Ma trận swot và phân tích swot trong doanh nghiệp cà phê trung nguyên

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
KHOA KẾ TOÁN VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
---o0o---

BÀI THẢO LUẬN
Đề tài:

MINH HỌA MA TRẬN SWOT VÀ PHÂN TÍCH SWOT TRONG
MỘT TÌNH HUỐNG CỤ THỂ TẠI DOANH NGHIỆP
Học phần: Quản trị học (Nhóm học 11 HK1/2021-2022)
Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Thu Trang
Nhóm thực hiện: 5
Lớp: K66QTKDB
Hà Nội, ngày 11 tháng 11 năm 2021


CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM
ST

Họ và tên

MSSV

Lớp

1

Trần Thành Phát

6667233

K66QTKDB

2

Nguyễn Anh Minh

6665835

K66QTKDB

3

Nguyễn Đặng Minh Anh

6665707

K66QTKDB

4

Đậu Thị Kim Lê

6650599

K66QTKDB

5

Lê Lân Hùng

6661580

K66QTKDB

6

Nguyễn Thành Lộc

6661633

K66QTKDB

7

Bùi Ngọc Ánh

6666045

K66QTKDB

8

Dương Văn Luận

6667079

K66QTKDB

9

Nguyễn Thanh Thúy

6661732

K66QTKDB

10

Nguyễn Thu Trang

6665093

K66QTKDB

11

Phạm Thị Quỳnh

6667753

K66QTKDB

12

Hoàng Văn Khởi

6665394

K66QTKDB

T

2 | Pa g e


MỤC LỤC
PHẦN 1: MỞ ĐẦU....................................................................... 4
1.1.Đặt vấn đề:.................................................................... 4
1.2.Mục tiêu nghiên cứu:...................................................4
1.2.1..........................................................Mục tiêu chung:
4
1.2.2.........................................................Mục tiêu cụ thể:
5
1.3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:.............................6
1.3.1...............................................Đối tượng nghiên cứu:
6
1.3.2..................................................Phạm vi nghiên cứu:
6
1.3.2.1....................................................Phạm vi nội dung:
6
1.3.2.2....................................................Phạm vi thời gian:
8
1.3.2.3................................................Phạm vi không gian:
8
PHẦN 2: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN.........................9
2.1. Tổng quan về chủ đề nghiên cứu:.............................9
2.2. Thực trạng minh họa chủ đề tại doang nghiệp:....17
2.3. Đánh giá thực trạng đó:...........................................18
2.3.1. Thuận lợi:..............................................................18

2.3.2. Tồn tại hạn chế:...................................................19
3 | Pa g e


2.4. Đề suất một số giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện:
............................................................................................. 20
PHẦN 3: KẾT LUẬN...................................................................22
*Danh sách tài liệu tham khảo:..........................................25

4 | Pa g e


PHẦN 1: MỞ ĐẦU
1.1. Đặt vấn đề:
Nếu một doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo
dựng thương hiệu, tạo dựng uy tín bền vững thì các bước phân
tích SWOT là khơng thể thiếu. Phân tích SWOT chủ quan với dữ
liệu được tổ chức hợp lý và dễ dàng thảo luận có thể được sử
dụng trong bất kỳ q trình ra quyết định nào.
Q trình phân tích SWOT cũng sẽ cung cấp thơng tin hữu
ích để liên kết các khả năng và nguồn lực của công ty với môi
trường cạnh tranh mà công ty đang hoạt động.
Để thực hiện một phân tích SWOT thực sự hữu ích, những
người sáng lập và lãnh đạo cấp cao của công ty thường trực
tiếp tham gia vào quá trình xây dựng chúng. Đây rõ ràng khơng
phải là cơng việc có thể giao phó cho bất kỳ ai.
Nhưng đôi khi, đội ngũ lãnh đạo cấp cao không tham gia
trực tiếp vào nhiều hoạt động của công ty. Do đó, để đạt được
hiệu quả tối đa, một chiến lược SWOT cần có sự đóng góp của
một nhóm thành viên đại diện cho nhiều phòng ban, bộ phận

khác nhau. Mọi người nên có một vị trí trong nhóm phát triển
phân tích SWOT.
Các cơng ty lớn tiến một bước xa hơn và thu thập thông
tin trực tiếp từ khách hàng để phân tích SWOT. Các quan điểm
khác nhau giúp ích rất nhiều trong việc xây dựng và hình thành
các chiến lược kinh doanh cụ thể.
5 | Pa g e


1.2. Mục tiêu nghiên cứu:
1.2.1.

Mục tiêu chung:

Trong một doanh nghiệp, tổ chức kinh doanh, nhờ mơ hình
phân tích SWOT có thể thấy rõ mục tiêu của mình. Các yếu tố
xung quanh công việc kinh doanh, marketing cũng được làm rõ.
Phân tích SWOT đóng vai trị quan trọng trong việc xác lập kế
hoạch sản xuất, kinh doanh. Chúng giúp cho nhà lãnh đạo có
cái nhìn tổng thể về những vấn đề xung quanh doanh nghiệp.
1.2.2.

