báo cáo thực tập tại công ty rượu và nước giải khát thăng long

I, Quá trình hình thành và phát triển của Công
ty cổ phần Thăng Long
1. Giới thiệu chung về Công ty.
Công ty cổ phần Thăng Long trớc khi cổ phần hoá là Công ty rợu nớc giải khát
Thăng Long - một doanh nghiệp nhà nớc dới sự quản lý của sở thơng mại Hà
Nội.
Tên Công ty : Công ty rợu và nớc giải khát Thăng Long
Tên giao dịch : Thang Long wine and soft drink company.
Trụ sở giao dịch : 181 Lạc Long quân, Cầu Giấy Hà Nội
Đăng ký kinh doanh: 109509 Ngày 3/3/1994
Theo chủ trơng của Đảng và nhà nớc là cổ phần hoá DNNN chuyển dần các
doanh nghiệp nhà nớc thành Công ty cổ phần, đa dạng hoá hình thức sở hữu.
Tháng 6 năm 2001, Công ty đã có quyết định chuyển đổi thành Công ty cổ
phần trong đó cổ hần nhà nớc chiếm 40%.
Tên công ty :công ty cổ phần Thăng Long.
Tên giao dịch : Thang Long joint-stock company.
Đăng ký kinh doanh: 0103001012 Ngày 3/5/2002
những ngành nghề kinh doanh chính của cty khi đăng ký:
* Sản xuất các loại đồ uống có công và không cồn theo phơng pháp công
nghiệp
* Kinh doanh các sản phẩm hàng hoá ăn uống, lơng thực thực phẩm chế biến
của các doanh nghiệp.
* Sản xuất các loại bao bì từ P.E để phục vụ nhu cầu sản xuất của doanh
nghiệp
Trong đó mặt hàng sản xuất chính là rợu và nớc giải khát. Rợu là mặt hàng
chủ yếu gồm các loại Vang: Vang Thăng Long nhãn vàng, Vang nho, Vang
dứa, Vang sơn tra, Vang 2 năm, Vang 5 năm, Rợu nếp mới và hai sản phẩm
mới là Vang Pháp đóng chai và Vang nổ,
Với sự phong phú về chủng loại và đảm bảo chất lợng sản phẩm, sản phẩm của
công ty đã khẳng định vị trí của mình trên thị trờng, tạo đợc uy tín trên thị tr-
ờng, đặc biệt là thị trờng ở miền bắc- thị trờng chủ yếu của Công ty đáp ứng

nhu cầu thờng xuyên thay đổi của ngời tiêu dùng trong dịp lễ tết.
2. Quá trình phát triển của Công ty.
trang

1
Từ khi thành lập năm 1989, xí nghiệp rợu nớc giải khát Thăng Long đến
nay là Công ty cổ phần Thăng Long có thể chia thành những giai đoạn lớn nh
sau:
*Giai đoạn I từ 1989-1993 với đặc trng chủ yếu là sản xuất thủ công
Xí nghiệp rợu nớc giải khát Thăng Long đợc thành lập từ ngày 24/3/1989
theo quyết định số 6145/QĐ-UB của UBND thành phố Hà nội mà tiền thân là
xởng sản xuất rợu nớc giải khát lên men trực thuộc công ty rợu bia Hà Nội
(nằm trong sở quản lý ăn uống Hà Nội). Sản phẩm truyền thống của xởng là r-
ợu pha chế các loại. Tới đầu thập kỷ 80, xởng mới đợc đầu t về công nghệ và
phơng tiện để sản xuất Vang.
Mới thành lập, xí nghiệp còn là một đơn vị sản xuất nhỏ với khỏang 50 công
nhân, sản xuất hoàn toàn thủ công, cơ sở vật chất nghèo nàn với đại bộ phận
nhà xởng là nhà cấp 4 đã thanh lý. Đây cũng giai đoạn đầu của sự phát triển.
Sản lợng từ 106.000 lít (năm 1989) tăng lên 530.000 lít (năm 1992) và 905.000
lít (năm 1993). Kho công nghệ dung tích chứa đựng tăng dần theo độ tăng của
sản lợng. Thị trờng đợc mở rộng dần. Mức nộp ngân sách tăng lên 6 lần: từ 337
triệu đồng (năm 1991) lên 1976 triệu đồng (năm 1993). Xí nghiệp đã chiếm
lĩnh dần thị trờng Hà Nội và đà nẵng thông qua hệ thống đại lý.
* giai đoạn 2: từ 1993-1997: Sản xuất nửa cơ giới và cơ giới.
Theo quyết định số 3021/KT-UB của UBND thành phố Hà Nội ngày 16/8/1993,
xí nghiệp rợu và nớc giải khát Thăng Long đổi tên thành cty rợu và nứoc giải
khát Thăng Long với mức vốn kinh doanh ban đầu 861182000 đồng
Trong đó: Vốn cố định : 392862000 đồng
Vốn lu động : 425.992.000 đồng
Vốn khác : 42398000 đồng

Có thể coi 5 năm từ 1994-1998 là giai đoạn phát triển đột biến về năng lực
sản xuất và thị trờng tiêu thụ của Công ty . Trong 5 năm này, thiết bị công nghệ
sản xuất của Công ty đã thay đổi rõ rệt. Sản xuất khinh doanh của Công ty
phát triển với tốc độ ổn định với mức tăng trởng có năm 65%. Công ty mạnh
dạn đầu t 11 tỉ đồng cho thiết bị nhà xởng thiết bị các công trình phúc lợi. Quy
mô sản xuất đợc mở rộng. Từ 50 lao động ban đầu đến nay Công ty đã có gần
300 lao động. Công ty mở thêm phân xởng II ở Vĩnh Tuy Thanh Trì, xởng chế
biến nớc ép quả ở Ninh Thuận. Trên cơ sở đó chất lợng sản phẩm cũng đã thay
đổi rõ rệt thông qua việc áp dụng vào sản xuất những tiến bộ khoa học kỹ thuật,
kết quả nghiên cứu của các đề tài khoa học, cải tiến bằng vốn tự có.
Nhờ sự đầu t và phấn đầu sản xuất từ năm 1994 đến 1997 sản lợng Rợu
Vang đã không ngừng tăng lên gấp 3 lần từ 1,6 triệu lít (năm 1994) lên 4,8
trang

2
triệu lít (năm 1997). Thị trờng Vang Thăng Long mở rộng khắp tỉnh thành
miền bắc và một số tỉnh thành miền Trung và Nam bộ.
* Giai đoạn 3: từ1997 đến nay: cơ giới hoá và tự động hoá
Công ty coi đây là giai đoạn bản lề phải chuyển đổi từ nửa cơ giới sang cơ
giới và tự động hoá tạo điều kiện ổn định chất lợng sản lợng theo yêu cầu của
thị trờng .Với chiến lợc mở rộng thị trờng ra cả nớc và quốc tế.
Để đáp ứng yêu cầu này công ty đã tích cc tìm hiểu và áp dụng các hệ thống
quản lý chất lợng quốc tế GMP ( Good manufacturing practice - Điều kiện để
thực hành sản xuất tốt ), HACCP ( Hazard analyis critical control point Hệ
thống phân tích xác định và kiểm soát các điểm nguy hại trọng yếu trong quá
trình chế biến thc phẩm ) đến hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn quốc
tế (ISO 9000 ) năm 2000 công ty đợc cấp chứng chỉ ISO 9002 (1994) , năm
2001 là chứng chỉ HACCP . Đầu t cơ sở vật chất tơng xứng với quá trình cải
tiến công nghệ . Công ty đang tích cực đẩy mạnh INOX hoá các bể chứa , ống
dẫn theo công nghệ mới.

Bắt đầu từ tháng 6/2001 cty có quyết định chuyển đổi thành Công ty cổ
phần. Từ đây đánh dấu một trang sử mới trong lịch sử phát triển của Công ty.
Sau cuộc họp đầu tiên của hội đồng quản trị, các chức danh chủ chốt và bộ máy
tổ chức đợc củng cố và ổn định tạo điều kiện để sản xuất kinh doanh đợc tiến
hành bình thờng.
3. Kết quả sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty
Công ty cổ phần thăng long là một doanh nghiệp dẫn đầu về sản xuất rợu
Vang tại Việt Nam với sản phẩm truyền thống là vang Thăng Long nhãn vàng.
Những năm qua do sự phấn đấu bền bỉ của cán bộ công nhân viên và sự lãnh
đạo đúng đắn của ban giám đốc đã thu đợc nhiều kết quả khả quan trong kinh
doanh . Để khái quát kết quả của một quá trình sản xuất kinh doanh từ một xí
nghiệp sản xuất thủ công tiến tới một Công ty cơ khí hoá và tự động hoá trớc
khi đánh giá kết quả thời kỳ 1998-2001. Điều đó đợc thể hiện qua biểu đồ sau:
Qua biểu đồ trên giúp ta có một cái nhìn tổng quan về sự phát triển liên tục
của Công ty từ khi mới thành lập cho đến nay với sự không ngừng tăng lên của
các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu. đặc biệt giai đoạn 1994-1995 đánh dấu sự phát
triển vợt bậc của Công ty với sự gia tăng gấp đôi của cả 4 chỉ tiêu: sản lợng tiêu
thụ, doanh thu, lợi nhuận trớc thuế và nộp ngân sách. Kể từ đó đến nay các chỉ
tiêu này luôn đạt mức cao. So sánh trong 10 năm từ 1991-2001 thì chỉ tiêu
doanh thu tăng 40,96 lần, sản lợng tăng 26,35 lần, lợi nhuận tăng 4,34 lần, nộp
ngân sách tăng 29,67 lần. Số liệu cho ở bảng sau:
trang

