Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ MITEC.

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN THỊ HINH

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ỨNG
DỤNG KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ - MITEC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2019


VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN THỊ HINH

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ỨNG
DỤNG KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ - MITEC

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ THỊ THU

HÀ NỘI - 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn này là cơng trình nghiên cứu của cá nhân tơi, các số liệu, nội dung được trình bày trong

luận văn này là hoàn toàn hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tơi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về đề tài nghiên cứu của mình.

Tác giả

Nguyễn Thị Hinh


LỜI CÁM ƠN
Hoàn thành luận văn thạc sĩ là sự phấn đấu miệt mài của tôi trên con đường học tập, trao dồi, bổ sung và nâng cao kiến
thức khoa học. Trải qua hai năm học tập và nghiên cứu, dưới sự chỉ dạy tận tình, giúp đỡ của Cơ giáo hướng dẫn và những
người thân thiết, đến nay tôi đã hồn thành luận văn của mình. Để có được kết quả như ngày hôm nay, tôi xin được bày tỏ lòng
biết ơn sâu sắc, lời cảm ơn chân thành tới Quý Thầy Cô, những người đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến TS. Lê Thị Thu, Cơ tâm huyết và cần mẫn, đã tận tình hướng dẫn và động
viên tơi hồn thành luận văn này.
Tơi xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo Học viện Khoa học xã hội, Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam; Phịng Đào
tạo; Lãnh đạo Khoa và Thầy Cơ trong Khoa Quản trị Doanh nghiệp, Học viện Khoa học xã hội cũng như các nhà khoa học đã
giúp đỡ tơi trong q trình học tập và tạo điều kiện để tơi hồn thành luận văn này.
Tơi xin chân thành cảm ơn đến toàn thể Lãnh đạo, cán bộ, nhân viên Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Cơng
nghệ - MITEC đã tạo điều kiện giúp tơi hồn thành luận văn này.
Lời cám ơn cuối cùng, tôi xin dành cho gia đình của tơi, đó là Cha, Mẹ, anh chị em, gia đình nhỏ của tơi đã ln ủng
hộ, chia sẻ niềm vui, nỗi buồn, khó khăn trong quá trình học tập. Gia đình đã sát cánh cùng tơi, động viên, giúp đỡ tơi trong
suốt q trình tơi học tập và nghiên cứu.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng năm 2019
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hinh

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU............................................................................................................................................................................ 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP.......................9

1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp............................................................................... 9
1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực................................................................................................................. 14
1.3. Nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp.........................................................22
Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ỨNG DỤNG
KHOA HỌC VÀ CƠNG NGHỆ - MITEC...................................................................................................................29

2.1. Khái qt về Cơng ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC.................................................... 29
2.2.

Tình hình nguồn nhân lực tại Cơng ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC......................35

2.3. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC........42
2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ

phần

Ứng dụng Khoa học và Cơng nghệ - MITEC..........................................................................................................56
Chương 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
ỨNG DỤNG KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ MITEC.....................................................................................................................62

3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của MITEC............................................................................................. 62
3.2.

Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ -

MITEC.................................................................................................................................................................... 65

KẾT LUẬN..................................................................................................................................................................... 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................................................................. 81


DANH MỤC VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

2

BHXH

Bảo hiểm xã hội

3

BHYT

Bảo hiểm y tế

4

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

5

CNTT

Công nghệ thông tin

6

CP

Cổ phần

7

CSDL

Cơ sở dữ liệu

8

ĐH

Đại học

9

DN

Doanh nghiệp

10

HĐQT

Hội đồng quản trị

11

KH-KT

Khoa học kỹ thuật

12

LĐPT

Lao động phổ thông

13

NLĐ

Người lao động

14

QLTN

Quản lý tịa nhà

15

NXB

Nhà xuất bản

16

TC, THPT

Trung cấp, trung học phổ thơng

17

TGĐ

Tổng giám đốc

18

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

19

VP

Văn phòng


DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ

1. Bảng
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015-2018............................................................................................ 35
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động MITEC.................................................................................................................................... 36
Bảng 2.3: Số lượng lao động các phòng ban...................................................................................................................... 39
Bảng 2.4: Cơ cấu phân bố nguồn nhân lực các cấp của MITEC........................................................................................ 39
Bảng 3.1: Mục tiêu tuyển dụng của MITEC...................................................................................................................... 65

2. Biểu đồ
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo trình độ học vấn................................................................................. 38
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động của MITEC theo độ tuổi...................................................................................................... 39
Biểu đồ 2.4: Trình độ học vấn nguồn lao động của MITEC giai đoạn 2015-2018.............................................................. 41

3. Hộp thông tin
Hộp 2.1: Bảng mô tả công việc dành cho người lao động của MITEC.............................................................................. 44
Hộp 2.2: Bảng lương của cán bộ nhân viên........................................................................................................................ 51
Hộp 2.3: Cách tính lương thực tế theo số ngày công.......................................................................................................... 52
Bảng 2.5: Bảng số người lao động phải đào tạo lại sau khi tuyển chọn.............................................................................57

4. Sơ đồ
Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ........................................................... 33

5. Hình

Hình 2.1: Cơ sở vật chất của MITEC................................................................................................................................. 32


MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại tồn cầu hóa hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, doanh nghiệp tư nhân nói riêng đều
đang phải đối mặt với sức ép cạnh tranh ngày càng tăng khơng chỉ từ các doanh nghiệp trong nước mà cịn các doanh nghiệp
nước ngoài. Nếu muốn phát triển bền vững thì mỗi doanh nghiệp cần tạo cho mình một nét đặc trưng riêng, làm nên sự khác
biệt khác so với các doanh nghiệp khác. Để làm được điều này, mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược
phát triển hợp lý, về tất cả mọi mặt. Đã có thời kỳ, nguồn vốn được sử dụng là một lợi thế cạnh tranh, nhưng ngày nay khả
năng huy động vốn với số lượng lớn đã trở lên dễ dàng hơn. Cũng có giai đoạn cơng nghệ trở thành lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp cùng với sự phát triển của cuộc Cách mạng khoa học kỹ thuật và nay là khoa học cơng nghệ.
Tuy nhiên, doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào hay có cơng nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ
tầng vững chãi nhưng nếu thiếu đi lực lượng lao động, nhất là lao động chất lượng cao thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại
lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Những thay đổi trong môi trường kinh doanh ở mức độ vĩ mô (như quốc tế, tự
nhiên, dân số, chính trị, pháp luật, kinh tế, văn hóa, xã hội) và vi mơ (như khách hàng, đối thủ canh tranh, nhà cung cấp (vật tư,
máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, tài chính, nhân lực, dịch vụ), sản phẩm) khiến doanh nghiệp phải quan tâm ngày càng nhiều
đến nguồn nhân lực. Ngày càng nhiều ý kiến cho rằng, nguồn nhân lực sẽ đại diện cho nguồn lực, tạo ra lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp trong nhiều ngành kinh doanh hiện đại.
“Con người là vốn quý giá nhất của mỗi doanh nghiệp”. Điều đó càng được khẳng định rõ ràng nền kinh tế Việt
Nam đang hội nhập tồn cầu một cách mạnh mẽ, tính chất cạnh tranh của nền kinh tế thị trường ngày càng gay gắt thì “ yếu tố
con người” càng trở lên quan trọng, là nền tảng và trọng yếu nhất trong mỗi tổ chức, đặc biệt là mỗi doanh nghiệp. Mỗi doanh
nghiệp nếu không muốn trở lên lạc hậu với thời cuộc, mất lợi thế cạnh tranh, mất dần thị trường, có nguy cơ phá sản, đặc biệt
là sau mỗi cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới xảy ra (ví dụ như khủng hoảng kinh tế thế giới từ năm 2009) thì các cần phải có
chiến lược về nhân lực tốt, coi đó là trọng yếu và tiên quyết. “Chiến lược nhân lực” không phải là một thuật ngữ chỉ cần đến
đối với doanh nghiệp có quy mơ lớn, sản xuất kinh doanh đa lĩnh vực, đa quốc gia mà cả các doanh nghiệp nhỏ, dù là quy mơ
gia đình cũng phải coi đó là một phần quan trọng trong chiến lược phát triển của tổ chức. Từ thực tế khách quannày đòi hỏi
mỗi doanh nghiệp cách tiếp cận mới về quản trị nguồn nhân lực ở tầm chiến lược hay chính xác hơn đó chính là quản trị nguồn
nhân lực định hướng chiến lược. Bởi đó là cách tiếp cận đặt nền tảng trên quan niệm nguồn nhân lực là nguồn lực tạo lợi thế

cạnh tranh bền vững.
Thành lập từ năm 1991, Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ
- MITEC được coi là một trong những công ty về công nghệ thông tin đầu tiên ở Việt Nam. Với gần 30 năm xây dựng, trưởng
thành phát triển, MITEC đang dần dần khẳng định mình trước thị trường trong nước cũng như quốc tế. Tuy nhiên, trước những
thách thức lớn của các cuộc khủng hoảng kinh tế đặt ra, nhất là từ sau cuộc khủng hoảng năm 2008, Công ty cổ phần Ứng
dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC đang dần bị các công ty khác lấn át cả về nhân lực lẫn vật lực. Nếu vật lực chỉ phụ
thuộc chủ yếu vào tài chính của cơng ty thì nguồn nhân lực phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau, trong đó có cách thức
quản trị nguồn nhân lực của nhà lãnh đạo. Nhưng làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực một cách toàn diện đang trở thành
vấn đề lớn đối với MITEC.
Để từng bước đáp ứng và nâng cao chất lượng dịch vụ trong thời kỳ cơng nghệ 4.0 thì việc nắm bắt được các công
nghệ mới, tiên tiến, hiện đại là một lợi thế vô cùng to lớn. Xác định rõ ràng ý nghĩa của thông điệp này, MITEC đã xây dựng
chiến lược và dành sự quan tâm đặc biệt để thực hiện mục tiêu trở thành đơn vị hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực cơng nghệ
thơng tin, trong đó, đặc biệt phải quan tâm đến công tác quản trị nguồn nhân lực bởi nó làm nên sự phát triển bền vững của
một cơng ty.
Bên cạnh đó, qua q trình tổng quan tài liệu, tơi nhận thấy rằng, chưa có bất cứ cơng trình nào nghiên cứu về MITEC.
Ngồi ra, tuy quản trị nguồn nhân lực được rất nhiều nhà nghiên cứu quan tâm nhưng chưa có bất cứ đề tài nghiên cứu nào nghiên
cứu về quản trị nguồn nhân lực tại MITEC trong khi đây thực sự đang là vấn đề cấp thiết đối với Công ty này. Điều này càng chứng
tỏ rằng, nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực MITEC nói riêng, các nghiên cứu về Cơng ty này nói chung thực sự cần thiết nhằm
làm phong phú thêm bức tranh về quản trị nhân lực của các doanh nghiệp trong nước.
Nhận thức được tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực đối với MITEC trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế
hiện nay, cùng với quá trình tìm hiểu thực tế tại cơng ty nên tơi chọn đề tài “ Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần
Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC.” làm đề tài nghiên cứu và viết luận văn tốt nghiệp cao học của mình.