Mục tiêu cụ thể:

Mục đích của việc phân tích SWOT là xây dựng và củng cố lợi
thế cạnh tranh trong thương trường. Lợi thế cạnh tranh có xem
xét trên nhiều phương diện như: tiếng tăm của nhãn hiệu, sự
độc đáo, giá cả, chất lượng... Từ việc xác định đâu là lợi thế
cạnh tranh mạnh nhất, nhà quản trị sẽ lựa chọn chiến lược
tương ứng để sử dụng nó một cách hiệu quả nhất. Thơng

thường có 4 loại chiến lược sau đây:
- Chiến lược đi đầu về giá cả.
- Chiến lược đi đầu về chất lượng.
- Chiến lược đi đầu về sự khác biệt.
- Chiến lược tiêu điểm.
Chiến lược đi đầu về giá cả chủ trương cạnh tranh bằng cách
đưa ra giá cả thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Ở đây vẫn
duy trì các tính năng cơ bản và chất lượng của sản phẩm dịch
vụ ở mức độ mà khách hàng vẫn chấp nhận được. Mọi sự nỗ lực
tập trung vào các giải pháp để hạ thấp chi phí sản xuất. Các
giải pháp kỹ thuật được xem là then chốt. Ngoài ra, việc tiến
6 | Pa g e


hành kinh tế quy mô (tăng quy mô sản xuất dẫn tới giảm giá
thành) cũng là giải pháp hay dùng.
Chiến lược đi đầu về chất lượng nhằm chinh phục khách
hàng bằng chất lượng sản phẩm cao hơn so với đối thủ cạnh
tranh.
Chiến lược đi đầu về sự khác biệt chủ trương cạnh tranh
thông qua việc đưa lại cho khách hàng những tính năng mới lạ,
đem lại lựa chọn sản phẩm phong phú, đa dạng hơn cho khách
hàng. Lúc này giá cả có thể cao. Đối với những hãng sản xuất,
điều đó có nghĩa là phải đi đầu về cơng nghệ.
Chiến lược tiêu điểm nhằm hướng vào mảng hoạt động nhỏ
nào đó mà dường như “dành riêng” cho tổ chức. Ở mảng hoạt
động đó, những lợi thế cạnh tranh của tổ chức có thể khai thác
triệt để.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
1.3.1.

Đối tượng nghiên cứu:

Tập đoàn : Trung Nguyên.
Mặt hàng kinh doanh: Coffee.
1.3.2.

Phạm vi nghiên cứu:

1.3.2.1.Phạm vi nội dung:
Ra đời vào giữa năm 1996 - Trung Nguyên là một nhãn hiệu
cà phê non trẻ của Việt Nam, nhưng đã nhanh chóng tạo dựng
được uy tín và trở thành thương hiệu Cà phê quen thuộc nhất
đối với người tiêu dùng cả trong và ngoài nước. Đặng Lê
Nguyên Vũ thực sự đã gây kinh ngạc cho nhà doanh nghiệp khi
ông tung ra sản phẩm Cà phê mang tên G7 vào tháng 11-2003
7 | Pa ge


vừa qua. Tên gọi cà phê hòa tan G7 trong ý tưởng của anh là
một cái tên về tiếp cận quốc tế nhưng khơng mang tính vọng
ngoại mà mang sứ mệnh chính phục, chiếm lĩnh thị trường 7
nước phát triển. G7 được xuất khẩu đến 43 quốc gia trên thế
giới với các thị trường lớn như: Mỹ, Trung Quốc.
Vài nét về cà phê Trung Nguyên:
Công ty cổ phần cà phê Trung Nguyên gồm bảy thành viên:
Công ty cổ phần tập đồn Trung ngun (Trung Nguyen
Corporation JSC), Cơng ty cổ phần cà phê hòa tan Trung Nguyên
(Trung Nguyen Instant Coffee Company JSC), Công ty TNHH cà
phê Trung Nguyên (Trung Nguyen Coffee LLC), Công ty dịch vụ

thương mại G7 (G7 Commercial Services Company), công ty cổ
phần du lịch Đặng Lê (Dang Le Tourism Company JSC), công ty
cổ