3
Chỉ tiêu Đơn vị Năm 1991 Năm 2001 2001/1991
Doanh thu tỷ đồng 1,538 63 40,96
Sản lợng 1000 lít 196 5200 26,53
Nộp ngân sách tỷ đồng 0,337 10 29,67
Lợi nhuận tỷ đồng 0,917 3,987 4,34
Thu nhập bình

quân đầu ngời
triệu đồng/tháng 0,146 1,4 9,6
( nguồn : phòng thị trờng Công ty cổ phần Thăng Long)
chỉ tiêu lợi nhuận trớc thuế tăng không tơng xứng với chỉ tiêu doanh thu cho
thấy sự cạnh tranh găy gắt giữa các đơn vị sản xuất rợu. Tuy nhiên hiện nay, với
sự đa dạng chủng loại sản phẩm và chất lợng ngày càng nâng cao thì Công ty
chiếm một thị phần không nhỏ trong thị trờng Rợu khoảng 36% về sản lợng và
29% về doanh thu.
Để thấy rõ sự phát triển nay ta xem xét một số chỉ tiêu kinh tế chủ yếu của
Công ty trong 3 năm trở lại đây.
trang

4
Chỉ tiêu Đơn vị năm
1999
Năm
2000
Năm
2001
So sánh 2000/1999 So sánh 2001/2000
chênh lệch Tỷ lệ Chênh lệch Tỷ lệ
Sản lợng 1000 lít 4995 5032 5200 37 0,73 168 3,34
Doanh thu Tỷ đồng 58,91 62,55 63 3640 6,18 450 0,72
Chi phí Tỷ đồng 55,798 58,607 59,013 2890 5,03 406 0,69
Nộp ngân sách Tỷ đồng 9,45 10 10,3 550 5,82 100 1
Lợi nhuân trớc
thuế
Tỷ đồng 3,112 3,943 3,987 831 26,7 44 1,12
(Nguồn: Phòng thị trờng Công ty cổ phần Thăng Long)
Qua biểu trên cho ta thấy: các chỉ tiêu có xu hớng tăng lên theo số tuyệt đối.

Sản lợng sản xuất liên tục tăng qua các năm với tốc độ tăng không đều nhau
chứng tỏ năng lực sản xuất ngày càng đợc củng cố, quy mô sản xuất đợc phát
triển. Sản lợng đạt 6 tháng đầu năm 2002 là 1,857 triệu chai tăng 9% so với
cùng ký năm 2001. Lợi nhuận là thớc đo hiệu quả nhất của hoạt động sản xuất
kinh doanh phản ánh trình độ năng lực quản lý, một chỉ tiêu tổng quát nhất
đánh giá hoạt động của một doanh nghiệp có hiệu quả kinh tế hay không. Nh ta
đã biết:
Lợi nhuận = Tổng doanh thu - Tổng chi phí.
Lợi nhuận trớc thuế tăng mạnh không ổn định là do doanh thu không ngừng
tăng năm sau luôn lớn hơn năm trớc. Và từ giữa năm 2000 Công ty áp dụng
thành công hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9002:1994 chất l-
ợng sản phẩm tăng lên rõ rệt tạo đợc uy tín đối với ngời tiêu dùng và nguyên
nhân nữa là do giá cả sản phẩm không ổn định đặc biệt giá của Vang Thăng
Long nhãn vàng (sản phẩm chính) mặc dù sản lợng tăng nhng doanh thu tăng
với tốc độ không tơng xứng.
Chi phí sản xuất tăng do Công ty đã mở rộng quy mô sản xuất. Mặc dù chi
phí tăng không đều nhng tốc độ tăng chi phí luôn thấp hơn tốc độ tăng tổng
doanh thu nên lợi nhuận năm sau luôn cao hơn năm trớc.
Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001
Lợi nhuận/ doanh thu 5,282 6,303 6,328
Lợi nhuận/ chi phí 5,577 6,727 6,756
(Nguồn: Phòng thị trờng Công ty cổ phần Thăng Long)
Chỉ tiêu lợi nhuận trớc thuế/doanh thu phản ánh cứ 100 đồng doanh thu
trong kỳ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuân, chỉ tiêu lợi nhuận/ chi phí phản ánh
100 đồng bỏ vào sản xuất kinh doanh trong kỳ thu đợc bao nhiêu đồng lợi
nhuận. Các chỉ tiêu này tăng bao nhiêu đồng lợi nhuận. Các chỉ tiêu này tăng
chứng tỏ doanh nghiệp đầu t nâng cấp mở rộng quy mô sản xuất thu đợc lợi
nhuận càng cao. Kết quả 6 tháng đầu năm 2002 lợi nhuận trớc thuế là gần 2 tỉ
đồng. Lợi nhuận tăng lên thì đời sống của cán bộ công nhân viên trong Công ty
ngày càng đợc cải thiện với mức thu nhập bình quân 6 tháng đầu năm là 1,13

triệu đồng/ngời/tháng. Đây là mức thu nhập khá so với thu nhập chung của cả
nớc. Với số lợng lao động là 272 ngời năm 1998 đến nay là 300 ngời nhằm
trang

5
phục vụ cho sự tăng lên cuả năng lực sản xuất và khai thác hết công suất máy
móc thiết bị. Số lợng công nhân tăng qua các năm tỉ lệ thuận với tốc độ tăng thu
nhập chứng tỏ Công ty rất quan tâm tới đời sống cán bộ công nhân viên vì đây
là nhân tố quan trọng mang tính sáng tạo, tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp.
Nh vậy qua phần trên cho ta một cái nhìn tổng quan về hoạt động sản xuất kinh
doanh sự tăng trởng phát triển của Công ty trong thời gian qua.
Bên cạnh những thành tựu đạt đợc Công ty còn bộc lộ những hạn chế. Về
hình thức sản phẩm đợc hiểu là toàn bộ những yếu tố cảm quan bên ngoài sản
phẩm để nhận biết và phân biệt với sản phẩm khác nh loại chai, kiểu dáng nhãn
mác, quy cách đóng gói. Hình thức bao bì là một yếu tố cảm quan quan trọng
quyết định đến lợng tiêu thụ của sản phẩm Công ty chỉ dùng một loại chai thuỷ
tinh tròn trong suốt cho các loại sản phẩm. Vang Thăng Long là sản phẩm có
tính thời vụ rất cao, sản phẩm đợc tiêu thụ chủ yếu vào quý 4 và tháng 1 năm
sau. Đây là đặc điểm quan trọng ảnh hởng tới chính sách giá của Công ty.
Nhãn mác sản phẩm của Công ty cha thực sự thu hút ngời tiêu dùng so với đối
thủ cạng tranh về màu sắc hoạ tiết còn dễ nhầm lẫn giữa một số sản phẩm cùng
loại.
Hiện nay, những hoạt động về Marketing của Công ty còn nhiều hạn chế. Ng-
ời tiêu dùng chỉ biết tới sản phẩm truyền thống của Công ty mà cha biết tới các
sản phẩm mới. Do vậy lợng bán không cao. Những hoạt động xúc tiến thơng
mại chỉ dừng lại ở hỗ trợ vận chuyển và giảm giá chiết khấu, quảng cáo trên
báo chí, tham gia hội chợ triển lãm. Các hình thức khác hiếm thấy. Hàng năm
Công ty danh 1% tổng doanh thu cho hoạt động Marketing. Mức chi nh vậy là
ít nên trong năm 2000 và 2001 doanh thu tăng không đáng kể. Nh vậy, kết quả
hoạt động marketing cha cao. Có nhiều nguyên nhân cho hạn chế này. Khách

quan từ nhà nớc coi rợu là mặt hàng đặc biệt, hạn chế quảng cáo trên hệ thống
thông tin. Chủ quan từ doanh nghiệp, phần lớn sản phẩm bán ra qua nhà đầu t
(đây là cách gọi của Công ty đối với những khách hàng ký hợp đồng bao tiêu
sản phẩm với số lợng nhất ddịnh, ứng trớc tiền và Công ty có những u đãi về
giá). vì vậy Công ty không nắm đợc mạng lời phân phối và thị hiếu mua sắm
mới của ngời tiêu dùng trực tiếp.
Qua những vấn đề trên ta thấy những hạn chế và thành tựu của Công ty. để
đạt đợc những mục tiêu mới, khắc phục những hạn chế, năm những cơ hội kinh
doanh cần có sự cố gắng hơn nữa của Công ty và mọi thành viên trong Công
ty.
II. Những đặc điểm kinh tế chủ yếu
trang