2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
2.1. Tình hình nghiên cứu ngồi nước
Trong cơng tác quản trị nguồn nhân lực, bồi dưỡng đào tạo tại chỗ và thu hút nhân tài là hai việc quan trọng và cần
thiết đối với các quốc gia trên thế giới. Hiểu được vai trò của vấn đề này, các quốc gia trên thế giới luôn xây dựng các chính
sách phát triển nguồn nhân lực nhằm tối ưu hóa khả năng của đội ngũ có đủ trình độ cao, chun mơn tốt. Một số cơng trình
dưới đây là những nghiên cứu về một số chiến lược quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp khác nhau trên thế giới.
Tác giả Matthew R. Allen (2006), khi nghiên cứu về “Quản lý chiến lược nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

vừa và nhỏ” đã phát triển lý thuyết về hệ thống quản lý tài nguyên con người như thế nào để góp phần vào thành cơng của các

8


doanh nghiệp vừa và nhỏ. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, bộ máy quản lý nguồn nhân lực có tương quan thuận tới hiệu quả
hoạt động của các doanh nghiệp, trong đó có doanh nghiệp vừa và nhỏ, tức là bộ máy quản lý nguồn nhân lực tốt thì doanh
nghiệp đạt hiệu quả tốt, và ngược lại [33].
Đề tài nghiên cứu “Quản lý nguồn nhân lực chiến lược: thực tiễn triển khai như thế nào” của tác giả Ken Lovell (2009)
Đại học Southem Cross. Khi nghiên cứu, phân tích những lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực của hai công ty NatBuild và
MechCon tại Úc, tác giả đã đưa ra được hệ tham chiếu cho chức năng quản trị nhân lực dựa trên kết quả nghiên cứu về thù lao và
chế độ đãi ngộ, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Theo đó, theo tác giả, khung chức năng gồm: Thiết kế và phân tích cơng việc,
Lựa chọn và tuyển dụng, Quản lý hiệu quả công việc, Đào tạo và bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực, Chế độ đãi ngộ [32].
Cuốn sách “Quản trị nguồn nhân lực” tác giả John M. Ivancevich cho rằng Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource
Management - HRM) là một chức năng chiến lược, đóng một vai trị cực kỳ quan trọng chi phối sự thành công của công ty. HRM
giúp các nhà quản lý có thể xây dựng chiến lược quản lý nguồn nhân lực mà mỗi công ty cần phải thực hiện để tăng năng lực cạnh
tranh và tăng tính hiệu quả [25].

2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Trong những năm gần đây, vấn đề nâng cao hiệu quả cơng tác quản trị nhân lực đã có nhiều đề tài, cơng trình, luận
văn và những bài viết được cơng bố. Trong đó có một số cơng trình đề tài nổi bật như:
Năm 2005, tác giả Le Chien Thang và Truong Quang khi nghiên cứu về thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) tại
Việt Nam chỉ ra rằng, QTNNL ở Việt Nam bao gồm các thành phần: Trao đổi thông tin, Hiệu quả quản lý, Đào tạo và phát triển,
Định hướng nhóm, Duy trì sự quản lý. Khác với quan điểm của Le Chien Thang và Truong Quang, tác giả Trần Kim Dung (2009)
sau khi nghiên cứu thực tiễn, cho rằng,quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần: Ngồi 6 thành
phần căn bản thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: Xác định nhiệm vụ công việc; Thu hút, tuyển chọn;
đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Quản lý lương thưởng; Phát triển quan hệ lao động; Cịn có ba thành phần: Thống
kê nhân sự; Thực hiện quy định Luật pháp và Khuyến khích thay đổi [38, Tr. 1 - 30]; [7].
Nguyễn Quang Thu và cộng sự (2005) khi thực hiện đề tài nghiên cứu cấp Bộ Giáo dục và Đào tạo “Phân tích biến
động nguồn nhân lực và một số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế biến gỗ gia dụng trên địa bàn

thành phố Hồ Chí Minh”. Đây được xem là những yếu tố chi phối đến khả năng gắn bó của người lao động với tổ chức và cũng
là những yếu tố ảnh hướng đến chất lượng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp [26].
Trong nghiên cứu của Phan Thị Mai Hương và Đỗ Thị Lệ Hằng (2018) lại cho rằng, môi trường cơ quan - nơi làm việc là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của người lao động trong 6 yếu tố: công việc, thu nhập, cơ hội thăng tiến, đồng nghiệp,
môi trường của tổ chức và điều kiện làm việc sau khi khảo sát 304 người lao động đến từ 8 tổ chức khác nhau. Kết quả từ việc
nghiên cứu sự gắn bó của người lao động với tổ chức hay có sự hài lịng với tổ chức của mình hay khơng là một gợi ý quan trọng
cho các doanh nghiệp trong việc xây dựng các chiến lược và kế hoạch nhằm duy trì tốt hơn nguồn nhân lực cho đơn vị mình [20,
Tr. 30 - 47].
Trong đề tài luận án tiến sĩ của Lê Thị Mỹ Linh (2009) về “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa
ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”. Đề tài đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói
chung và đưa ra một mơ hình tổng qt quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa. Trên cơ sở đó, đề tài đã tìm
hiểu và phân tích thực trạng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp, và chỉ ra những mặt hạn chế còn tồn tại trong công tác
này [22].
Tạ Ngọc Hải (2010) trong bài viết “Kinh nghiệm nhà nước về phương pháp xác định vị trí làm việc”, đã nêu lên tầm
quan trọng của cơng tác quản trị nhân sự trong quá trình làm việc (bao gồm việc sắp xếp, quản lý, sử dụng,…) bằng phương pháp
điều tra bằng bảng hỏi, phỏng vấn sâu người lao động về sự hài lòng của họ với nơi làm việc. Ngoài ra, kinh nghiệm của Nhà nước
về phương pháp xác định vị trí việc làm cụ thể cho người lao động cũng được bàn tới trong bài viết này [14, Tr. 46 - 49].
Nguyễn Đăng Thắng (2013), “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện lực TP. Hà Nội”, Luận
văn thạc sỹ kinh tế, Học viện Cơng nghệ Bưu
chính Viễn thơng; Tác giả tập trung đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty Điện
lực thành phố Hà Nội, đặc thù công việc của nghành điện, tác giả đã có những đánh giá nguồn nhân lực tại công ty để đề xuất
các giải pháp nhằm tối ưu hóa cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội [28].
Liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực có thể kể đến một số nghiên cứu sau: Luận văn “Một số giải pháp
hoàn thiện quản trị nhân lực tại Cơng ty Kính nổi Viglacera đến năm 2015” của Võ Đình Việt (2010) [30].. Sách Quản trị nhân
lực của Nguyễn Thanh Hội (1999) [17]. Giáo trình Kinh tế nhân lực của Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008) [1]. Luận văn
“Hồn thiện cơng tác sử dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Tập đoàn Tân Mai của Võ Văn Huy (2010) [19]. Luận văn “Một số
giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty Viễn thông liên tỉnh đến năm 2015” của Phạm Thị Thúy Mai
(2012) [23]. Luận văn “Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt – Hàn của Lâm Bảo
Khánh (2012) [21]. Luận văn “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần thương mại Xăng dầu Việt Nam” của Nguyễn Thị
Hồng Hải (2017) [13]. Luận văn “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần CTLINK” của Đinh Sỹ Hải (2017) [15]. Luận
văn “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần thương mại và thiết bị Minh Tâm” của Trần Đức Hiếu (2016) [16]. Các cơng

trình, giáo trình, luận văn của các tác giả đi trước đã phần nào phản ánh thực trạng quản lý nguồn nhân lực trong từng tổ chức,
đơn vị cụ thể. Mỗi tổ chức, đơn vị, tùy theo phạm vi hoạt động, lĩnh vực kinh doanh, cơ cấu tổ chức, phạm vi hoạt động của

9


mình đều xây dựng một quy trình quản lý nguồn nhân lực riêng cho đơn vị, tổ chức mình phù hợp với tình hình thực tiễn của
đơn vị.
Một số các bài viết đăng trên các báo, tạp chí khoa học chun ngành quản trị kinh doanh khác. Các cơng trình
nghiên cứu trên đã góp phần hệ thống hóa lý luận cũng như thực tiễn những vấn đề chung liên quan đến công tác quản trị nhân
lực tại các tổ chức kinh tế, doanh nghiệp tại Việt Nam. Tuy nhiên, trước những biến đổi mới về tình hình kinh tế trong và ngoài
nước, đặc biệt là sau khi Việt Nam tham gia WTO và kí kết Hiệp định Đối tác Tồn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương, đang
đặt ra nhiều vấn đề ở cấp độ vĩ mô và vi mô về quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp cả tư nhân và nhà nước. Hơn nữa, việc áp
dụng hệ thống lý luận về quản trị nguồn nhân lực để giúp nhận diện vấn đề này ở doanh nghiệp (trong trường hợp này là Công ty cổ
phần Ứng dụng Khoa học và Cơng nghệ - MITEC) thì chưa nghiên cứu nào được thực hiện. Vì thế, đây là nội dung còn khuyết
thiếu và học viên mong muốn bàn luận nghiên cứu.

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở phân tích, đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Cơng nghệ MITEC tìm ra các hạn chế và nguyên nhân từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho công
ty.

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Xây dựng cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ MITEC.
- Đánh giá thực trạng việc quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ MITEC.
- Đề xuất những giải pháp góp phần hồn thiện quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ MITEC trong thời gian tới.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công
nghệ - MITEC.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
Không gian nghiên cứu: Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC.
Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2015 đến năm 2018.
Để Cơng ty có thể có nguồn nhân lực vững mạnh, các giải pháp về quản trị nguồn nhân lực cần phải tiến hành một
cách có hệ thống, khoa học và cần có lộ trình cụ thể, theo giai đoạn. Thời gian ước tính có thể kéo dài trong năm năm với mỗi
thử nghiệm giải pháp.
Nội dung nghiên cứu: 1/ Các vấn đề liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa
học và Công nghệ - MITEC; 2/ Những thành tựu, hạn chế của Công ty trong vấn đề quản trị nguồn nhân lực; 3/ Từ đó, đề xuất các
giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty.