phần

nhượng

quyền

Trung

Nguyên

(Trung

Nguyen

Franchising Company JSC) và công ty liên doanh G7 Ministop
(G7 Ministop Joint Venture Company).
Trung Nguyên cũng lựa chọn các kênh phân phối bằng cách
mở các quán cà phê tại nhiều thành phố lớn để quảng bá sản
phẩm của mình. Theo ước tính, Trung Ngun hiện có hơn 1000
cửa hàng tại Việt Nam. Quán cà phê đầu tiên được đưa vào hoạt
động tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 10 năm 1998, và hai
năm sau đó, 100 cửa hàng đã được thành lập.
Với sự phát triển mạnh mẽ trong những năm tiếp theo sau
đó, Trung Nguyên đã thành công thâm nhập vào các thị trưởng
Nhật bản, Thái Lan, Campuchia, Malaysia, Trung Quốc, Đức và
thành phố New York. Và theo kế hoạch, Trung Nguyên vẫn đang

8 | Pa ge


tiếp tục phát triển, vươn mình hơn nữa để trở thành công ty dẫn
đầu về cà phê trên thế giới.
Sơ lược về nguồn nhân lực:
Hiện nay, tập đoàn Trung Nguyên có khoảng hơn 2000 nhân
viên. Ngồi ra, Trung Ngun cịn tạo ra việc làm cho hơn
15.000 lao đông qua hệ thống 1000 quán cà phê nhượng quyền
trên cả nước.
–

Đội ngũ nhân viên quản lý của tập đoàn Trung Nguyên
hầu hết là những người trẻ tuổi năng động, được đào tạo
bài bản, cùng với các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm
làm việc trong các tập đoàn nước ngoài.

–

Đội ngũ nhân viên của tập đồn Trung Ngun ln được
tạo những điều kiện làm việc tốt nhất để có thể học hỏi,
phát triển toàn diện và cống hiến với tinh thần cao: “Cam
kết – Trách nhiệm – Danh dự”.
Tầm nhìn, sứ mệnh:
Tầm nhìn: Trở thành một tập đồn thúc đẩy sự phát triển,

trỗi dậy của nền kinh tế Việt Nam, giữ vững sự tự chủ về tài
chính, kinh tế quốc gia và chứng minh cho một khát vọng Đại
VIệt khám phá và chinh phục.

Sứ mệnh: Tạo dựng thương hiệu hàng đầu thông qua việc
mang lại cho người thưởng thức cà phê nguồn cảm hứng, niềm
tự hào trong phong cách Trung Nguyên đậm đà văn hóa Việt.
Giá trị cốt lõi:
- Khơi nguồn sáng tạo.
- Phát triển và bảo vệ thương hiệu.
9 | Pa ge


- Lấy người tiêu dùng làm tâm.
- Gây dựng thành công cùng đối tác.
- Phát triển nguồn nhân lực mạnh.
- Lấy hiệu quả làm nền tảng.
- Góp phần xây dựng cộng đồng.
Định hướng phát triển: Trở thành một tập đoàn gồm 10
công ty thành viên hoạt động trong các lĩnh vực trồng, chế
biến, xuất khẩu cà phê, kinh doanh bất động sản, chăn nuôi và
truyền thông… Phát triển một mạng lưới kênh phân phối nội địa
thông suốt.
1.3.2.2.Phạm vi thời gian:
Năm 2017, doanh thu thuần của Tập đoàn Trung Nguyên
là 3951 tỷ đồng. Lợi nhuận trước thuế của doanh nghiệp này là
453 tỷ đồng.
Năm 2018, doanh thu thuần của Tập đoàn Trung Nguyên
là 4360 tỷ đồng, tăng khoảng 10% so với năm 2017. Tuy nhiên
lợi nhuận trước thuế của Tập đoàn Trung Nguyên là 347 tỷ đồng
giảm tới hơn 50% so với năm 2017.
Đến năm 2019, doanh thu thuần của Tập đoàn Trung
Nguyên là trên 4234 tỷ đồng, giảm 3% so với năm 2018. Lợi
nhuận trước thuế của doanh nghiệp này là 138 tỷ đồng giảm

hơn một nửa so với năm 2018.
Đến năm 2020, Tập đồn Trung Ngun khơng cơng khai
báo cáo tài chính.

