Thực trạng quản lý cung dịch vụ lưu trú trên địa bàn Hà Nội

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA KHÁCH SẠN – DU LỊCH
-------------------------

BÁO CÁO THẢO LUẬN

ĐỀ TÀI:
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CUNG DỊCH VỤ LƯU TRÚ TRÊN ĐỊA BÀN
HÀ NỘI

Môn: Quản trị dịch vụ

Hà Nội 2022


LỜI MỞ ĐẦU
Du lịch là ngành cơng nghiệp khơng khói, là một bộ phận quan trọng của
nền kinh tế xã hội, trong nhiều thập kỉ qua, du lịch đã có sự tăng trưởng và đa
dạng hóa mạnh mẽ để trở thành một trong những khu vực kinh tế phát triển
nhanh nhất thế giới. Đến nay, du lịch khơng cịn là một hiện tượng riêng lẻ, đặc
quyền của cá nhân hay một nhóm người nào đó mà du lịch đã thực sự trở thành
một nhu cầu xã hội phổ biến đáp ứng mục tiêu không ngừng nâng cao đời sống
vật chất và tinh thần cho con người. Du lịch cũng là ngành kinh tế đóng góp
phần lớn giá trị vào tổng sản phẩm quốc nội GDP, làm thay đổi thu nhập quốc
dân và phân phối thu nhập quốc dân. Du lịch mang lại lợi ích kinh tế cao, cân
bằng thu nhập giữa các vùng miền lãnh thổ. Đặc biệt các quốc gia đang trong
quá trình hội nhập và phát triển như Việt Nam thì việc đẩy mạnh phát triển du
lịch là vấn đề cần được quan tâm sâu sắc và đẩy mạnh phát triển hơn nữa. Sản
phẩm du lịch là một loại sản phẩm đặc biệt, nó khơng phải chỉ là một sản phẩm
lao động cụ thể biểu hiện dưới hình thái vật chất mà là sản phẩm vơ hình biểu
hiện bằng nhiều loại dịch vụ: lưu trú, ăn uống, vận chuyển, vui chơi giải trí và

các dịch vụ khác. Việt Nam là một đất nước có vị trí địa lý thuận lợi để thu hút
khách du lịch, tài nguyên du lịch phong phú, dồi dào. Những năm gần đây, du
lịch Việt Nam được đầu tư và quảng bá rất nhiều, có nhiều điểm du lịch hấp dẫn
được xây dựng, quy hoạch và cải tạo, chính vì thế lượng cầu du dịch nước ta
ngày càng tăng lên tất yếu dẫn đến cầu về lưu trú ngày một cao hơn. Bài thảo
luận sẽ làm rõ hơn về thực trạng quản lý cung dịch vụ lưu trú trên địa bàn Hà
Nội, từ đó có cái nhìn bao qt các dịch vụ lưu trú và đưa ra các giải pháp nhằm
nâng cao cung dịch vụ lưu trú trên địa bàn Hà Nội.

2


Chương I: Cơ sở lí thuyết về cung ứng dịch vụ lưu trú
1.1. Khái niệm và đặc điểm quá trình cung ứng
- Khái niệm cung ứng dịch vụ: cung dịch vụ được hiểu là sản phẩm dịch
vụ mà doanh nghiệp có khả năng và sẵn sàng bán ở các mức giá khác nhau cho
khách hàng trong một thời gian và khơng gian nhất định.
- Đặc điểm q trình cung ứng dịch vụ:
Cung ứng dịch vụ thường được thực hiện bởi các nhà sản xuất ra sản
phẩm dịch vụ độc lập và mang tính cạnh tranh cao.
Q trình cung ứng dịch vụ bắt đầu từ việc khám phá ra nhu cầu dịch vụ
trên thị trường đến khi khách hàng kết thúc việc tiêu dùng sản phẩm dịch vụ.
Cung dịch vụ thường có khả năng hữu hạn. Sự hữu hạn vè các nguồn lực
tự nhiên, công nghệ, nhân lực,...làm hạn chế khả năng cung dịch vụ.
Cung ứng dịch vụ có thể được tổ chức ở nhiều phương thức ( hình thức
khác nhau).
Cung ứng dịch vụ thường thể hiện ở 3 trạng thái: thường xuyên đáp ứng
được càu, đáp ứng được cầu và không đáp ứng được cầu.
1.2 Hệ thống cung ứng dịch vụ
1.2.1 Mơ hình hệ thống cung ứng dịch vụ

Mơ hình hệ thống cung ứng dịch vụ là bản thiết kế thể hiện tất cả các giao
dịch cấu thành nên quy trình cung ứng dịch vụ. Mơ hình hệ thống là sự chỉ dẫn
tỉ mỉ về hệ thống cung ứng dịch vụ cho phép quản lí và kiểm tra các nội dung
liên quan dến dịch vị trên giấy tờ trước khi đưa vào thực hiện. Mơ hình này
cũng giúp giải quyết các vấn đề dễ dàng hơn và đưa ra các điêm có thể sai sót
và nhận diện các cơ hội để nang cao nhận thức của khách hàng về dịch vụ.
1.2.2 Phân loại tiến trình cung ứng dịch vụ
Mức độ khác biệt (tiêu chuẩn hóa): gồm dịch vụ tiêu chuẩn ( dịch vụ có
mức độ khác biệt thấp) được thiết kế với số lượng lớn, đòi hỏi lực lượng lao
động tương đối thấp. Ngược lại, với những dịch vụ theo u cầu ( dịch vụ có sự
khác biệt cao), địi hỏi sự linh hoạt, nhân viên ở cấp cao hơn.
Đối tượng của tiến trình cung ứng dịch vụ: tùy thuộc vào sự khác biệt
được tạo ra giữa các hàng hóa phụ thuộc vào khách hàng và nhà cung ứng để
nhà cung ứng dịch vụ có thể sắp xếp, điều chỉnh phù hợp để đáp ứng nhu cầu
của khách.
3


Các loại hình giao tiếp với khách hàng: có 3 cách thức cơ bản.
Thứ nhất, khách hàng có thể được hiẹn diện và tương tác trực tiếp với các
nhà cung ứng dịch vụ trong việc tạo ra sản phẩm dịch vụ. Thứ hai, sự tiếp xúc
gián tiếp thông qua các phương tiện điện tử từ nhà hay văn phòng của khách.
Thứ ba, các hoạt động dịch vụ có thể được thực hiện mà khơng cần có sự tiếp
xúc khách hàng.
Sự phân loại này giúp chúng ta hiểu rõ hơn việc thiết kế và quản lí các
dịch vụ. Sự phân loại này cũng được xem là bản đồ định vị chiến lược của các
quy trình dịch vụ và do đó hỗ trợ cho việc thiết kế và thiết kế lại các hệ thống
cung ứng dịch vụ.
1.2.3 Tiếp cận hệ thống cung ứng dịch vụ
Có thể cung ứng dịch vụ thơng qua cách tiếp cận dây chuyền sản xuất.

Với cách tiếp cận này, các dịch vụ thông thường được cung ứng trong một mơi
trường có kiểm sốt để đảm bảo chất lượng tốt và hiệu quả hoạt động.
Một cách tiếp cận khác là khuyến khích khách hàng giữ vai trị chủ động
trong quy trình dịch vụ để có thể tạo ra nhiều lợi ích cho cả khách hàng và nhà
cung ứng.
Cịn cách tiếp cận trung gian phân chia các dịch vụ thành các hoạt động
tiếp xúc khách hàng ở mức thấp và cao. Điều này cho phép các hoạt động có
mức độ tiếp xúc thấp được thiết kế với lõi kĩ thuật được tách biệt khỏi khách
hàng.
Tiếp cận dựa vào công nghệ thông tin: ngày nay, công nghệ tác động đến
mọi mặt của đời sống cũng như lĩnh vực sản xuất. Việc áp dụng cơng nghệ
thơng tin vào có thể giúp các công việc được rút gọn thời gian hơn và các khách
hàng dễ dàng tiếp cận đến dịch vụ hơn.
1.3 Nội dung quản trị q trình cung ứng
1.3.1 Quản lí khả năng cung và các nhân tố ảnh hưởng trong dịch
vụ
Để quản lí khả năng cung ứng dịch vụ, trước hết doanh nghiệp phải xây
dựng và triển khai thực hiện tốt chiến lược quản trị công suất mà nhiệm vụ đầu
tiên là phải thiết kế được công suất tối ưu và cơng suất có khả năng điều chỉnh
trong các thời điểm nhu cầu khác nhau. Đồng thời với thiết kế công suất, nhà
cung ứng dịch vụ cũng cần phải xác định được các “điểm chết” trong kinh
doanh dịch vụ của mình để có giải pháp kịp thời.
4


