Các biện pháp quản lý công tác đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, giảng viên của đại học quốc gia hà nội
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (430.12 KB, 16 trang )
Các biện pháp quản lý công tác đào tạo - bồi
dưỡng đội ngũ cán bộ, giảng viên của Đại học
Quốc gia Hà Nội
Nguyễn Kiều Oanh
Trường Đại học Giáo dục
Luận văn ThS. ngành: Quản lý giáo dục; Mã số: 60 14 05
Người hướng dẫn: PGS.TS. Nguyễn Thị Mỹ Lộc
Năm bảo vệ: 2007
Abstract. Làm rõ một số khái niệm, phạm trù, quy luật trong lĩnh vực quản lý và
phát triển nguồn nhân lực (NNL). Phân tích các lí thuyết về đào tạo - bồi dưỡng
(ĐT-BD) NNL trong giáo dục đại học (GDĐH). Nghiên cứu quan điểm, kinh
nghiệm về chính sách ĐT-BD cán bộ của một số nước và rút ra bài học kinh nghiệm.
Khảo sát thực trạng về chính sách, công tác ĐT-BD đội ngũ cán bộ, giảng viên Đại
học Quốc gia Hà Nội (ĐHQGHN). Đề xuất một số biện pháp cụ thể: thực hiện chủ
trương, chính sách của ĐHQGHN về công tác quy hoạch, phát triển đội ngũ cán bộ,
giảng viên; thực hiện tốt việc kết hợp tuyển dụng, sử dụng, quản lý với công tác ĐT-
BD cán bộ, giảng viên; hoàn thiện chức năng quản lý; kết hợp thực hiện công tác
nghiên cứu khoa học với quản lý công tác đào tạo; tăng cường đầu tư cho công tác
xây dựng chương trình ĐT-BD hướng tới mục tiêu chuẩn của các nước tiên tiến; đổi
mới công tác kiểm tra, đánh giá và đảm bảo chất lượng nhằm nâng cao hiệu quả
công tác ĐT-BD đội ngũ cán bộ, giáo viên của ĐHQGHN.
Keywords. Giáo dục đại học; Giảng viên; Quản lý giáo dục; Đào tạo cán bộ; Đại
học Quốc gia Hà Nội
Content
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
a. Một trong những mục tiêu phát triển GDĐH Việt Nam đến năm 2020 được nêu trong
Nghị quyết của Chính phủ về Đổi mới cơ bản và toàn diện GDĐH Việt Nam giai đoạn 2006-
2020 là: “Xây dựng đội ngũ GV và cán bộ quản lý GDĐH đủ về số lượng, có phẩm chất đạo đức
và lương tâm nghề nghiệp, có trình độ chuyên môn cao, có phong cách giảng dạy và quản lý tiên
tiến; bảo đảm tỷ lệ sinh viên/giảng viên của cả hệ thống GDĐH không quá 20. Đến năm 2010 có
ít nhất 40% GVđạt trình độ thạc sĩ và 25% đạt trình độ tiến sĩ, đến năm 2020 có ít nhất 60% GV
đạt trình độ thạc sĩ, 35% đạt trình độ tiến sĩ…”
1
1
Nghị quyết của Chính phủ về Đổi mới cơ bản và toàn diện GD ĐH Việt Nam giai đoạn 2006-2020 (NQ số
14/2005/NQ-CP, ngày 02 tháng 11 năm 2005.
b. Kế hoạch chiến lược phát triển đến 2010 và tầm nhìn đến 2020 của ĐHQGHN đã đề ra
mục tiêu là “phát triển ĐHQGHN ngang tầm các đại học tiên tiến trong khu vực Đông Nam Á,
trong đó một số ngành, chuyên ngành khoa học cơ bản, công nghệ cao và KT-XH mũi nhọn đạt
trình độ quốc tế; nâng cao vị thế và uy tín của ĐHQGHN trong hệ thống GDĐH của Việt Nam
và từng bước đạt trình độ quốc tế.”
