Tiểu luận cao học môn quản lý sự thay đổi tổng quan về quản lý sự thay đổi nêu những quan điểm cá nhân về quản lý sự thay đổi

MÔN QUẢN LÝ Sự THAY ĐỔI
BÀI ĐIỀU KIỆN: Tổng quan về quản lý sự thay đổi. Nêu những quan
điểm cá nhân về quản lý sự thay đổi.
1. Khái niệm thay đổi.
Tất cả mọi thứ đều thay đổi. Điều duy nhất khơng thay đổi đó chính là bản
chất của sự thay đổi. Những kết quả lớn thường xuất hiện như là kết quả của sự phát
triển và tiến hoá. Nguồn gốc của thay đổi là xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác
nhau nhưng mọi thay đổi đều nảy sinh dưới tác động của tiến bộ khoa học kỹ thuật,
công nghệ, các tác nhân xã hội và pháp luật nhất là các tác nhân kinh tế và cũng có
thể sự kết hợp những nguyên nhân đó.
Thay đổi xảy ra khắp nơi. Thực tế q khứ khơng cịn phù hợp với ngày nay
và khơng ai biết điều gì sẽ xảy ra trong tương lai.
Những thay đổi của các hoạt động có thể là kết quả của sự thay đổi về cơ cấu
tổ chức, thuyên chuyển nhiệm vụ công việc, đưa ra các sản phẩm hoặc công nghệ
mới hoặc thay đổi trong thái độ của các thành viên trong một nhóm hoặc một q
trình hoặc các sự kiện bên trong và bên ngoài tổ chức.
2. Động lực của sự thay đổi.
2.1.

Công nghệ: Công nghệ đang thay đổi nhanh chóng hình thức của các

doanh nghiệp đặc biệt là cơng nghệ thơng tin.
2.2.

Chính phủ: Các Chính phủ đang đề ra các sáng kiến xoá bỏ sự điều

tiết, tư nhân hoá và gia tăng thương mại tự do.
2.3.

Tồn cầu hố: Các cơng ty trên thế giới sẽ cạnh tranh để cung cấp

cùng một sản phẩm hay mệt dịch vụ giống nhau vào bất kỳ lúc nào, ở đâu với các
mức giá ngày càng mang tính cạnh tranh hơn khiến cho các tổ chức và công ty phải
thay đổi lại cơ cấu tổ chức của mình bằng nhiều cách khác nhau.
3. Các sai lầm thường gặp trong quá trình thay đổi (8 sai lầm).
- Thả nổi tính tự mãn.
- Khơng lập một nhóm dẫn đường đủ mạnh.
- Đánh giá thấp sức mạnh của tầm nhìn.
- Truyền đạt tầm nhìn khơng rõ.
- Để rào cản ngăn chặn tầm nhìn mới.


- Không tạo ra những thắng lợi ngắn hạn.
- Tuyên bố chiếm thế quá sớm.
- Không biến những thay đổi thành văn hoá tổ chức.
4. Tác nhân thay đổi.
Bất cứ nhà quản lý nào cũng có thể là tác nhân thay đổi. Tác nhân thay đổi là
người tạo ra và quản lý q trình thay đổi. Thơng thường thì tác nhân thay đổi là các
nhà quản lý của tổ chức hoặc cố vấn bên ngoài được thuê về để tiến hành các hoạt
động thay đổi. Phần lớn trường hợp thì thay đổi được khởi xướng và tiến hầnh bởi
người quản lý đơi khi cố vấn bên ngồi được th về để có được quan điểm khách
quan. Người ngồi có các quan điểm về tổ chức khách quan hơn so với nhân viên
của tổ chức. Tuy nhiên nhược điểm của cố vấn bên ngồi là họ khơng có hiểu biết
đầy đủ về lịch sử, văn hóa các q trình vận hành và đặc điểm nhân sự của tổ chức.
Cố vấn bên ngồi thường có xu hướng muốn thay đổi triệt để hơn là những người
trong nội bộ vì họ khơng phải giải quyết các hệ quả của thay đổi và điều này có thể
có lợi hoặc có hại. Ngược lại các nhà quản lý là tác nhân thay đổi thường phải cân
nhắc kỹ hon vì họ phải đối mặt với các hậu quả của các hành động của mình.
5. Các dạng của thay đổi.
-