Để tăng khả năng cung ứng, các nhà cung ứng dịch vụ cần sử dụng cơ sở
vật chất kĩ thuật có hiệu quả nhất.
Nhà cung ứng cần huấn luyện, đào tạo nhân viên chéo nhau, có khả năng
luân chuyển, hỗ trợ chéo nhau vảo chính vụ hay giờ cao điểm. Điều này giúp
nâng cao khả năng cung ứng của doanh nghiệp và phát huy tinh thần làm việc

của nhân viên.
Các quyết định cung ứng của nhà quản trị cần dựa trên phân tích tác động
qua lại giữa cơ hội đảm bảo dịch vụ được cảm nhận tốt và năng lực đáp ứng
những mong đợi khách hàng.
1.3.2 Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến cung dịch vụ
a, nhân tố ảnh hưởng đến cung của một doanh nghiệp
• Giá cả dịch vụ cung ứng, nhà cung ứng sẽ cố gắng sản xuất nhiều
hơn hoặc ít hơn tùy thuộc vào giá cao hay thấp.
• Giá cả dịch vụ có liên quan (thay thế hoặc bổ sung) với các dịch vụ
đang cung ứng. Nhà cung ứng sẽ xem xét giá cả của các dịch vụ
khác để quyết định lượng dịch vụ cung ứng của mình.
• Chi phí sản xuất kinh doanh. Đây là nhân tố quan trọng nhất bởi vì
chi phí có thể ảnh hưởng khác nhau đến sự thay đổi daonh thu. Khi
doanh thu tăng do giá tăng chưa chắc đã làm cho lợi nhuận tăng
nếu chi phí tăng nhanh hơn doanh thu.
• Cạnh tranh trên thị trường. Sự canh tranh trên thị trường có thể
thúc đẩy cung hoặc kìm hãm cung.
• Sự kì vọng. Nhân tố này có thể quan trọng như phí sản xuất kinh
doanh, trong đó, một doanh nghiệp sẽ phải dự đoán cầu, mức giá
và các hành động của đối thủ canh tranh trước khi bắt đầu sản xuất.
b, nhân tố ảnh hưởng đến cung của nhiều doanh nghiệp
• Tình trạng cơng nghệ. Nhân tố này ảnh hưởng đến năg suất và sản
lượng của mỗi lao động và ảnh hưởng đến cơ cấu chi phí sản xuất,
kinh doanh.
• Quy hoạch phát triển dịch vụ là một nhân tố tác động trực tiếp đến
sự tăng trưởng của cung dịch vụ trong nhiều loại hình kinh doanh
khác nhau.
• Các chính sách của chính phủ. Ví dụ như chính sách thuế với nhiều
loại thuế trực thu và gián thu khác nhau tùy theo mỗi quốc gia. Khi
chính phủ thay đổi chính sách thuế sẽ làm ảnh hưởng đến cung

dịch vụ.
5


• Ngoài các nhân tố tác động ở trên, cung dịch vụ còn chịu tác động
của các nhân tố khác. Các nhà cung ứng cần cân nhắc các nhân tố
như thời tiết, tình hình an ninh, chính trị...vì chúng cũng sẽ tác
động nhất định đến cung.
1.3.3 Quản lí chất lượng dịch vụ.
1.3.3.1 Quan niệm về chất lượng dịch vụ
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về quản trị dịch vụ:
Theo ISO, chất lượng dịch vụ là tập hợp các đặc tính của một đối tượng,
tạo cho đối tượng có khả năng thỏa mãn những yêu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn.
Theo cách tiếp cận khác, chất lượng dịch vụ là sự thỏa mãn khách hàng
được đo bằng hiệu số giữa chất lượng mong đợi và chất lượng đạt được. Theo
cách tiếp cận này, có 3 trường hợp có thể xảy ra:
TH1: Chất lượng đạt được > chất lượng mong đợi. Chất lượng dịch vụ
tốt.
TH2: Chất lượng dịch vụ = chất lượng mong đợi. Chất lượng dịch vụ
được cho là ổn.
TH3: Chất lượng dịch vụ < chất lượng mong đợi. Chất lượng dịch vụ
được cho là không tốt.
1.3.3.2 Đo lường chất lượng dịch vụ
Sự cần thiết đo lường chất lượng dịch vụ. Đo lường chất lượng dịch vụ
nhằm nâng cao doanh thu, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và
nhằm tăng khả năng cạnh tranh của nhà cung ứng.
Các chỉ tiêu đo lường chất lượng dịch vụ: độ tin cậy, tính đáp ứng, năng
lực, tiếp cận được, tác phong giao tiếp, sự tín nhiệm, tính an tồn, thấu hiểu
khách hàng, tính hữu hình.
Phương pháp đo lường: từ phía nhà cung ứng, từ phía khách hàng, đánh

giá của các chuyên gia và một số phương pháp khác,…
1.3.3.4 Nội dung và biện pháp quản trị chất lượng dịch vụ
Quản trị chất lượng dịch vụ bao gồm những nội dung sau:
•
•
•
•

Đề ra các mục tiêu lâu dài và cụ thể về chất lượng dịch vụ
Xây dựng cơ cấu tổ chức thích ứng để thực hiện dịch vụ
Phân định rõ trách nhiệm và quyền hạn
Thiết lập hệ thống tài liệu cho các cấp quản trị
6


•
•
•

Triển khai và tuân thue các văn bản, cam kết
Thực hiện các biện pháp khắc phục, phòng ngừa
Đánh giá nội bộ về tình trạng chất lượng dịch vụ

Quy trình quản trị chất lượng dịch được thực hiện qua 3 bước
Bước 1: Thiết kế tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ
Bước 2: Triển khai quản trị chất lượng dịch vụ
Bước 3: Kiểm tra và giám sát thường xuyên quá trình sản xuất và cung
ứng dịch vụ
Bước 4: Phục hồi và nâng cao chất lượng dịch vụ.
Chiến lược và biện pháp quản trị chất lượng dịch vụ

Tùy từng giai đoạn phát triển dịch vụ để lựa chọn chiến lược hiệu quả
nhất. Có thể chọn chiến lược tập chung đáp ứng đúng mong đợi của khách
hànghoặc chiến lược đáp ứng vượt quá mong đợi của khách hàng.
Để thực hiện các chiến lược coa hiệu quả cao, nhà quản trị cần có những
biện pháp phù hợp như phân cấp quản trị, xác định rõ ràng vai trò, trách nhiệm
của mỗi người, kiểm tra giám sát chặt chẽ quá trình sản xuất và cung ứng dịch
vụ, khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên phục vụ
Chương II: Thực trạng quản lý cung dịch vụ lưu trú các khách sạn 5 sao
tại Hà Nội
2.1 Gioi thiệu chung về hệ thống khách sạn 5 sao tại Hà Nội
Hà Nội là trung tâm văn hóa, kinh tế, giáo dục của cả miền Bắc, là nơi có
dấu ấn lịch sử lâu đời như phố cổ Hà Nội, chùa Một Cột, Hồ Gươm, thành cỗ
Thăng Long , lăng chủ tịch Hồ Chí Minh , cầu Long Biên , ... cho phép Hà Nội
trong những năm tới có thể xây dựng và trở thành một trong những trung tâm du
lịch văn hố lớn của cả nước . Vì thế, dịch vụ lưu trú ở địa bàn này rất phát triển
. Có nhiều khách sạn cao cấp ( 3-4 sao ) được Get PayPal for business . PayPal
Learn more hình thành nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách du lịch trong và
ngồi nước . Đó là : Khách sạn Sofitel Plaza Hanoi vươn cao lên 20 tầng trên
thành phố , Sofitel Plaza nhìn ra quang cảnh Hồ Tây , Hồ Trúc Bạch và Sông
Hồng . Tọa lạc gần trung tâm thành phố và nhiều điểm tham quan văn hóa , du
khách có thể dễ dàng khám phá Phố Cổ sơi động hoặc dạo bước dọc theo các bờ
hồ xinh đẹp . Khách sạn cung cấp Wi - Fi miễn phí , spa đủ dịch vụ và hồ bơi
nước nóng trong nhà mở của quanh năm với mái che có thể thu vào . Khách sạn
Paradise : Nằm trong khu phố cổ và trung tâm thương mại bận rộn và nhộn nhịp
, gần Hồ Hoàn Kiếm thơ mộng và CỔ kinh . Khách sạn Paradise là một trong
7