5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
Luận văn được thực hiện trên cơ sở kết hợp các phương pháp nghiên cứu khác nhau như: phương pháp nghiên cứu tài liệu,
phương pháp nghiên cứu chuyên gia, phương pháp phỏng vấn sâu, phương pháp thống kê...
Phương pháp nghiên cứu tài liệu sử dụng các lý thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.
Phương pháp chuyên gia để làm sáng tỏ cụ thể hóa nội dung nghiên cứu.Phương pháp phỏng vấn sâu nhằm thu thập ý
kiến của một số cán bộ công nhân viên thuộc công ty MITEC nhằm giải thích cho những số liệu thu trong quá trình nghiên cứu.
Phương pháp thống kê: Tổng hợp số liệu của Cơng ty có liên quan đến cơng tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực.
Phương pháp phân tích: Luận văn phân tích những báo cáo tình hình nguồn nhân lực trong giai đoạn 2015 – 2018 để
nắm rõ thực trạng về nguồn nhân lực của Công ty. Bên cạnh đó, những bản báo cáo liên quan đến đến các hoạt động của Cơng
ty cũng được luận văn tìm hiểu và phân tích để có thể có cách nhìn tổng qt về tình hình phát triển của Cơng ty, để từ đó nhận
diện được vai trị, tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực đối với sự phát triển của Cơng ty. Từ những phân tích
các bản báo cáo này, luận văn đề xuất các giải pháp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
Phương pháp so sánh: Luận văn tiến hành so sánh, đối chiếu giữa các kỳ và các năm hoạt động của Cơng ty, từ đó
thấy được tình hình kinh doanh, phát triển của Công ty. Những số liệu qua việc so sánh, đối chiếu này phản ảnh một phần
những yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực của Cơng ty, từ đó xác định được điểm mạnh, điểm yếu của
Công ty để đề xuất giải pháp phù hợp với tình hình thực tế.
Thơng tin thứ cấp: Các báo cáo, tài liệu, số liệu thu thập được lấy trực tiếp từ phịng Hành chính nhân sự của Công ty
cổ phần Ứng dụng Khoa học và Cơng nghệ

- MITEC để phân tích thực trạng nguồn nhân lực.

10


6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
6.1. Ý nghĩa lý luận
Luận văn xây dựng được cơ sở lý luận về sự phát triển nguồn nhân lực của công ty, (các khái niệm cơ bản, các quan
điểm, các tiêu chuẩn về sự phát triển nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân lực của cơng ty nói riêng).

6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Từ việc phân tích thực trạng các vấn đề còn tồn tại trong quản trị nguồn nhân lực của công ty MITEC; cung cấp
những dữ liệu khách quan giúp cho lãnh đạo công ty hiểu hơn về những điểm mạnh và những điểm còn hạn chế của cơng ty để
có những chiến lược quản trị nguồn nhân lực được hiệu quả hơn. Cũng qua đó, Luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm hồn
thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC trong thời gian tới
nhằm đáp ứng được mục tiêu phát triển của công ty trong tương lai.

7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn gồm ba chương chính sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ MITEC.
Chương 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC.

11


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC
DOANH NGHIỆP

1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
a. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng và cốt lõi cho phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi
nước. Đặc biệt trong cuộc cách mạng 4.0 này, nhất là ở các quốc gia đang phát triển, thì cơng tác quản trị nhân lực càng quan
trọng, địi hỏi phải có chiến lược lâu dài của mỗi nước.
Cho đến nay, có rất nhiều cách hiểu khác nhau liên quan đến khái niệm nguồn nhân lực của các nhà nghiên cứu khoa
học.
Theo định nghĩa của Liên Hiệp Quốc “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ
cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”. Định nghĩa này xuất
phát từ đánh giá về những tác động của tồn cầu hóa đối với nguồn nhân lực. Quan niệm về này có phần đề cao trình độ
chun mơn của nguồn nhân lực. Liên Hợp quốc coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó có những
cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng.
Theo Nicholas Henry (2007), “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mơ, loại hình,
chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế xã hội của các quốc gia, khu vực, thế giới” [34]. Với cách hiểu này, nguồn nhân lực là nguồn lực gắn với các yếu tố vật chất,
tinh thần nhằm phục vụ cho sự phát triển của tổ chức.
Theo Phạm Minh Hạc cùng và cộng sự trong chương trình phát triển nguồn nhân lực về dân số và chất lượng con
người (KX-07): “Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí
tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động. Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị
sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó...” [12].
Theo Văn kiện Đại hội Đảng lần thứ VIII, Đảng ta nhấn mạnh “nguồn lực con người là quý báu nhất, có vai trị
quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn nhân lực tài chính và nguồn lực vật chất cịn hạn hẹp”, đó là “người lao động có
trítuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn
liền với một nền khoa học hiện đại” [10].
Như vậy, nói đến nguồn nhân lực là nói đến các yếu tố thuộc phạm trù con người như nhân cách, thẩm mỹ, quan
điểm sống, đạo đức, tác phong, tính tự chủ và năng động, kỷ luật và tinh thần trách nhiệm trong cơng việc, trong đó trình độ
phát triển nhân cách, đạo đức đóng vai trị quan trọng.
Trong luận văn này chúng tôi sử dụng khái niệm nguồn nhân lực của Nicholas Henry (2007):
“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mơ, loại hình, chức năng khác nhau) có khả

năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của các quốc gia, khu
vực, thế giới”

b. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) liên quan hai vấn đề cơ bản “quản trị” và “nguồn nhân
lực”
Quản trị là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm sử
dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi
trường. Nói cách khác, quản trị là q trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ
hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của mơi trường. Quản trị là q trình làm cho những hoạt
động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thơng qua những người khác.
Xét theo góc độ các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các việc từ hoạch
định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động để có thể
đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Xét theo nội dung hoạt động của quản trị nguồn nhân lực thì “Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng,
duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức”.
Trong luận văn này khái niệm quản trị nguồn nhân lực như sau: Quản trị nguồn nhân lực là tồn bộ các hoạt động,
chính sách và các quyết định quản lý có liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức và cán bộ cơng nhân viên
của nó.

1.1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực hướng tới hai mục tiêu cơ bản là: Thứ nhất, tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả của
tổ chức/doanh nghiệp; Thứ hai, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong tổ chức/doanh nghiệp mà họ thuộc về.

12


Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị hồn thành được mục tiêu, hiệu quả thơng qua việc lựa
chọn nguồn nhân lực. Một nhà quản trị có thể xây dựng kế hoạch, sơ đồ tổ chức, v.v... nhưng vẫn có thể thất bại nếu khơng biết
lựa chọn và sử dụng nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả. Họ điều khiển giỏi và giành nhiều thời gian làm việc với máy móc, trang

thiết bị hơn là làm việc với con người. Qua nghiên cứu cho ta biết người đứng đầu một tổ chức giỏi cần đầu tư nhiều thời gian
để nghiên cứu và giải quyết các vấn đề con người hơn các vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản
trị học biết được cách giao tiếp với người khác, biết tìm ra những điểm chung và biết cách đánh giá, lôi kéo nhân viên, hạn chế
sai lầm trong việc lựa chọn, sử dụng người lao động.

1.1.3. Vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực
a) Vai trò của Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nhằm duy trì và củng cố đầy đủ số lượng và chất lượng lao động thiết yếu cho tổ chức để
đạt được nhu cầu đặt ra. Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những phương pháp tốt nhất để người lao động
có thể đóng góp nhiều nhất cho tổ chức đồng thời cũng tạo cơ hội phát triển khơng ngừng cho chính bản thân người lao động.
Trong mơi trường kinh doanh đầy biến động, vai trò của quản trị nguồn nhân lực ngày càng tăng cao vì:
Do sự cạnh trạnh gay gắt của nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp buộc phải cơ cấu lại hệ thống tổ chức theo
hướng giảm về số lượng nhưng tuyển chọn được những nhân viên có chất lượng, trình độ chun mơn cao.
Con người với khả năng của mình, đã nghiên cứu, sáng tạo sản xuất ra hồng hóa dịch vụ và đem ra thị trường. Cũng
chỉ có con người mới có thể kiểm tra chất lượng hàng hóa, phân chia nguồn tài chính, xây dựng các chiến lược chung và các
mục tiêu cho tổ chức. Khơng có những con người làm việc có hiệu quả thì các doanh nghiệp khơng thể đạt được các mục tiêu
của mình.
Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật cũng như cuộc cách mạng trí tuệ nhân tạo đã buộc các nhà quản trị phải
tạo cho tổ chức của mình chiến lược quản trị nhân lực hợp lý, trong đó phải thực hiện tốt các nội dung như xây dựng kế hoạch,
tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo và tạo mọi điều kiện thuận lợi để có được nguồn nhân lực hiệu quả.
Trong đó vai trị của con người là vơ cùng quan trọng bởi đây là yếu tố xây dựng và phát triển doanh nghiệp; quyết
định trực tiếp đến sự thành công của doanh nghiệp [6, Tr. 1].

b) Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Quan điểm thứ nhất với việc phân chia chức năng quản trị nguồn nhân lực theo các hoạt động cụ thể như: hoạch định,
phân tích cơng việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động v.v... Với cách
tiếp cận này, sẽ có khoảng 8 -12 chức năng cơ bản trong mơ hình quản trị nguồn nhân lực. Đại diện cho trường phái này có tác
giả Carrell, Elbert, Halfield v.v...
Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo một số nhóm chức năng cơ bản:
ví dụ, theo J. Bretton và J. Gold mô tả nguồn nhân lực có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên,

duy trì nhân viên, giao tế nhân sự. Theo David Decenzo và Stephen Robbins, mơ hình quản trị nguồn nhân lực có bốn chức
năng cơ bản: khởi đầu phát triển, động viên, duy trì, v.v...
Quan điểm thứ hai với việc phân chia các nội dung hoạt động của quản trị nguồn nhân lực theo nhóm chức năng sẽ
giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và để xác định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương
pháp thực hiện các mơ hình hơn. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm
chức năng chủ yếu sau đây:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút chú trọng đến việc đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các đặc điểm, phẩm chất phù hợp
cho công việc của doanh nghiệp. Làm sao để tuyển được đúng người cho các công việc phù hợp, doanh nghiệp phải căn cứ vào
kế hoạch sản xuất, kinh doanh và việc sử dụng nhân viên trong tổ chức của mình để xác định cho các vị trí cần tuyển thêm
người đối với lĩnh vực hoạt động, vị trí việc làm của tổ chức.
Cơng tác phân tích vị trí cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và các yêu cầu tiêu
chuẩn đối với các ứng viên. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn
được ứng viên tốt nhất cho cơng việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thơng tin về nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng quan tâm đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt công việc được giao và tạo
điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào
tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp cần lập kế hoạch đào tạo, đào tạo lại cho nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản hoặc tiếp
nhận quy trình cơng nghệ, kỹ thuật mới. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện thông quan các hoạt động như
hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ
thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