Thay đổi thích ứng liên quan đến việc tái triển khai một thay đổi trong

cùng một đơn vị tổ chức hay áp dụng một thay đổi tương tự trong một đơn vị khác.
Những thay đổi thích ứng khơng được coi là đe doạ hoặc gây xáo trộn vì chúng
tương tự nhau.
-

Thay đổi cách tân liên quan đến thay đổi tương đối mới và do vậy tạo ra

nhiều bất định và lo lắng hơn trong tổ chức.
- Thay đổi triệt để là loại thay đổi đáng lo nhất và là loại thay đổi thường bị
chống đối nhất.


6. Bốn chiến lược cơ bản quản lý sự thay đổi.
- Chiến lược lý trí - thực tiễn: được dựa trên quan điểm cho rằng con người
là có lý trí và khi họ thấy lợi ích họ sẽ theo đuổi lợi ích của mình. Thay đổi được
tiến hành dựa vào truyền thơng và các biện pháp khuyến khích.
-

Chiến lược chuẩn tắc - tái - giáo dục: được dựa trên quan điểm cho rằng

con người là các thực thể xã hội và họ sẽ tuân thủ các giá trị và chuẩn mực xã hội.
Thay đổi sẽ được dựa trên tái xác định và nhận thức lại các giá trị và chuẩn mực
hiện hành từ đó phát triển cam kết với các giá trị và chuẩn mực mới.
- Chiến lược quyền lực - ép buộc: cho rằng con người là thực thể tuân lệnh
nên sẽ làm khi được bảo và khi được tạo điều kiện để làm. Thay đổi khi đó được
dựa trên quyền lực và luật lệ.
-

Chiến lược thích ứng - môi trường', dựa trên cơ sở cho rằng con người

phản đối xáo trộn và thua thiệt nhưng họ thích ứng nhanh với tình trạng mới. Thay
đổi khi đó dựa trên xây dựng một tổ chức mới và chuyển dần người ta từ tổ chức cũ
sang tổ chức mới.
7. Những quan điểm cá nhân về quản lý sự thay đổi
7.1.

Các nguyên nhân của sự thay đổi.

Thay đổi là vấn đề tất yếu trong mọi lĩnh vực của đời sống xã hội. Muốn
quản lý được thay đổi ta phải đi tìm nguyên nhân của sự thay đổi, có 3 ngun nhân
chính:
-

Các ngun nhân xã hội. Những xu hướng chung trong xã hội khơng

những ảnh hưởng đến con người mà cịn ảnh hưởng đến hoạt động của cơ quan. Nó
gây ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu thụ và các loại hình kinh tế khác.
-

Các nguyên nhân kinh tế. Xu hướng thay đổi kinh tế khá chậm nhưng có

một sức mạnh khó lay chuyển được. Tuy nhiên trong xu hướng tương đối ổn định
đó, thị trường và dịng tiền có thể biến động mạnh, hình thức cạnh tranh có thể thay
đổi nhiều, cơng nghệ và phát minh có thể vượt qua những gì hiện có. Điều này buộc
các cơng ty phải điều chỉnh theo những thay đổi bất ngờ ở mọi cấp.