những khách sạn ba sao mới khai trương hiện đại nhất tại Hà Nội . Khách sạn
Serenade : Nằm trên phố Hàng Đào , trung tâm buôn bán lâu đời sầm uất nhất

trong khu phố cổ Hà Nội Khách sạn Serenade một khách sạn 3 sao với kiến trúc
độc đáo mang đậm phong cách phố cổ Hà Nội Khách sạn Hilton Hanoi Opera :
số 1 Lê Thánh Tông , Khách sạn Melia Hà Nội : 44B Lý Thường Kiệt , Hoàn
Kiếm , Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội : 15 Ngơ Quyền , Hồn Kiếm , Hầu
hết các khách sạn cao cấp ở đây có cách bài trí thiết kế nội thất khá đặc biệt , Ví
dụ : Ở các khách sạn này có yêu cầu về chất lượng mỹ thuật các trang thiết bị
trong các khu vực ( tiếp tân , buồng , phòng ăn , bếp . ) Vị trí địa lý của những
khách sạn cao cấp hệ thống các tạo rất bài bản và có phong chuyên nghiệp sạn
lớn như Melia , Hilton , Metropole ... đều những cơ sở vật chất phục vụ công tác
cho những cuộc họp cao cấp của lãnh đạo và PayPal những câu lạc bộ giải trí
phù hợp với nhu cầu của khách Phòng khiêu vũ , các phòng chức năng , phịng
họp . Khách sạn Melia có các phịng khiêu vũ , phịng họp có sức chứa từ 70
đến 1200 khách , phục vụ cho các mục đích tổ chức tiệc , sự kiện , hội họp .
Khách sạn cũng có 2 phịng họp Executive có thể phục vụ các cuộc họp 8 đến
12 người . Điều quan trọng hiện nay , đó là các khách sạn cao cấp trên địa bàn
đều có kết nối wifi , giúp cho các khách du lịch đi cơng tác nội địa hay quốc tế
có thể dễ dàng trao đổi trong công việc với đồng nghiệp hoặc tìm kiếm số liệu
cho dự án đang thực hiện
2.1. Thực trạng quản lý cung dịch vụ lưu trú các khách sạn 5 sao tại Hà Nội
2.2.1. Quản lí khả năng cung ứng dịch vụ lưu trú các khách sạn 5 sao tại Hà Nội
Những khả năng cung ứng dịch vụ phần lõi và phần bao quanh tùy thuộc
vào loại hình dịch vụ. Những yếu tố ảnh hưởng đến sự thay đổi này bao gồm
sản phẩm và công nghệ sản xuất, sự ổn định của sức cầu trên thị trường và
cường động cạnh tranh. Trên thực tế tại các khách sạn 5 sao đã có sự nghiên
cứu, xem xét các khả năng cũng như hiểu được mức độ ảnh hưởng của cung
ứng để xây dựng đủ tiềm năng đế đáp ứng nhu cầu của khách hàng không chỉ
trong hiện tại mà còn trong cả tương lai.
a. Xây dựng và triển khai chiến lược quản trị cơng suất
Nhìn vào năm 2020, nguồn cung tồn thị trường đạt khoảng 10.020 phịng
từ 16 khách sạn 5 sao ổn định theo quý và tăng 2% theo năm. Do cơng tác

phịng chống dịch tốt và có sự chuyển hướng khai thác khách trong nước nên
cơng suốt phịng những tháng cuối năm có sự phát triển. Cụ thể, công suất thị
trường quý 4/2020 đạt 33%, tăng 12 điểm % theo quý nhưng giảm -42 điểm %
8


theo năm, giá th phịng trung bình đạt 70 USD/phịng/đêm, giảm -5% theo
quý và -39% theo năm. Công suất trung bình cả năm 2020 giảm -44 điểm %
theo năm trong khi giá thuê trung bình giảm -29% theo năm. Phân khúc khách
sạn 5 sao vẫn dẫn đầu thị trường về doanh thu buồng phịng cụ thể: Trong
Q1/2020 cơng suất phịng trung bình của khách sạn 5 sao giảm -32%/năm. Giá
phịng trung bình đạt 127USD/Phịng/Đêm, giảm -13% theo năm dẫn đến doanh
thu phịng trung bình giảm -46% theo năm. Khách cơng tác tại khách sạn 5 sao
giảm, tuy nhiên vẫn là nguồn khách chính giúp các khách sạn 5 sao duy trì vị trí
dẫn đầu trên thị trường.

Việt Nam ghi nhận sự sụt giảm về lượng khách du lịch quốc tế và nội địa
trong 6 tháng đầu năm 2020 với mức giảm lần lượt là 56% và 50% so với cùng
kì năm trước. Các chuyến bay quốc tế bị buộc phải dừng kể từ cuối tháng
3/2020 khiến lượng khách quốc tế đến giảm mạnh gần 99% chỉ trong q II. Vì
vậy, để tối đa cơng suất phịng, thị trường khách sạn 5 sao tại Hà Nội thay vì tập
trung vào mảng khách nước ngoài như ở các năm trước khi dịch chưa bùng phát
các khách sạn 5 sao tập trung phát triển ở khách nội địa trong nước. Do đó, đối
với thị trường khách sạn cao cấp tại Hà Nội, vốn phụ thuộc đáng kể vào nguồn
khách quốc tế nên công suất phòng tại thị trường này chỉ tăng nhẹ trong khoảng
từ 1-1,5 % trong những tháng cuối năm 2020 và đầu năm 2021.
9


b. Tình hình sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật

Các khách sạn uy tín 5 sao tại Hà Nội đã được xếp hạng của Tổng cục du
lịch và có dịch vụ tốt nhất. Cùng với sự phát triển của kinh tế và nhu cầu của
đời sống con người càng được nâng cao hiện nay thì hoạt động kinh doanh
khách sạn uy tín cũng khơng ngừng phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu,
nội ngoại thất hay các tiện nghi trong khách sạn ngày càng hiện đại hơn, thân
thiện hơn và nhân viên chu đáo hơn với quy mô lớn như tùy vào mong muốn sử
dụng dịch vụ tại khách sạn sẽ có các trang thiết bị phục vụ nhu cầu khách nhau
như: số lượng buồng phòng, ti vi, máy tính, các phương tiện khác… để hiểu về
tâm lý khách hàng hơn đồng thời cung cách phục vụ ngày một chuyên nghiệp
hơn. Các khách sạn 5 sao không những tạo được nhu cầu làm việc cơ bản của
nhân viên mà cịn tạo mơi trường làm việc hiện đại, thoải mái cho nhân viên, từ
đó nâng cao năng lực cung ứng của nhân viên.
Các khách sạn 5 sao bao gồm rất nhiều dịch vụ như: Dịch vụ Spa, Dịch
vụ phòng họp, Dịch vụ giặt, ủi là, Dịch vụ phòng 24/24, Dịch vụ xe đưa đón sân
bay, Dịch vụ y tế: có nhân viên y tế trực thường xuyên, có tủ thuốc và những
loại thuốc sơ cứu cơ bản…Các dịch vụ đều có quy trình phục vụ riêng theo tiêu
chuẩn chất lượng của khách sạn, hệ thống khách sạn luôn cải biến và có những
trang thiết bị tiện dụng phục vụ đi kèm để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Với nhu cầu quản trị khách sạn mọi lúc mọi, mọi nơi, tối đa công suất phục
vụ khách vào giai đoạn cao điểm, các khách sạn cao cấp ở Hà Nội đều áp dụng
những phần mềm quản lý khách sạn như TCSOFT HOTEL, Sky Hotel,…. Việc
ứng dụng phần mềm quản lý, các khách sạn 5 sao ở Hà Nội đã tăng được cơng
suất phục vụ, giảm chi phí nhân sự, hạn chế thất thốt và quản lý ln ln có
thể theo dõi doanh thu và chi phí từ xa. Quy trình check-in check-out trở nên
nhanh chóng, hóa đơn minh bạch nhờ có các thiết bị trong quản lý.
Với sự ra đời của các trang web đặt phòng trực tuyến, việc đặt phòng
khách sạn ảnh hưởng trực tiếp đến việc quản lý thông tin khách hàng cũng như
biết được sự đánh giá hài lịng của khách hàng về khách sạn để có được những
dịch vụ cung cấp cho khách hàng tốt hơn, chuyên nghiệp hơn. Đồng thời khách
hàng có thể dễ dàng trong việc đặt phòng, đặt các dịch vụ tại khách sạn 5 sao.