10 | P a g e


Nhìn chung, doanh thu thuần và lợi nhuận trước thuế của
Tập đồn Trung Ngun giai đoạn từ 2017-2019 đang có chiều
hướng giảm.
1.3.2.3.Phạm vi khơng gian:
Nhà máy cà phê Sài Gịn (Mỹ Phước - Bình Dương) đây là
nhà máy được Trung Nguyên mua lại từ hợp đồng chuyển
nhượng với Vinamilk vào năm 2010 với tổng vốn đầu tư hơn 17
triệu USD.
Nhà máy cà phê hòa tan Trung Nguyên (Dĩ An - Bình
Dương) Nhà máy có diện tích 3 ha. Tồn bộ dây chuyền thiết bị,
công nghệ của nhà máy được sản xuất, chuyển giao trực tiếp từ
FEA - công ty chuyên chế tạo thiết bị chế biến thực phẩm và cà
phê hòa tan của Ý.
Nhà máy cà phê Trung Nguyên được khánh thành ngày
20/5/2005, chế biến cà phê rang xay.
Nhà máy Bắc Giang, nhà máy cà phê hòa tan lớn nhất châu
Á. Nhà máy được chia làm 2 giai đoạn, giai đoạn đầu tập trung
chế biến và đóng gói thành phẩm cà phê hòa tan G7. Giai đoạn
hai là đầu tư hệ thống công nghệ chế biến để đáp ứng sự tăng
trưởng của thị trường xuất khẩu.

PHẦN 2: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
2.1. Tổng quan về chủ đề nghiên cứu:

2.1.1. Nguồn gốc ma trận SWOT:
Mơ hình phân tích SWOT là kết quả của cuộc khảo sát trên
500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình
11 | P a g e


chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Stanford trong thập
niên 60 - 70 của thế kỷ XX , nhằm mục đích tìm ra ngun nhân
vì sao nhiều cơng ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch,
hoạch định chiến lược. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher
,Ts. Otis Beneps. Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie.
Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm
1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch" tại
các cơng ty. Cho tới năm 1990, tồn bộ 500 cơng ty được tạp
chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và “hiệp hội
các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt
động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ.
Tuy nhiên, các công ty trên đều thừa nhận rằng có kế hoạch
dài hạn này khơng đáng để đầu tư công sức bởi không khả thi ,
chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém.
Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích
quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết
thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính
tồn diện mà khơng lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài
năng của chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn.
Để tạo ra mắt xích này, năm 1960 Kaben F. Sterward thuộc
Viện Nghiên cứu Standford, Mendo Park, California, đã tổ chức
nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quy trình lập kế hoạch của
doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo
đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngày

nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”.
Cơng trình nghiên cứu dài đến 9 năm , từ 1960 đến 1969
với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu
12 | P a g e


thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 cơng ty, tổ
chức. Và sau cùng , nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn để chính
trong việc tổ chức điều hành, doanh nghiệp hiệu quả: Values
(Giá trị), Appraise (Đánh giá), Motivation (Động cơ), Search
(Tìm kiếm), Select (Lựa chọn), Programme (Lập chương trình)
và Act (Hành động).
Ban đầu mơ hình phân tích này có tên gọi SOFT, là viết tắt
của: Thỏa mãn (Satisfactory) – Điều tốt trong hiện tại, Cơ hội
(Opportunity) – Điều tốt trong tương lai, Lỗi (Fault) – Điều xấu
trong hiện tại; Nguy cơ (Threat) – Điều xấu trong tương lai.
Tuy nhiên, cho đến năm 1964, sau khi mơ hình này được
giới thiệu cho Urick và Orr tại Zurich Thu– Sĩ, Albert cùng các
cộng sự của mình đã đổi F (Fault) thành W (Weakness) và SWOT
ra đời từ đó. Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và giới thiệu
đến cơng chúng vào năm 1966 dựa trên cơng trình nghiên cứu
tại tập đoàn Erie Technological.
Năm 1973, SWOT được sử dụng tại JW French Ltd và thực sự
phát triển từ đây. Năm 1973, SWOT được sử dụng tại JW French
Ltd và thực sự phát triển từ đây. Đầu năm 2004, SWOT đã được
hoàn thiện và cho thấy khả năng hữu hiệu trong việc đưa ra
cũng như thống nhất các mục tiêu của tổ chức mà không cần
phụ thuộc vào tư vấn hay các nguồn lực tốn kém khác.
2.1.2. Khái niệm ma trận SWOT:
Ma trận SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên

của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses
(Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ) – là
một mơ hình nổi tiếng trong phân tích kinh doanh của doanh
13 | P a g e


nghiệp. Điểm mạnh và điểm yếu là thuộc nội bộ doanh nghiệp
còn Cơ hội và nguy cơ đến từ bên ngồi. Đó là khái niệm ma
trận Swot được biết đến nhiều nhất.
Mơ hình SWOT là cơng cụ giúp chúng ta có cái nhìn tổng
quan hơn để phân tích chiến lược, rà sốt đánh giá rủi ro, định
hướng của một cơng ty hay của dự án kinh doanh.
Mơ hình này được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh
doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp
thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ… Và SWOT thường sẽ được
sử dụng ở bước đầu khi thực hiện lên kế hoạch marketing cho
doanh nghiệp.
Vậy có thể đưa ra khái niệm về phân tích SWOT đó là việc
phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi mà doanh nghiệp
phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc
môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu).
2.1.3. Cấu trúc ma trận SWOT:
SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận gồm 4 phần .
Mỗi phần tương ứng với những Điểm mạnh (Strengths), Điểm
yếu