6
Công ty cổ phần Thăng Long là một doanh nghiệp nhà nớc đợc cổ phần hoá
có hiệu lực hoạt động vào tháng 5/2002. Đây là đặc điểm lớn nhất quy định
cách thức tổ chức Công ty và hình thức tiến thành hoạt động sản xuất kinh
doanh.
1. Khách hàng và thị trờng tiêu thụ
Với sản phẩm chính là Vang Thăng Long nhãn vàng là loại đồ uống nhẹ lên
men từ dịch quả nhiệt đới có sẵn tại việt Namcó nồng độ cồn thấp từ 11-14
vol. Với chỉ tiêu chất lợng: rợu có mìu thơm từ hoa quả, có vị chua chát rõ ràng,
khích thích tiêu hoá. Vì vậy thhị trờng tiêu thụ và đối tợng tiêu dùng khá rộng
phù hợp với nhiều lứa tuổi khác nhau cả hai giới nam nữ từ thanh niên tới tuổi
già. Những khách hàng chính của Công ty là những Công ty thơng mại, cửa hàn
ăn uống khắp tỉnh thành trong cả nớc, các đại lý của Công ty, các nhà đầu t
phân phối theo mùa vụ.
Dân số Việt Nam là dân số trẻ, số lợng thanh niên rất lớn với cuộc sống
ngày một nâng cao, văn hoá ẩm thực ngày một phát triển cho nên nhu cầu về
các loại rợu giải khát lên men sẽ tăng lên. Thị trờng tiêu thụ của Công ty chia

ra làm 3 miền bắc-trung-nam va thị trờng quốc tế. Nhng công ty chọn thị trờng
miền bắc là thị trờng trọng điểm cho việc đầu t phát triển sản phẩm Vang
Thăng Long. Khi sản phẩm đã đợc chấp nhận sẽ tạo ra thị hiếu yêu thích tiêu
dùng sản phẩm ra các tỉnh khác, nên chính sách của Công ty là tập trung duy trì
củng cố phát triển thị trờng Hà Nội. Hàng năm thị trờng này tiêu thụ tới 60%
sản lợng tiêu thụ toàn Công ty với 13 đại lý năm 2001 chiếm 55% tổng số đại
lý. Số đại lý này tiêu thụ cho Công ty 99.174 chai rợu chiếm 59,36% số lợng r-
ợu bán cho đại lý. Trên thị trờng này Công ty chịu sự cạnh tranh từ nhiều đối
thủ nhất là Công ty rợu Hà Nội.
Thị trờng miền Trung cũng đợc Công ty quan tâm phát triển khá sớm song
trong năm 2001 Công ty mới có 6 đại lý tại khu vực này chiếm 23% tổng số
đại lý trên toàn quốc. Một đặc điểm của thị trờng này là mức sống của ngời dân
ở đây còn thấp nên Công ty chỉ tiêu thụ đợc ở các thành phố với số lợng tiêu thụ
qua đại lý là 42.900 chai chiếm 23,34% tổng số chai tiêu thụ qua kênh đại lý.
Trên thị trờng này sản phẩm cạnh tranh chủ yếu của Công ty là các loại rợu tự
nấu của ngời dân.
Thị trờng miền Nam là thị trờng tiềm năng của Công ty với 6 đại lý và sản l-
ợng tiêu thụ là 41.705 chai. Đây là thị trờng có quy mô lớn đang đợc Công ty
quan tâm phát triển.
Thị trờng quốc tế là định hớng phát triển của Công ty trong thời gian tới.
Tuy còn những hạn chế nhng Công ty đã chuẩn bị việc thâm nhập bằng cách
trang

7
tham gia hội chợ ở nớc ngoài giới thiệu sản phẩm Vang Thăng Long, đăng ký
nhãn hiệu hàng hoá để doanh nghiệp có chính sách bảo vệ đặc biệt khi nớc ta
tham gia khu vức mậu dịch tự do AFTA và WTO.
Công ty đang từng bớc xâm nhập thị trơng trung cao cấp với sản phẩm Vang
nổ và Vang pháp đóng chai. Do vậy Công ty đang lập một chơng trình hành
động với hình thức Marketing cụ thể nhằm nâng cao sức tiêu dùng của ngời dân

về sản phẩm Vang Thăng Long.
2. Đặc điểm nguyên vật liệu
Công ty cổ phần Thăng Long chuyên sản xuất các loại rợu Vang đợc lên
men từ dịch quả nh nho, dứa, táo mèo, sơn tra, dâu, mơ, mận Sản phẩm có
nhiều dinh dỡng. Chất lợng của sản phẩm rợu vang phụ thuộc rất lớn vào những
yếu tố nguyên liệu hoa quả điều kiện lên men , trong đó sự nhiễm tạp vi sinh
vật là một trong những yếu tố có tính chất quyết định khiến nhà sản xuất phải
quan tâm.với mục tiêu đảm bảo chất lợng sản phẩm bán ra, Công ty đã nghiêm
khắc thực hiện theo những quy định về tiêu chuẩn chất lợng ISO 9002 và
HACCP, yêu cầu rất khắt khe về chất lợng nguyên vật liệu trớc khi đem vào sản
xuất.Nguyên vật liệu chính để sản xuất VAng Thăng Long là các loại hoa quả
đợc mua từ hơn 20 nhà cung ứng trải dài từ bắc tới nam với các tiêu chuẩn về
hoa quả sau:
*Quả dâu: tơi, không mốc, không dính ớt, không bị dập nát. Tỉ lệ quả chín
từ 80% tỉ lệ quả ơng 20%, không có quả xanh.
*Quả mơ: không bị dập nát quả chín 100%, có mùi thơm rõ rệt không có
quả kẹ, đờng kính quả lớn hơn hoặc bằng 20mm.
*Quả mận: không dập nát, ruột màu đỏ, quả chín 100%, đờng kính quả lớn
hơn hoặc bằng 30mm.
*Quả dứa: không dập nát, gai to hoa bé, cuống ngắn nhỏ hơn hoặc bằng
50mm, dứa tơi tỉ lệ chín 70%, trọng lợng quả lớn hơn hoặc bằng 0,5 kg.
*Quả sơn tra: quả óng xốp, mùi thơm đậm, quả già, không có quả non, đờng
kính quả lớn hơn hoặc bằng 35mm.
Để đảm bảo chất lợng hoa quả không bị dập nát tiết kiệm chi phí Công ty
đã xây dựng xởng chế biến nớc cốt tại chỗ ở ninh thuận. Nhờ vậy, vang thăng
long luôn giữ đợc chất lợng.
Nớc chiếm tỉ trọng lớn trong rợu khoảng 70%. Vì vậy, nguồn nớc phải đảm
bảo theo đúng tiêu chuẩn quốc gia về an toàn nớc sạch. Công ty đang sử dụng
nớc sạch đợc cung cấp từ mạng lới nớc sạch của thành phố và 3 giếng khoan
của Công ty.

trang

8
Ngoài nguồn nguyên liệu chính là trên, đờng cũng là một thành phần không
thể thiếu có ảnh hởng đến chất lợng sản phẩm . Vì vậy, Công ty đề ra tiêu
chuẩn về đờng nh sau: đờng phải có màu Vàng, có mùi thơm của đờng, không
có mùi mật khét cánh to óng ánh, không dính bết không vón cục., hàm lợng đ-
ờng 97-98,5%.
Đó là những yêu cầu của hệ thống quản lý chất lợng mà Công ty đã đạt đợc.
Hàng năm Công ty nhập khoảng 2000 tấn hoa quả phục vụ choquá trình sản
xuất. Công tác kiểm tra chất lợng đợc thực hiện tốt nên sản phẩm có chất lợng
cao.
3. đặc điểm về lao động.
Lao động là yếu tố cơ bản của quá trinh sản xuất kinh doanh và là nhân tố
đóng vai trò sáng tạo. Lao động luôn luôn đợc coi là nhân tố có ý nghĩa quyết
định đối với mọi hoạt động của doanh nghiep, vơi việc sáng tạo ra và sử dụng
các yếu tố khác của quá trinh sản xuât kinh doanh. Do vậy lao động là nhân tố
có vai trò quyết định với việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao
khả năng cạnh tranh và thực hiện hững mục tiêu của doanh nghiệp. Kỹ năng
kinh nghiêm đạo đức kinh doanh là những điều kiện để Công ty nâng cao chấtl-
ợng và lợi thế cạnh tranh. đặc biệt khi Công ty đang hớng tới hệ thống quản lý
chất lợng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000: coi nhân tố con ngời có tiềm
năng lớn và phải khai thác tối đa những tiêm năng này để phục vụ lợi ích của
doanh nghiệp, xã hội và bản thân họ. Mặt khác, sự tiến bộ của kỹ thuật dẫn tới
trình độ tự động hoá sản xuất ngày càng cao. Sự hình thành các dây chuyền sản
xuất bán tự động và tự động hoá đã làm thay đổi nôi dung của tổ chức lao động.
Nhận thức đợc vấn đề này, Công ty đã không ngừng nâng cao số lợng và chất l-
ợng ngời lao động,. Bên canh đó, Công ty luôn đổi mới hình thức cơ chế tuyển
dụng, chú trọng đào tạo bồi dỡng thêm kiến thức cho ngời lao động đáp ứng
những đòi hỏi của trình độ thiết bị hiện đại và phơng

pháp quản lý mớ. Qua khảo sát ta có bảng số liệu sau:
Chỉ tiêu Năm
1999
Năm
2000
Năm
2001
So sánh
2000/1999
So sánh
2001/2000
Số l-
ợng
Tỷ
trọng
Số l-
ợng
Tỷ
trọng
Số l-
ợng
Tỷ
trọng
Chênh
lệch
Tỷ
lệ
Chênh
lệch
Tỷ

lệ
Đại học 39 13,6 42 14,38 43 14,6 3 7,6
9
1 2,38
Trung
cấp
30 10,5 33 11,3 33 11,2 3 10 0 0
CNKT 165 57,7 175 59,93 177 60 10 6,0
6
2 1,14
LĐPT 52 18,2 42 14,38 42 14,2 -10 -19 0 0
trang