c, Huấn luyện, đào tạo nhân viên
10


Một trong những hoạt động của các khách sạn 5 sao tại Hà Nội hiện nay
được chú trọng đó là đào tạo đội ngũ nhân lực nội bộ, đặc biệt là “cross
training”- đào tạo chéo, thực hiện đào tạo các nhân viên chéo giữa các bộ phận
với nhau hoặc cùng một bộ phận nhưng khác vị trí làm việc.
Cross-training là một hình thức đào tạo nhân sự chéo được sử dụng trong các
doanh nghiệp. Theo đó, các nhân viên được đào tạo chéo giữa các bộ phận với
nhau. Ví dụ: nhân viên Marketing được đào tạo thêm kiến thức bán hàng từ
phòng Sales, nhân viên PR được đào tạo thêm kiến thức chăm sóc khách hàng,..
Trong khách sạn, Cross-training là hình thức đào tạo chéo nhân viên giữa các vị
trí trong cùng 1 bộ phận hay giữa 2 bộ phận khác nhau (Lễ tân – F&B – buồng
phịng…). Ví dụ nhân viên phục vụ bàn được đào tạo chéo về nghiệp vụ
Banquet hay lễ tân được chuyển sang học việc tại bộ phận Sales… Đối tượng
được các quản lý khách sạn chọn để tham gia các khóa Cross-training là những
nhân viên được đánh giá cao, có khả năng nắm bắt 2 hay nhiều kỹ năng cùng
lúc và có tiềm năng phát triển lâu dài tại khách sạn.
Ngoài cross - training, các khách sạn 5 sao ở Hà Nội còn thực hiện nhiều chiến
lược khác trong huấn luyện, đào tạo nhân viên. Khách sạn Nikko Hà Nội 5 sao
mong muốn trở thành một trong số những khách sạn có chất lượng phục vụ cao
nhất mọi nhu cầu của khách du lịch và thương gia, và “để đạt cùng một tiêu
chuẩn về phục vụ và các loại hình dịch vụ tương tự do tập đoàn JHC quy định”.
Ban lãnh đạo khách sạn đã đề ra 4 mục tiêu hoạt động bao gồm: Cung cấp dịch
vụ thân thiện với khách; cung cấp các thiết bị có chất lượng cao và tạo ra một
mơi trường tiện nghi, sạch sẽ; thiết lập một hệ thống an toàn cho khách ở mức
cao nhất; cung cấp bữa ăn ngon nhất. Với quan điểm trên, khách sạn luôn luôn
chú ý đến yếu tố con người, đặc biệt là vấn đề đào tạo và bồi dưỡng chuyên
môn nghiệp vụ cho tất cả cán bộ nhân viên.

Để chuẩn bị khai trương chính thức (tháng 10/1998), khách sạn đã tiến hành đào
tạo, huấn luyện cho nhân viên các bộ phận trong thời gian 6 tháng liên tục với
nội dung chương trình đào tạo tập trung vào hai lĩnh vực: nâng cao khả năng
nghiệp vụ chuyên môn thái độ giao tiếp theo chuẩn mực của tập đồn khách sạn
. Sau đó khách sạn đã mở cửa, khai trương thử và tiếp tục đào tạo nâng cao tay
nghề trong công việc (on the job training) cho nhân viên.
Sau gần 10 năm hoạt động, khách sạn vẫn duy trì thường xuyên các hoạt động
đào tạo cho cán bộ nhân viên. Việc đánh giá nhu cầu đào tạo hàng năm được
xác định thông qua các hồ sơ lưu trữ về việc xếp loại lao động của nhân viên.
Công việc này được trưởng các bộ phận trực tiếp thực hiện hàng tháng. Cứ 2
lần/năm (dịp tháng 2-3 và tháng 8) bộ phận quản lý nhân sự và đào tạo sẽ dựa
trên cơ sở đó và mục tiêu kinh doanh của khách sạn để xác định nhu cầu đào tạo
11


và thiết kế các chương trình đào tạo cho phù hợp. Nội dung, hình thức, phương
pháp, địa điểm và thời gian đào tạo cho nhân viên ở các bộ phận tuỳ thuộc vào
nhu cầu cụ thể của từng bộ phận. Đặc biệt, đối với Khách sạn Nikko Hà Nội
việc “duy trì thường xuyên đào tạo nâng cao nghiệp vụ và thái độ phục vụ nhà
nghề cho tất cả các nhân viên để nâng cao kỹ năng, khuyến khích sự tận tuỵ,
nhiệt tình và tự tin trong cơng việc” đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu trong
định hướng và mục tiêu phát triển kinh doanh của khách sạn.
Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội luôn chú trọng quan tâm đến vấn đề con người,
đặc biệt là thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo và bồi dưỡng chun
mơn nghiệp vụ cho nhân viên phục vụ trong khách sạn theo các tiêu chuẩn phục
vụ của Tập đoàn Accor cũng như chuỗi khách sạn Sofitel toàn cầu. Đối với vấn
đề đào tạo nhân lực phục vụ trong hệ thống khách sạn của mình, Tập đồn
Accor đề ra mục tiêu “Mỗi nhân viên phải được tham gia ít nhất một khố huấn
luyện đào tạo trong một năm tại khách sạn của mình”. Để thực hiện mục tiêu
đó, chuỗi khách sạn Sofitel đã đề ra phương châm “Tất cả các nhân viên phải là

đại sứ của Sofitel đối với mỗi khách hàng. Sự nghiệp tuyệt vời trong tương lai
sẽ được đánh giá bởi sự ân cần chu đáo, tính hiệu quả trong cơng việc, có tinh
thần trách nhiệm cao, có sự hiểu biết văn hoá rộng và được đào tạo một cách bài
bản của mỗi nhân viên”.
Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội có khoảng 300 nhân viên phục vụ trực tiếp tại
các bộ phận, trên tổng số 393 người lao động. Những nhân viên sau khi được
tuyển chọn vào làm việc sẽ tham gia một khoá đào tạo định hướng nghề nghiệp
(orientation) và đào tạo tại chỗ (on the job training) nhằm mục đích giúp họ hịa
nhập nhanh chóng với cơng việc và mơi trường xung quanh. Chương trình đào
tạo định hướng sẽ do nhân viên Phịng nhân sự tiến hành, chương trình đào tạo
tại chỗ do trưởng các bộ phận trực tiếp tham gia hướng dẫn. Ngoài ra khách sạn
cũng cử nhân viên tham dự một số chương trình đào tạo đặc biệt tại nước ngoài
do tập đoàn Accor khu vực châu Á tổ chức cho toàn hệ thống (Corporate
Training).
Nhu cầu đào tạo hàng năm của tồn khách sạn được phịng nhân sự đánh giá để
từ đó xây dựng các chương trình đào tạo cụ thể đáp ứng được nhu cầu.
Khách sạn Daewoo Hà Nội là một khách sạn hiện đại đạt tiêu chuẩn hạng 5 sao
do Tổng cục Du lịch công nhận. Năm 1996, khách sạn bắt đầu tiến hành hoạt
động kinh doanh do công ty PIL Korea Ltd. Hàn Quốc điều hành quản lý. Năm
1997, khách sạn trở thành thành viên của chuỗi Những khách sạn hàng đầu thế
giới (The Leading Hotels of the World). Đặc biệt, Khách sạn Hà Nội Daewoo
được công nhận đạt tiêu chuẩn chất lượng ISO 14001 áp dụng cho ngành dịch
vụ. Vì vậy, tất cả các sản phẩm, dịch vụ và các quy trình phục vụ trong khách
12


sạn đều phải tuân thủ theo các điều kiện cũng như chính sách phát triển của
chuỗi khách sạn này. Cơng tác đào tạo cũng như đào tạo lại cho đội ngũ nhân
viên khoảng 500 người được thực hiện một cách thờng xuyên, theo tiêu chuẩn
của chuỗi khách sạn cũng như tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ ISO 14001.