-

Các nguyên nhân về công nghệ. Cách mạng công nghệ thông tin (IT) với

tốc độ ngày càng gia tăng ảnh hưởng mạnh mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất,
dịch vụ, mua bán.
7.2. Các bước để quản lý sự thay đổi hiệu quả.
Sự thay đổi có bắt nguồn từ nguyên nhân nào chăng nữa và bất kể biểu hiện
của nó là gì, thì vẫn tồn tại như là một quy luật. Để quản lý sự thay đổi đạt hiệu quả
cao, cần thực hiện theo 6 bước như sau:
-

Thiết lập các mục tiêu cụ thể'. Quy trình thay đổi nên được bắt đầu với

những tuyên bố rõ ràng và chi tiết về các mục tiêu mà muốn vươn tới. Các mục tiêu
này nên được trình bày trong bối cảnh tình hình thực tế và liên quan với mục đích
chung của cơ quan, đơn vị. Điều này yêu cầu hoạt động thông tin và giao tiếp nội bộ
phải được đảm bảo thông suốt để toàn bộ nhân viên đều chắc chắn rằng tập thể của
bạn đang đi đúng hướng, đồng thời các mục tiêu lớn của công ty không mâu thuẫn
với nhu cầu của nhân viên.
- Tổ chức và lên kế hoạch: Để quá trình thay đổi tiến hành thuận lợi, cần có
khả năng và những nguồn lực (tài lực và nhân lực) nhằm phát triển cũng như truyền
tải một cách hiệu quả các kế hoạch thiết kế và lịch trình diễn ra trên thực tế, trong
khi vẫn duy trì sự cân bằng giữa một tầm nhìn bao quát và các hoạt động kinh
doanh thường nhật.
-

Giao tiếp: Những giao tiếp hiệu quả, cung cấp được lượng thông tin đầy

đủ và kịp thời về các nội dung khác nhau luôn rất cần thiết trong giai đoạn thay đổi.
Cần đảm bảo rằng toàn bộ nhân viên đã nắm bắt và hiểu rõ những gì mà ta muốn

truyền tải đến họ. Các kênh thông tin càng đa dạng, thì nguồn thơng tin càng được
tiếp cận nhanh hơn, thơng tin càng có độ tin cậy cao hơn và mau chóng dẫn đến
hành động hơn. Bằng các phương tiện giao tiếp rõ ràng, một quy trình hành động
trong thời gian diễn ra sự thay đổi sẽ được xác định, những thơng tin thích hợp sẽ
được cung cấp và các mục tiêu sẽ được đáp ứng.
-

Động viên: Động cơ làm việc là sự thúc đẩy hướng đến hành động. Đây

là khái niệm khá phức tạp và thường có nhiều dạng thức, tùy thuộc vào mỗi cá
nhân, tập thể, nhà quản lý, và vào sản phẩm/dịch vụ mà công ty cung cấp. Các
chuyên gia nhân sự cho rằng mức độ tình cảm của mỗi cá nhân hay tập thể hướng


tới lãnh đạo - người “tiếp nhiên liệu” cho động cơ làm việc của họ - sẽ xác định
công suất làm việc của cá nhân hay tập thể đó. Mọi thứ sẽ càng trở nên lý tưởng
hơn, nếu có sự hợp tác trọn vẹn của tất cả những cá nhân hay tập thể có ảnh hưởng
trực tiếp tới quy trình thay đổi, giúp cho các nhà lãnh đạo có một nhận thức sâu
rộng và mối quan hệ tốt đẹp với các tập thể và nhân viên trong công ty.
- Phát triển nhân viên: Phát triển con người nên được coi là mục tiêu hàng
đầu. Việc phát triển đội ngũ nhân viên hiện tại trong suốt thời gian chuyển tiếp còn
giữ vai trị thiết thực hơn, vì nó sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của tập
thể. Các nhà lãnh đạo của chương trình cải cách cần có đủ năng lực và quyền hành
để tạo ra mơi trường và cơ hội cho nhân viên thể hiện chính mình, đồng thời khuyến
khích mọi người tự thân phát triển. Đặt nhân viên vào những ví trí thích hợp với khả
năng của họ là một khâu quan trọng trong thời kỳ quá độ nhằm đảm bảo rằng chính
đội ngũ nhân viên sẽ là những người góp phần vào thành cơng chung của cơng ty.
Một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm luôn hiểu rằng nhận thức rõ về sự phù hợp của
mỗi cá nhân cho từng vị trí cơng tác là cơ sở của tất cả những nỗ lực trong hiện tại
và trong tương lai. Sự thiếu quan tâm hay thiếu hiểu biết về việc này có thể khiến

bạn tốn kém cả về thời gian và tiền bạc trong suốt thời gian diễn ra sự thay đổi.
-