9
Tổng số 286 100 292 100 295 100
Qua số liệu cho thấy: cơ câu lao động thay đổi theo hớng tích cực, sự gia tăng
dù nhỏ của tỉ trọng lao động có trình độ đại học thể hiện xu hớng tăng năm
2000/1999 tăng 7,69% năm 2001/2000 tăng 2,38%.
Số lợng công nhân kỹ thuật chiếm một tỉ trọng lớn và không ngừng gia tăng.
Sự giảm sút của lao động phổ thông2000/1999 là 19%.
Sự gia tăng của lao động có trình độ đại học, công nhân kỹ thuật, trung cấp
với tốc độ nhỏ và sự giảm sút của lao động phổ thông làm cho tổng số lao động
của Công ty tăng lên với số lợng ít, chứng tỏ hoạt động quản trị lao động với
mục tiêu giảm thiểu chi phí đạt hiệu quả.
Nh ta đã biết thực chất của quản trị doanh nghiệp là quản trị con ngời. đẻ
quản trị doanh nghiệp có hiệu quả ngời ta tập trung là giải pháp quản trị nhân
lực thông qua đó thực hiện quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất. Ng-
ời lao động trong doanh ngiệp vừa là chủ thể quản trị vừa là đối tợng của quản
trị. Lao động với t cách là bộ phận cấu thành tổ chức phục vụ lợi ích con ngời
là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Đảm bảo lợi ích của ngời lao động bao giờ

cũng là mục tiêu mà doanh nghiệp không thể bỏ qua. để thực hiện các hoạt
động cần có sức lao động." Tiền lơng là giá cả của sức lao động". Sức lao động
tồn tại trong cơ thể sống của con ngời, không phải mọi ngời đều có sức lao
động nh nhau mà phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Xã hội ngày càng phát triển, nhu
cầu con ngời ngày càng vợt qua giới hạn cảu nhu cầu vật chất và đòi hỏi nâng
cao nhu cầu về đời sông tinh thân. Các đòi hỏi của con ngời không phải chỉ tiền
lơng mà là nhu cầu về văn hoá xã hội, phát triển nhân cách. Những yêu câu đó
của ngòi lao động đợc bảo vệ bởi luật pháp và các tổ chức công đoàn.
Công ty cổ phần Thăng Long sau khi cổ phần hoá đã từng bớc đáp ứng những
yêu cầu cơ bản của ngời lao động, khuyến khích vật chất và mức trách nhiệm.
Đối với công nhân sản xuất, Công ty áp dụng hình thức trả lơng theo sản
phẩm,; với công nhân viên hành chính áp dụng hình thức trả lơng theo thời gian
và định mức sản lợng bán hàng. Mục tiêu giảm thiểu chi phí sử dụnglao động,
tăng năng suất lao động bảo đảm chất lợng sản phẩm nhằm tăng khả năng cạnh
tranh chiếm lĩnh và mở rông thị tròng, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Trên
kết quả từng tháng, Công ty xét thởng thi đua và sử dụng biện pháp phạt vật
chất. Công ty đề ra 3 mức thởng A,B,C. Mức thởng A thởng 100%, mức thởng
B giảm 20%, mức C giảm 50%. Những ngời phạm lỗi chỉ đợc hởng mức B,C
thậm chí không đợc thởng và đền bù những thiệt hại gây ra. Đáp ứng yêu cầu về
đời sống văn hoá xã hội, Công ty tích cực tổ chức các hoạt động văn nghệ, văn
trang

10
hoá thể thao tạo cuộc sống lành mạng cho ngời lao động yên tâm sản xuất.
Công ty đã đảm bảo mọi quyền lợi cho ngời lao động. Điều đó cho thấy Công
ty rất quan tâm tới đời sống cán bộ công nhân viên, gắn chặt quyền lợi và trách
nhiệm. Khi cổ phần hoá, Công ty bán một phần cổ phần cho ngời lao động theo
thâm niên công tác làm cho ngời lao động đứng trên địa vị ngời sở hữu Công ty
và có trách nhiệm phát triển và thúc đẩy sự phát triển của Công ty. Hàng năm,
vào những ntháng mùa vụ, Công ty thuê thêm lao động mùa vụ, đồng thời mở

các lớp huấn luyện nghiệp vụ tay nghề cho công nhân để nâng cao năng suất.
Có thể nói rằng chính sách chế độ đãi ngộ với công nhân viên Công ty đã
góp phần tích cực vao những thành tựu, mục tiêu của Công ty. đ là điều kiện
mà doanh nghiệp không thể coi nhẹ để đứng vững trong cạnh tranh, tồn tại và
tiếp tục phát triển.
4. Đặc điểm về công nghệ sản xuất rợu Vang.
Rợu vang đợc chế biến qua hai giai đoạn
*. Giai đoạn sản xuất nớc cốt
*. Giai đoạn sản xuất rợu vang.
4.1 Giai đoạn sản xuất nớc cốt.
Nớc cốt đợc sản xuất theo phơng pháp ngâm trích ly dịch quả trong bể
INOX thời điểm sản xuất nớc cốt voà tháng 4,5,6 và tháng 10.
Sản xuất nớc cốt dâu vào tháng 4 với thời gian ngâm là 5 ngày.
Sản xuất nớc cốt mơ mai mận vào tháng 5 với thời gian ngâm là 20 đến 30
ngày.
Sản xuất nớc cốt dứa trên máy xé và máy ép không có giai đoạn ngâm, nớc
cốt thành phẩm sản xuất ra cùng một ngày không mất thời gian ngâm quả.
Sản xuất nớc cốt sơn tra vào tháng 10 với thời gian ngâm là 15 ngày.
Các loại quả đợc thu mua về qua khâu kiểm tra chất lợng đa vào xử lý(rửa,
thái, ép, xay) sau đó đa vào bể ngâm. Rải một lớp quả với một lớp
đờng theo tỉ lệ tơng xứng cứ nh thế thành 3 lớp trong cùng một bể. Tuỳ theo
từng loại quả có thời gian đảo và vớt bã khác nhau. Bã sau khi vớt để từ 4 đến 6
ngày để thu hồi nốt lợng nớc cốt còn lại.Bã đợc sản xuất ra sản phẩm phụ là ô
mai, mứt.
trang

11
4.2 Quy trình sản xuất rợu vang thăng long
trang

12
quả
xử lý chế biến
ngâm bã
dịch quả
nớc cốt
Pha chế
giống mên
lên men chính
lên men phụ
lọc
dịch lên men
chiết chairửa sạch chai
đóng nút
dán nhãn
thành phẩm
đóng thùng
nhập kho
đờng
Nớc cốt sau khi pha chế theo công thức sản xuất đợc dịch lên men. Kiểm tra
nồng độ đờng của dịch lên men có đúng tiêu chuẩn quy định cho giống men từ
5-10%. để lên chính thời gian lên men chính là 4-5 ngày. Đến thời gian quy
định đo kiểm tra nồng độ đờng để kết thúc giai đoạn lên men chính và chuyển
sang giai đoạn lên men chính thời gian lên men chính là 4-5 ngày. Đến thời
gian quy định đo kiểm tra nồng độ đờng để kết thúc giai đoạn lên men chính và
chuyển sang giai đoạn lên men phụ để lắng trong thời gian lên men phụ là từ 90
-180 ngày và thực hiện một số phản ứng phụ làm cho vang êm dịu và chất lợng
hài hoà. Rợu đã chín tiến hành lọc, sau đo đóng chai xiết nút dán nhãn đóng
thùng và nhập kho thành phẩm. Rợu trớc khi nhập kho phải qua khâu kiểm tra
chất lợng.

*Tiêu chuẩn chất lợng Vang Thăng Long.
Chỉ tiêu cảm quan: chát lỏng trong, màu nâu sẫm, mùi thơm đặc trng hoa
quả có vị chua chát rõ ràng không có vị lạ
Chỉ tiêu lý hoá: Hàm lợng etanol 14,5-15,5 vol
Hàm lợng đờng (quy về saroza) 65-70 g/l
Hàm lợng chất hoà tan 85-100 g/l
Hàm lợng axít toàn phần (quy về axít citríc) 5-6,5 g/l, axít bay
hơi 0,8-1 g/l
Chỉ tiêu vi sinh: vi sinh vật gây đục không đợc có.
Ecoli không đợc có, tổng số vi khuẩn yếm khí không đợc lớn
hơn100kl/l
5. Cơ sở vật chất và trang nthiết bị sử dụng.
*Diện tích mặt bằng, nhà xởng2000m2
*Mặt bằng sử dụng1507m2
*Nhà rửa chai: 120m2.
*Nhà đóng rợu, dán nhãn: 230m2.
*Nhà lọc 48m2.
*Nhà lên men phụ: 240m2.
*Kho nguyên vật liệu: 18m2.
*Kho thành phẩm: 80m2.
*Kho nớc cốt: 240m2.
Bảng kê hiện trạng
T
T
Tên thiết bị Đặc tính kỹ
thuật
Số l-
ợng
Loại vật liệu
1 Bể ngâm quả và lên

men chính
5000 lít 10 Bể xây gạch lót
bằng inox
2 Máy xé 2000kg/giờ 1
trang

13
3 Máy ép 1
4 Thiết bị lọc ống 11 ống lọc - 1
piston
1 bộ Thép không gỉ
5 Thiết bị đảo trộn 5000 lít + cánh
khuấy
1 Sắt tráng Eboxi
6 Máy rót rợu định lợng 7000 chai/giờ -
Pháp
2
7 Máy xiết nút 7000 chai/giờ -
Pháp
2
8 Thùng lên men phụ 25000 lít 11
Yếu tố nguyên vật liệu là yếu tố cơ bản quyết định tính chất chất lợng sản
phẩm thì yếu tố công nghệ thiết bị lại có tầm quan trọng đặc biệt có tác dụng
quyết định việc hình thành chất lợng sản phẩm. Trong sản xuất rợu vang Công
ty đã sử dụng phối hợp nhiều loại nguyên liệu khác nhau về thành phần, tính
chất công dụng. Nắm đợc những đặc tính của nguyên vật liệu là điều kiện cần
thiết để nâng cao chất lợng sản phẩm. Ta đã biết quá trình công nghệ có ảnh h-
ởng lớn quyết định chất lợng sản phẩm. Đây là quá trình phức tạp vừa làm thay
đổi ít nhiều bổ sung cải thiện tính chất ban đầu của nguyên vật liệu theo hớng
phù hợp với công dụng sảnphẩm. Yếu tố công nghệ cũng phải chú ý tới trong