Để tạo ra dịch vụ khách sạn có sức cạnh tranh cao thì chất lượng của nguồn
nhân lực khách sạn đóng vai trị hết sức quan trọng. Điều này đòi hỏi mỗi khách
sạn phải có chiến lược phát triển nguồn nhân lực hợp lý mới duy trì được
thương hiệu và chất lượng phục vụ của mình trong thời kỳ hội nhập WTO. Trên
cơ sở những kinh nghiệm của một số khách sạn trên, có thể rút ra quy trình đào
tạo và bồi dưỡng nhân viên trong khách sạn được thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Xác định các mục tiêu và chiến lược của khách sạn.
Bước 2: Đánh giá nhu cầu đào tạo của khách sạn
Bước 3: Xây dựng các mục tiêu đào tạo
Bước 4: Hoạch định các chương trình đào tạo
d, Lập trình ca làm việc và tổ chức lao động
Tại các khách sạn 5 sao tại Hà Nội, các ca làm việc cũng nhưng tổ chức lao
động được lập trình hợp lý giúp cho nhân viên có thể phục vụ khách hàng một
cách tốt nhất dù trong bất kỳ thời điểm nào nhất là trong giờ cao điểm, mùa cao
điểm của dịch vụ.
Với nhiều khách sạn, để đáp ứng yêu cầu phục vụ khách 24/7, thời gian làm
việc của nhân viên thường được chia làm 3 ca:
- Ca 1: từ 6h30 đến 14h30
- Ca 2: 14h30 đến 22h30
- Ca 3: 22h30 đến 6h30 sáng hơm sau
Bên cạnh đó, cũng tùy vào từng khách sạn mà nhân viên có thể được chia làm
việc theo ca gãy.
Khối lượng công việc của nhân viên tương ứng với mỗi ca làm việc cũng có sự
khác nhau:
Với ca 1: vì khối lượng cơng việc cần làm vào buổi sáng rất nhiều nên ca 1
thường có nhiều nhân viên hơn các ca khác.
Với ca 2: khối lượng cơng việc ca chiều thường ít hơn ca sáng; các nhân viên
được chia làm ca này đảm nhận làm nốt những công việc chưa được ca sáng
thực hiện xong.
13

Với ca 3: chủ yếu là trực đêm, dù công việc ít hơn nhưng lại mang tính chất
phức tạp hơn so với 2 ca còn lại.
Tổ chức lao động tại khách sạn 5 sao khá cồng kềnh, phức tạp, nó tương đương
với một doanh nghiệp vừa, số lượng nhân viên từ 200 – 500+. Tổ chức lao động
được thiết kế theo chức năng nhiệm vụ công việc.

Sơ đồ tổ chức khách sạn 5 sao
Nhìn vào bản sơ đồ tổ chức khách sạn, chúng ta có thể thấy, nắm giữ vị trí cao
nhất chính là Tổng giám đốc (General Manager), người chịu trách nhiệm cao
nhất trong việc điều hành khách sạn, đảm bảo cung cấp dịch vụ tốt nhất, nhân
viên các bộ phận hoạt động hiệu quả, tối ưu chi phí, tối đa hóa doanh thu và lợi
nhuận. Hồn thành mục tiêu cam kết với ban quản trị tập đoàn và chủ đầu tư.

Tiếp theo là vị trí Phó tổ giám đốc (Deputy General Manager), người trực tiếp
hỗ trợ Tổng giám đốc quản lý, điều hành mọi hoạt động của khách sạn, làm việc
trực tiếp với các trưởng bộ phận nhằm tối ưu năng suất lao động, nâng cao chất
lượng dịch vụ, thực hiện các kế hoạch ngắn và trung hạn.
Ban thư ký (Secretary)
▪

Tiếp nhận công văn, hồ sơ, tài liệu từ các phịng, ban trong khách sạn
trình Tổng giám đốc phê duyệt.
14


▪

Truyền đạt thông tin của Tổng giám đốc tới các phịng, ban liên quan và

nhận thơng tin phản hồi từ các phòng ban.

▪

Lên lịch, sắp xếp và đăng ký lịch làm việc của Tổng giám đốc.

▪

Ghi chép và sắp xếp các chương trình và thời gian họp của Tổng giám
đốc với các đối tác.

▪

Tổ chức và tham dự các buổi họp, hội nghị do Tổng giám đốc chủ trì

▪

Ghi chép các biên bản làm việc, cuộc họp.

▪

Chuẩn bị tài liệu, phân phối tài liệu tới các thành viên cuộc họp của Tổng
giám đốc.

▪

Lập danh sách thành phần tham dự, khách mời và thông báo nội dung, địa
điểm.

▪

Hỗ trợ, sắp xếp và quản lý lịch làm việc, lịch trình cơng tác của Tổng
giám đốc với các đối tác cũng như trong nội bộ khách sạn.

▪

Quản lý, lưu trữ các tài liệu của Tổng giám đốc.

▪

Dịch và đánh máy các tài liệu văn bản bằng Tiếng Anh, Việt theo yêu
cầu.

▪

Tham gia thực hiện các công việc khác theo yêu cầu của Tổng giám đốc.

Thư ký tổng giám đốc khách sạn
Giám đốc nhân sự (Director of Human Resource)
Giám đốc nhân sự là người trực tiếp tham mưu, tư vấn cho Ban Giám Đốc chính
sách, nguồn lực nhân sự bảo đảm chiến lược phát triển nguồn nhân lực của
khách sạn. Thực hiện các chế độ chính sách nhân sự, giải quyết các cơng việc
liên quan đến quan hệ, kỷ luật lao động thi đua khen thưởng.
Tiếp nhận và xử lý các công việc hành chính, pháp lý liên quan đến nội bộ
khách sạn và với cơ quan đoàn thể bên ngoài. Xây dựng chương trình đào tạo,
15


quản lý, kiểm tra và cải tiến chất lượng dịch vụ. Ngồi ra Giám đốc nhân sự cịn
chịu trách nhiệm quản lý, điều phối công việc của thư ký nhân sự, nhân viên

tiền lương, bảo hiểm, nhân viên pháp lý…..
Giám đốc kinh doanh tiếp thị (Director of Sales & Marketing)
Giám đốc phòng kinh doanh tiếp thị chịu trách nhiệm quản lý, giám sát công
việc của:
▪

Nhân viên phụ trách khách hàng công ty du lịch (Sales TA)

▪

Nhân viên phụ trách khách hàng công ty (Sales Corp)

▪

Nhân viên phụ trách khách hàng trực tuyến (Sales Online)

▪

Nhân viên phụ trách mảng nhà hàng, sự kiện, tiệc (Sales F&B, Event,
Banquet)

▪

Nhân viên Marketing

▪

Nhân viên quan hệ khách hàng (PR, Guest Relation)

Lập kế hoạch và triển khai các kế hoạch kinh doanh. Nghiên cứu thị trường,

nghiên cứu xu hướng khách hàng, xu hướng tiêu dùng du lịch từ đó xây dựng
chiến lược kinh doanh thích hợp cho từng thời kỳ, từng giai đoạn. Lập kế hoạch
quản lý, quảng bá thương hiệu, quảng bá hình ảnh. Quản lý doanh số, thúc đẩy
bán hàng. Báo cao định kỳ cho Tổng giám đốc.
Giám đốc dịch vụ phòng (Rooms Division Manager)
Trong sơ đồ tổ chức khách sạn 5 sao có thêm vị trí Giám đốc dịch vụ phịng,
vị trí này ở một số khách sạn sẽ chịu trách nhiệm quản lý bộ phận lễ tân và bộ
phận buồng phòng. Tại một số khách sạn, vị trí này được xếp ngang hàng với
Giám đốc lễ tân và Giám đốc buồng phòng, giữ vai trị kiểm sốt hơn là điều
hành trực tiếp.
Giám đốc bộ phận lễ tân (Front Office Manager)
Giám đốc bộ phận lễ tân là người chịu trách nhiệm điều hành tất cả công việc
thuộc bộ phận lễ tân của khách sạn. Chịu trách nhiệm đón tiếp khách VIP,
khách đồn, khách trung thành, khách ở dài hạn. Trực tiếp xử lý các yêu cầu,
phàn nàn khi khách hoặc nhân viên yêu cầu. Chịu trách nhiệm tuyển chọn, đào
tạo, bồi dưỡng nhân sự phòng lễ tân. Thành viên bộ phận lễ tân khách sạn 5 sao
có thể gồm:
▪