(Weaknesses),

(Threats).

14 | P a g e

Cơ hội

(Opportunities),

và Nguy

cơ


Từ hình mơ hình trên ta có:
Điểm mạnh là những tác nhân bên trong doanh nghiệp
mang tính tích cực hoặc có lợi giúp bạn đạt được mục tiêu.
Điểm yếu là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang
tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu
của bạn.
Cơ hội là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp (thị
trường kinh doanh, xã hội, chính phủ ...) mang tính tích cực
hoặc có lợi giúp lợi đạt được mục tiêu.
Nguy cơ là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp (thị
trường kinh doanh, xã hội, chính phủ) mang tính tiêu cực hoặc
gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của ban.
Strengths – Điểm mạnh
Bước đầu tiên này bạn sẽ nêu bật được rõ các lợi thế của tổ
chức, doanh nghiệp của bạn. Đây nên là những đặc điểm nổi
trội và độc đáo mà bạn đang nắm giữ khi so sánh với đối thủ
cạnh tranh. Hãy trả lời câu hỏi: Bạn làm điều gì tốt và tốt nhất?
Những nguồn lực nội tại mà bạn có là gì? Bạn sở hữu lợi thế về
con người, kiến thức, danh tiếng, kỹ năng, mối quan hệ, công

nghệ như thế nào? Dưới đây là một vài lĩnh vực mà ta có thể sử
dụng làm cơ sở để bạn tìm ra điểm mạnh của mình:
- Nguồn lực, tài sản, con người
- Kinh nghiệm, kiến thức, dữ liệu
- Tài chính
- Marketing
- Cải tiến Giá cả, chất lượng sản phẩm
15 | P a g e


- Chứng nhận, cơng nhận
- Quy trình, hệ thống kỹ thuật
- Kế thừa, văn hóa, quản trị
Weaknesses – Điểm yếu:
Điểm yếu đối ngược với điểm mạnh thì đây là lúc ban nêu
ra những điểm yếu mà tổ chức, doanh nghiệp của bạn làm việc
chưa tốt. Nếu như còn lúng túng thì hãy tìm ra các điểm yếu cơ
bản thơng qua các mặt như như nguồn lực, tài sản, con người...
nếu ở khoản nào "vắng bóng" điểm mạnh thì ở đó sẽ tồn tại
điểm yếu, kém. Ngoài ra bạn tự hỏi bản thân những câu hỏi
sau:
Cơng việc nào mình làm kém, thậm chí tệ nhất? Việc gì
mình đang né tránh? Lời nhận xét tiêu cực nào bạn nhận được
từ người tiêu dùng và thị trường...
Bạn ch˜ cần nhớ một điều: điểm yếu là những vấn đề đang
tồn tại bên trong con người hoặc tổ chức mà chúng cản trở bạn
trên con đường đạt được mục tiêu của mình. Khi nhìn th™ng
thắn vào sự thật, nhận ra những giới hạn của mình, bạn sẽ trả
lời được câu hỏi "Đâu là điểm yếu ?" để từ đó tìm ra giải pháp
vượt qua.

Những điểm yếu chúng ta thường sẽ gặp:
- Những tính cách khơng phù hợp với cơng việc, những thói
quen làm việc tiêu cực.
- Thiếu kinh nghiệm công tác hoặc kinh nghiệm không thích
hợp.
- Thiếu sự đào tạo chính quy, bài bản.
16 | P a g e