trang bị sản xuất, khinh nghiệm cho thấy Công nghệ kỹ thuật đợc đổi mới nhng
thiết bị cũ kỹ lạc hậu thì không thể nào nâng cao chất lợng sản phẩm đợc. Công
nghệ thiết bị có mối quan hệ tơng hỗ khá chặt chẽ. Không chỉ góp phần nâng
cao chất lợng sản phẩm mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Theo yêu cầu đó Công ty đã đầu t gần 11 tỉ đồng để trang bị máy tính
cho các phòng ban, mua sắm các dây chuyền công nghệ sản xuất tự động.
Không ngừng đồng bộ về trang thiết bị cho sản xuất trong đó hạng mục đầu t
lớn nhất là trang thiết bị lên men banừg INOX chiếm tới 80% tổng giá trị đầu t
6 tháng đầu nam 2002. Dự kiến 6 tháng cuối năm Công ty tiếp tục đầu t trên
52% giá trị đầu t vào hạng mục này. đâY là những đầu t cần thiết để mở rộng
quy mô năng lực sản xuất tạo ra một hệ thống công nghệ trang thiết bị sản xuất
vang hoàn chỉn đồng bộ phù hợp với hệ thống quản lý chất lợng tiên tiến và tổ
chức.
6. Đặc điểm về vốn sản xuất kinh doanh.
Vốn theo nghĩa rộng không chỉ là tiền tệ mà còn là hững nguồn lực nh nhân
lực, tài nguyên thiên nhiên, đất đai, trí tuệ, uy tín của doanh nghiệp Trong
phần này em xem vốn dới góc độ tài chính thuần tuý. Vốn là tiền nhng tiền chỉ
trở thành vốn khi nó đợc sử dụng và sản xuất kinh doanh. Có thể coi vốn là máu
trang

14
của doanh nghiệp. Một ý tởng dù hay đến đâu cũng cần có tiền để biến ý tởng
đó thành hiện thực và tạo ra lợi nhuận. Đ là yếu tố quyết định để tổ chức một
doanh nghiệp đảm bảo cho hoạt động sản xuât kinh doanh đợc tiến hành bình
thờng. Cho đến khi đạt đợc mục tiêu mong muốn vàkhông ngừng phát triển
doanh nghiệp trong tơng lai. Theo lý thuyết để đảm bảo cho quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh cần phải có 3 yếu tố là vốn, lao động và kỹ thuật
công nghệ. Hiện nay vấn đề lao động nớc ta dồi dào. Nớc ta là nớc đi sau nên
có thể nhập công nghệ , kinh nghiệm quản lý tiên tiến trên thế giới. để cóhai
yếu tố trên cần có vốn. Vai trò của vốn đợc Các Mác khẳng định:" T bản đứng

vị trí hàng đầu vì t bản là tơng lai". Do vậy doanh nghiệp nào có tiềm lực tài
chính mạnh thì doanh ngiệp đó có nhiều lợi thế trong cạnh tranh. Trong những
năm qua, Công ty cổ phần Thăng Long luôn tìm mọi cách huy động và sử dụng
hợp lý có hiệu quả các nguồn vốn. đặc biệt là việc đầu t trang thiết bị đòi hỏi
vốn đầu t ban đầu lớn mà thời gian thu hồi vốn kéo dài đòi hỏi có sự cân đối
vốn.
Hiện nay,tổng số vốn hoạt động của Công ty khoảng 35 tỉ động trong đó vốn
chủ sở hữu là 11, 6 tỉ đồng chiếm 33,14% còn lại là vốn vay các tổ chức tín
dụng, vay ngời lao động, vốn chiếm dụng của bạn hàng và vốn ứng trớc của các
nhà đầu t. vốn ứng trớc của các nhà đầu t chiếm vị trí quan trọng trong những
tháng mùa vụ. Vốn ứng trớc của các nhà đầu t là hình thức trả trớc tiền hàng
khi nhà đầu t bao tiêu sản phẩm và đợc Công ty u đãi về giá. Công ty có khoảng
10 nhà đầu t hàng năm cung ứng cho Công ty khoảng 40 tỉ đồng chiếm 60-70%
tông doanh thu. Quản lý tài chính có tầm quan trọng đặc biệt trong mọi hoạt
động của Công ty. Quản lý tài chính có quan hệ chặt chẽ với các chức năng
khác nh cung ứng vật t, nhân lực nhằm thực hiện nhiệm vụ thống nhất. Công
ty đaong sử dụng đòn bẩy tài chính để giải quyết nhu cầu về vốn. Tổng số tiền
vay nợ của Công ty khoảng 28,6 tỉ đồng trong đó chủ yếu là vốn lu động. Do
hoạt động kinh doanh có hiệu quả Công ty đã đầu t vào tài sản cố định gần 5 tỉ
đồng trong 6 tháng đầu năm 2002. Dự kiến, 6 tháng cuối năm, Công ty sẽ tiếp
tục đầu t gần 4 tỉ đồng nữa vàoTSCĐ với nguồn kinh phhí chủ yếu là vay dài
hạn ngân hàng, một phần còn lại là vốn tự có của Công ty. Nh chúng ta đã biết,
Công ty cổ phần thăng long là một DNNN đợc cổ phần hoá, đó là một u thế rất
lớn cho Công ty khi tham gia thj trờng chứng khoán-một kênh dẫn vốn trực tiếp
vào doanh nghiệp có những u thế mà kênh dẫn vốn gián tiếp không có đợc. Qua
thị trờng này Công ty có thể huy động vốn trung và dài hạn để đầu t và hoạt
động sản xuất kinh doanh. Các nhà đâù t vào Công ty sẽ thực sự góp quyền sử
dụng và quyền sở hữu vốn vào doanh nghiệp để cùng nhau quản lý khai thác,
trang

15
chia lời không phải qua trung gian tài chính. Mác đã đánh giá cao sự ra đời của
Công ty cổ phần" Nhờ vào Công ty cổ phần mà chủ nghĩa t bản đã làm đợc hệ
thống đờng xe lửa xuyên châu Âu dễ nh trở bàn tay". Đây là lợi thế đợc quy
định bởi luật pháp. Việc tham gia thị trờng chứng khoán là định hớng chiến lợc
của Công ty. Công ty đã thoả mãn những điều kiện nhất định để tham gia phát
hành chứng khoán theo nghị định 48/1998/NĐ-CP. Công ty có vốn điều lệ trên
10 tỉ đồng, hoạt động kinh doanh có lãi, ban giám đốc có trình độ có kinh
nghiệm quản lý.
Việc tạo nguồn vốn mới và tham gia thị trờng vốn cần có những chiến lợc để
đảm bảo cho việc quản lý tài chính đợc an toàn. Huy động và sử dụng có hiệu
quả nguồn vốn tạo điều kiện để kiểm soát tài chính. Hoạt động tài chính lành
mạnh chính là cơ sở cho việc tham gia thị trờng chứng khoán và công khai về
tài chính.
7,Đặc điểm về tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty.
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống bao gồm nhiều bộ phận, các bộ phận này có
quan hệ với nhau trong sản xuất, có những chức năng quyền hạn nhất định
nhằm thực hiện các mục tiêu của Công ty. Công ty mới chuyển thành Công ty
cổ phần nên cơ cấu tổ chức có sự thay đổi so với trớc nhng nhìn chung chức
năng nhiệm vụ của các phòng ban vẫn nh cũ.
Cơ cấu tổ chức đợc khái quát ở hình bên
- Hội đồng quản trị: quyết định phơng hớng chiến lợc của Công ty trong mỗi
thời kỳ, thay mặt đại hội đồng cổ đông quyết định những vấn đề quan trọng.
- Giám đốc (kiêm chủ tịch hội đồng quản trị): là ngời đại diện trớc pháp luật
của Công ty, chịu trách nhiêm cao nhất trớc pháp luật, Công ty về điều hành
hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của Công ty. Quyết định những vấn
đề mang tính tác nghiệp. Các phòng ban chức năng giúp Giám đốc theo từng
lĩnh vực chuyên môn đợc phân công và chịu trách nhiệm trớc giám đốc trong
phạm vi hoạt động của mình.
- Phó giám đốc: là ngời giúp Giám đốc trong việc thực hiệncác nhệm vụ

quản lý sản xuất, chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ đợc giao.
- Phòng tổ chức: làm công tác quản lý nhân sự, quản lý lao động, làm công
tác tiền lơng và các chế độ khác đối với cán bộ công nhân viên trong Công ty,
quản lý hồ sơ lu trữ của cán bộ nhân viên, các thiết bị lao động , nhà đất của
Công ty.
- Phòng hành chính: thực hiện công tác quản lý hành chính hàng ngày; quản
trị văn phòng về hồ sơ, văn th lu trữ và các thiết bị văn phòng, công tác tạp vụ;
quản lý nhà khách và tổ chức công tác thi đua tuyên trruyền.
trang

16
- Phòng kế toán: có nhiệm vụ lập kế hoạch tài chính, tính toán chi phí lu
thông, chỉ đạo về công nợ và thu hồi công nợ, không để khách hàng nợ dây da
khó đòi nhằm đảm bảo cho hoạt động tài chính đợc tiến hành bình thờng.
- Phòng cung tiêu: làm nhiệm vụ nghiên cứu, tiếp cận và phân tích các
nguồn nguyên vật liệu đầu vào, đảm bảo cung cấp ổn định kịp thời đúng chất l-
ọng cho quá trình sản xuất; đồng thời làm công tác nghiên cứu phân tích thị tr-
ờng tiêu thụ sản phẩm, quản lý số lợng bán cho nhà đầu t.
- Phòng thị trờng: tổ chức nghiên cứu phát triển thị trờng trong và ngoài n-
ớc, quản lý công tác đại lý tiêu thụ, xúc tiến xuất nhập khẩu, quảng cáo tham
gia hội chợ triển lãm và công tác chăm sóc khách hàng.
- Phòng quản lý chất lợng: có nhiệm vụ đảm bảo chất lợng sản phẩm từ khâu
nguyên liệu đầu vào đến sản phẩm đầu ra, nghiên cứu quy trình sản xuất nâng
cao chất lợng theo hệ thống quản lý chất lợng
- Phòng nghiên cứu - đầu t: có nhiệm vụ phát triển và hoàn thiện quy trình
công nghệ sản xuất;nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, Công ty có một phòng
thí nghiệm đợc trang bị khá hiện đại để phục vụ công tác kiểm tra chất lợng và
nghiên cứu.
- Phòng công nghệ và quản lý sản xuất: trực tiếp thực hiện công tác quản lý
công nghệ và hoạt động sản xuất trong toàn công ty.