Trợ lý trưởng bộ phận lễ tân (Assistant Front Office Manager)

▪

Quản lý tiền sảnh (Front Desk Manager)
16


▪

Nhân viên lễ tân (Receptionist)

▪

Nhân viên chăm sóc khách hàng (Customer Care)

▪

Quản lý ca trực (Duty Manager)

▪

Nhân viên đặt phòng (Reservation)

▪

Nhân viên trực tổng đài (Operator)

▪

Nhân viên thu ngân (Cashier)

▪

Kiểm toán đêm (Night Auditor)

▪

Nhân viên hành lý (Bellman, Door man, Door girl)

▪

Nhân viên hỗ trợ khách (Business Center/ Concierge/ Tour Desk)

▪

Nhân viên quầy lưu niệm (Gift Shop)

▪

Nhân viên lái xe (Driver)

Bộ phận lễ tân trong sơ đồ tổ chức khách sạn 5 sao
Giám đốc bộ phận buồng phòng (Executive Housekeeper)
Trưởng bộ phận buồng phòng là người chịu trách nhiệm quản lý, điều hành tồn
bộ hoạt động bộ phận buồng phịng, xây dựng tiêu chẩn làm việc cho nhân viên,
giải quyết yêu cầu, phàn nàn của khách hàng, tuyển chọn, đào tạo nhân viên
buồng phịng. Các vị trí nhân viên bộ phận buồng phòng:
▪

Nhân viên dọn phòng (Room Attendant)

▪

Nhân viên vệ sinh công cộng (Public Area Attendant)

▪

Nhân viên kho vải/ Đồng phục (Linen/Uniform Attendant )
17

▪

Nhân viên gặt là (Laundry Attendant)

▪

Nhân viên làm vườn/ Diệt côn trùng (Gardener/ Pest Control)

▪

Nhân viên trông trẻ (Baby Sitter)

▪

Nhân viên điều phối (Order Taker)

▪

Nhân viên phụ trách Minibar (Minibar Runner)

Ngồi ra cịn có các vị trí phó bộ phận, giám sát, thư ký, trợ lý buồng phòng.
Giám đốc bộ phận tài chính kế tốn (Finance Director/ Chief Accountant)
Chịu trách nhiệm giám sát và chỉ đạo mọi vấn đề kế tốn và tài chính. Tư vấn
chính sách tài chính, kế toán cho Tổng giám đốc, chủ đầu tư. Chịu trách nhiệm
phân công nhiệm vụ, quản lý và đánh giá được khả năng làm việc của các vị trí
kế tốn trong phịng.
Kiểm sốt và ký tồn bộ các hợp đồng kinh tế, hợp đồng bảo hiểm, hợp đồng
cung cấp hàng hóa, hợp đồng bán phòng và dịch vụ trước khi chuyển Tổng
giám đốc ký. Đảm bảo rằng tất cả các vấn đề về thuế đang được kiểm soát & xử

lý một cách hợp lý và phù hợp với công ty và pháp luật….. Định kỳ báo cáo cho
Tổng giám đốc, chủ đầu tư. Phịng tài chính kế tốn thường có các vị trí nhân
viên sau:
▪

Kế tốn tổng hợp (General Accountant)

▪

Kế tốn phải thu (Receiable Accountant)

▪

Kế toán thanh toán (Payable Accountant)

▪

Kiểm soát chi phí (Cost Controller)

▪

Kế tốn nội bộ (Auditor)

▪

Thu ngân (Cashier)

▪

Thủ quỹ (General Cashier)

▪

Thu mua (Purchasing)

▪

Thủ kho (Store Keeper)

Giám đốc bộ phận kỹ thuật (Chief Engineering)
Giám đốc bộ phận kỹ thuật, bảo trì là người chịu trách nhiệm đảm bảo các hệ
thống, thiết bị hoạt động trong tình trạng tốt, khơng bị gián đoạn. Lập kế hoạch
và thực hiện bảo trì định kỳ và bảo trì ngăn ngừa cho hệ thống kỹ thuật. Nhận

18


biết và cảnh báo các rủi ro của đơn vị trong quá trình vận hành, đề xuất và thực
hiện các biện pháp ngăn ngừa sự cố, giảm thiểu rủi ro.
Tổ chức, quản lý và điều hành toàn bộ các hoạt động của Bộ phận Kỹ thuật.
Phân công, giao việc, điều động, hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên dưới quyền
thực hiện nhiệm vụ chung của Bộ Phận Kỹ thuật. Cán bộ nhân viên phòng kỹ
thuật bao gồm:
▪

Điện (Electrical Engineer)

▪

Nước (Plumber)

▪

Mộc (Carpenter)

▪

Thợ sơn/ nề (Painter)

▪

Điện lạnh (AC Chiller)

▪

Nồi hơi (Boiler)

Giám đốc bộ phận ẩm thực (Director of Food & Beverage)
Giám đốc bộ phận ẩm thực chịu trách nhiệm quản lý, giám sát bộ phận nhà hàng
và bộ phận bếp. Trên thực tế, tại nhiều khách sạn 5 sao, Giám đốc F&B thiên
phụ trách dịch vụ ăn uống tại các nhà hàng, còn bộ phận bếp gần như độc lập,
chịu sự điều hành trực tiếp từ Giám đốc/ phó giám đốc điều hành.
a) Bộ phận nhà hàng, tùy theo quy mô và cơ cấu tổ chức có thể gồm:
▪

Nhà hàng Âu

▪

Nhà hàng Á

▪

Nhà hàng Việt

▪

Nhà hàng Hoa

▪

Trưởng bộ phận Bar

▪

Trưởng bộ phận dịch vụ phịng

Trong các nhà hàng có thể gồm các vị trí nhân viên sau:
▪

Nhân viên chào khách (Hostess)

▪

Nhân viên điểm món (Order Taker)

▪

Nhân viên chạy món (Food Runner)

▪

Nhân viên phục vụ (Waiter/ Waitress)

▪

Nhân viên pha chế đồ uống (Bartender)
19


▪

Nhân viên tiệc (Event Staff)

Bộ phận nhà hàng trong sơ đồ tổ chức khách sạn 5 sao
Bộ phận bếp có thể gồm:
▪

Bếp trưởng bếp Âu

▪

Bếp trưởng bếp Á

▪

Bếp trưởng bếp Hoa/ Nhật….

▪

Bếp trưởng bếp bánh

▪

Quản lý tạp vụ

Dưới các bếp trưởng có các vị trí nhân viên:
▪

Bộ phận chảo (Pan)

▪

Bộ phận thớt (Chop)

▪

Bếp bánh (Bakery)

▪

Phụ bếp (Cook Helper)

▪

Rửa bát (Steward)

Giám đốc bộ phận an ninh (Chief Security)
Giám đốc bộ phận An ninh sẽ chịu trách nhiệm điều hành hoạt động tại bộ phận
nhằm đảm bảo an toàn cho người và tài sản khách sạn, khách hàng và nhân

viên. Đại diện cho Khách sạn làm việc với cơ quan chức năng theo đúng quyền
hạn và chức năng của bộ phận An ninh, an tồn như: Cơng an khu vực, Cảnh sát
phịng cháy và chữa cháy….
Giám đốc bộ phận giải trí (Director of Entertainment)
Chịu trách nhiệm quản lý điều hành hoạt động của bộ phận giải trí. Lên kế
hoạch và tổ chức thực hiện các nhiệm vụ của các bộ phận. Thúc đẩy, giám sát
20


nhân viên các bộ phận đảm bảo qui trình, tiêu chuẩn của khách sạn. Đôn đốc,
kiểm tra, giám sát và đánh giá kết quả hoạt động của các nhân viên trong bộ
phận.
Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên. Kiểm soát việc sử
dụng trang thiết bị, cơ sở hạ tầng của khách sạn đúng qui trình. Quản lý chi phí
của bộ phận. Đảm bảo an tồn cho du khách khi sử dụng dịch vụ.Tham gia họp
giao ban và báo cáo kết quả công việc hàng ngày của bộ phận cho Giám đốc
điều hành. Các vị trí chức vụ trong bộ phận giải trí:
▪