c. Qua nghiên cứu thực tiễn chúng tôi nhận thấy một trong những nguyên nhân dẫn
đến những bất cập của đội ngũ cán bộ, nhất là đội ngũ GV và cán bộ nghiên cứu của
ĐHQGHN là công tác quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng chưa được quan tâm đúng mức, nhất là
việc chậm đổi mới cơ chế, chính sách đào tạo-bồi dưỡng cán bộ. Đã đến lúc vấn đề này phải
được đặt thành một nhiệm vụ cấp thiết, phải được đầu tư thích đáng để khắc phục những yếu
kém về chất lượng đội ngũ cán bộ hiện nay ở ĐHQGHN.
Với lý do đó, chúng tôi chọn đề tài: “Các biện pháp quản lý công tác đào tạo-bồi
dưỡng đội ngũ cán bộ, giảng viên của ĐHQGHN”. Đề tài nghiên cứu này có ý nghĩa lý luận
và thực tiễn cao, đóng góp thiết thực cho công tác quản lý và phát triển đội ngũ cán bộ của
ĐHQGHN trong giai đoạn hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và kết quả khảo sát thực tiễn quản lý công tác đào tạo-
bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN, đề xuất các biện pháp quản lý nhằm nâng cao
hiệu quả công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến đề tài nghiên cứu
+ Làm rõ một số khái niệm, phạm trù, quy luật trong lĩnh vực quản lý và phát triển NNL.
+ Phân tích các lý thuyết về đào tạo-bồi dưỡng NNL trong GDĐH.
+ Nghiên cứu quan điểm, kinh nghiệm về chính sách đào tạo-bồi dưỡng cán bộ của một
số nước, rút ra những bài học nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ
cán bộ, GV của ĐHQGHN.
3.2. Khảo sát thực trạng quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của
ĐHQGHN
3.3. Đề xuất các biện pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo-bồi dưỡng
đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN.
4. Giả thuyết khoa học
Cần có những biện pháp quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV phù
hợp với môi trường và các nguồn lực của ĐHQGHN thì công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ
cán bộ, GV mới đạt hiệu quả cao.
5. Đóng góp mới về khoa học
Về lý luận:
Làm sáng tỏ lý luận về quản lý và phát triển NNL trong các cơ sở GD ĐH; các chính
sách đào tạo-bồi dưỡng cán bộ trong các trường cao đẳng, đại học, cơ quan hành chính sự
nghiệp nhà nước.
Về thực tiễn:
- Các cấp thuộc ĐHQGHN có thể áp dụng các biện pháp đề xuất trong công tác quản lý
phát triển đội ngũ cán bộ, GV.
- Đề tài nghiên cứu này sẽ góp phần cung cấp thêm các cơ sở khoa học và thực tiễn để
ĐHQGHN tiếp tục hoàn thiện quy trình tuyển dụng, sử dụng và đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ
cán bộ, GV nhằm đạt các mục tiêu về đội ngũ cán bộ trong Kế hoạch chiến lược phát triển
ĐHQGHN đề ra.
6. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu tài liệu: Thu thập tư liệu, tổng hợp, phân tích.
- Nghiên cứu thực tiễn: Điều tra chọn mẫu (bảng hỏi), phỏng vấn các GV, CBQL trong
các đơn vị đào tạo và lãnh đạo ĐHQGHN; xử lý tài liệu (các số liệu, tư liệu) và phân tích kết
quả điều tra.
- Các phương pháp nghiên cứu định lượng: thống kê
7. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tiến hành nghiên cứu khảo sát thực trạng quản lý công tác đào tạo - bồi dưỡng
đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN trong 5 năm trở lại đây.
8. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, khuyến nghị, mục lục, tài liệu tham khảo và phụ lục, kết
quả nghiên cứu của Luận văn được trình bày trong 3 chương:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu
Chƣơng 2: Thực trạng quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của
ĐHQGHN
Chƣơng 3: Các biện pháp quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của
ĐHQGHN
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Một số khái niệm công cụ
1.1.1. Nhân lực khoa học và công nghệ (S&T manpower)
"Nhân lực KH&CN là tập hợp những nhóm người tham gia vào các hoạt động nghiên
cứu khoa học và phát triển công nghệ với các chức năng: nghiên cứu sáng tạo, giảng dạy,
quản lý, khai thác sử dụng và tác nghiệp, góp phần tạo ra tiến bộ của KH&CN, của sự phát
triển sản xuất và xã hội”.
Theo định nghĩa trên, nhân lực KH&CN bao gồm :
Lực lượng nghiên cứu khoa học chuyên nghiệp
Lực lượng giảng dạy trong hệ thống GDĐH được đào tạo bậc cao
Lực lượng quản lý khoa học, giáo dục ở các loại hình cơ quan khoa học và giáo
dục
1.1.2. Quản lý và phát triển nhân lực KH&CN (S&T manpower management and
development)
Khái niệm này chỉ tập hợp các hành vi quản lý nhằm định hướng chiến lược và quy
hoạch phát triển đội ngũ CBKH, GV, xây dựng các chính sách sử dụng, đào tạo-bồi dưỡng
phát triển đội ngũ nhà giáo, nhà khoa học đáp ứng yêu cầu phát triển giáo dục và các hoạt
động KH&CN trong nhà trường, phục vụ đắc lực cho sự nghiệp phát triển KT-XH của đất
nước.
Trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, quản lý và phát triển nhân
lực KH&CN trong GDĐH được thực hiện chủ yếu thông qua các công cụ điều tiết vĩ mô của
nhà nước, các chính sách đào tạo-bồi dưỡng, bố trí, sử dụng, khen thưởng v.v và các biện
pháp chính sách cụ thể của các cơ sở giáo dục.
Ngày nay, với xu thế quyền tự chủ và trách nhiệm xã hội của các cơ sở GDĐH ngày
càng được mở rộng, việc quản lý và phát triển nhân lực KH&CN trong các trường đại học
cũng đã được các trường quan tâm hơn, vì NNL là một trong những yếu tố quan trọng quyết
định chất lượng giáo dục của nhà trường.
1.1.3. Đào tạo và bồi dưỡng cán bộ KH&CN
Đào tạo-Bồi dưỡng là một khái niệm kép thuộc phạm trù phát triển nguồn nhân lực
(Human Resource Development). Đào tạo (training) là quá trình giáo dục theo mục tiêu,
chương trình, phương pháp và quy trình cụ thể, tương ứng với từng bậc học (đại học, SĐH),
từng loại hình đào tạo cụ thể (đào tạo chính quy, đào tạo không chính quy). Khái niệm đào
tạo thường được dùng cho chương trình giáo dục sau trung học (có quan điểm đồng nhất với
giáo dục đại học). Bồi dưỡng (Improvement) là quá trình bồi bổ, tu dưỡng để nâng cao năng
lực chuyên môn, phẩm chất đạo đức của một cá nhân.
Đào tạo-bồi dưỡng CBKH luôn gắn với mục tiêu phát triển NNL của một tổ chức giáo
dục và khoa học.
Ngoài ra còn có cách hiểu khác về đào tạo NNL “Đó là quá trình cung cấp kiến thức
về chuyên môn, khả năng, thái độ để người lao động có thể đáp ứng được yêu cầu của công
việc hiện tại”.