- Phòng cơ điện và xây dựng cơ bản: thực hiện công tác quản lý kỹ thuật các
loại máy móc thiết bị, nhà xởng, kho tàng và quỹ đất của công ty.
- Ban bảo vệ: thực hiện kiểm tra hành chính. phòng chống bão lụt, trộm cắp.
- Các tổ sản xuất: là nơi trực triếp thực hiện các giai đoạn của quá trình sản
xuất sản phẩm.
- Các cửa hàng: Thực hiện công tác bán hàng, giới thiệu sản phẩm tới ngời
tiêu dùng thu thập thông tin về thị hiếu nhu cầu.
Cơ cấu tổ chức của Công ty theo sơ đồ trên là cơ cấu tổ chức theo kiểu chức
năng, mỗi phòng ban thực hiện nhiệm vụ theo chức năng của mình và đã có sự
thay đổi so với các năm trớc, nó đã đợc điều chỉnh cho phù hợp hơn với tình
hình sản xuất kinh doanh với chức năng nhiệm vụ của Công ty nhất là với hệ
thống quản lý chất lợng Công ty đang áp dụng và sẽ áp dụng trong thời gian
tới.
III. Một số vấn đề cơ bản về nghiệp vụ quản trị.
1. Khái quát về tình hình thị trờng và tiêu thụ sản phẩm của Công ty.
trang

17
1.1. phân tích tình hình thị trờng.
Ngành sản xuất rợu Vang trên thế giới đã có từ rất lâu đời. Đối với nớc ta,
sản xuất rợu vang còn là một ngành sản xuất mới so với sự phát triển của ngành
rợu trên thế giới. Sản phẩm rợu là đồ uống quen thuộc của nhân dân ta, đợc sử
dụng trong các bữa ăn, trong các lễ hội, ngày tết và chủ yếu là các loại rợu do
dân tự nấu đợc trng cất từ gạo, ngũ cốc và có nồng độ cồn rất cao, có hại cho
sức khẻo của con ngời. Ngợc lại rợu vang của Công ty cổ phần Thăng Long là
một loại đồ uống nhẹ sản xuất theo phơng pháp lên men từ các loại trái cây, đài
hoa. Rợu có nồng độ cồn nhẹ, có lợi cho tiêu hoá, phù hợp với cả hai giới, với
mọi lứa tuổi. Đó là điểm khác biệt lớn của rợu vang so với các loại rợu khác.
Với quy mô khá lớn, Công ty cổ phần thăng long là một doanh nghiệp dẫn
đầu về sản xuất rợu vang tại Việt Nam, chiếm tỉ trọng lớn trong sản lợng của

ngành sản xuất rợu vang. Bất kỳ một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nào
cũng phải gắn mọi hoạt động của mình với thị trờng. Trong cơ chế thị trờng,
mọi hoạt động của doanh nghiệp đều phụ thuộc vào khả năng tiêu thụ, nhịp độ
tiêu thụ quyết định nhịp độ sản xuất, thị hiếu tiêu dùng sản phẩm quy định chất
lợng sản phẩm hay cụ thể hơn là hàng hoá của doanh nghiệp có đợc ngời tiêu
dùng chấp nhận hay không, có bán đợc hay không? Vì vậy, mà chức năng tiêu
thụ chính là chức năng cơ bản. Sản xuất là chức năng trực tiếp tạo ra sản nphẩm
song tiêu thụ lại là điều kiện tiền đề không thể thiếu. Theo quan niệm về
marketing hiện đại, điều tra phân tích thị trờng nghiên cứu khả năng tiêu thụ
phải đặt ra từ trớc khi tiến hành sản xuất nên hoạt động thị trờng có vị trí trớc
hoạt động sản xuất và có tác động quyết định tới sản xuất. Việc nghiên cứu
phát triển thị trờng quan tâm tới 3 lĩnh vực là cầu về sản phẩm, cạnh tranh về
sản nphẩm, bộ máy kênh phân phối. Trong phần này, em chỉ phân tích về cung
và cầu về sản phẩm còn kênh phân phối em phân tích một phần riêng.
Về cầu sản phẩm: Công ty cổ phần Thăng Long với lĩnh vực sản xuất kinh
doanh rợu vang. Sản phẩm truyền thống của Công ty là vang thăng long nhãn
vàng đã đợc ngời tiêu dùng tín nhiệm sử dụng. Công ty đã từng bớc tạo lập một
nhãn hiệu Vang Thăng Long nổi tiếng trên thị trờng- đó là tài sản vô hình cực
kỳ quan trọng để Công ty đứng vững trên thị trờng. Để giữ vững uy tín, Công ty
đã nghiên cứu nâng cao chất lợng sản phẩm.
Đất nớc ta với dân số gần 80 triệu ngời, cơ cấu dân số trẻ, đất nớc trong
những năm trở lại đây có sự phát triển mạnh mẽ về kinh tế, đời sống của ngời
dân đợc nâng cao. Sự gia tăng thu nhập dẫn đến nảy sinh nhu cần mới trong
cuộc sống, nhiều mặt hàng trớc kia là hàng sa sỉ thì nay trở thành bình thờng.
Rợu vang cũng là một trong những sản phẩm đó. Với chính sách giá cả, Vang
trang

18
Thăng Long phù hợp với các tầng lớp tiêu dùng nên sản phẩm tiêu thụ khá
mạnh. Mặt hàng rợu vang đợc a chuộng tiêu dùng một mặt do thu nhập của ng-

ời dân tăng lên, mặt khác ngời tiêu dùng đã có những nhận thức đợc những rủi
ro khi tiêu dùng các loại rợu không đủ tiêu chuẩn chất lựong nh rợu do dân tự
nấu, không rõ xuất xứ Gần đây, Công ty phải đối mặt với sự thay đổi thị hiếu
của ngời tiêu dùng về sản phẩm Vang Thăng Long và hàng hoá thay thế đó là
xu hớng sử dụng bia tại các cuộc nhậu đợc ngời tiêu dùng Hà Nội chấp nhận.
Các loại rợu tuy không đợc nhà nớc khuyến khích sử dụng và áp dụng thuế tiêu
thụ đặc biệt với thuế suất cao nhằm hạn chế snả xuất và tiêu thụ loại đồ uống
này nhng do rợu là loại sản phẩm truyền thống đợc tiêu dùng phổ biến nên lợng
rợu tiêu thụ hàng năm vẫn rất lớn trung bình khoảng 3,4 lít/ngời/năm (tính theo
tổng sản lợng và số lợng ngời đủ tuổi lao động theo đặc san của hiệp hội rợu-
bia-nớc giải khát Việt Nam số 3/2000). Vì vây. Mặc dù rợu Vang là loại đồ
uống có tính thời vụ cao nhng nhu cầu về rợu Vang vẫn không ngừng tăng qua
các năm. đâY là một cơ hội tốt để Công ty đa ra những sản phẩm mới đáp ứng
những nhu cầu mới.
Cung của sản phẩm rợu: hiện nay rợu đợc sản xuất từ nhiều nguồn khác
nhau: rợu do dân tự nấu, rợu của các đơn vị sản xuất công nghiệp, rợu nhập
ngoại trong đó rợu do dân tự nấu chiếm một tỉ trọng khá lớn khoản 14,7% theo
sản lợng. Loại rợu này sản xuất thủ công không đảm bảo vệ sinh nhng giá lại rẻ
phù hợp với đối tợng tiêu dùng thấp. Trong số các đơn vị sản xuất rợu công
nghiệp, Công ty cổ phần Thăng Long chiếm một tỉ trọng khá lớn - 36,2% theo
sản lợng sản xuất và 29,65% theo doanh thu tiêu thụ. đIều đó cho thấy Vang
Thăng Long chủ yếu chiếm thị phần ở khu vực có nhu cầu bình dân. Đối thủ
cạnh tranh tiềm tàng của Vang Thăng Long là Vang Đà Lạt với chính sách giá
cả xúc tiến bán hàng thích hợp đã bớc đầu xâm nhập thị trờng Hà Nội đợc ngời
tiêu dùng Hà Nội biết đến và sử dụng. Rợu ngoại đợc nhập về từ nhiều nguồn
khác nhau. Các loại rợu này có chất lợng cao song giá bán quá cao chỉ thích
hợp đối với những ngời có thu nhập cao.
Qua khảo sát thị trờng đầu năm 2002 của Công ty các sản phẩm cạnh tranh
của đối thủ đợc thể hiện qua bảng sau:
TT mặt hàng đơn

vị
chủng
loại
giá
(đồng)
chính sách
1
công ty rợu anh đào
champagne
champagne
champagne
thùng
giỏ
giỏ
750ml
1500
750
135000
80000
20000
giao tận nơi cho
khách không phải trả
tiền vận chuyển từ 8h
-12h
trang