Đánh giá và Phân tích: Các nhà quản lý khơng chỉ có trách nhiệm theo

dõi, đánh giá và phân tích cả các quy trình diễn ra sự thay đổi, mà còn phải kiểm tra
từng cá nhân trong cơ quan. Mỗi nhân viên đều phải biết rõ về những thay đổi trong
công việc hiện tại của họ, đồng thời họ cũng cần được hướng dẫn để có thể thực thi
các cơng việc, nhiệm vụ mới. Ngồi ra, nhân viên của bạn cũng phải được tạo điều
kiện và thời gian để điều chỉnh các mục tiêu cá nhân, cải thiện hoạt động và thích
nghi với vị trí mới của họ. Các tiêu chí đánh giá và phân tích nên được thiết kế với
mục tiêu của cơ quan, đơn vị, trong khi vẫn động viên và khơi mở tính tự giác trong
cơng việc của mỗi nhân viên.
Để giai đoạn thay đổi diễn ra suôn sẻ và đạt được kết quả như dự tính, có hai
kỹ năng mà khơng thể bỏ qua là kỹ năng lãnh đạo và kỹ nấng giao tiếp giữa các cá
nhân, trong đó kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân luôn được coi là quan trọng hơn.
Các nhà lãnh đạo cần chú ý sao cho tất cả mọi nhân viên đều phải được đối xử công
bằng, đồng thời xây dựng những quan hệ làm việc bền vững ở tất cả các cấp độ.


Một nhà lãnh đạo lớn cần có niềm đam mê thực sự trước thành cơng của tồn bộ
doanh nghiệp, thân thiện với nhân viên, tạo dựng lịng tin và có ln cảm thấy thoải
mái, lạc quan trong q trình thực thi cơng việc.
BÀI TẬP NHĨM: Hãy đưa ra một tình huống về SỊ thay đổi. Phân tích tĩnh
huống, đề xuất giải pháp quản lý sự thay đổi.
Tình huống Thay đổi về văn hóa trong doanh nghiệp
1. Văn hóa
“Văn hóa” là một khái niệm hết sức đa nghĩa, thể hiện sự phong phú, đa
dạng của bản thân nó và sự bao trùm, chi phối mạnh mẽ của nó lên tồn bộ mọi hoạt
động, mọi lĩnh vực của xã hội, của mỗi cộng đồng, mỗi gia đình cho tới từng cá

nhân. Thơng thường, khái niệm văn hóa ở cấp độ chung biểu thị trình độ phát triển
mang tính lịch sử cụ thể của xã hội, của sức sáng tạo và những năng lực đặc biệt của
con người thể hiện trong những kiểu loại, những hình thức khác nhau của cơ cấu
đời sống và giữa chúng lại có những liên hệ khăng khít, biện chứng, tác động lẫn
nhau để sinh ra các giá trị vật chất và tinh thần. Trong hoạt động quản lý ở bất kỳ
một tổ chức nào cũng đều chịu ảnh hưởng của bối cảnh văn hoá mà tổ chức đó đang
tồn tại.
Cuộc sống và cơng việc của người làm công ăn lương trải qua khá nhiều môi
trường doanh nghiệp khác nhau trước khi đạt được một vị trí quản lý cấp cao trong
một công ty hay tổ chức nào đó. Việc thay đổi nhiều mơi trường giúp cho người đi
làm có những trải nghiệm quan trọng về sự khác biệt trong môi trường làm việc,
cách hành xử khác nhau và có cơ hội làm việc và va chạm với nhiều nhóm đối
tượng khác nhau. Thực tế mỗi doanh nghiệp là một thực thể khác nhau mà chúng ta
thường hay gọi là văn hóa riêng của doanh nghiệp. Trên quan điểm của nhà lý
thuyết quản trị danh tiếng Robbins, văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là một
hệ thống qui luật chung được các thành viên chấp nhận và hành xử để tạo nên sự
khác biệt trong nhận biết giữa tổ chức hay doanh nghiệp này với tổ chức hay doanh
nghiệp khác. Nhiều nghiên cứu đã đúc kết ra bảy đặc tính chủ đạo của văn hóa
doanh nghiệp bao gồm văn hóa sáng tạo và chấp nhận rủi ro, văn hóa mang tính tập
trung vào chi tiết, văn hóa tập trung vào kết quả cuối cùng, văn hóa lấy con người
làm gốc, văn hóa phát triển tinh thần tập thể và văn hóa tập trung vào tính ổn định.


2. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp cũng tương tự như văn hóa nói chung là một mệnh đề
khó nắm bắt, vơ hình, mang tính tiềm ẩn và tự nhiên. Có thể nói rằng văn hóa doanh
nghiệp đầy tính miêu tả nên rất khó để có thể cân đo đong đếm một cách rõ ràng.
Tuy nhiên, chúng ta cũng có thể vẽ nên một bức tranh tổng thể về văn hóa doanh
nghiệp dựa trên những giá trị cốt lõi, chức năng, rào cản và vai trị của văn hóa
doanh nghiệp trong việc xây dựng doanh nghiệp phát triển bền vững về kinh doanh

và nền tảng nhân sự. Nói một cách ngắn gọn, văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống
ý niệm chung và đòi hỏi mỗi thành viên trong doanh nghiệp dù có khác nhau về nền
tảng, về chức vụ quyền hạn đều phải có một hiểu biết và hành xử chung đúng theo
những giá trị nền tảng sẵn có.
3. Phân tích tình huống, đề xuất giải pháp quản lý sự thay đổi văn hoá
doanh nghiệp.
Thay đổi văn hoá chính là người đứng đầu tổ chức thực thi việc chiết ghép và
tổ chức lại về văn hoá, thực hiện rộng rãi các quan niệm về giá trị và các nhân tố
văn hố thích họp, tạo ra tác dụng tập hợp và khích lệ đối với nhân viên, từ đó thực
hiện mục tiêu của tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp lại là một yếu tố có khuynh
hướng “chống lại sự thay đổi” nên thay đổi văn hóa của tổ chức là một trong những
thách thức lớn nhất đối với hầu hết các doanh nghiệp. Điều đó xuất phát từ những
nguyên nhân sau:
-

Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp cũng giống như những thói quen được

hình thành trong nhiều năm, từ sự tương tác qua lại giữa các thành viên nên khó
thay đổi.
-

Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng từ chính những người

sáng lập doanh nghiệp. Các giám đốc doanh nghiệp có xu hướng tuyển dụng những
người cũng có phong cách giống họ, nên văn hóa đã được định hình của doanh
nghiệp sẽ được các nhân viên mới góp phần củng cố và phát triển.
-

Thứ ba, các thành viên trong một tổ chức thường cảm thấy thoải mái với

văn hóa hiện tại và thơng thường chỉ khi có một sự kiện quan trọng tác động, chẳng
hạn như: doanh nghiệp sắp bị phá sản, bị mất hàng loạt khách hàng và doanh thu
giảm sút mạnh thì mới có cơ hội thay đổi văn hóa doanh nghiệp.