1.2. Lý thuyết về quản lý và phát triển nhân lực khoa học và công nghệ
1.2.1. Các giai đoạn phát triển của lý thuyết quản lý và phát triển nhân lực
1.2.1.1. Những biến đổi trong quan điểm quản lý nhân lực
Quản lý nhân lực là quá trình làm việc với con người, thông qua con người để đạt
mục tiêu của tổ chức. Trong giai đoạn hiện nay có thể hiểu quản lý nhân lực là hoạt động của
chủ thể quản lý bao gồm tuyển chọn, sử dụng, duy trì, phát triển, động viên, đào tạo, bồi
dưỡng
Tuy vậy, quan điểm quản lý nhân lực cũng được thay đổi và phát triển theo từng giai
đoạn phát triển của tổ chức và phương thức quản lý nhân lực.
Những cơ sở của sự thay đổi trong quan niệm và hành vi quản lý dựa trên các khía
cạnh sau:
Thứ nhất, các đối tượng của quản lý nhân lực - những người làm việc trong các tổ
chức - đã thay đổi trên rất nhiều khía cạnh.
Thứ hai, quan hệ lao động và pháp lý hiện hành đòi hỏi sự thay đổi.
Thứ ba, yếu tố con người được đề cao trong quản lý nhân lực. Con người được coi là
nguồn lực quý giá nhất của một tổ chức. Quản lý nhân lực với các hoạt động tuyển chọn, sử
dụng, đào tạo, phát triển NNL…liên quan đến “vấn đề con người” phải điều chỉnh thay đổi.
Thứ tư, quản trị nhân lực ngày càng trở thành một lĩnh vực gắn bó chặt chẽ và chứa
đựng rất nhiều các giá trị văn hóa truyền thống, bao gồm cả sự giống và khác nhau.
1.2.1.2. Quản lý nhân lực và yếu tố con người
Quản lý nhân lực là hoạt động thông qua con người, bằng con người để đạt được mục
tiêu của tổ chức. Mọi chức năng và mục tiêu của quản lý nhân lực sẽ không thể hoàn thành
tốt nếu các nhà quản lý không hiểu được yếu tố con người trong các hoạt động tổ chức. Dưới
đây là một số mô hình về quản lý con người theo quan điểm quản lý và phát triển nguồn nhân
lực.
a. Bốn mô hình con người của Edgar H.Schein
Mô hình thứ nhất - Giả thuyết lợi ích kinh tế
Mô hình thứ hai - Giả thuyết về mặt xã hội.
Mô hình thứ ba - Giả thuyết về tự thân vận động
Mô hình thứ tư - Giả thuyết phức hợp
b. Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor
c. Những giả thuyết của thuyết X:
d. Những giả thuyết của thuyết Y:
1.2.2. Quan điểm trong quản lý và phát triển nhân lực
Những hoàn cảnh khác nhau đòi hỏi phải có những cách tiếp cận quản lý khác nhau
để sử dụng một cách có kết quả và hiệu quả nhất nguồn lực có giá trị nhất đó là con người -
nhân lực.
- Quan điểm của Martin Hilb;
Thời gian
Dài
hạn
Bậc 2:
Hoạt động nhân sự là nhiệm
vụ tham mưu
Giai đoạn thể chế hóa
Bậc 4:
Quản trị nhân sự tổng thể
và định hướng viễn cảnh
Giai đoạn các nhân viên
đồng làm chủ doanh nghiệp
Ngắn
hạn
Bậc 1:
Hoạt động nhân sự là nhiệm
vụ hành chính
Giai đoạn hành chính quan
liêu
Bậc 3:
Hoạt động nhân sự có
nhiệm vụ tư vấn cho các
cấp phụ trách bộ phận chức
năng
Giai đoạn đối phó
Thụ động Chủ động
Hình 1: Những bậc phát triển của quản lý nhân lực
- Quan điểm của Waechter;
- Quan điểm của Staehle/Karg;
- Quan điểm của Elsik.
1.3. Phát triển nhân lực khoa học và công nghệ trong trƣờng đại học
1.3.1. Khái niệm nhân lực KH&CN trong trường đại học
Nhân lực KH&CN trong trường đại học là những người làm những công việc liên
quan đến các hoạt động giảng dạy, NCKH, chuyển giao công nghệ.
