TÁI TẠO QUÁ TRÌNH VÀ QUẢN TRỊ THEO QUÁ TRÌNH. GS. TS. Nguyễn Thành Độ ThS. NCS. Nguyễn Thị Liên Hương Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

BÀI 5
TÁI TẠO QUÁ TRÌNH VÀ QUẢN TRỊ
THEO QUÁ TRÌNH
GS. TS. Nguyễn Thành Độ
ThS. NCS. Nguyễn Thị Liên Hương
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

v1.0016101206

1


TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG
Tình huống về cơng ty IBM credit:
• Hoạt động trong lĩnh vực cung cấp tín dụng mua máy tính, phần mềm và dịch vụ do
cơng ty IBM bán.
• Những năm đầu, hoạt động của IBM Credit theo lối cổ:
 Bước 1: Thơng báo nhu cầu tín dụng của khách mua hàng IBM qua điện thoại.
 Bước 2: Chuyên viên tín dụng kiểm tra tín nhiệm tài chính và chuyển đến bộ phận
xử lý kinh doanh.
 Bước 3: Điều chỉnh điều kiện cho vay phù hợp hoàn cảnh từng khách đính kèm vào
đơn yêu cầu của khách hàng.
 Bước 4: Nhân viên tính giá trên spreadsheet để xác định lãi suất.
 Bước 5: Nhân viên hành chính thảo thư chào giá rồi gửi bằng chuyển phát nhanh.
1. Toàn bộ quá trình mất 6 ngày, theo bạn thời gian đó là hợp lý hay khơng ?
2. Nếu IBM credit quyết định cải thiện quy trình, họ có những cách nào?
3. Nếu rút ngắn thời gian, liệu chất lượng tín dụng có bị ảnh hưởng khơng ?
v1.0016101206

2

MỤC TIÊU
Sau khi học xong bài này, sinh viên cần nắm được các nội dung sau:
•

Khái niệm, mục tiêu và u cầu của tái tạo q trình kinh doanh;

•

Các nội dung cần tiến hành để tái tạo q trình;

•

Các đặc trưng của quản trị theo q trình;

•

Các nội dung của quản trị theo quá trình.

v1.0016101206

3


NỘI DUNG
Tái tạo q trình kinh doanh
Thành lập các nhóm/đội cơng tác q trình
Trao quyền chủ động cho nơi và người đảm nhân công việc
Các thay đổi trong công tác đào tạo, quan hệ lao động, thù lao lao động

v1.0016101206

4


1. TÁI TẠO QUÁ TRÌNH KINH DOANH
1.1. Khái niệm và yêu cầu
1.2. Tiến hành tái tạo quá trình kinh doanh

v1.0016101206

5


1.1. KHÁI NIỆM VÀ YÊU CẦU
•

Khái niệm: Nghiên cứu tổ chức lại q trình kinh doanh
(QTKD) nhằm bảo đảm tính tự nhiên, tính hợp lý, vì mục
tiêu phục vụ tốt nhất và trọn vẹn một đơn hàng.

•

Mục tiêu và yêu cầu
 Mục tiêu: Đáp ứng cầu của người tiêu dùng với:


Chất lượng phục vụ cao;



Tính linh hoạt cao;



Giá rẻ.

 Yêu cầu: Tạo ra tính thống nhất của q trình

v1.0016101206



Xem xét lại các quá trình kinh doanh;



Thiết kế các quá trình đơn giản, không tuân thủ
các nguyên tắc phân chia công việc kiểu chun
mơn hóa và chia cắt.

6


1.2. TIẾN HÀNH TÁI TẠO QUÁ TRÌNH KINH DOANH
1.2.1. Gộp nhiều cơng việc thành một
1.2.2. Tạo ra tính đa dạng của q trình
1.2.3. Đảm bảo tính tự nhiên của các q trình
1.2.4. Thực hiện cơng việc tại nơi thích hợp nhất
1.2.5. Trao quyền chủ động cho người đảm nhận công việc

v1.0016101206

7


1.2.1. GỘP NHIỀU CƠNG VIỆC THÀNH MỘT
•

Là làm ngược lại cách làm trước đây:
 Không tách mà gộp nhiều công việc nhỏ lại.
Ở công ty IBM Credit nhiều công việc chun mơn như kiểm tra tín nhiệm khách
hàng, định giá,… được gộp lại thành một cơng việc mang tính chất “tổng hợp” và
giao cho chỉ một “cấu trúc viên hợp đồng” đảm nhận.
 Khơng phải bao giờ cũng có thể ghép tất cả các cơng việc của một q trình nào đó
thành 1 cơng việc chung vì:
Có những cơng việc vẫn phải được thực hiện tại các vị trí khác nhau;
Không thể đào tạo mọi kỹ năng cần thiết để đảm nhiệm cơng việc của tồn bộ q
trình.