Để thay đổi văn hóa trong tổ chức của mình, các doanh nghiệp cần quan tâm
những vấn đề cơ bản sau:
- Trước khi thay đổi văn hóa, phải xác định rõ khiếm khuyết ừong văn hóa
hiện tại của doanh nghiệp. Nep văn hóa mới của doanh nghiệp phải hỗ trợ việc thực
hiện thành công chiến lược phát triển. Doanh nghiệp đặt ra một tầm nhìn, sứ mệnh
nào và cần điều chỉnh văn hóa ra sao để thực hiện thành cơng tầm nhìn, sứ mệnh
đó?
- Các cá nhân trong tổ chức phải đồng tâm thay đổi hành vi của họ để tạo ra
một mơi trường văn hóa doanh nghiệp như mong muốn. Đây là bước khó khăn nhất
trong q trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp.
- Có hai yếu tố rất quan trọng để tạo ra sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp là
sự ủng hộ của mọi thành viên và cách thức huấn luyện nếp văn hóa mới của các
giám đốc điều hành. Các giám đốc phải là những người đi đầu trong việc điều chỉnh
hành vi của mình và phải nhất quán trong việc thay đổi. Các thành viên cần phải
hiểu rõ những gì được mong đợi từ họ và phải biết cách thể hiện những hành vi mới
trong thực tế.
Một số phương thức giúp các doanh nghiệp thay đổi nếp văn hóa:
- Xây dựng những tuyên bố về giá trị và niềm tin. Gó thể tổ chức các nhóm
thảo luận nhỏ theo từng phịng ban để chuyển tải sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị
của tổ chức thành lời nói và giải thích những tác động của tuyên bố đối với công
việc của từng nhân viên. Việc làm này giúp cho các nhân viên có sự hiểu biết chung
về mơi trường văn hóa mà doanh nghiệp muốn xây dựng và những hành động, hành
vi mà họ phải thực hiện để phản ánh cho được nếp văn hóa mới.
-

Giao tiếp hiệu quả, nghĩa là phải thông báo cho tất cả các nhân viên về

quá trình thay đổi văn hóa của tổ chức nhằm đảm bảo sự cam kết của họ và thành
cơng của q trình chuyển đổi văn hóa. Các nhân viên cần phải được biết những gì
đang mong đợi từ họ và nó có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thay đổi văn hóa
doanh nghiệp.
-

Xem xét lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Chẳng hạn, ừong một

doanh nghiệp nhỏ có bốn bộ phận kinh doanh độc lập cạnh tranh lẫn nhau, nhưng
phục vụ cho một số khách hàng nhất định. Một tổ chức như vậy không thể làm cho


việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp có hiệu quả.
-

Điều chỉnh cách công nhận và khen thưởng nhân viên. Doanh nghiệp có

thể phải làm điều này để khuyến khích nhân viên, điều chỉnh hành vi của họ cho
phù họp với mơi trường văn hóa mới.
-

Xem xét lại tất cả các chính sách, chế độ lưu hành nội bộ để đảm bảo hệ

thống chính sách phù họp với mơi trường văn hóa mới. Chẳng hạn, doanh nghiệp
khơng thể chỉ khen thưởng cho thành tích cá nhân nếu mơi trường văn hóa mới đề
cao tinh thần làm việc đồng đội. Thực tế hiện nay có nhiều cơng ty chuyển đổi rất
nhanh chóng, từ nguy cơ phá sản chuyển sang làm ăn phát đạt. Một trong những
động cơ của quá trình chuyển đổi này là sự thay đổi văn hoá tổ chức.

Những thành cơng của doanh nghiệp có bền vững hay khơng là nhờ vào nền
văn hóa doanh nghiệp rất đặc trưng của mình. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh
thì sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm
nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt đó được thể
hiện ra ở những tài sản vơ hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu khơng khí
của doanh nghiệp như một gia đình nhỏ, tệ quan liêu bị đẩy lùi và khơng cịn đất để
tồn tại xố bỏ sự lề mề trong quá trình thảo luận và ra các quyết định quản lý, sự tin
tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của doanh nghiệp, tinh thần
đồng đội trong mọi công việc của doanh nghiệp...
Nền văn hóa doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vơ cùng quan
trọng. Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung thơng
qua con đường tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm, các đối
thủ cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu nhưng lại không
thể bắt chước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng
nhân viên trong doanh nghiệp. Khi đó, văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khác biệt
và là một lợi thế cạnh tranh.
Doanh nghiệp cần phải thấy văn hóa doanh nghiệp là tài sản đặc trưng, làm
nên sự khác biệt với những đối thủ cạnh tranh. Vì thế, xây dựng và sử dụng văn hóa
của mình chính là nguồn gốc tạo nên sự khác biệt và là con đường chiến thắng trên
thương trường. Tuy nhiên, chúng ta không chỉ xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp
thuần tuý mà điều quan trọng là phải biến những giá trị văn hóa đó thành lợi nhuận,