1.3.2. Vai trò của đội ngũ cán bộ khoa học và công nghệ trong trường đại học
1.3.2.1. Vai trò của đội ngũ CBKH trong thực hiện chức năng đào tạo
1.3.2.2. Vai trò của đội ngũ GV, CBKH trong thực hiện chức năng nghiên cứu khoa học
1.3.2.3. Vai trò của đội ngũ GV, CBKH trong thực hiện chức năng phục vụ xã hội
1.3.3. Nội dung, phạm vi cấp độ quản lý và phát triển nhân lực KH&CN trong giáo dục đại
học
1.3.3.1. Nội dung quản lý và phát triển nhân lực KH&CN
Những nội dung mang tính phổ biến của mọi tổ chức như:
- Bố trí, sắp xếp nhân lực theo quy hoạch nhân lực của tổ chức;
- Điều động, luân chuyển nhân lực theo yêu cầu tổ chức;
- Phát triển nhân lực thông qua các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng;
- Phát triển NNL thông qua hệ thống chính sách: tạo nguồn, môi trường hoạt động, các
chế độ tài chính, khen thưởng, đề bạt…
- Tuyển dụng - sử dụng - đào tạo - đãi ngộ là một khâu liên hoàn của nội dung quản lý
và phát triển NNL trong các tổ chức.
Phát triển nhân lực
KH&CN
Môi trường nhân lực
llllựclưùclùc
KH&CN
Sử dụng nhân lực
lùclùc KH&CN
- Đào tạo
- Đào tạo lại
- Bồi dưỡng
- Tự đào tạo
- Tuyển dụng
- Bố trí
- Luân chuyển
- Đánh giá
- Đãi ngộ
- Mở rộng chủng loại làm
việc
- Mở rộng quy mô làm việc
- Phát triển tổ chức tạo ra việc
làm
Leonard Nadler-Phát triển nhân lực KH&CN. NewYork,1980
Hình 4: Sơ đồ nội dung quản lý và phát triển nhân lực KH&CN
1.3.3.2. Cấp độ quản lý và phát triển nhân lực KH&CN
- Quản lý nhân lực KH&CN cấp vĩ mô
- Quản lý nhân lực KH&CN cấp vi mô
Trong phạm vi Đề tài của luận văn này, chúng tôi dựa trên quan điểm về quản lý nhân
lực của Leonard Nadler- để tiếp cận phân tích và điều tra về thực trạng quản lý và phát triển
nhân lực KH&CN của ĐHQGHN.
1.4. Chính sách quản lý và đào tạo-bồi dƣỡng đội ngũ giảng viên, cán bộ khoa học trong
giáo dục đại học ở một số quốc gia
1.4.1. Chính sách phát triển nhân lực KH&CN của Trung Quốc
1.4.2. Chính sách phát triển nhân lực KH&CN của Hàn Quốc
1.4.3. Chính sách phát triển nhân lực KH&CN của Thái Lan
1.4.4. Chính sách phát triển nhân lực KH&CN của Singapore
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ
ĐÀO TẠO-BỒI DƢỠNG CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN
Ở ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
2.1. Giới thiệu khái quát về Đại học Quốc gia Hà Nội
2.1.1. Sự hình thành và cơ cấu tổ chức
2.1.1.1. Khái quát về sự hình thành
Trên cơ sở một số trường đại học khoa học cơ bản, đa ngành ở Hà Nội và Thành phố
Hồ Chí Minh, Chính phủ thành lập hai ĐHQG (ĐHQGHN -1993 và ĐHQG TP HCM -
1995). Mục tiêu chính của việc hình thành hai ĐHQG là tạo cơ chế thuận lợi để nhà nước ưu
tiên đầu tư về cán bộ, tài chính, cơ sở vật chất, trang thiết bị nhằm nâng cao chất lượng, hiệu
quả đào tạo, nghiên cứu và triển khai ứng dụng KH&CN để từng bước phát triển ĐHQG
ngang tầm với các đại học có uy tín trong khu vực và quốc tế.