v1.0016101206

8


1.2.1. GỘP NHIỀU CƠNG VIỆC THÀNH MỘT (tiếp theo)
•

Điều đó có thể dẫn đến:
 Giảm tính chun mơn hóa → có thể khơng dẫn đến Wlđcn cao.

 Xóa bỏ sự chia cắt quá trình tự nhiên nên tạo cơ sở thu gọn và chuyển từ tổ chức
theo chiều dọc sang thiết kế các quá trình theo chiều ngang  Điều kiện


Rút ngắn q trình.



Xóa bỏ:
–
–

•

Các sai sót;
Sự chậm trễ do sự chuyển tay giữa nơi nọ và nơi kia.

Các phân tích ở các cơng ty đã tái tạo cho nhận xét:
 Cái được lớn hơn cái mất rất nhiều;
 Quá trình phục vụ khách hàng hiệu quả hơn.

v1.0016101206

9


1.2.2. TẠO RA TÍNH ĐA DẠNG CỦA CÁC Q TRÌNH
•

Phương thức quản lý cũ dựa trên cơ sở chuyên môn hóa nên:

 Tìm mọi cách để tiêu chuẩn hóa các q trình qua việc nhóm các q trình gần
giống nhau lại.



v1.0016101206



Hình thành các q trình đã tiêu chuẩn hóa.



Giảm số quá trình so với trước



Các quá trình truyền thống thường rất phức tạp vì phải xử lí các thủ tục đặc biệt,
ngoại lệ,…

Chỉ phù hợp với thị trường cung cấp đại trà.

10


1.2.2. TẠO RA TÍNH ĐA DẠNG CỦA CÁC Q TRÌNH (tiếp theo)
•

Các q trình mới phải được xác định trên cơ sở đáp ứng yêu cầu của từng đối tượng
khách hàng rất cụ thể, do đó:

 Tính đại trà bị bỏ qua;
 Tính tới các yêu cầu rất cụ thể của từng nhóm rất nhỏ khách hàng;
 Chấp nhận và duy trì tính đa dạng của q trình.
 Quy mơ của các quá trình mới cũng thường nhỏ hơn các quá trình truyền thống.

v1.0016101206

11


1.2.3. ĐẢM BẢO TÍNH TỰ NHIÊN CỦA CÁC Q TRÌNH

•

Mọi quá trình kinh doanh đều diễn ra theo trật tự tự nhiên vốn có, ở bất kỳ phương
thức quản trị nào.

•

Quản trị truyền thống chỉ chú ý đến chun mơn hóa nên khơng tơn trọng tính tự nhiên
của q trình, nên:
 Chia cắt công việc;
 Trong nhiều trường hợp chia cắt tính tự nhiên của q trình.

•

Khi tái tạo các q trình cần tơn trọng tuyệt đối đặc tính tự nhiên của các quá trình.

v1.0016101206

12


1.2.4. THỰC HIỆN CƠNG VIỆC Ở NƠI THÍCH HỢP NHẤT
•

Với các cơng việc/nhiệm vụ mà bản thân nó là một
q trình thì doanh nghiệp:
 Đảm nhận nếu có nhiều lợi thế hơn doanh nghiệp
khác khi thực hiện nhiệm vụ đó.
 Ngược lại thì khơng nên.