- Hạn chế về các mối quan hệ.
- Thiếu sự định hướng hay chưa có mục tiêu rõ ràng.
- Kỹ năng nghề nghiệp chưa cao.
Opportunities – CY hội:
Liệt kê ra những tác động tích cực từ bên ngồi sẽ giúp hỗ
trợ công việc kinh doanh của bạn một cách thuận lợi hơn . Tác
nhân này có thể là:
- Chính sách, luật
- Đối thủ đang tỏ ra chậm chạp, yếu kém, tiếng xấu
- Xu hướng công nghệ thay đổi
- Xu hướng toàn cầu Hợp đồng, đối tác, chủ đầu tư.
- Mùa, thời tiết, sự phát triển, nở rộ của thị trường.
Threats- Nguy cY
Bước này sẽ giúp bạn phân tích được các yếu tố bên ngồi
nào đang gây khó khăn cho bạn trên con đường đi đến thành
cơng chính là Nguy cơ. Liệt kê một danh sách các vấn đề sau
đây sẽ giúp bạn tìm ra được những nguy cơ mà bạn và tổ chức
sẽ gặp phải trong tương lai. Sau khi tìm ra nguy cơ, điều bạn
cần làm là đề ra phương án giải quyết và phương án này
thường là nâng cao kỹ năng quản trị để không bị những nguy cơ
nhấn chìm hồn tồn. Bạn đã có cách đối phó với những rủi ro

tiềm tàng này chưa? Nếu chưa, hãy nhanh chóng vạch ra và
triển khai những cách khả thi để giảm bớt độ nghiêm trọng,
hoặc né tránh (nếu được) những nguy cơ này.

17 | P a g e


Có thể thấy, mục đích của phân tích mơ hình SWOT là
nhằm xác định thế mạnh mà công ty, doanh nghiệp đang nắm
giữ cũng như những điểm hạn chế cần phải khắc phục.
2.1.4. - ngh.a c/a Ma trận SWOT:
Phân tích Ma trận SWOT là một trong năm bước hình thành
chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp. Nó khơng ch˜ có ý
nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược
kinh doanh nội địa mà cịn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình
thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu
phát triển của doanh nghiệp.
Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập
uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững
thì phân tích SWOT là một khâu khơng thể thiếu trong quá trình
hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Phân tích SWOT đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu
được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ
hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận, có thể được sử dụng trong mọi
q trình ra quyết định. Q trình phân tích SWOT sẽ cung cấp
những thơng tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả
năng của doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh mà doanh
nghiệp hoạt động.
2.1.5. 8 bước để xây dựng 1 ma trận SWOT:
- Liệt kê các cơ hội bên ngồi cơng ty (O).

- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngồi cơng ty (T).
- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty (W).
- Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty (W).
18 | P a g e


- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi
kết quả của chiến lược (SO).
- Kết hợp các điểm mạnh bên trong với mối nguy cơ bên
ngoài và ghi kết quả của chiến lược (WT).
- Kết hợp các điểm yếu bên trong với những cơ hội bên
ngoài và ghi kết quả của chiến lược (WO).
- Kết hợp các điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và
ghi kết quả của chiến lược (WT).
2.1.6. Một số trường hợp phổ biến vận dụng đánh
giá SWOT:
Đối tượng nên l[p m\ hình nghiên cứu SWOT:
Tầng lớp lãnh đạo, giỏi nhất của doanh nghiệp nên chủ
động dùng mơ hình nghiên cứu SWOT. SWOT nên được khai
triển bởi một nhóm người với nhiều hướng nhìn và quan điểm
khác nhau.
Quản lý, sales, dịch vụ chăm sóc khách hàng hay bản thân
khách hàng cũng có thể đóng góp vào tiến trình này. SWOT
giúp quan hệ đội nhóm và đề nghị nhân viên tham dự lên kế
hoạch cho cơng ty.
Startup việc phân tích SWOT là một phần trong công cuộc
lên plan công ty, giúp nền tảng hóa kế hoạch để có khởi đầu tốt
và nắm rõ định hướng trong tương lai.
Với người lãnh đạo dựa vào ma trận SWOT họ có thể nhìn
thấy mục tiêu có thích hợp hay khơng để có những thay đổi

mới.

19 | P a g e


Một số trường hợp v[n dụng đánh giá SWOT phổ
biến:
- Các buổi họp brainstorming ý tưởng.
- Giải quyết vấn đề (cơ cấu tổ chức, nguồn lực, năng suất
lao động, văn hóa doanh nghiệp…)
- Phát triển chiến lược (cạnh tranh; sản phẩm, công nghệ,
thị trường mới...)
- Lập kế hoạch
- Ra quyết định
- Đánh giá chất lượng sản phẩm
- Đánh giá đối thủ
- Kế hoạch phát triển bản thân, phát huy thế mạnh
- Loại bỏ điểm yếu khắc phục vấn đề cá nhân giống như vấn
đề nhân sự, cơ cấu đơn vị, nguồn tài chính …
2.2. Thực trạng minh họa chủ đề tại doang nghiệp:
Với nhịp độ ngày càng phát triển và khả năng cạnh tranh
gay gắt đòi hỏi cafe Trung Nguyên phải mở rộng thêm kênh
phân phôi bán buôn bán lẻ khắp đất nước và trên thị trường thế
giới.
Phân bổ thị trường: Ngoài ra cafe Trung Nguyên vẫn cần
phải tập trung mạnh trên thị trường trong nước, vì Việt Nam là
một thị trường tiêu dùng đầy tiềm năng và phát triển. Việt Nam
có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định trong thời gian dài
và đã trở thành một trong những nước có tốc độ tăng trưởng
nhanh.