13


Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển

các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp.
Chức năng động viên, khích lệ người lao động liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích,
động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất
lượng cao. Khi giao cho nhân viên những công việc có thách thức cao, cũng nên cho nhân viên biết đánh giá của lãnh đạo về
mức hoàn thành và ý nghĩa của việc hồn thành cơng việc của nhân viên đối với các hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao
và cơng bằng, kíp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh
doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v... là những biện pháp hữu ích để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động chất lượng cao
cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương thưởng, cơ hội
thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động
quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên.
Quan hệ lao động, chức năng quan hệ lao động liên quan đến việc gắn kết trong các hoạt động nhằm hồn thiện mơi trường
làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại tố cáo, tranh chấp lao động, giao tế
nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm, an toàn lao động. Giải quyết tốt mối quan hệ lao động vừa giúp các doanh
nghiệp tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập thể, bảolưu các giá truyền thống tốt đẹp vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công
việc trong doanh nghiệp

1.1.4. Tiêu chí đánh giá quản trị nguồn nhân lực
1.1.4.1. Tiêu chí về số lượng, cơ cấu
a. Về số lượng
Tiêu chí này thể hiện số lượng nguồn nhân lực trong công ty, phản ánh phần nào quy mô, sự phát triển theo bề rộng của Công
ty. Đối với các công ty kinh doanh về các phần mềm, công nghệ thông tin,… thì số lượng nhân lực càng phản ánh sự lớn mạnh
của Cơng ty, thơng qua đó thể hiện được mức độ uy tín của Cơng ty trên thị trường.

b. Về cơ cấu
- Cơ cấu tuổi: Tiêu chí này thể hiện cấu trúc nguồn nhân lực là trẻ hóa hay già hóa. Căn cứ vào tiêu chí này, sẽ biết
được nguồn nhân lực có phù hợp với tình hình phát triển của Cơng ty hay khơng, từ đó có thể đưa ra các biện pháp nhằm cải
thiện hoặc điều chỉnh nguồn nhân lực hợp lý bởi mỗi độ tuổi sẽ có những ưu điểm và hạn chế riêng, do vậy, khi nhắc tới tiêu
chí của nguồn nhân lực, khơng thể bỏ qua tiêu chí này.

- Cơ cấu giới tính: Có thể nói, yếu tố giới tính là yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của một tổ chức.

Do đặc trưng của mỗi ngành nghề, mỗi lĩnh vực khác nhau nên u cầu về giới tính cũng khơng giống nhau. Đối với loại hình
kinh doanh của cơng ty thiên nhiều về máy móc điện tử, IT thì có thể thấy đặc trưng công việc này phù hợp với nam giới hơn
nữ giới. Chính vì vậy, tỷ lệ lao động nam trong Công ty cao gấp đôi so với lao động nữ (trong nghiên cứu này là (110 lao động
nam, chiếm 77,5% so với 32 lao động nữ chỉ chiếm 22,5%).

1.1.4.2. Tiêu chí về chất lượng
a. Về sức khỏe: Sức khỏe của con người nói chung và người lao động nói riêng bao gồm: sức khỏe thể chất và sức
khỏe tinh thần. Sức khỏe gắn kết chặt chẽ tới năng suất lao động, hiệu quả công việc của người lao động. Do đó, Lãnh đạo
Cơng ty ln quan tâm tới chất lượng sức khỏe của người lao động. Điều này thể hiện qua chế độ khen thưởng, phúc lợi của
Cơng ty dành cho người lao động.

b.

Cơ cấu về trình độ chuyên môn: Với đặc thù ngành của công ty hoạt động trong lĩnh vực cơng nghệ thơng tin,

nên trình độ học vấn của người lao động đáp ứng với những cơng việc mang tính đặc thù này phải từ trình độ cử nhân trở lên,
cịn về chun mơn là trình độ từ kĩ sư trở lên. Đây là tiêu chí đầu tiên và tiên quyếttrong việc tuyển dụng nhân sự mà mỗi
Công ty trong lĩnh vực này phải chú ý tới để lựa chọn những người có đủ chuyên môn, năng lực phục vụ cho công việc.

c.

Phẩm chất cá nhân: Phẩm chất cá nhân bao gồm: ý thức kỷ luật, tính hợp tác, tính chủ động thực hiện cơng việc,

ý thức trách nhiệm, sự chuyên tâm, sự trung thực, tận tụy, gắn bó, sự sáng tạo… Tiêu chí này rất khó có thể lựa chọn đầu vào
mà cần phải có sự sàng lọc trong q trình làm việc. Tuy nhiên, đây vẫn được coi là yếu tố mềm, là tiêu thức rất quan trọng
quyết định đến chất lượng và hiệu quả cơng việc. Tiêu chí này là u cầu cần thiết của mỗi người lao động khi làm việc tại
công ty, nhất là trong điều kiện cơ chế thị trường và hội nhập quốc tế.

1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Kế hoạch nguồn nhân lực là nội dung quan trọng đảm bảo việc phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp một cách
liên tục phù hợp nhất với nhu cầu cả về quy mơ, chất lượng và cơ cấu.
Các hình thức lập kế hoạch nguồn nhân lực:

14


Kế hoạch dài hạn: Một doanh nghiệp không thể đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn nếu thiếu nhân lực cần thiết.
Nếu kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn chỉ rõ rằng lực lượng lao động cần thiết có kỹ năng trong tương lai sẽ khơng đáp ứng thì các
kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cần thiết phải được thay đổi xem xét lại cho phù hợp, thơng thường kế hoạch dài
hạn có khoảng thời gian từ 5 năm trở lên.
Kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn: gồm xác định các mục đích và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp trong vòng từ
2 đến 3 năm tới. Để đạt được các mục đích và mục tiêu trên yêu cầu tổ chức phải có một lực lượng lao động thích ứng.
Kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn: thường đưa ra các mục tiêu thực hiện và kế hoạch tác nghiệp của một năm. Kế
hoạch hoạt động giữa vai trò rất quan trọng cho thắng lợi về kinh tế và sự sống còn của mọi tổ chức, doanh nghiệp, đặc biệt
những dự báo về tiết kiệm và chi tiêu. Kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động hàng ngày của doanh
nghiệp. Với những nhu cầu nhân lực phổ thơng, khơng địi hỏi đào tạo hoặc những nhu cầu nhân lực của những cơng việc có
tính mùa vụ thì tổ chức, doanh nghiệp thường xác định kế hoạch ngắn hạn. Vì những loại nhân lực đó tổ chức, doanh nghiệp
có khả năng thu hút dễ dàng trên thị trường lao động đảm bảo hơn và sử dụng nguồn nhân lực tiết kiệm và linh hoạt hơn.
Từ dự báo khối lượng công việc tính tốn nhu cầu nhân lực phù hợp đối với các mục tiêu chiến lược dài hạn, trung
hạn và ngắn hạn.

1.2.2. Phân tích và thiết kế cơng việcPhân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là q trình đánh giá bản chất hoặc nội dung cơng việc bằng một tiến trình xác định một cách có
hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tổ chức.
Phân tích có ý nghĩa rất quan trọng và là cơng cụ cơ bản nhất trong q trình quản trị nguồn nhân lực. Nếu khơng
phân tích cơng việc thì các Cơng ty Việt Nam ngày nay sẽ lâm vào tình trạng khủng hoảng tài nguyên nhân sự, bố trí lao động
bất hợp lý, sử dụng người lao động không đúng người, đúng việc... quản trị nguồn nhân lực sẽ khơng có hiệu quả.
Mục đích của phân tích cơng việc là trả lời câu hỏi sau: 1/ Công nhân viên thực hiện các cơng việc gì?; 2/ Khi nào
các cơng việc được thực hiện hồn tất?; 3/ Cơng việc được thực hiện ở đâu?; 4/ Công nhân viên làm việc đó như thế nào?; 5/

Tại sao phải thực hiện cơng việc đó?; 6/ Để thực hiện cơng việc đó, cơng nhân cần phải hội đủ những tiêu chuẩn, trình độ nào?
Có nhiều phương pháp để phân tích cơng việc. Những phương pháp phổ biến nhất là: Bảng hỏi, quan sát, phỏng vấn bằng
bảng hỏi, phỏng vấn sâu, ghi chép lại trong nhật ký hoặc tổ các phương pháp.
Tiến trình phân tích cơng việc gồm 6 bước: Bước 1: Xác định thơng tin phân tích cơng việc; Bước 2: Thu nhập thông
tin cơ bản; Bước 3: lựa chọn công việc tiêu biểu; Bước 4: Thu thập thơng tin phân tích công việc; Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với
các thành viên; Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và mơ tả thành tích cơng việc.
Phân tích cơng việc có rất nhiều điểm thuận lợi:
Qua mơ tả cơng việc giúp chỉ ra những yếu tố có hại sức khỏe và an toàn của người lao động. Những yếu tố có hại
nếu khơng thể khắc phục được thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng.
Thiết kế công việc
Thiết kế công việc phải đảm bảo sự gắn kết các công việc với mục tiêu của tổ chức, tạo động lực tối đa cho người
lao động, đạt được các tiêu chuẩn thực hiện công việc, phù hợp giữa các khả năng và kỹ năng của người lao động với các địi
hỏi của cơng việc.
Nội dung cơng việc: Có năm đặc trưng cơ bản để tạo nên nội dung cơng việc: tập hợp các kỹ năng; tính xác định của
công việc; tầm quan trọng của công việc; mức độ tự quản; sự phản hồi.
Các trách nhiệm đối với doanh nghiệp; bao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên quan tới doanh nghiệp nói chung
mà mỗi người lao động phải làm. ví dụ: tuân thủ các quy định và chế độ làm việc.
Điều kiện lao động: đó chính là các yếu tố thuộc về cơ sở hạ tầng của công việc như nhiệt độ, ánh sáng, các điều
kiện an tồn...
Để thiết kế cơng việc có thể sử dụng các phương pháp sau: chun mơn hóa, thay đổi công việc, kiêm nhiệm nhiều
công việc, làm giàu công việc, nhóm tự quản.