2
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của ĐHQG được quy định trong bản Quy chế về tổ chức và hoạt động
của ĐHQG ban hành theo Quyết định số 16/2001/QĐ-TTg ngày 12/2/2001 của Thủ tướng
Chính phủ, gồm có:
- Các trường đại học thành viên (Affiliated Colleges);
- Các viện nghiên cứu KH&CN (R&D Institutes);
- Các khoa trực thuộc (Faculties/Schools);
- Các trung tâm nghiên cứu KH&CN trực thuộc (R&D Centres);
2
Quy hoạch mạng lưới trường ĐH và CĐ 2001-2010
- Các đơn vị phục vụ trực thuộc khác.
Sau đó 2 ĐHQG được tổ chức lại theo Quyết định số 14/2001/QĐ-TTg ngày
12/2/2001 của Thủ tướng Chính phủ.
Đến nay, ĐHQGHN có tổng số 29 đơn vị trực thuộc, bao gồm ba hệ thống chính: các
đơn vị đào tạo, các đơn vị NC-TK và các đơn vị sản xuất, dịch vụ.
2.1.2. Sứ mệnh và mục tiêu phát triển của ĐHQGHN
2.1.2.1. Sứ mệnh của ĐHQGHN
Xây dựng và phát triển mô hình trung tâm đại học và nghiên cứu khoa học đa ngành,
đa lĩnh vực; đào tạo NNL chất lượng cao, trình độ cao và đào tạo, nhân tài cho đất nước;
nghiên cứu, ứng dụng khoa học và chuyển giao công nghệ có giá trị khoa học, thực tiễn cao,
góp phần tăng cường năng lực cạnh tranh của nền kinh tế đất nước trong tiến trình hội nhập
quốc tế; tiêu biểu cho trí tuệ Việt Nam đóng vai trò nòng cốt và đầu tầu đổi mới trong hệ
thống GDĐH Việt Nam; là trung tâm giao lưu quốc tế về khoa học, giáo dục, văn hóa của cả
nước.
2.1.2.2. Mục tiêu phát triển
a. Mục tiêu chiến lược đến 2010:
b. Mục tiêu trung hạn đến 2010
2.1.3. Khái quát về đội ngũ cán bộ khoa học và GV
2.1.3.1. Cán bộ khoa học
a. Tổng số CBVC là 2.387 người, trong đó 1.611 CBKH (1.418 GV và 193 NCV),
trong đó có 266 GS, PGS (chiếm 16,5%), 555 TS, TSKH (chiếm 34, 45%).
b. Một số đặc điểm của đội ngũ CBKH:
- Mạnh cả về số lượng và chất lượng so với các trường đại học trong nước (64,9% có
trình độ trên đại học, trong đó có gần 35 GS, 210 PGS, 19 TSKH, 486 TS, 541 ThS); nhiều
cán bộ khoa học đầu ngành có uy tín cao không chỉ trong nước mà cả trên thế giới.
- Được đào tạo cơ bản, có năng lực và kinh nghiệm trong công tác đào tạo và NCKH.
- Nhưng trong tình trạng thiếu đồng bộ về cơ cấu chuyên môn, trình độ, lứa tuổi và
phân bố không đều giữa các đơn vị, lĩnh vực, ngành học,
- Tình trạng thiếu và nguy cơ hẫng hụt đội ngũ cán bộ đầu ngành đang trở nên gay
gắt, đặc biệt là đối với lĩnh vực ngoại ngữ và một số ngành công nghệ cao, kinh tế, xã hội mũi
nhọn.
- Độ tuổi bình quân của cán bộ khoa học đầu ngành cao, nhất là các cán bộ đầu ngành
thuộc lĩnh vực khoa học Xã hội và Nhân văn .