•

Với các cơng việc bộ phận phải phân tích và giao cho
nơi thích hợp nhất:
 Tính thích hợp phải theo quy định, đảm bảo chất
lượng cơng việc, rút ngắn q trình và hiệu quả.
 Khơng nhất thiết phải chun mơn hóa mà gộp
nhiều cơng việc cụ thể vào để giao cho một người
đảm nhận.

v1.0016101206

13


2. THÀNH LẬP CÁC NHĨM/ĐỘI CƠNG TÁC Q TRÌNH

•

Mỗi đội là 1 nhóm những người lao động cùng làm việc để thực hiện tồn bộ 1 q trình
đã hình thành:
 Ở phương thức quản trị truyền thống các lao động này làm việc ở các phòng chức
năng, các bộ phận khác nhau.
 Sau khi tái tạo các quá trình, sẽ phải sắp xếp họ theo các quá trình tự nhiên đã
xác lập.
 Nguyên tắc: căn cứ vào yêu cầu công việc để lựa chọn và sắp xếp lao động vào các
nhóm/đội cơng tác q trình.
 Số lượng các nhân viên trong mỗi đội/nhóm cơng tác q trình được xác định căn
cứ vào khối lượng công việc tiến hành trong mỗi quá trình.

v1.0016101206

14


2. THÀNH LẬP CÁC NHĨM/ĐỘI CƠNG TÁC Q TRÌNH
•

Có thể hình thành hai loại đội cơng tác q trình.
 Đội cơng tác q trình ổn định:

v1.0016101206



Là loại đội cơng tác q trình khá ổn định, do 1 nhóm nhân viên am hiểu các
chuyên môn cùng làm việc với nhau để thực hiện các cơng việc có tính chất lặp
lại. Ví dụ: Đội cơng tác trên tàu của một đồn tàu Thống nhất.



Khơng phải bao giờ cũng hình thành cả đội gồm nhiều nhân viên, có thể chỉ cần
1 nhân viên xử lí mọi vấn đề của 1 q trình nào đó.



Mức độ ổn định tùy thuộc vào quy mơ của đơn hàng.

15


2. THÀNH LẬP CÁC NHĨM/ĐỘI CƠNG TÁC Q TRÌNH (tiếp theo)
•

Có thể hình thành hai loại đội cơng tác q trình.
 Đội cơng tác q trình đột xuất:

v1.0016101206



Là đội cơng tác q trình khơng ổn định, gồm 1 nhóm nhân viên chun mơn
cùng hồn thành 1 nhiệm vụ cụ thể khơng có tính chất lặp lại.



Tính chất nhiệm vụ đột xuất quy định thời gian tồn tại của đội công tác quá trình
đột xuất.



Được hình thành khi cần, sau khi đã hồn thành nhiệm vụ thì giải tán.



Một số thành viên cùng một lúc có thể đồng thời là thành viên của nhiều đội
công tác đột xuất.

16


2. THÀNH LẬP CÁC NHĨM/ĐỘI CƠNG TÁC Q TRÌNH (tiếp theo)
•

Điều kiện:
 Đào tạo và sử dụng nhân viên khơng chun mơn hóa sâu mà am hiểu và thành
thục giải quyết nhiều cơng việc khác nhau.
 Có thể làm chuyển dịch ranh giới giữa các công việc:


Mỗi nhân viên đều có thế mạnh riêng về một cơng việc cụ thể nên khi phân
công nhiệm vụ cần:
–
–



v1.0016101206

Giao nhiệm vụ cụ thể cho nhân viên thuần thục.
Những người khác trợ giúp  ranh giới giữa các nhân viên thay đổi.

Ví dụ: Nhân viên thiết kế sản phẩm và nhân viên quảng cáo tiếp thị sản phẩm
đã thiết kế.

17


3. TRAO QUYỀN CHỦ ĐỘNG CHO NƠI VÀ NGƯỜI ĐẢM NHẬN CƠNG VIỆC
•

Trong quản trị truyền thống:
 Giả định người thực hiện nhiệm vụ không đủ khả
năng tự quyết định:


Phải báo cáo, chờ cấp trên quyết định các vấn đề
phát sinh;



Do đó, việc xử lý cơng việc thường chậm trễ.

 Giả định trên khơng phải bao giờ cũng đúng.
•

Để giảm thời gian giải quyết nhiệm vụ nhân viên được ủy
quyền tự quyết định các công việc thuộc phạm vi họ phụ

trách  do đó vừa:
 Giảm thời gian xin “chỉ thị” của cấp trên;
 Xác định trách nhiệm rõ ràng đối với việc hoàn thành
nhiệm vụ.

