN như trên sẽ giúp MobiFone Đà
Nẵng xác định được rõ các nhóm khách hàng của mình để có các

20
phương pháp chăm sóc và tạo giá trị khác nhau cho khách hàng và
phân bổ nguồn lực và hoạt động hợp lý.
3.2.3. Lựa chọn công cụ tƣơng tác với khách hàng
- Các điểm giao dịch trực tiếp: Tăng tỉ lệ nhân viên chăm sóc
khách hàng. Đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, vững nghiệp
vụ đến tiếp xúc với các doanh nghiệp, trao đổi, giới thiệu, cung cấp
các giải pháp giúp hỗ trợ doanh nghiệp trong việc quản lý.
- Chuyên viên, nhân viên KHDN: Duy trì thường xuyên các
mối quan hệ bằng việc gặp gỡ, tặng hoa, quà chúc mừng các dịp đặc
biệt. Chủ động nghiên cứu, nắm bắt các vấn đề của DN để đề xuất
các dịch vụ, giải pháp phù hợp, mang đến hiệu quả cao cho DN.
- Tổng đài call center: Thành lập tổ gọi ra hoạt động song song
với tổ nhận cuộc gọi của khách hàng, lên kế hoạch gọi ra cho lần lượt
các nhóm khách hàng trọng tâm, có kịch bản gọi ra chung.
- Về SMS marketing, email marketing: sử dụng tin nhắn,
email để giới thiệu các thông tin đến với khách hàng.
- Mạng xã hội: thông qua mạng xã hội để kết nối khách hàng,
nhận được những chia sẻ, bình luận của khách hàng cũng như có thể
phản hồi khách hàng.
Ngồi ra, với mỗi nhóm sẽ có những hoạt động tương tác với
phương pháp thực hiện và tần suất thực hiện khác nhau như sau:
- Nhóm khách hàng đặc biệt: Lãnh đạo chi nhánh và các
chuyên viên KHDN là người trực tiếp và thường xuyên liên hệ với
DN, phối hợp với nhân viên KHDN đi thăm khách hàng để nắm bắt
các khó khăn và mong muốn của DN. Định kì quý/6 tháng gọi ra và
khảo sát ý kiến của tất cả DN trong nhóm và tổ chức các hội thảo.
- Nhóm khách hàng quan trọng: các chuyên viên KHDN phối

hợp với các nhân viên KHDN thường xuyên liên hệ với DN (gọi


21
điện, đến thăm,…). Định kỳ quý/6 tháng gọi ra và khảo sát ý kiến
với tỷ lệ mẫu DN thực hiện thấp hơn so với nhóm khách hàng đặc
biệt. Tổ chức hội thảo và tổ chức các chương trình bán hàng tại DN.
Đảm bảo trong năm sẽ liên hệ với tất cả DN trong nhóm.
- Nhóm khách hàng phổ biến: các nhân viên KHDN thường
xuyên liên hệ với DN (gọi điện, đến thăm,…). Định kỳ quý/6 tháng
gọi ra và khảo sát ý kiến của khách hàng với tỷ lệ mẫu doanh nghiệp
thực hiện thấp hơn so với nhóm khách hàng quan trọng. Đảm bảo
trong năm sẽ liên hệ với tất cả doanh nghiệp trong nhóm.
3.2.4. Tăng cƣờng thiết kế các hoạt động tạo giá trị cho
KHDN
- Hồn thiện quy trình chăm sóc KHDN:
+ Đẩy mạnh cơng tác chăm sóc KHDN, đào tạo kỹ năng cần
thiết cho các nhân viên CSKH.
+ Nâng cao chất lượng phục vụ KHDN của đội ngũ nhân viên
giao dịch tại cửa hàng, nâng cao ý thức tự giác trách nhiệm của mỗi
giao dịch viên thông qua chế độ thưởng, phạt.
+ Đa dạng hóa các kênh CSKH và tiếp nhận ý kiến khách
hàng: qua website, fanpage, phiếu đánh giá tại cửa hàng, phiếu khảo
sát trực tuyến hoặc khảo sát giấy.
+ Các chương trình CSKH thường xuyên: chúc mừng ngày
thành lập doanh nghiệp, ngày doanh nhân,…. cần được đầu tư hiệu
quả hơn: đa dạng hóa quà tặng, cải tiến mẫu thiệp,….
- Tổ chức các hội thảo để giới thiệu các sản phẩm mới dành
cho KHDN hoặc tổ chức các hội thảo theo các sự kiện nóng trong
năm, tạo cơ hội để các doanh nghiệp giao lưu, chia sẻ.