Vũ trường, karaoke (Night club)

▪

Vật lý trị liệu Spa (Massage & Sauna/ Foot Massage)

▪

Thẩm mỹ viện, cắt tóc (Beauty salon/ Barber shop)

▪

Sịng bài (Casino)

▪

Biểu diễn nghệ thuật (Performance)

Giám đốc bộ phận thể thao (Director of Sport)
▪

Bể bơi (Swimming pool)

▪

Thể thao nước, thuyền buồm, cano, lướt ván (Water sports)

▪

Racket (tennis, badminton)

▪

Golf, sân tập golf (Golf/ Golf Driving Range)

▪

Phịng thể hình (Gym/ Fitness)

▪

Thể dục nhịp điệu (Aerobic)

Giám đốc IT (IT Manager)
Chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động liên quan đến công nghệ thông tin
của khách. Dưới giám đốc IT có thêm các vị trí như: Trợ lý, nhân viên IT, nhân
viên thiết kế, nhân viên quản trị web ….
e, Tăng cường sự tham gia của khách hàng vào dịch vụ
Trong dịch vụ nói chung và khách sạn nói riêng thì khách hàng chính là
những người đổi mới khi những ý tưởng góp ý của họ có thể được các khách
sạn 5 sao tại Hà Nội học hỏi để tạo ra các sản phẩm mới ví dụ như các sản phẩm
lưu niệm mang logo của các khách sạn – một sản phẩm mang ý nghĩa tinh thần
cao. Khơng chỉ vậy, khách hàng chính là những nguồn nhân lực làm tăng năng
suất cho dịch vụ. Tại các khách sạn 5 sao trên đia bàn Hà Nội sẽ có dịch vụ
buffet cho khách hàng, với hình thức dịch vụ này, khách hàng sẽ tự phục vụ bữa
21


ăn của mình để từ đó khách sạn có thể giảm thiểu được nguồn nhân lực đáng kể,
ngồi ra cịn thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng, mang lại hiệu quả kinh
doanh cao. Tại khách sạn 5 sao Calidas Landmark 72 cung cấp cho khách hàng
máy giặt, máy là để khách hàng có thể tự mình làm những dịch vụ giặt là hay có
khu bếp hiện đại giúp khách có thể nấu những món ăn thỏa mãn nhu cầu của
con người.
Khách hàng chính là những người đồng sản xuất ra dịch vụ, cùng với
khách sạn kiểm soát chất lượng và marketing cho các dịch vụ trong khách sạn.
Khách sạn sẽ đóng góp xem là cơ sở vật chất có tiện nghi hay khơng? Thức ăn
có ngon, đảm bảo chất lượng, mùi vị hay không? Thái độ của nhân viên có tận
tụy hay khơng?... để từ đó các dịch vụ sẽ được hoàn thiện hơn về chất lượng.
Hiện nay, các khách sạn đã thông qua các khách hàng để marketing về dich vụ
của mình để nâng cao mức độ tin tưởng cho các khách hàng mới.

f, Khả năng cung ứng dịch vụ và đáp ứng những mong đợi của khách hàng
Mức độ đảm bảo dịch vụ được cảm nhận là tốt sẽ chịu ảnh hưởng của
những yếu tố như số lượng khách hàng, chi phí bình qn, u cầu dịch vụ,
năng lực đối thủ cạnh tranh và cường độ cạnh tranh. Các khách sạn 5 sao đã đa
dạng các loại phòng lưu trú với các mức giá khác nhau, giúp cho khách hàng
khi đến với cơng ty có được nhiều sự lựa chọn hơn, hấp dẫn nhiều đối tượng
khách hàng cũng như thỏa mãn nhiều hơn các nhu cầu ngày càng lớn của khách
du lịch.
Về mong đợi của khách hàng, Thủ đô Hà Nội là nơi hội tụ của rất nhiều
thành phần dân cư có trình độ dân trí và thu nhập cá nhân trung bình cao so với
mặt bằng cả nước. Hơn nữa, khách hàng của những khách sạn 5 sao thường là
những người có thu nhập cao, những người có vị trí quan trọng như tổng thống,
chủ tịch nước, các vị lãnh đạo,… Tất cả những đặc điểm đó khiến cho sự mong
đợi về chất lượng của các khách sạn nói chung và khách sạn năm sao tại Hà Nội
nói riêng ngày một lớn.
Để đáp ững những mong đợi đó, các khách sạn 5 sao ở Hà Nội như
Metropole, Calidas Landmark 72, Mariott... có đầy đủ các dịch vụ có thể đáp
ứng được các như cầu thiết yếu của khách hàng với vị trí khá đắc địa, khơng
gian sống sang trọng, hệ thống buồng phòng lớn với ba loại buồng có thể đáp
ứng được số lượng lớn khách hàng. Các khách sạn 5 sao tại Hà Nội đáp ứng cho
du khách những dịch vụ cơ bản nhất với các thiết bị trong phòng ngủ như máy
giặt, máy sấy, hệ thống điều hịa, điện thoại, hộp khóa an tồn, internet và wifi
miễn phí, khu bếp hiện đại, bàn là, bàn để quần áo lên là, khăn tắm và các dịch
vụ buồng tắm. Ngồi ra, các khách sạn cịn cung ứng các dịch vụ về vui chơi
22


giải trí với những quán bar, massage, spa làm đẹp, gym, bể bơi ngoài trời, pool
bar, sân golf và sân tennis,… Các khách sạn 5 sao tại Hà Nội đã đang và sẽ
cung ứng cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất để khách hàng có những trải

nghiệm tuyệt vời khi sử dụng dịch vụ.
2.1.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến cung dịch vụ lưu trú tại các khách sạn 5
sao tại Hà Nội
- Nhân tố vĩ mô ảnh hưởng đến cung của ngành dịch vụ lưu trú nói chung
a. Cạnh tranh trên thị trường
Khách du lịch đến Việt Nam ngày càng tăng, cơng suất phịng tăng nhưng giá
phịng khách sạn cao cấp chưa tăng cao vì các khách sạn cao cấp đang phải cạnh
tranh về giá với các cơ sở lưu trú đang nổi như B&B (Bed and Breakfast), căn
hộ cho thuê, homestay.
Để nâng cao sức cạnh tranh, trong thời gian tới, các khách sạn không ngừng đầu
tư phát triển dịch vụ, hạ tầng kỹ thuật trong đó đẩy mạnh ứng dụng công nghệ
số; đồng thời hướng đến thu hút khách du lịch trong nước. Người Việt Nam
ngày càng có thu nhập cao và muốn được sử dụng các khách sạn có chất lượng
phục vụ tốt, cảnh quan đẹp cho những kỳ nghỉ dưỡng nên họ thường lựa chọn
các khách sạn cao cấp hay các resort để lưu trú.
Trong khi đó, vị trí giao thơng thuận lợi, chất lượng dịch vụ đẳng cấp, khơng
khí trong lành ngoại thành và nội thành Hà Nội là những điểm cộng rất lớn để
khách du lịch lựa chọn khách sạn khu vực Hà Nội để nghỉ dưỡng. Theo đó, đối
tượng sử dụng khách sạn phân khúc cao cấp phần lớn là khách quốc tế và lượng
khách này đang gia tăng với tốc độ nhanh trong thời gian qua.
Thống kê của Hà Nội cho biết trong 6 tháng đầu năm 2019, khách du lịch đến
Hà Nội ước đạt 14,4 triệu lượt, tăng 9,5%; trong đó, khách quốc tế 3,3 triệu
lượt, tăng 10,6% (khách quốc tế có lưu trú 2,34 triệu lượt, tăng 7,8%).
Nhưng đi kèm theo đó, sự cạnh tranh cũng sẽ trở nên gay gắt hơn. Trong năm
nay, áp lực cho thị trường khách sạn Hà Nội chủ yếu đến từ sự bùng nổ của
khách sạn công nghệ và sự gia nhâp của các thương hiệu khách sạn lớn của thế
giới. Chuỗi khách sạn OYO Hotels mới gia nhập vào thị trường Hà Nội đầu
tháng 7/2019 với khoảng 1500 phòng. Đây thực sự là những “thế lực” mới đang
gia tăng sự cạnh tranh trên thị trường khách sạn tại Hà Nội, không chỉ với khách
sạn 5 sao phía Tây mà là tồn thị trường khách sạn tại Hà Nội. Các khách sạn 5