đưa vào trong nhận thức và như một phần giá trị của mỗi nhân viên và đội ngũ lãnh
đạo.
Trong thực tế khó có văn hóa doanh nghiệp nào chỉ tập trung vào một khung
duy nhất. Hầu hết doanh nghiệp sử dụng cơng cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp
đều phát hiện rằng văn hóa doanh nghiệp sẽ có một khung văn hóa tập trung chính
và một một khung văn hóa phụ. Sử dụng khung văn hóa cạnh tranh nêu trên là rất
hiệu quả để nắm bắt những thế mạnh và điểm yếu của văn hóa doanh nghiệp hiện

tại, phục vụ cho việc lên kế hoạch thay đổi nếu cần. Các yếu tố cơ bản như vai trò,
rào cản và những mối liên kết quan trọng giữa văn hóa doanh nghiệp và thành quả
của doanh nghiệp. Điều cốt lõi quan trọng là xác định được yếu tố cần thay đổi để
tạo nên một văn hóa doanh nghiệp tốt hơn, hay xác lập được một văn hóa doanh
nghiệp tốt ngay từ đầu phù hợp với mục đích kinh doanh của doanh nghiệp.
Thế kỷ XXI - thời đại của thay đổi, việc bùng nổ công nghệ thông tin và viễn
thông, tác động đến môi trường kinh doanh, đến mọi mặt của nền kinh tế. Thực tế
của q khứ khơng cịn phù hợp với ngày nay và khơng ai biết điều gì sẽ xảy ra
trong tương lai. Có thể thấy, xã hội tồn tại được cho đến ngày hơm nay chính là nhờ
vào nỗ lực cải tạo thế giới không ngừng của những cá nhân, tổ chức luôn sẵn sàng
chấp nhận thử thách, chấp nhận sự phiêu lưu để tiến lên một quá trình hồn tồn
mới. Thay đổi chỉ là lãng phí nếu khơng được nhìn nhận và thực hiện đúng cách.
Khơng ai có thể đốn được những gì đang chờ đợi mình ở con đường phía trước.
Nhưng điều có thể làm là chuẩn bị tinh thần, lên kế hoạch cẩn thận và dự đốn tất cả
các rủi ro có thể xảy ra. Người chiến thắng là người làm chủ bản thân và tác động
tích cực lên sự thay đổi. Đó là cách mà sự thay đổi giúp thế giới phát triển. Trong tổ
chức thì chủ thể quản lý chính là người tiên phong đi đầu để chuẩn bị mọi điều kiện
cho quá trình thực hiện sự thay đổi của tổ chức đó. Một tổ chức muốn thành cơng
phải có những chủ thể quản lý sự thay đổi tuyệt vời có trách nhiệm với thế hệ hiện
tại và thế hệ tương lai.
Trên đây là hai bài tập của chuyên đề Quản lý sự thay đổi, đây là chuyên đề
mới mà mỗi học viên cần tiếp tục được nghiên cứu và trải nghiệm thực tế, do thời
gian nghiên cứu chưa nhiều và chưa có thực tế quản lý mang tính khoa học do đó
cịn bỡ ngỡ và bài viết chưa sâu sắc. Em kính mong thầy tiếp tục tạo điều kiện cho


em cũng như mỗi học viên trong lóp được nghiên cứu sâu hơn, giúp đỡ mỗi học
viên trong lớp là những nhà quản lý giỏi, có thể phục vụ tốt cơng cuộc cơng nghiệp
hố, hiện đại hố đất nước trong giai đoạn hiện nay.
Em xin trân trọng cảm ơn thầy!