20 | P a g e


Hoàn thiện trung gian phân phối:
Ngoài ra cafe Trung Nguyên đã xây dựng được thương hiệu
cho mình nhằm đem lại lợi ích hợp tác và mang thương hiệu
cafe Trung Nguyên Việt đến với thị trường quốc tế: Trung Quốc,
Nhật Bản, Thái Lan...
Các loại trung gian phân phối mà Trung Nguyên lựa chọn
gồm:
- Các đại lý của cafe Trung Nguyên là những người đại diện
cho nhà sản xuất theo một hợp đồng kinh tế hợp pháp
trong đó ghi rõ trách nhiệm và quyền lợi của mỗi bên.
- Các nhà bán buôn: là những trung gian bán hàng hóa và
dịch vụ cho các trung gian khác, cho các nhà bán lẻ hoặc
các nhà sử dụng công nghiệp.
- Người bán lẻ: là những trung gian bán hàng hóa và dịch vụ
cho người tiêu dùng cuối cùng khơng mang mục đích kinh
doanh.
Bài học:
Sớm hình thành mạng lưới phân phối hợp lý, trên phạm vi
cả nước, từng bước chiếm lĩnh địa bàn trọng yếu, đủ nguồn lực
để can thiệp và chi phối quan hệ cung cầu, không để xảy ra cơn
sốt những mặt hàng chiến lược phục vụ sản xuất và đời sống
nhân dân, như vật liệu xây dựng, vật tư nông nghiệp, lương
thực, thuốc chữa bệnh... Xây dựng cơ chế, chính sách hợp lí và
đầu tư cho hệ thống cơng nghệ cùng với bí quyết của nhà sản
xuất nhằm nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm.

21 | P a g e

2.3. Đánh giá thực trạng đó:
2.3.1. Thuận lợi:
Trung Nguyên là một trong những thương hiệu nổi tiếng
hàng đầu Việt Nam đang có mặt tại hơn 60 quốc gia
Điểm mạnh :
- Quy mơ lớn
- Giữ vững được thương hiệu uy tín
- Có 100 sản phẩm thuộc đa dạng chủng loại nổi tiếng tồn
cầu. Bằng mơ hình nhượng quyền qn cà phê Trung
Nguyên xuất hiện ngày càng nhiều với cam kết cà phê
chất lượng số 1 Trung Nguyên phát triển vượt trội ở nhiều
khu vực.
- Chất lượng cao và thương hiệu tốt.
- Chuỗi cửa hàng nhượng quyền Trung Nguyên Legend Cafe
có 64 cửa hàng, đứng thứ 3 trong nước.
- Trung Nguyên có bước đi mới lạ so với những quán cà phê
khác. Vì vậy khách tìm đến qn ngày càng đơng vì luôn
cho khách thưởng thức được rõ vị cafe.
- Nguồn nhân lực dồi dào.
- Lao động giá rẻ.
CY hội:
- Vẫn đứng đầu thị phần cà phê Việt Nam và chưa có đối thủ
tương xứng.
- Có nhiều cơ hội và lợi thế để thu vốn đầu tư nước ngồi.
- Có nhiều loại cafe khác nhau.
22 | P a g e

- Tạo ra nhiều loại cà phê gói và hương vị khác nhau mang
thương hiệu riêng biệt.
- Đặc biệt nhiều loại cà phê như Culi , sẻ , hạt mộc , hạt
rang bơ.
- Thích hợp cho mọi địa điểm như cao ốc văn phịng nhà
hàng khách sạn…
- Đặc điểm khơng gian các quán hầu như 2 màu trắng đen
mang lại cảm giác sang trọng.
Thách thức:
- Đối thủ cạnh tranh:
+ Trong nước: Cà phê Trung Nguyên đang mất thị phần
vào tay Highland . Ngồi ra cịn có Nescafe và Vinacafe.
+ Quốc tế: Trong tương lai khơng ai khác hơn chính là 2
đại gia café nổi tiền Staksbuck và Gloria Jeans Coffee, đây là 2
đại gia về nhượng quyền thương mại nổi tiếng thế giới.
- Khoa học công nghệ phát triển mạnh tạo ra cơ hội cho các
doanh nghiệp có thể tiếp cận được với nhiều công nghệ mới
giúp tăng số lượng sản xuất chất lượng cho sản phẩm , giảm
chi phí sản xuất và cho phép tạo ra các sản phẩm mới. Địi
hỏi liên tục cập nhật đổi mới cơng nghệ để đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của khách hàng và không bị đối thủ cạnh
tranh lấn áp.
2.3.2. Tồn tại hạn chế:
- Trung Nguyên vẫn chưa quản lý triệt để,các hậu quả của
việc sản phẩm bị nhái gây tổn thất lớn về mặt thương hiệu.