sao tại Hà Nội tập trung chủ yếu ở những nơi có vị trí rất thuận tiện, dễ tiếp cận
đến khách du lịch. khách sạn 5 sao tại Hà Nội hầu hết đều đảm bảo các yếu tố
23


về các tiêu chuẩn được quy định trong văn bản pháp quy như: tiêu chuẩn về vị
trí, thiết kế kiến trúc, quy mô, nơi để xe và giao thông nội bộ, nhà hàng, quầy
bar ,khơng gian xanh, diện tích buồng, khu vực bếp, khó, phịng hội nghị hội
thảo, hàng làng, chất lượng trang thiết bị bài trí, trang thiết bị nội thất....
b. Tình trạng cơng nghệ
Chứng kiến sự gia tăng số lượng các cơ sở lưu trú trong năm 2016 và đầu năm
2017 nên các khách sạn tại Hà Nội đã quyết định công nghệ số là yếu tố quan
trọng trong kinh doanh của họ nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và tạo sự
khác biệt đối với các khách sạn khác trong thị trường. Nâng cấp các yếu tố công
nghệ trong kinh doanh khách sạn là cách để nâng cao trải nghiệm cho khách
hàng. Việc này không chỉ giúp khách sạn thu hút, duy trì sự hài lịng cho khách
hàng - những người nắm bắt xu hướng công nghệ nhanh nhất. Vì thế dù khách
sạn đã từng kinh doanh lâu năm và có lượng khách hàng ổn định thì cũng nên
cập nhật những yếu tố công nghệ để cũng tăng được khả năng cạnh tranh trên
thị trường. Một số công nghệ mà các khách sạn tại Hà Nội đang ứng dụng như:
hệ thống cảm biến ánh sáng, công nghệ mở phịng bằng smartphone, cơng nghệ
cảm biến nhiệt, cơng nghệ kết nối giữa điện thoại với các thiết bị, phần mềm
quản lý khách sạn thông minh PMS - phần mềm quản lý khách sạn tốt nhất hiện
nay,…Đây là những công nghệ đã và đang được áp dụng trong các khách sạn để
tăng sự chuyên nghiệp, thu hút khách hàng hiệu quả trong kinh doanh. Các
khách sạn sẽ xem xét và lựa chọn những công nghệ hiện đại phù hợp với quy
mơ và ngân sách để hỗ trợ q trình kinh doanh của mình. Bên cạnh việc áp
dụng các cơng nghệ thông minh trong khách sạn, các chủ đầu tư cũng cần chú ý
nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách sạn trong quá trình lưu trú để giữ chân
khách hàng.

c. Quy hoạch phát triển du lịch
Quy hoạch du lịch tốt sẽ dẫn đến sự ổn định về dòng khách du lịch đến tham
quan từ đó các cơ sở lưu trú có thể đáp ứng được nhu cầu của khách du lịch.
Quy hoạch, tái tạo, nâng cấp, xây dựng các khu du lịch, điểm du lịch trên địa
bàn, bảo vệ tài nguyên du lịch, xử lý hạn chế các tình trạng tệ nạn, phát triển hệ
thống cơ sở vật chất phục vụ du lịch: hệ thống cơ sở thể thao; cơ sở văn hóa vui
chơi giải trí, phát triển kết cấu hạ tầng phục vụ du lịch như mạng lưới giao
thông, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực du lịch đảm bảo số lượng, chất
lượng, cân đối về cơ cấu, nghành nghề, trình độ đào tạo đáp ứng các yêu cầu hội
nhập kinh tế quốc tế. Phát triển du lịch Hà Nội phù hợp với Chiến lược phát
triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030; với quy hoạch
tổng thể phát triển kinh tế - xã hội thành phố Hà Nội đến năm 2020, định hướng
đến năm 2030; quy hoạch chung xây dựng Thủ đô Hà Nội đến năm 2030 tầm
24


nhìn đến năm 2050. Phát triển du lịch Hà Nội với vai trò là trung tâm phát triển
du lịch cả nước, đầu mối phân phối khách cho các tỉnh khu vực phía bắc. Phát
triển du lịch chất lượng cao, theo hướng chuyên nghiệp.
Phát triển du lịch theo hướng bền vững gắn với việc bảo tồn và phát huy các giá
trị văn hóa dân tộc; kết hợp phát triển kinh tế với đảm bảo quốc phòng- an ninh
và trật tự an tồn xã hội; giữ gìn cảnh quan và bảo vệ mơi trường.
Phát triển có trọng tâm, trọng điểm trong đó đặc biệt coi trọng phát triển du lịch
văn hóa, lấy du lịch văn hóa làm cơ sở, nền tảng phát triển các loại hình khác du
lịch sinh thái, nghỉ dưỡng và vui chơi giải trí. Đẩy mạnh xã hội hóa, huy động
mọi nguồn lực cả trong và ngoài nước đầu tư phát triển du lịch; phát huy tối đa
tiềm năng, thế mạnh về du lịch của các địa phương, các thành phần kinh tế trên
địa bàn Thủ đô. Với mục tiêu năm 2020 đón 3,2 triệu khách quốc tế và 20,0
triệu khách nội địa; năm 2030 đón 4,5 triệu 14 khách quốc tế và 26,8 triệu
khách nội địa, tổng thu từ khách du lịch năm 2020 đạt 3.794,0 triệu USD tương

đương 79.674 tỷ VNĐ; năm 2030 thu nhập đạt 8.865,0 triệu USD tương đương
186.165 tỷ VNĐ, nhu cầu cơ sở lưu trú du lịch trên địa bàn Hà Nội năm 2020 là
58.100 phòng; năm 2030 là 98.600 phòng.
Hệ thống cơ sở lưu trú du lịch Thủ đơ đã có sự hiện diện của các thương hiệu
quản lý hàng đầu thế giới cơ bản đáp ứng tốt nhu cầu của các đối tượng khách;
đủ năng lực phục vụ thành công nhiều sự kiện trong nước và quốc tế. Lãnh đạo
Savills cũng dự báo, từ năm 2020 trở đi, hơn 10.000 phòng khách sạn sẽ đi vào
hoạt động, với gần 59% các khu vực nội thành. Các khách sạn 5 sao sẽ dẫn đầu
nguồn cung trong tương lai với 65%, và 64% số đó tại khu vực nội thành. Sáu
dự án dự kiến sẽ đi vào hoạt động trong năm 2020 với hơn 1.100 phịng, trong
đó 75% số lượng được quản lý bởi các tập đoàn quốc tế như Accor, Capella,
Marriott. Tuy nhiên, tác động của Covid 19 có thể làm đình trệ thời hạn hoàn
thành của các dự án này.
Đầu tháng 5/2020, ngay khi dịch Covid-19 được kiểm soát, thành phố Hà Nội
đã cho phép nhiều đơn vị kinh doanh hoạt động trở lại. Thế nhưng, trong lĩnh
vực du lịch, nhiều khách sạn 5 sao cho đến cơ sở lưu trú vừa và nhỏ vẫn "cửa
đóng then cài". Hà Nội có 15 khách sạn 5 sao, nhưng đến nay chỉ có một số
khách sạn thật sự hoạt động, như: JW Marriot, Sheraton, Lotte, InterContinental
Hanoi Landmark72... Số còn lại mở cửa chủ yếu để duy trì, thậm chí có những
khách sạn danh tiếng phải tạm dừng hoạt động đến hết tháng 5 và tháng 6, như:
Hilton Hanoi Opera, Meliá… Hoạt động của các khách sạn 4-5 sao phụ thuộc
vào lượng khách quốc tế. Khi khách quốc tế chưa thể đến Việt Nam do ảnh
hưởng của dịch Covid-19 thì dù các khách sạn tại Việt Nam có giảm giá tới
40%- 50% cũng vẫn khơng nâng được cơng suất buồng, phịng. Nhiều khách
25