19
vang nổ
vang đỏ đôi
vang 5 năm

thùng
hộp
chai
nt
nt
nt
144000
50000
25000
2 cty rợu hà nội
rợu nếp mới
rợu nếp mới
vang nổ
chai
nt
nt
500
650
750
10000
14500
11000
trả tiền ngay đợc
hởng 10%chiết khấu
cho những khách
hàng không phải đại
lý trả gối đầu nếu
là đại lý
3 cty vang đà lạt
vang đỏ

vang trắng
chai
chai
700
700
29000
29000
4 vang nổ vina -france chai 750 20000
5 champagne của-min chai 750 16000 đại lý thế chấp tiền
,xét thởng trên
doanh số
6 vang hữu nghị
vang nổ
chai
chai
700
750
8000
13000
khách hàng mua số l
lớn đợc hởng
chiết khấu 600đ chai
và thanh toán gối đầu
7 cty tây đô
vang nổ
vang nho
nếp mới
chai
thùng
thùng

750
700
600
9000
50000
75000
tiền ngay khi mua
hàng khách hàng
tự lo vận chuyển
8 công ty cổ phần
thăng long
vang nhãn vàng
vang dứa
vang sơn tra
vang nho
vang 2 năm
vang 5 năm
nếp mới
vang nổ
vang pháp
chai
nt
nt
nt
nt
nt
nt
nt
nt
nt

700
nt
nt
nt
nt
nt
nt
nt
nt
nt
8800
9000
9000
10500
11500
25500
10000
19500
55000
ngoài vang nhãn vàng
tất cả các sản phẩm
đều có chiết khấu.
cty hỗ trợ tiền
chuyển cho khách
hàng ở xa ,
vận chuyển miễn phí
trong nội thành
khách hàng là đại lý
thanh toán ngay dợc
ởng 0.5% trên

phần trả chậm theo
định của công ty
Qua đó ta thấy cơ cấu sản phẩm Công ty khá phong phú, giá cả phù hợp với
tầng lớp có thu nhập trung bình. ở nớc ta công cụ cạnh tranh bằng giá cả có vai
trang

20
trò to lớn. Giá cả sản phẩm thờng tạo cho khách hàng nh công cụ cạnh tranh
bằng giá cả có vai trò to lớn. Giá cả sản phẩm thờng tạo cho khách hàng những
phản ứng tức thời nhất là nhóm khách hàng nhạy cảm về giá. Giá cả sản phẩm
của Công ty hiện cha trở thành công cụ cạnh tranh mạnh bởi vì so với nhiều đối
thủ cạnh tranh thì mức giá bán cho đại lý còn cao, mức lãi trên một đơn vị sản
phẩm còn thấp từ 300-500 đồng/chai trong khi nhiều đối thủ cạnh tranh dành
cho đaị lý mức lãi tối thiểu là 500 đồng/chai. Hơn nữa đối với sản phẩm truyền
thống là Vang Thăng Long nhãn vàng Công ty thờng có chính sách thay đổi giá
theo thời gian tạo ra những phản ứng từ ngời tiêu dùng. Giá cả của các sản
phẩm Công ty đợc áp dụng đối với từng loại khách hàng, từng khu vực thị tr-
ờng khác nhau. ĐIều này có lợi cho Công ty khi phải hỗ trợ chi phí vận chuyển
cho khách hàng và thu đợc nhiều lợi nhuận hơn nhờ bán sản phẩm với giá cao
hơn.
1.2. tình hình tiêu thụ của Công ty trong những năm 1999-2001
Công ty cổ phần Thăng Long với chức năng chính là sản xuất các loại rợu và n-
ớc giải khát. Vì vậy, doanh thu của các loại rợu chiêm một tỉ trọng lớn trong
tổng doanh thu của Công ty. Tính 6 tháng đầu năm 2002 sản lợng bán ra đạt
1857 nghìn chai chiếm 90,236% chủ yếu là Vang Thăng Long nhãn vàng, vang
nho, vang dứa, vang sơn tra, vang 2 năm, vang 5 năm. Tuy nhiên từ 1/2002
Công ty mới chính thức tung ra thị trờng hai loại sản phẩm mới là Vang Nổ và
Vang Pháp đóng chai. Nh phần trên đã phân tích, doanh thu của Công ty qua cá
năm đều tăng. Nguyên nhân tăng có ảnh hởng của cả nhân tố khách qua và chủ
quan.

ĐIều đầu tiên do Công ty không ngừng cải tiến chất lợng sản phẩm tạo một
uy tín trên thị trờng-một thơng hiệu Vang Thăng Long nổi tiếng. Đó là yếu tố
cực ký quan trọng trong cạnh tranh. Đảm bảo với khách hàng khi đến với Công
ty đều yêu tâm về chất lợng sản phẩm mình đã lựa chọn.
Hai là Công ty đang khẩn trơng xúc tiến việc mở rộng thị trờng xuống phía
Nam. Công ty đã thử nghiệm đa sản phẩm vào Thành phố Hồ Chí Minh và lập
thêm một chi nhánh ở đây. Bên canh đó Công ty đã tiếp tục duy trì và củng cố
thị phần đạt đợc bằng các chơng trình hành động thị trờng quảng cáo trên báo
chí, khuyến mại, tham gia hội chợ triển lãm đồng thời hỗ trợ các đại lý các nhà
đầu t trong việc quảng bá sản phẩm. để thấy rõ kết cấu sản lợng tiêu thụ sau
(tính theo chai):
Mặt hàng Năm
1999
Năm
2000
Năm
2001
So
Sánh
2000
/199
9
So sánh
2001/2
000
trang

21
Sản l-
ợng

% Sản
lợng
% Sản l-
ợng
% Chê
nh
lệch
Tỷ lê Chênh
lệch
Tỷ lệ
Vang
TLnhãn
vàng 0,7l
611780
4
98,39 7102
862
99,17 723303
6
99,3
4
9850
58
16,1 130174 1,836
Vang sơn
tra
14515 0,233 9746 0,136 7479 0,10
3
-
4769

-
32.8
5
-2267 -23,26
Vang 2
năm
18606 0,299 1362
4
0,19 11308 0,15
5
-
4982
-
26,7
8
-2316 -17
Vang nho 24382 0,392 1777
7
0,248 21113 0,29 -
6605
-29,7 3336 18,76
Vang dứa 9977 0,16 6281 0,087 5951 0,08
1
-
3696
-
37,0
4
-330 -5,235
Vang 5

năm
932 0,014 940 0,013 1685 0,02
3
8 0,85
8
745 79,26
Vang nhãn
vàng 0,5l
25340 0,407 1108
7
0,155 - - -
1425
3
-
56,2
5
-11087 -100
Vang nhãn
vàng0,64l
6250 0,1 - - - - -
6250
-100
Tổng cộng 621780
6
100 7162
317
100 728057
2
100
Qua bảng trên ta thấytổng sản lợng tiêu thụ qua các năm đều tăng với tốc độ

khá cao, chủ yếu là sản phẩm truyền thống của Công ty. So sanh hai năm 2000
và 1999 chỉ có vang nhãn vàng và vang 5 năm tăng còn lại sản lợng tiêu thụ
của các sản phẩm khác giảm với tốc độ lớn. So sánh hai năm 2001 và 2000 có 3
loại sản phẩm sản lợng bán ra tăng các sản phẩm còn lại vẫn giảm nhng với tốc
độ nhỏ hơn. Trong kết cấu sản lợng tiêu thụ vang Thăng Long nhãn vàng chiếm
một tỉ trọng lớn năm 1999 là 98,39& năm 2000 là 99,17% năm 2001 là
99,34%. đâY là san rphẩm mang lại nguồn thu chính cho Công ty nhng giá bán
lại thấp nhất trong các sản phẩm chứng tỏ sảnphẩm này chủ yếu phục vụ cho
thị trờng có thu nhập trung bình và chiếm một thị phần lớn trong thị trờng này.
Sản phẩm bán ra nhiều thứ hai là vang nho với sản lợng bán ra không ổn định.
Sản phẩm này rađời khá lâu cùng thời điểm thành lập Công ty nên ngời tiêu
dùng đã quen thuộc và khẩu vị phù hợp với ngời Việt Nam, giá bán tơng đối rẻ
10500đồng/chai, chiếm một tỉ trọng nhỏ so với sản lợng bán ra.
Sản phẩn vang 2 năm, vang 5 năm là sản phẩm mới của Công ty đã đợc thị tr-
ờng chấp nhận với chất lợng hơn hẳn các loại rợu khác. Tuy vậy, số lợng sản
phẩm bán ra cha nhiều. Giá Vang 2 năm là 19500đồng/chai, vang 5 năm là
22500đồng/chai. Sản phẩm phụcvụ chủ yếucho đối tợng có thu nhập trung bình
trang

22
khá. Vang 5 năm số lợng bán ra ít nhng đã đáp ứng đợc yêu cầu của ngời tiêu
dùng nên sản lợng bán ra tăng với tốc độ khá nhanh.
Vang dứa, vang sơn tra ra đời cha lâu sản lợng bán ra không cao và chiếm
một tỉ trọng nhỏ trong kết cấu sản phẩm có xu hớng giảm.
Ngoài những sản phẩm rợu đóng chai Công ty còn có sản phẩm mới góp
một phần đáng kể vào doanh thu và Vang lít, rợu nếp mới và Vang can:
Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001
Vang lít (lít) 726 3450
Nếp mới 0,65l - 4375
Vang can (2l/can) - 200