1.2.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng có thể hiểu là hoạt động tìm kiếm, lựa chọn và thu hút các ứng viên phù hợp về việc làm cho tổ chức, góp
phần phát triển quy mơ nguồn nhân lực phục vụ yêu cầu phát triển của tổ chức. Bên cạnh đó, từ “tuyển” (tuyển mộ, tuyển chọn)
cho đến “dụng” (sử dụng), cần có những bước đi phù hợp để nhân viên mới, làm quen với tổ chức, làm quen với công việc (đào tạo
và định hướng nhân viên mới).
Để tuyển dụng đạt hiệu quả cao, tổ chức cần có một chiến lược tuyển dụng riêng, các quy trình tuyển dụng phù hợp,
các kế hoạch chi tiết, cùng đội ngũ nhân sự làm tuyển dụng có nghiệp vụ cao. Trong cơng tác này, vai trị của những “bản mơ
tả công việc” và bản “tiêu chuẩn chức danh” là vô cùng quan trọng để đưa ra thông tin tuyển dụng, quyết định các bước sàng

lọc, và cuối cùng tìm kiếm được các ứng viên tiêu biểu nhất. Đó là một trong những nền tảng phản ánh tính khoa học trong
cơng tác tuyển dụng hiện đại.
Do đòi hỏi về chất lượng nên tuyển dụng trong các tổ chức thơng thường có tính chuyên nghiệp khá cao. Ở những tổ
chức lớn như vậy, tuyển dụng cịn là hoạt động truyền thơng lồng ghép nhằm quảng bá hình ảnh. Và tổ chức địi hỏi cần có

15


một thương hiệu tuyển dụng cho riêng mình. Có thể là việc ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin, mạng internet và liên lạc
di động. Đăng thông tin tuyển dụng trên các website về việc làm (thậm chí là trên mạng xã hội) thay vì trên báo in và phát
thanh truyền hình: gửi hồ sơ qua thư điện tử thay vì hộp hồ sơ trực tiếp; thi (trắc nghiệm trực tuyến) hay phỏng vấn qua điện
thoại, tất cả các hình thức đó đều ngày càng trở lên phổ biến và thông dụng hơn.
Nguyên tắc tuyển dụng dựa trên yêu cầu công việc thực tế trước mắt và các chiến lược lâu dài, quyết định lựa chọn
dựa vào các tiêu chuẩn cụ thể để tìm ra được người phù hợp với u cầu đặt ra.
Cơng tác tuyển dụng có ý nghĩa quan trọng với doanh nghiệp vì cơng tác tuyển dụng tốt thì doanh nghiệp có một
đội ngũ nhân viên có trình độ, kinh nghiệm, giúp
doanh nghiệp phát triển tốt. Ngược lại, có thể dẫn đến suy yếu nguồn lực, làm cho hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, lãng
phí nguồn nhân lực và cuối cùng dẫn đến phá sản. Đối với doanh nghiệp nếu tuyển dụng tốt các khâu thì sẽ tuyển chọn được
đầu vào về nhân lực có trình độ năng lực đáp ứng yếu cầu cơng việc, có chất lượng cao có nghĩa là đã và là tiền đề cho phát
triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó.
Quy trình tuyển dụng gồm hai khâu nối liền đó là tuyển mộ và tuyển chọn:
Tuyển mộ: là quá trình thu hút những người tuyển dụng có trình độ từ nguồn lực lao động xã hội và lực lượng lao
động bên trong tổ chức [11].
Đối với nguồn nhân lực bên trong tổ chức: Việc tuyển dụng được thực hiện với những đối tượng đang làm việc ngay
trong tổ chức. Khi tổ chức cần bổ sung, thay thế nhân lực cho một vị trí nào đó, họ sẽ hướng đến những thành viên trong tổ
chức có đủ khả năng, trình độ và có nguyện vọng sẵn sàng làm việc ở vị trí cơng việc mới. Ưu điểm của nguồn này là những
người đã quen với công việc, môi trường tổ chức, q trình thực hiện cơng việc được diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn
chế được các quyết định sai trong đề bạt, thuyên chuyển lao động.
Đối với nguồn nhân lực bên ngoài tổ chức: Các nguồn tuyển dụng từ bên ngoài tổ chức tùy từng yêu cầu của vị trí
tuyển dụng mà nhà tuyển dụng có thể hướng đến một nhóm đối tượng cụ thể khác nhau, những người này bao gồm sinh viên

đã tốt nghiệp, lao động đang thất nghiệp... Ưu điểm của nguồn này là những người mới thường có cái nhìn mới về tổ chức, họ
có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ người trong tổ chức phản ứng. Tuy nhiên, việc tuyển người từ
bên ngoài sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với cơng việc và có thể có rủi ro xảy ra bởi vì những kỹ năng của
ứng viên mới chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng, do đó có thể người được tuyển không đáp ứng được yêu cầu của công việc.
Tuyển chọn: là quá trình đánh giá các mặt của các ứng viên theo các tiêu chí khác nhau dựa vào u cầu cơng việc
để tìm ra ứng viên phù hợp nhất với cơng việc nhằm tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra của tổ chức trong
số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển dụng [11].
Tuyển chọn nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh của mọi tổ chức, bởi vì quá
trình này ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả công việc cũng như sự phát triển của tổ chức trong tương lai bởi quá trình này quyết
định đến chất lượng đội ngũ nhân viên. Tuyển chọn tốt sẽ tránh lãng phí tài lực cũng như tránh được các rủi ro trong quá trình
thực hiện cơng việc.
Q trình tuyển chọn là một quy trình nhiều bước như Sàng lọc qua hồ sơ, Thi viết, Trắc nghiệm, Phỏng vấn, Thử
việc... Số lượng các bước không cố định mà tùy thuộc vào tính chất cơng việc của tổ chức. Khi xây dựng quy chế tuyển chọn
phải xây dựng sao cho phù hợp với yêu cầu của tổ chức và cũng không được quá cao so với người được tuyển dụng.
Như vậy, việc tuyển mộ và tuyển chọn khác nhau. Tuyển mộ là công việc tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn
là quyết định xem trong tổng số các ứng viên ai có đủ tiêu chuẩn để làm việc và được chọn lựa phục vụ cho vị trí việc làm.
Tuyển chọn là sự lựa chọn những người cho phù hợp.

1.2.4. Sử dụng lao động
Sử dụng lao động trong đơn vị doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của chính doanh
nghiệp. Việc sử dụng lao động hợp lý sẽ giúp nâng cao hiệu quả kinh tế và tăng năng suất cao cho người lao động, đồng thời là
quá trình sử dụng lao động. Sức lao động là năng lực lao động của con người là toàn bộ thể lực và trí lực của con người. Sử
dụng lao động chính là quá trình vận dụng sức lao động để tạo ra sản phẩm theo các mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Hiện nay, một số doanh nghiệp khơng có chiến lược đào tạo và phát triển gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể
của doanh nghiệp. Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp Việt Nam chỉ quan tâm đến việc đào tạo cho cán bộ quản lý, chuyên gia
cấp cao mà chưa quan tâm đào tạo chuyên viên kỹ thuật, cơng nhân lao động, hình thức đào tạo chủ yếu là tự đào tạo hoặc
người lao động phải tự nâng cao tay nghề. Từ tổng hợp, phân tích thực trạng trên, cho thấy hiệu quả công tác sử dụng và quản
trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp còn khá thấp, chưa đáp ứng được tình hình phát triển trong bối cảnh phát triển
nhanh của nền kinh tế cũng như yêu cầu về vấn đề sử dụng nguồn nhân lực hiện nay. Vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại các

doanh nghiệp không được quan tâm phát triển nên không tận dụng được một cách hiệu quả nguồn lao động trong doanh
nghiệp.

1.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trong xu thế cạnh tranh hiện nay cạnh tranh chủ yếu là cạnh tranh về chất lượng nguồn nhân lực. Bởi vì con người

16


là yếu tố quyết định sự thành bại của mọi tổ chức. Do đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trị quan trọng và cần
được quan tâm đúng mức trong các tổ chức.
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian
nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp tổ chức nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc, nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực, tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ thông tin và quản lý tổ chức. Đối với người lao
động, đào tạo và phát triển tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức, tạo ra sự chuyên nghiệp của người lao động,
tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai, tạo cho người lao động tư duy, tri thức mới
trong công việc. Ngày nay đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của tổ chức và việc đầu tư cho đào
tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho tổ chức.
Đào tạo trong công việc: Đây là các phương pháp đào tạo mà người học được học ngay tại nơi làm việc dưới sự
hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn thông qua quan sát, trao đổi thực tế, thực hành cơng việc. Đào tạo trong cơng
việc có ý nghĩa thiết thực vì người lao động vừa được làm việc, vừa có thu nhập, rèn luyện và tích lũy tri thức. Phương pháp
đào tạo mang lại sự chuyển biến trong kiến thức và kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, đối với phương pháp này, kiến thức lý
thuyết được trang bị chưa được hệ thống, người học việc có thể bắt chước những kinh nghiệm, cách làm không tiên tiến của
người dạy. Do đó, điều kiện tiên quyết của phương pháp này là người dạy phải được chọn lựa cẩn thận và đáp ứng được các
yêu cầu của chương trình đào tạo về trình độ chun mơn, mức độ thành thạo trong công việc và khả năng thị phạm, truyền thụ
kiến thức. Đào tạo trong cơng việc thường có đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp chỉ
bảo, luân chuyển và thuyên chuyển cơng việc.
Đào tạo bồi dưỡng ngồi cơng việc: Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các
công việc thực tế [11]. Bao gồm các phương pháp: Tổ chức các lớp trong đơn vị; cử đi học ở các trường chính quy; tham gia

các bài giảng, các hội nghị, hội thảo; tham gia các buổi tập huấn, đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy
tính; đào tạo theo phương thức từ xa; đào tạo theo kiểu phịng thí nghiệm.