- Xây dựng quan hệ cơng chúng: các chương trình vì cộng
đồng, nêu cao tính nhân văn, tạo hình ảnh tốt đẹp về MobiFone trong


22
công chúng, liên kết với các doanh nghiệp thực hiện các việc làm vì
xã hội, tạo hiệu ứng tốt đẹp và làm bền vững các mối quan hệ.
3.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện
CRM doanh nghiệp
Thực hiện hoạt động điều tra mức độ hài lòng của KHDN tại
địa bàn Đà Nẵng như thế nào, họ hài lòng và chưa hài lòng về những
yếu tố nào, nguyên nhân vì sao.
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỀ XUẤT THỰC HIỆN THÀNH
CƠNG CRM DN TẠI MOBIFONE ĐÀ NẴNG
3.3.1. Hồn thiện các yếu tố về con ngƣời
- Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên KHDN:
+ Đối với nhân viên mới: giới thiệu tổng quan về MobiFone,
tình hình thị trường, đào tạo kiến thức về sản phẩm, dịch vụ, kỹ năng
bán hàng và định hướng phát triển cho nhân viên.
+ Đối với nhân viên cũ: định kỳ đào tạo lại về các sản phẩm,
dịch vụ và nâng cao kỹ năng bán hàng cho nhân viên, lắng nghe các
khó khăn vướng mắc và tìm cách tháo gỡ, định hướng hoạt động cho
nhân viên. Đào tạo khi có sản phẩm, dịch vụ mới.
+ Đối với toàn bộ nhân viên trong chi nhánh: thường xuyên tổ
chức các khóa đào tạo để mỗi cá nhân ở bất cứ vị trí nào cũng nắm
được những vấn đề cơ bản về sản phẩm, dịch vụ KHDN.
+ Áp dụng các công cụ quản lý nhân viên: lập kế hoạch và
đánh giá kết quả làm việc theo tuần.
- Bổ sung số lượng nhân viên KHDN: tăng số lượng nhân
viên KHDN để có thể bao quát được thị trường cũng như chăm sóc

các doanh nghiệp được chu đáo và thường xuyên hơn.
- Tăng cường vai trò của chuyên viên KHDN: các chuyên
viên KHDN cần nắm rõ các đầu mối của các DN lớn và thường


23
xuyên liên hệ với DN, nắm bắt được các ý kiến phản hồi DN để
chăm sóc DN được tốt hơn. Đồng thời tránh để tình trạng các DN
khơng biết liên hệ với ai khi có nhân viên KHDN nghỉ việc.
3.3.2. Xây dựng văn hóa tại MobiFone Đà Nẵng
- Thường xuyên tổ chức các buổi giao lưu, chia sẻ về các sản
phẩm, dịch vụ, các tình huống bán hàng thực tế,….và khen thưởng,
tun dương các cá nhân có thành tích xuất sắc trong tháng, q,….
- Đưa văn hóa khơng từ chối khách hàng vào chi nhánh.
- Xây dựng hệ thống các quy định về tác phong, thái độ làm
việc, thái độ khi tiếp xúc, phục vụ khách hàng.
- Thực hiện việc chăm sóc khách hàng 24/24, khi doanh
nghiệp gọi thì các chuyên viên, nhân viên KHDN phải nhanh chóng
phục vụ và giải quyết các vấn đề của DN.
Kết luận chƣơng 3
Trên cơ sở những tiền đề trong chương 1 và 2, những căn cứ
và định hướng CRM doanh nghiệp tại MobiFone Đà Nẵng, chương 3
của luận văn đã nêu ra những giải pháp, đề xuất nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại
MobiFone Đà Nẵng theo tiến trình 5 bước. Ngồi ra, luận văn cũng
đưa ra một số đề xuất nhằm thực hiện thành công hoạt động quản trị
quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại MobiFone Đà Nẵng, đó là:
hồn thiện các yếu tố về con người và xây dựng văn hóa chia sẻ và
tất cả vì khách hàng tại MobiFone Đà Nẵng.
Các giải pháp, đề xuất này khi được thực hiện đồng bộ thì sẽ

góp phần nâng cao hiệu quả tối ưu hoạt động quản trị quan hệ khách
hàng doanh nghiệp tại MobiFone Đà Nẵng, giúp MobiFone Đà Nẵng
đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.