23 | P a g e


- Trong cùng một thời điểm có nhiều tham vọng,dự án khác

nhau.
- Ngày càng, có nhiều thương hiệu cạnh tranh với Trung
Nguyên như Netcafe, Vinacafe, Starbucks với đủ sản phẩm mẫu
mã đa dạng. Ngoài ra sự phát triển của các thương hiệu đồ
uống nước ngoài, cũng khiến cho thị phần của Trung Nguyên
liên tục bị đe dọa và ảnh hưởng.
- Với việc nhượng quyền ồ ạt của Trung Nguyên, các cửa
hàng được nhượng quyền đều có sự khác biệt về mặt giá cả,
chất lượng, cách phục vụ.
- Việc các mô hình kinh doanh cà phê nhượng quyền, của
Trung Nguyên đều phụ thuộc lớn vào thương hiệu “mẹ”. Dẫn
đến những ảnh hưởng,nguy hiểm rủi ro mang tính bị động cao
cho các cửa hàng nhượng quyền nếu công ty “mẹ” gặp vấn đề.
Ngược lại nếu một cửa hàng gặp vấn đề,thì thương hiệu “mẹ”
và những cửa hàng khác cùng chuỗi cũng sẽ bị ảnh hưởng. Ch˜
cần một cơ sở bị khách hàng phản ánh chất lượng đồ uống
không tốt,phong cách phục vụ kém thì qn đó và tất cả những
qn khác bao gồm cả thương hiệu “mẹ” sẽ bị ảnh hưởng rất
nặng.
- Sự thiếu màu sắc cá nhân, của thương hiệu Trung Nguyên
cũng là một vấn đề lớn. Những chi nhánh đều phải tuân thủ
nghiêm túc những quy định về thiết kế, cách bài trí cho tới
đồng phục nhân viên đều phải theo thương hiệu “mẹ” .Việc này
tạo nên hình thức kinh doanh dập khuôn,không sáng tạo để thu
hút khách hàng dễ gây sự nhàn chán.

24 | P a g e


- Với nền kinh tế khá bất ổn tại Việt Nam tăng trưởng kinh

tế thường đi chung với lạm phát. Trung Ngun khó cần có
những phương án chính sách điều ch˜nh mức giá, và kiểm soát
nguồn nguyên liệu để sản xuất cà phê.
2.4. Đề suất một số giải pháp khả thi nhằm hoàn
thiện:
Tập đoàn Trung Nguyên với những điều kiện thuận lợi,
những cơ hội hiện có . Đó chính là động lực địn bẩy giúp tập
đồn phát triển tối đa đẩy mạnh sản xuất tập trung dòng sản
phẩm bán chạy đáp ứng sự gia tăng nhu cầu của khách hàng và
đồng thời nghiên cứu cho ra sản phẩm mới.
Tập đoàn Trung Nguyên với nguồn lao động phổ thông dồi
dào, nhân cơng rẻ nên đào tạo nguồn nhân lực đó có trình độ
chun mơn cao hơn, phục vụ cho sản xuất để biến thành lợi
thế tạo ra những sản phẩm có lợi thế cạnh tranh về giá cả.
Để đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng Trung
Nguyên nên cải tiến hệ thống dịch vụ của mình điều này có thể
thực hiện bằng cách thiết lập một tiêu chuẩn thống nhất cho
hoạt động kinh doanh được nhượng quyền, phải đồng nhất
trong phong cách tạo dấu ấn riêng cho cà phê Trung Ngun.
Bên cạnh đó cơng ty cần tăng cường quy trình giám sát nhằm
theo dõi kịp thời việc phát triển nhượng quyền và ngăn chặn
mọi vấn đề có thể xảy ra.
Trung Nguyên cần quan tâm đến quy trình hoạt động của
mình nhằm tiết giảm chi phí tăng hiệu quả. Điều này giúp tập
đồn cạnh tranh với các thương hiệu khác, có quy trình hoạt

25 | P a g e