v1.0016101206

18


3. TRAO QUYỀN CHỦ ĐỘNG CHO NƠI VÀ NGƯỜI ĐẢM NHẬN CƠNG VIỆC (tiếp theo)
•

Cụ thể:
 Các đội/nhóm cơng tác q trình:
Phải có quyền hạn cần thiết để hồn thành nhiệm vụ đó  Phải ủy quyền cho các
đội/nhóm cơng tác q trình.
 Từng nhân viên:
Khơng phải chỉ có quyền chủ động;
Cịn được khuyến khích giao dịch, suy nghĩ, phân tích và tự quyết định đối với
cơng việc của mình;
Có trách nhiệm phải hồn thành cơng việc đúng hạn và có chất lượng  Vì vậy
cần được ủy quyền.

v1.0016101206

19


3. TRAO QUYỀN CHỦ ĐỘNG CHO NƠI VÀ NGƯỜI ĐẢM NHẬN CƠNG VIỆC (tiếp theo)

 Vai trị của cán bộ quản trị doanh nghiệp thay đổi:

v1.0016101206



Từ đóng vai trị người giao nhiệm vụ và kiểm soát cấp dưới thành người
ủy quyền và đóng vai trị huấn luyện viên, hướng dẫn, chỉ bảo.



Gần với khách hàng và nhân viên hơn.



Có trách nhiệm đối với toàn bộ kết quả hoạt động của các quá trình:
–

Đảm bảo cho các quá trình được thiết kế sao cho nhân viên có thể làm
được các cơng việc theo yêu cầu;

–

Khuyến khích họ bởi hệ thống quản trị doanh nghiệp.

20


3. TRAO QUYỀN CHỦ ĐỘNG CHO NƠI VÀ NGƯỜI ĐẢM NHẬN CƠNG VIỆC (tiếp theo)
•

Điều kiện để ủy quyền có hiệu quả:
 Thay đổi tư duy quản trị:


Tin tưởng cấp dưới, giảm kiểm tra, kiểm sốt và
điều chỉnh cơng việc do cấp dưới đảm nhiệm.



Giao việc, ủy quyền và huấn luyện, hướng dẫn
cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ.

 Thay đổi cách thức đào tạo nhân viên chuyên môn
từ đào tạo chun mơn hóa sang đào tạo theo q
trình hồn thành nhiệm vụ, biết nhiều việc,…

v1.0016101206

21


4. CÁC THAY ĐỔI TRONG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, QUAN HỆ LAO ĐỘNG,
THÙ LAO LAO ĐỘNG
4.1. Các thay đổi trong công tác đào tạo
4.2. Các thay đổi trong quan hệ lao động
4.3. Các thay đổi trong thù lao lao động và đề bạt
4.4. Các thay đổi cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

v1.0016101206

22


4.1. CÁC THAY ĐỔI TRONG CƠNG TÁC ĐÀO TẠO
•

Kết hợp đào tạo chuyên sâu một nghề và kiến thức rộng để đào tạo người lao động, do
đó người lao động:
 Không chỉ biết và làm giỏi một nghề;
 Mà phải biết và làm được một số nghề khác nhau có liên quan.
 Không nhấn mạnh đào tạo tay nghề mà nhấn mạnh trình độ học vấn và kỹ năng.
 Đào tạo tay nghề để làm tăng khả năng và năng lực, dạy cho người lao động cách
tiến hành công việc.
 Trình độ học vấn làm tăng tầm nhìn, sự hiểu biết, kỹ năng thực hành và dạy cho
người lao động hiểu được tại sao họ lại phải làm như vậy?

v1.0016101206

23


4.2. CÁC THAY ĐỔI TRONG QUAN HỆ LAO ĐỘNG
Các thay đổi trong quan hệ lao động:
•

Từ mỗi người mong muốn được an tồn, bảo vệ chính mình Sang mong muốn làm
việc trên tinh thần hợp tác sáng tạo, làm việc hết sức mình vì khách hàng.

•

Vì giờ đây kết quả lao động và thù lao phụ thuộc vào nỗ lực chung của cả đội/nhóm
cơng tác q trình.

v1.0016101206

24


4.3. CÁC THAY ĐỔI TRONG THÙ LAO LAO ĐỘNG VÀ ĐỀ BẠT

•

Trả lương, thưởng theo kết quả cơng việc chung sau đó phân bổ cho từng người
trong tổ/nhóm.

•

Có thể đo lường chính xác kết quả cơng việc của cả nhóm, qua đó cho từng người.

•

Áp dụng tiền lương khốn hoặc lương sản phẩm tập thể.

v1.0016101206

25