1.2.6. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là việc so sánh, đối chiếu kết quả đạt được của người lao động dựa trên các
mục tiêu và kế hoạch đã đề ra. Sự đánh giá dựa trên cơ sở tình hình thực tế của doanh nghiệp và tình hình thực tiễn thực hiện
cơng việc của người lao động.
Việc đánh giá thực hiện công việc chủ yếu là do người lãnh đạo trực tiếp. Tuy vậy, cũng có thể là bạn cùng làm việc,
người dưới quyền của người được đánh giá....
Xác định mục tiêu đánh giá công việc
Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là mơ tả các q trình thực hiện cơng việc của người lao động, từ các quá
trình thực hiện cơng việc đó, người quản lý thu nhập và cho kết quả đánh giá khả quan về nhân lực của tổ chức, nắm được tình hình
thực hiện cơng việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng
tiến...
Làm căn cứ xây dựng kế hoạch đào tạo, hoạch định nhu cầu nhân viên và kế hoạch tuyển dụng, cung cấp thông tin
cho nhân viên biết và mức độ hồn thành cơng việc như u cầu của nhà quản lý để họ tự điều chỉnh hành vi cho phù hợp, có
tác dụng khuyến khích nhân viên hồn thành tốt nhiệm vụ vì được ghi nhận thành tích và chế độ đãi ngộ hợp lý, dựa vào kết
quả đánh giá có quyết định đúng về lương, thưởng cho nhân viên, tạo mơi trường văn hóa hiểu biết lẫn nhau giữa nhân viên và
cấp quản lý qua hoạt động đánh giá.
Kỳ vọng công việc: các nhà quản lý phải thể hiện đầy đủ và rõ ràng cho nhân viên và người lao động hiểu được
những kỳ vọng của tổ chức để họ thấu hiểu và đưa ra kỳ vọng của bản thân họ và tổ chức tới tất cả người lao động.
Kiểm tra sự thực hiện công việc: Các nhà quản lý giám sát sự thực hiện công việc của nhân viên và người lao động
trong quá trình làm việc. Tiến hành kiểm tra trình độ chun mơn và phạm vi hiểu biết của họ để phục vụ cho quá trình đánh
giá: dựa vào kết quả đánh giá sẽ có quyết định đúng, chính xác về lương, thưởng cho nhân viên, làm căn cứ xây dựng kế hoạch
đào tạo, hoạch định nhu cầu nhân viên và kế hoạch tuyển dụng, cung cấp thông tin cho nhân viên biết và mức độ hồn thành
cơng việc phù hợp cũng như yêu cầu của nhà quản lý để họ tự điều chỉnh hành vi cho phù hợp, có tác dụng khuyến khích nhân
viên hồn thành tốt nhiệm vụ vì được ghi nhận thành tích và chế độ đãi ngộ hợp lý, tạo mơi trường văn hóa hiểu biết lẫn nhau
giữa nhân viên và cấp quản lý qua hoạt động đánh giá.

1.2.7. Chế độ đãi ngộ và phúc lợi

Chế độ đãi ngộ nhân sự là một trong những nội dung quan trọng của cơng tác quản trị nguồn nhân lực bởi nó tác
động đến động lực làm việc của người lao động. Ta có thể hiểu khái niệm này như sau: Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo
đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động để họ có thể làm nhiệm vụ được giao, qua đó góp phần hồn thành mục tiêu
của cơng ty, doanh nghiệp.
Như vậy, đãi ngộ nhân sự là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan mật thiết đến sự thỏa mãn giữa nhóm nhu
cầu cơ bản của người lao động: chăm lo đời sống vật chất và đời sống tinh thần. Hai hoạt động này được giới hạn trong một

17


khn khổ cụ thể đó là trong đơn vị, tổ chức. Đó chính là mục tiêu mà các cơng ty, doanh nghiệp mong muốn đạt được.
Cùng với tiền lương và thưởng, tổ chức, doanh nghiệp cịn khuyến khích người lao động thông qua các phúc lợi. Các
khoản này thường không dựa vào số lượng, chất lượng lao động mà tính bình qn cho nhân viên để họ có điều kiện nâng cao
chất lượng cuộc sống và sinh hoạt gia đình. Phúc lợi trong cơng ty chia ra hai phần chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật
và phúc lợi do các công ty, doanh nghiệp tự quyền quyết định theo quy chế chi tiêu nội bộ của đơn vị. Phúc lợi theo quy định
của pháp luật do Nhà nước quy định nhằm đảm bảo cho người lao động ở mức tối thiểu đối với người sử dụng lao động. Tùy
theo đặc điểm của mỗi quốc gia mà những phúc lợi này được quy định trong luật và các văn bản dưới luật. Ví dụ cho phần
phúc lợi theo quy định của Pháp luật đó là BHXH, tiền lương trong thời gian làm việc. Đây là sự đảm bảo về mặt vật chất cho
người lao động khi ốm đau, thai sản, tai nạn, hưu trí, mất sức…góp phần ổn định đời sống cho người lao động và gia đình họ
trên cơ sở đóng góp của người lao động và người sử dụng lao động. Theo quy định hiện hành, BHXH, BHYT, BHTN được
người sử dụng lao động đóng 32% cịn người lao động đóng 10,5% trên mức lương chính của người lao động.
Phúc lợi tự nguyện phụ thuộc nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp, nó bao gồm: - Bảo hiểm nhân thọ theo
nhóm, chương trình bảo vệ sức khỏe, các loại dịch vụ như: Xe đưa đón đi làm, phòng tập thể dục, thể thao, bãi đỗ xe, đảm bảo
chăm sóc trẻ em, tiền bồi dưỡng độc hại nguy hiểm.
Phúc lợi có tác dụng thúc đẩy các hoạt động của doanh nghiệp, kích thích tiềm năng, sự cống hiến của người lao
động và có ảnh hưởng trực tiếp tới phân phối lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó, khi thực hiện đãi ngộ bằng phúc lợi, các nhà
quản lý cần chú ý hai vấn đề: Trước hết, cần căn cứ vào khả năng tài chính của doanh nghiệp để đề ra mức phúc lợi. Thứ hai,
không cần chạy theo doanh nghiệp khác.

1.3. Lý thuyết quản trị nguồn nhân lực

Trong quản trị nguồn nhân lực có 3 dịng lý thuyết chính phổ biến là học thuyết X, học thuyết Y và học thuyết Z.

1.3.1. Học thuyết X
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960. Đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết
quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thiết nhìn nhận con
người ở những chiều cạnh tiêu cực như lười biếng, khơng có chí tiến thủ, không quan tâm đến người khác, luôn chống lại sự
đổi mới và con người dễ bị lừa dối. Từ cách nhìn nhận như vậy về con người Mc Grogor 3 cách thức quản lý: (1) Quản lý
nghiêm khắc dựa vào sự trừng phạt; (2) “Quản lý ơn hịa” dựa vào sự khen thưởng; và (3) Quản lý ngiêm khắc và công bằng
dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng. Với cách thức quản lý như vậy đặt nặng trách nhiệm lên vai trò của nhà quản trị phải
chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền,
vật tư, thiết bị, con người. Theo học thuyết này, các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người.
Họ chỉ hiểu đơn giản rằng người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói
riêng cũng như bản chất con người nói chung. Chính vì thế, những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng
vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn để nào đó xảy ra,
họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.
Mặc dù cịn có nhiều hạn chế nhưng học thuyết X vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành
sản xuất và dịch vụ. Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp và nó cũng
trở thành học thuyết quản trị nhân lực.

1.3.2. Học thuyết Y
Học thuyết Y ra đời được xem là sự “sửa sai” hay nói cách khác nó tiến bộ hơn so với học thuyết X. Xuất phát từ
việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất
con người, đó là: Lười nhác khơng phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Tài năng con người có thể khơi gợi dậy
và con người sẽ làm việc tốt hơn nếu thỏa mãn được nhu cầu cá nhân. Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y
đưa ra phương thức quản trị nhân lực dựa trên nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân.
Khuyến khích cá nhân xây dựng mục tiêu và thực hiện mục tiêu đã đề ra. Với học thuyết này nhà quản trị và người lao động có
ảnh hưởng lẫn nhau.
Như vậy, từ nội dung của học thuyết Y, ta thấy học thuyết này có phần tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó
nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người
nằm trong chính bản thân họ. Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân

viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích cơng việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được
tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn. Mặc dù có những điểm tiến bộ hơn so với học
thuyết X tuy nhiên học thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự bng lỏng trong
quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy, học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt
trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu cầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Vin group, Sun group,
Microsoft…

1.3.3. Học thuyết Z

18


Học thuyết Z còn được gọi là “Quản lý kiểu Nhật”được tiến sỹ W. Ouchi nghiên cứu phương thức quản lý trong các
doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Học thuyết này là kết quả của việc kết hợp giữa lý luận và thực tiễn. Sau này học thuyết
Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á vào thập niên 1980. Nếu như thuyết X có cách
nhìn tiêu cực về người lao động thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng
cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tơn trọng người lao động cả trong và ngồi cơng việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn
và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong cơng việc. Với tinh thần này học
thuyết Z được xem là khá hiện đại mặc dù nó được xây dựng từ nhà nghiên cứu phương Đơng nhưng nó là sự kết hợp giữa lý
luận phương Tây và thực tiễn là xã hội cơng nghiệp Nhật Bản. Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương
Đơng nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tơi” cá nhân. Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong
nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó người
phương Đơng thường ln cố gắng hướng đến sự hịa hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất
lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như
thành công của học thuyết Z.

1.4. Nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp
1.4.1. Nhân tố mơi trường kinh doanh
Mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
Trong bài luận văn này, tác giả chỉ đề cập đến mơi trường bên ngồi doanh nghiệp ở các khía cạnh: kinh tế, dân số,

lực lượng lao động, văn hóa – xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng.
Thứ nhất, về kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn
suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp
phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
Thứ hai, về dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng
lao động hàng năm cần có việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng.
Thứ ba, về văn hóa - xã hội: Một nền văn hóa có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát
triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, khơng cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu khơng khí
văn hóa trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng.
Thứ tư, về đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà
còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển khơng có con đường nào bằng
con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy các doanh nghiệp phải lo giữ gìn,
duy trì và phát triển.
Thứ năm, về khoa học - kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của
khoa học - kỹ thuật. Khi khoa học - kỹ thuật thay đổi. Một số công việc hoặc một số kỹ năng khơng cịn cần thiết nữa do đó
doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn
nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị
phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa.
Thứ sáu, về khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là
một phần của mơi trường bên ngồi. Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các
nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà
quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu làkhơng có khách hàng thì khơng cịn doanh nghiệp và họ sẽ khơng có cơ hội làm
việc nữa. Họ phải hiểu doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các
nhân viên hiểu được điều này.
Môi trường bên trong doanh nghiệp
Môi trường bên trong doanh nghiệp được tác giả tập trung khai thác ở các khía cạnh như: sứ mạng hay mục tiêu của
doanh nghiệp, chính sách chiến lược của doanh nghiệp, bầu khơng khí văn hóa của doanh nghiệp. Cụ thể là:
Về sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là một yếu tố thuộc bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ
phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự.

Về chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nhân sự: cung cấp cho nhân
viên một nơi làm việc an tồn, khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao...
Về bầu khơng khí văn hóa của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó
thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức ni dưỡng, khuyến khích sự thích ứng
năng động, sáng tạo.