Tuy là sản phẩm mới nhng các sản phẩm này bán ra đợc với số lợng khá, là
những sản phẩm có triển vọng phát triển.
Tóm lại, sản phẩm Vang truyền thống vẫn chiếm một tỉ trọng tuyệt đối trong
sản lợng tiêu thụ đợc nhng nếu không có sự đổi mới về mẫu mã hình nthức thì
sẽ có xu hớng giảm. Đồng thời các loại sản phẩm mới sẽ tiêu thụ đợc nhiều
hơn. Trong mấy năm qua, tốc độ tăng của sản lợng tiêu thụ Vang truyền thống
thấp hơn nhiều so với tốc độ tăng giảm của các sản phẩm khác nhng do tỉ trọng
sản phẩm vang truyền thống có tỉ trọng lớn hơn rất nhiều so với tỉ trọng các sản
phẩm đó nên dù tăng ít nhng sản lợng tiêu thụ cả năm vẫn tăng dẫn đến doanh
nthu các năm vẫn tăng do vậy lợi nhuận vẫn tăng.
Với chính sách không ngừng hoàn thiện sản phẩm sản xuất ra tạo ra sản phẩm
hoàn chỉnh trớc khi đa ra thị trờng của sản phẩm rợu. Công ty cổ phần Thăng
Long còn có một sản phẩm phụ bổ sung cho sản phẩm chính đó là vỏ hộp vang
tạo cho sản phẩm tính hấp dẫn trang trọng lôi cuốn ngời mua vì khi bán sản
phẩm ra thị trờng Công ty bán theo thùng vang, chai trong thùng không có vỏ
hộp. Sản phẩm rợu lại hay dùng trong lễ tết, để biếu tặng nên cần có vỏ hộp để
tạo tính sang trọng. Vì vậy, bán vỏ hộp vang cũng góp phần đáng kể vào doanh
thu. Số lợng bán ra qua các năm (đơn vị: hộp):
Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001
Vỏ hộp vang (hộp) 126486 124247 83488
Hộp vang đôi (hộp) 613 1530 429
2. Khách hàng và tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty theo khách hàng.
Tình hình tiêu thụ sản phẩm ngoài ảnh hởng của kết cấu sản phẩm còn đợc
phân theo khách hàng của doanh nghiệp. Chính việc phân loại này giúp cho
doanh nghiệp biết đâu là khách hàng của doanh nghiệp từ đó có những biện
pháp xúc tiến bán hàng phù hợp. Nh ta đã biết, mỗi một doanh nghiệp sản xuất
trang

23
công nghiệp nào đều phải gắn chặt mọi hoạt động với thị trờng từ đó xác định

khách hàng mục tiêu của mình để hớng tới. Theo phần trên, đối tợng phục vụ là
ngời tiêu dùng sản phẩm cả hai giới nam và nữ từ trẻ tới già nhng khách hàng
chính của Công ty là những nhà đầu t phân phối lớn theo mùa vụ, các đại lý và
ngời mua lẻ qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm. đẩi với khách hàng trung
gian1cty có chính sách không cạnh tranh giành khách hành của những đối tợng
đó tạo điều kiện bán hàng nhanh thu hồi vốn ban đầu. Nhà đầu t là những
những khách hàng lớn của Công ty đợc hởng những chính sách nh giá xuất cho
họ thờng thấp hơn giá xuất cho đại lý và ngòi mua lẻ. Đây là u đãi của Công ty
đối với nhà đầu t dẫn đến lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm sẽ ít hơn khi bán
cho các đối tợng khách hàng khác. Do Công ty có chính sách giá nh vậy nên
một số đại lý của Công ty không lấy hàng của Công ty vào thời điểm có các nhà
đầu t mà lấy hàng của nhà đầu t. Số còn lại Công ty giao cho đại lý trực tiếp lấy
hàng trên toàn quốc và một phần nhỏ bán trực tiếp cho ngời tiêu dùng cuối
cùng thông qua các cửa hàng. Kết cấu của doanh thu theo khách hàng có đặc
điểm sau:
Phần lớn doanh thu đạt đợc là do nhà đầu t mang lại. Hàng năm số lợng sản
phẩm bán ra cho nhà đầu t luôn chiếm khoảng 2/3 sản lợng tiêu thụ toàn Công
ty. Năm 1999 doanh thu từ các nhà đầu t là 39835 triệu đồng chiếm 70% tông
doanh thu, năm 2000 là 39711 triệu đồng chiếm 68%, năm 2001 là 65%. Qua
số liệu trên ta thấy tầm quảntọng của nhà đầu t với Công ty. Số lợng 10 nhà đầu
t dải cả 3 miền bắc trung nam tạo điều kiện đa sản phẩm của Công ty bao phủ
thị trờng ba miền. Đây là những nhà phân phối lớn theo mùa vụ đợc Công ty
rất quan tâm luôn u tiên dành cho những điều kiện thuận lợi. Hình thức này có
những điểm mạnh, điểm yếu.
Điểm mạnh: Công ty đã chủ động đợc nguồn vốn do các nhà đầu t ứng trớc
tiền hàng, đảm bảo sản xuất, rủi ro thấp. Sản lợng bán ra ổn định. Nhng có
điểm yếu là giá bán sản phẩm không cao, Công ty không kiểm soát đợc số lợng
tiêu thụ, thị trờng tiêu thụ, không nắm đợc hệ thống phân phối. Số lợng sản
phẩm bán cho nhà đầu t lớn tỉ trọng cao sẽ gây ra sự phụ thuộc và nhà đầu t.
Tuy nhiên, tỷ trọng trong doanh thu của nhà đầu t có xu hớng giảm.

Tỉ trọng doanh thu chiếm vị trí thứ hai là từ các đại lý của Công ty ở các tỉnh
thành trong cả nớc. Năm 1999 doanh thu đạt đợc là 14227 triệu đồng chiếm 25
tông doanh thu, năm 200, doanh thu là 16351 triệu đồng chiếm 28% năm 2001
là 18090 triệu đồng chiếm 30%. Doanh thu từ các đại lý tăng trong các năm và
chiếm một tỉ trọng tăng dần trong tông doanh thu. Công ty không ngừng quan
tâm tới việc tiêu thụ trực tiếp tới ngời tiêu dùng cuối cùng. Năm 2002 Công ty
trang

24
có 25 đại lý trong đó tập trung chủ yếu tại miền bắc với 13 đại lý với sản lợng
bán hàng là 99174 chai chiếm 53,96% tổng lợng lấy hàng của đại lý 3 miền. 6
đại lý tại miền trung sản lợng bán là 42900 chai chiếm 23,34, 6 đại lý tại miền
Nam sản lợng bán là 41750 chai chiếm 22,69%. So với năm 2000 Công ty đã
loại bỏ 11 đại lý hoạt động không có hiệu quả, nâng cao đáng kể chất lợng đại
lý kết hợp trong việc mở rộng thị trờng, nhng số lợng hàng lây của đại lý còn
quá ít so với yêu cầu nhất là với thị trờng tiềm năng tại miền Nam và miền
Trung, Công ty đề ra chính sách khuyến khích hôc trợ các đại lý tiêu thụ hàng.
Nếu hình thức bán hàng này càng lớn thì Công ty sẽ thu đợc nhiều lợi nhuận.
Năm 2002 Công ty có 30 đại lý. Qua số liệu trên ta thấy số lợng đại lý giảm nh-
ng doanh thu tăng chứng tỏ Công ty không ngừng nâng cao số lợng lẫn chất l-
ợng đại lý.
Lợng doanh thu còn lại do các cửa hàng và hội chợ đem lại. Doanh thu từ
hình thức náy khoản 4-5%. Tính trong 6 tháng đầu năm 2002, doanh n thu từ
hai cửa hàng kinh ndoanh của Công ty là 357 và 223 triệu, chiếm lần lợt
1,844% và 1,258% trong tổng doanh thu 6 tháng. Đây không phải là hình thức
kinh doanh chính nhng nó tạo điều kiện liên hệ trực tiếp với khách hàng để xác
định thị hiếu nhu cầu của khách hàng. Qua đó, Công ty sẽ xác định hệ thống
các khách hàng của mình có chính sách thích hợp với từng khách hàng tránh
sức ép của khách hàng
3. Hệ thống phân phối của Công ty.

Tốc độ tiêu thụ sản phẩm không chỉ phụ thuộc vào quan hệ cung cầu mà còn
phụ thuộc rất lớn vào việc tổ chức mạng lới phân phối, nó có một ý nghĩa rất
quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Tạo ra dòng chảy hàng hoá từ doanh
nghiệp tới ngời tiêu dùng qua đó tạo ra doanh thu. Mỗi doanh nghiệp tự tổ chức
cho mình một mạng lới kênh phân phối tiêu thụ riêng. Do vậy, việc thiết kế
kênh phân phối phải đảm bảo làm sao càng tạo ra sự sẵn có đối với sản phẩm
càng tốt.
Hiện tại hệ thống kênh phân phối của Công ty đợc tổ chức theo sơ đồ sau:
hệ thống kênh phân phối của Công ty đợc tổ chức theo sơ đồ trên là khá tốt có
khả năng tạo ra độ bao phủ thị trờng cao. Tuy nhiên, đó chỉ là hệ thống kênh
theo phơng diện lý thuyết. Trên thực tế các kênh phân phối vẫn cần có sự điều
chỉnh. Trong hệ thống kênh trên quan trọng nhất là kênh 1 va kênh 2 với lợng
hàng hóa qua 2 kênh này chiếm một ỉ trọng lớn và tạo ra doanh thu chính cho
Công ty. Kênh 4 là kênh phân phối mới xuất hiện là một kênh quan trọng để
Công ty từng bớc mở rộng ra thị troừng xuất khẩu. Hiện nay Công ty mới cỉ xúc
tiến thơng mại sang mốt số nớc có tiềm năng nh Trung Quốc, Nhật Bản, Thái
trang

25