1.4.2. Nhân tố con người
Nhân tố con người chính là người lao động làm việc trong cơng ty. Trong công ty mỗi người lao động là một thế giới
riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, trình độ chun mơn, nguyện vọng, sở thích... vì vậy họ có những nhu cầu ham

19


muốn khác nhau. Quản trị nhân sự cần nghiên cứu kỹ vấn đề này để tìm ra các biện pháp quản trị cho phù hợp với công ty.
Ngày nay cùng với tiến bộ phát triển như vũ bão của khoa học - kỹ thuật và cơng nghệ thì trình độ văn hóa, trình độ
chun mơn nghiệp vụ, trình độ được đào tạo về mọi mặt của người lao động nói chung và người người lao động của cơng ty
nói riêng cũng được nâng cao; năng lực nhận thức cũng được nâng lên. Điều này đã có những tác động nhất định tới cách nhìn
nhận của bản thân người lao động đối với với cơng việc họ đảm nhiệm, nó cũng làm ảnh hưởng tới những đòi hỏi, nhu cầu, sự
thỏa mãn, sự hài lịng với cơng việc và phần thưởng của họ.
Trải qua các thời kỳ phát triển khác nhau của nền kinh tế đất nước, của xã hội, đặc biệt là xã hội công nghiệp ngày càng
hiện đại, tiên tiến thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích, lợi ích của mỗi cá nhân, mỗi giai tầng xã hội, mỗi nhóm cũng biến đổi theo. Cùng
với xu thế đó thì nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải biết nắm bắt được những thay đổi này để tạo mọi điều kiện cần thiết
giúp cho người lao động cảm thấy thỏamãn, hài lịng với cơng ty, gắn bó chặt chẽ với công ty, bởi thành công của công ty trên
thương trường phụ thuộc rất lớn vào sự đóng góp cơng sức và trí tuệ của mỗi cá nhân lao động trong công ty, đơn vị.
Tiền lương hay tiền công là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến cuộc sống của người lao động,
mà cụ thể là nó tác đơng lên trạng thái tâm lý, tâm tư của mỗi cá nhân, sự cống hiến của họ cho doanh nghiệp. Mục đích làm việc
của người lao động là bán sức lao động và trí tuệ của mình cho doanh nghiệp để được trả cơng sao cho xứng đáng. Chính vì lẽ đó
chúng ta có thể khẳng định rằng, vấn đề tiền lương và cả tiền thưởng ln là tiêu chí cơ bản, là cơng cụ hàng đầu để thu hút nguồn
lực lao động và kích thích sự tích cực của người lao động. Muốn cho cơng tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả
thì các vấn đề về tiền lương, tiền thưởng, chế độ nghỉ ngơi phải được quan tâm một cách đúng mức.

1.4.3. Nhân tố nhà quản trị
Nhà quản trị giữ vai trò quan trọng trong việc điều hành và quản trị doanh nghiệp. Quản trị thành công hay thất bại
đều phụ thuộc phần lớn vào vai trò của người quản trị trong doanh nghiệp. Quản trị là quá trình chủ thể quản lý tác động lên
các đối tượng quản lý để thực hiện và phối hợp các hoạt động cá nhân, tập thể, các bộ phận chức năng,…. nhằm thực hiện hóa
các mục tiêu của tập thể, của doanh nghiệp. Nhà quản trị ngồi trình độ chun mơn phải có tầm nhìn xa, trơng rộng để có thể đưa ra
các định hướng phù hợp cho công ty.
Trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu khơng khí thân mật, cởi
mở trong công ty, phải làm cho nhân viên tự hào về cơng ty, có tinh thần trách nhiệm với cơng việc của mình. Ngồi ra nhà
quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của công ty, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng
đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong công ty, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm
việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.
Nhà quản trị phải biết cách thu thập, xử lý thơng tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự
hoang mang và thù ghét trong nội bộ công ty. Để làm được điều này nhà quản trị phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự
vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận với nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của nhân viên để tìm ra được
những tiếng nói chung.
Quản trị nhân sự trong cơng ty có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ và cách làm việc
của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động.
Tiểu kết chương 1
Đề tài luận văn đã xác định được một số khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực. Bên cạnh đó chỉ ra
được mục tiêu, vai trị, chức năng của quản trị nguồn nhân lực và xác định được một số nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực là toàn bộ các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý có liên quan và có ảnh
hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức và cán bộ cơng nhân viên của nó.
Quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua một số khía cạnh như: Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, Phân tích và
thiết kế cơng việc, Tuyển dụng nguồn nhân lực, Sử dụng lao động, Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Đánh giá thực hiện
công việc, Chế độ đãi ngộ và phúc lợi dành cho người lao động.
Việc nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực không thể tách rời việc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến
công tác quản trị nguồn nhân lực của MITEC. Các yếu tố đó là: Yếu tố mơi trường như yếu tố bên ngoài doanh nghiệp (như
kinh tế, dân số, lực lượng lao động, văn hóa - xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học - kỹ thuật, khách hàng) và yếu tố bên trong
doanh nghiệp (như sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp, chính sách chiến lược của doanh nghiệp, bầu khơng khí văn hóa của

doanh nghiệp)… Các yếu tố từ bản thân người lao động tức là nhân tố con người như trình độ học vấn, nhận thức của người
lao động,… Những yếu tố đến từ nhà quản trị nhân lực như trình độ chun mơn, kiến thức, có tầm nhìn xa, trơng rộng để có
thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp.

20


Chương 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ỨNG DỤNG KHOA HỌC
VÀ CÔNG NGHỆ - MITEC

2.1. Khái quát về Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Cơng nghệ - MITEC
2.1.1.

Q trình hình thành và phát triển của Cơng ty

Năm 1991: MITEC được thành lập trực thuộc Viện Vi Điện Tử - Viện nghiên cứu công nghệ Quốc gia. Là một trong
những công ty (công nghệ thông tin) CNTT đầu tiên tại Việt Nam.
Năm 1992: Chuyển thành công ty Vi điện tử MITEC trực thuộc Viện Nghiên cứu Công nghệ Quốc gia.
Năm 1995: Chuyển thành công ty Vi điện tử MITEC trực thuộc Bộ Khoa học, Công nghệ và Môi trường.
1995-2005: Đổi tên thành công ty Ứng dụng Tiến bộ Khoa học và Công nghệ - MITEC, trực thuộc Bộ Khoa học và
Công nghệ.
14/01/2005: Chuyển đổi thành Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ -MITEC (24% vốn nhà nước).
Năm 2006: Thành lập chi nhánh TP. Hồ Chí Minh
Năm 2009: Thành lập văn phòng. Khu vực miền trung tại Đà Nẵng
Năm 2011: Khánh thành tòa nhà văn phòng MITEC tại lô E2, Khu đô thị mới Cầu giấy, Phường n Hịa, Quận Cầu
Giấy, Hà Nội.
Năm 2014: Trở thành cơng ty 100% cổ phần ngồi nhà nước (hồn thành thối vốn nhà nước)
Tên tiếng việt: Công ty CP Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC Tên viết tắt: MITECJSC
Trụ sở chính: Tầng 3&4 – tịa nhà MITEC – Lô E2, khu đô thị mới Cầu Giấy, phường Yên Hòa, Quận Cấu Giấy, Hà Nội.

Điện thoại: (84-24) 37691616; Fax: (84- 24) 37691617.Nhân viên: 142 người .Vốn điều lệ: 45.000.000.000 đồng
MST: 01.001.09868
2.1.2.

Các ngành nghề Kinh doanh
MITEC chủ yếu kinh doanh trên bốn lĩnh vực sau:

- Lĩnh vực thứ nhất, Tư vấn, thiết kế và cung cấp sản phẩm, giải pháp ICT
Qua gần 30 năm xây dựng, trưởng thành và hoạt động trong lĩnh vực CNTT, cho tới nay MITEC có đầy đủ kinh nghiệm
và năng lực để tư vấn, thiết kế và cung cấp các sản phẩm và giải pháp CNTT. Một số sản phẩm mà MITEC đầu tư và kinh doanh
là:
1/ Trang bị, cung cấp triển khai các hệ thống thiết bị CNTT: Hệ thống máy chủ Intel/Unix, máy trạm, Notebook, Scanner
chuyên dụng, các hệ thống lưu trữ DAT, NAS và SAN…
2/ Tư vấn, thiết kế và xây dựng các giải pháp tổng thể cho các hệ thống thông tin: Internet/Intranet, các mạng LAN,
WAN, SAN, Ảo hóa và Cloud- Computing.
3/ Cung cấp các hệ thống an toàn cao: Data Center, Backup Online, Cluster, Disaster Recovery;
4/ Cung cấp các giải pháp nghiệp vụ về: an ninh, bảo mật, giám sát và phịng/chống Virus;
5/ Cung cấp, bảo trì các hệ thống ATM và Retail cho các Ngân hàng và tổ chức thương mại.
6/ Phân phối, cung cấp các hệ thống và giải pháp phần mềm thương mại. 7/ Nghiên cứu, xây dựng và phát
triển các phần mềm và ứng dụng.
- Lĩnh vực thứ hai, Tích hợp hệ thống và dịch vụ CNTT
MITEC hiện nay là một trong những cơng ty tích hợp hệ thống hàng đầu tại Việt Nam. Các sản phẩm và dịch vụ tích hợp
hệ thống của MITEC cung cấp bao gồm: Dịch vụ hạ tầng CNTT; Thiết kế, xây dựng các ứng dụng và (cơ sở dữ liệu) CSDL cho
doanh nghiệp; Tư vấn, thiết kế và xây dựng các hệ thống bảo mật, các hệ thống hạ tầng mạng, lưu trữ - sao lưu dữ liệu và phục
hồi thảm họa (DR).
Hệ thống máy chủ: MITEC cung cấp đa dạng chủng loại thiết bị tùy thuộc theo mơ hình và yêu cầu của khách hàng.
MITEC có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực phân phối và cung cấp các hệ thống máy chủ nhỏ phù hợp với các doanh nghiệp
vừa và nhỏ trên nền tảng Intel cho tới các hệ thống máy chủ lớn, quan trọng, năng lực xử lý cao dựa trên các nền tảng UNIX như:
Fujitsu, Sun (Oracle) SPARC/SPARC GP/Ultra SPARC. hay các hệ thống pSeries, iSeries của IBM. Đặc biệt đối với những hệ
thống yêu cầu độ sẵn sàng cao, xử lý song song. MITEC luôn sẵn sàng cung cấp cho khách hàng một giải pháp tổng thể để phục

vụ cho các dịch vụ và ứng dụng quan trọng của mình. MITEC là đơn vị đầu tiên ứng dụng và triển khai hệ thống HA Cluster cho
Ngân hàng nhà nước từ 1995.
Hệ thống lưu trữ, sao lưu dữ liệu và Phục hồi thảm họa: Với uy tín và kinh nghiệm của mình, cho tới nay MITEC đã
cung cấp và triển khai nhiều loại sản phẩm lưu trữ cho khách hàng từ các thiết bị lưu trữ quang từ (MO) tới các tủ lưu trữ, thư viện
lưu trữ cao cấp. Ngồi ra MITEC cịn sẵn sàng tư vấn và xây dựng cho khách hàng các giải pháp lưu trữ toàn diện nhằm bảo
đảman toàn dữ liệu như: Giải pháp lưu trữ và sao lưu dữ liệu; Giải pháp sao lưu và phục hồi sau thảm họa (DR).

21


An ninh, An toàn và Bảo mật: Việc đảm bảo an ninh, an toàn và bảo mật cho các hệ thống CNTT và dữ liệu ngày nay là
vô cùng quan trọng, chính vì vậy trong q trình cung cấp và xây dựng các hệ thống tổng thể cho khách hàng MITEC đã và luôn
đảm bảo cung cấp và xây dựng đồng bộ các hệ thống an ninh, an toàn và bảo mật với công nghệ hiện đại và dịch vụ cao cấp nhất.
Việc xây dựng đảm bảo từ việc kiểm sốt vào/ra, antồn cháy nổ, mã hóa, xác thực, chống xâm nhập…cho toàn bộ hệ thống hạ
tầng mạng, máy chủ và CSDL.
Hệ thống CSDL: Trong các hệ thống CNTT ngày nay thì trái tim hệ thống chính là các CSDL, chính vì vậy ngay từ ngày
đầu mới thành lập MITEC đã xác định được tính quan trọng đó nên đã có quan hệ đối tác với những nhà cung cấp hệ quản trị hàng
đầu thế giới như ORACLE, Microsoft, IBM,…
Sản phẩm và giải pháp chuyên dụng khác: Để đảm bảo sự linh hoạt và khả năng phục vụ tốt nhất cho khách hàng,
MITEC cịn ln thiết lập các quan hệ đối tác với những nhà cung cấp sản phẩm và giải pháp chuyên dụng khác để có thể xây
dựng nên những giải pháp toàn diện và tổng thể cho khách hàng.Có thể kể đến như: Các giải pháp Video Streaming, Audio/Video
Conference, Hệ thống tổng đài PBX/Digital.
Dịch vụ CNTT: Với một đội ngũ cán bộ chuyên sâu, được đào tạo bài bản và có kinh nghiệm lâu năm, MITEC đã và
đang được các hãng CNTT hàng đầu trong nước lựa chọn là nhà cung cấp các dịch vụ bảo hành, bảo trì và các dịch vụ sau bán
hàng của mình. Cho tới nay, MITEC hiện là một trong các đơn vị có năng lực để đảm nhiệm các dịch vụ bảo hành/bảo trì lớn nhất
tại Việt Nam.

- Lĩnh vực thứ ba, Cung cấp các dịch vụ, giải pháp, sản phẩm ngân hàng
MITEC là một trong những đơn vị đầu tiên đưa các sản phẩm công nghệ thông tin áp dụng cho ngành Ngân hàng tại Việt
Nam và cũng là đơn vị đầu tiên triển khai và đưa hệ thống ATM vào thị trường Việt Nam. Do vậy, MITEC còn cung cấp các giải pháp,

sản phẩm cho các ngân hàng tại Việt Nam cũng như một số ngân hàng liên quốc gia.

- Lĩnh vực thứ tư, Khai thác và cho thuê văn phòng
MITEC sở hữu tòa nhà MITEC 11 tầng được xây dựng trên trên diện tích đất 2,203m 2 tại Lơ E2, khu đơ thị mới Cầu
Giấy, phường n Hịa, quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội (đường Dương Đình Nghệ).
Tịa nhà văn phòng MITEC được thiết kế hiện đại, đầy đủ tiện ích và dịch vụ hồn hảo. Tịa nhà MITEC nằm ở vị trí đắc
địa, gần các trục đường lớn Dương Đình Nghệ, Phạm Hùng, trục đường chính đi sân bay Nội Bài – sân bay lớn nhất miền Bắc. Bởi
vậy đây là nơi lý tưởng cho các cơ quan đơn vị thuê làm trụ sở, văn phòng làm việc.

22


Diện tích sử dụng mỗi tầng là 620m2. Với tiềm lực cơ sở vật chất như vậy, việc cho thuê các văn phòng, các dịch vụ đi kèm như
nhà hàng, căng tin,… cũng đã góp phần làm tăng thêm doanh thu cho Cơng ty.

Hình 2.1: Cơ sở vật chất của MITEC
2.1.3.

Cơ cấu tổ chức hoạt động của MITEC
Được thành lập từ năm 1991, trải qua gần 30 năm thành lập và phát triển, MITEC phần nào đã hình thành được cơ cấu tổ

chức bền chặt, phân cơng các phịng, ban trong Cơng ty theo các chức năng, nhiệm vụ chính và tuân theo nghiêm ngặt mục tiêu đặt
ra từ khi thành lập. Sơ đồ Tổ chức bộ máy Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC đã phần nào thể hiện
được điều đó (xem thêm Sơ đồ 2.1).

23


(Nguồn: Phịng Tổ chức - Hành chính, MITEC )
Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ



Cơ quan lãnh đạo, quản trị và kiểm sốt của Cơng ty
Bộ máy quản trị của công ty được tổ chức theo kiểu phân cấp từ trên xuống dưới gồm có: Đại hội đồng cổ đơng, Hội
đồng quản tri, Ban kiểm sốt, Ban Giám đốc và các trưởng phòng và bộ phận trực thuộc phòng.

24


Đại hội cổ đông: là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty
Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản trị Công ty giữa hai đại hội cổ đông.
Ban kiểm soát: là cơ quan kiểm soát mọi hoạt động quản trị, điều hành kinh doanh sản xuất của Công ty



Tổ chức bộ máy điều hành của Công ty

Tổng Giám đốc, Các Phó Tổng Giám đốc, Các Giám đốc phụ trách chun mơn gồm Giám đốc tài chính, Giám đốc kỹ
thuật, Giám đốc Công nghệ, Các Giám đốc kinh doanh: Giám đốc phần mềm và giái pháp, Giám đốc sản phẩm và giải pháp ngân
hàng, Giám đốc phát triển sản phẩm...
Tổng Giám đốc: là người điều hành hoạt động kinh doanh sản xuất của Công ty, chịu trách nhiệm trước HĐQT và trước pháp
luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được quy định trong Điều lệ Công ty và theo ủy quyền của Chủ tịch HĐQT.
Các Phó Tổng Giám đốc, Các Giám đốc Công ty là người chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc tổ chức điều hành thực
hiện có hiệu quả các mặt cơng tác được Tổng Giám đốc giao.
Giám đốc, Phó giám đốc các tung tâm, trưởng phòng ban chức năng là người chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về
mọi mặt của đơn vị mình phụ trách:
Giám đốc kinh doanh: có nhiệm vụ kinh doanh, phát triển thị trường, đồng thời thực hiện các công việc triển khai lắp
đặt, xây dựng hệ thống tin học. Là trung tâm bảo hành thứ hai của Công ty.
Giám đốc Trung tâm Phân phối và Dịch vụ kỹ thuật - DSC: Có nhiệm vụ phân phối thiết bị mà công ty là nhà phân phối

được ủy quyền hoặc đối tác của những hãng lớn trên thế giới. Đấy là Trung tâm bảo hành chính của Cơng ty, chịu trách nhiệm tiếp
nhận và quản lý các thông tin bảo hành cũng như phân bổ nhiệm vụ bảo hành, bảo trì cho các trung tâm bảo hành và đơn vị khác.
Phó Giám đốc trung tâm phát triển phần mềm và giải pháp - SDS: Có nhiệm vụ xây dựng dự án, thiết kế giải pháp và
phát triển các phần mềm ứng dụng, nghiên cứu và nắm bắt công nghệ cao, tiên tiến trong lĩnh vực thơng tin.
Trưởng phịng Tổ chức Hành chính: Chịu trách nhiệm về cơng tác hành chính, quản trị NNL trong công ty, tham mưu,
giúp việc cho Tổng Giám đốc, chỉ đạo thực hiện các nhiệm vụ chủ trương của lãnh đạo công ty về các lĩnh vực: tổ chức lao động,
tiền lương, kỷ luật,…
Trưởng phòng tài chính kế tốn: Chịu trách nhiệm về mặt tài chính của công ty, trợ giúp Tổng Giám đốc về công tác
quản lý tài chính, đảm bảo vốn được sử dụng hợp lý, tiết kiệm, hiệu quả, đôn đốc việc thanh quyết tốn, quản lý thu hồi cơng nợ,
tổnghợp báo cáo tài chính, quản lý tổ chức bộ phận kế tốn, đánh giá kết quả hoạt động của công ty theo kế hoạch, theo dõi quyết
toán các hợp đồng kinh tế, quyết toán với cơ quan Nhà nước và các tổ chức Tài chính, Ngân hàng.
Các phịng ban khác: Thực hiện các công việc theo chức năng chuyên môn, thực hiện các nhiệm vụ do cấp trên giao,
triển khai công việc đến các bộ phận trực thuộc, cùng nhau phối hợp thực hiện cùng các bộ phận khác khi công việc có liên quan.
Cụ thể như sau:
2.1.4.

Tình hình sản xuất kinh doanh của MITEC những năm gần đây
Qua bảng 2.1. cho thấy, doanh thu và lợi nhuận cơng ty có xu hướng tăng qua các năm, năm 2018 là năm có doanh thu

cao nhất, đạt 426.311.163 nghìn đồng với mức tăng 77.994.078 nghìn đồng chiếm 122.4% so với năm 2017, tăng 35.734.676
nghìn đồng chiếm 109,1% so với năm 2016 và tăng 191.670.655 nghìn đồng chiếm 181,7% so với năm 2015.
Với sự tin tưởng của khách hàng và đối tác, các cá nhân năng động cũng như các chính sách quản lý hiệu quả, doanh thu
của MITEC đã liên tục phát triển trong các năm thể hiện sự lớn mạnh của MITEC về số lượng và chất lượng: Ví dụ năm 2015
doanh thu của MITEC đạt 234.640.508 nghìn đồng thì đến năm 2018 doanh thu của MITEC đã đạt 426.311.163 nghìn đồng.
Doanh thu tăng đồng nghĩa với việc nộp ngân sách hàng năm của MITEC cũng tăng dần góp phần vào sự phát triển chung của đất
nước.
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015-2018
Đơn vị tính: 1.000đ
Thơng số thống kê

2015

2016

2017

2018

1. Tổng tài sản có

237.688.744

284.098.225

251.865.326

222.823.363

2. Doanh thu

234.640.508

390.576.487

348.317.085

426.311.163

3. Nộp NSNN

10.386.368

15.569.663

16.551.049

16.559.777

4. Lợi nhuận trước thuế

18.863.237

18.469.326

123.839.230

18.687.942

13.000

13.500

13.300

14.000

5. Thu nhập bình qn người/ tháng

(Nguồn: phịng Tài chính kế tốn, MITEC)

25