- Số lượng cán bộ khoa học đầu ngành là nữ ngày càng ít. (hiện nay ở ĐHQGHN, tất
cả các nữ GS. đã hết tuổi công tác).
2.1.3.2. Cán bộ quản lý (CBQL)
ĐHQGHN có 3 cấp quản lý hành chính:
1) Đại học Quốc gia Hà Nội;
2) trường đại học, viện nghiên cứu, khoa, trung tâm, đơn vị trực thuộc;
3) khoa/phòng chuyên môn/phòng thí nghiệm/trung tâm nghiên cứu trực thuộc trường
đại học, viện nghiên cứu, khoa trực thuộc
Một số nhận xét về CBQL:
Đội ngũ CBQL ở ĐHQGHN hiện nay phần lớn xuất thân từ CBGD, hầu hết chưa
được đào tạo-bồi dưỡng về nghiệp vụ quản lý. Vì vậy, năng lực, tư duy và kinh
nghiệm quản lý còn nhiều hạn chế.
Nói chung, đội ngũ CBQL thiếu đồng bộ, không mang tính chuyên nghiệp, thường
xuyên biến động.
Việc sử dụng, bố trí CBQL nhìn chung chưa hợp lý. Chính sách chế độ đãi ngộ chưa
phù hợp; do vậy, phần đông CBQL chưa an tâm công tác.
2.2. Thực trạng công tác đào tạo-bồi dƣỡng cán bộ, giảng viên của ĐHQGHN
2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực ở ĐHQGHN
2.2.1.1. Đặc điểm chính về nguồn nhân lực
- Kể từ khi thành lập ĐHQGHN, đội ngũ CBKH, GV được bổ sung một lực lượng
khá đông đó là những sinh viên tốt nghiệp từ các Trường Đại học thành viên được giữ lại và
được chuyển tiếp sinh đào tạo ThS hoặc TS trong và ngoài nước.
- Tuy nhiên, trong những năm gần đây ở ĐHQGHN số lượng PGS tăng lên nhưng số
lượng GS lại giảm đi, số lượng ThS và Cử nhân tăng lên nhưng số lượng tiến sĩ lại giảm đi.
2.2.1.2. Một số khó khăn và thách thức về nguồn nhân lực
CBKH trình độ cao, nhất là CBKH đầu đàn, đầu ngành đều đã cao tuổi. Trong khi đó,
đội ngũ CBKH trẻ chưa đủ điều kiện kế tục và gánh vác trách nhiệm của đội ngũ
CBKH đầu đàn.
Số lượng và chất lượng đội ngũ không tương xứng với quy mô và lĩnh vực đào tạo và
NCKH của ĐHQGHN;
Cơ cấu đội ngũ CBKH thiếu đồng bộ về lĩnh vực, ngành, chuyên ngành, tuổi và giới
tính;
Cơ chế, chính sách tuyển dụng, sử dụng và đãi ngộ cán bộ chưa phù hợp với sự
chuyển đổi nền kinh tế và nền GDĐH trong thời kỳ đổi mới toàn diện.
Công tác tuyển dụng, sử dụng, quản lý và đào tạo-bồi dưỡng cán bộ ở nhiều đơn vị
trực thuộc chưa thực sự được quan tâm, chưa có chính sách phù hợp để phát huy
nguồn lực CBKH trong nhà trường, do đó hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực KH&CN
thấp, ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo và NCKH của ĐHQGHN.
2.2.2. Thực trạng công tác đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, giảng viên ở ĐHQGHN
2.2.2.1. Các hình thức đào tạo-bồi dưỡng
- Bồi dưỡng thường xuyên ngắn hạn lấy chứng chỉ (ngoại ngữ, tin học ),
- Đào tạo dài hạn cấp học vị sau đại học,
- Các khóa tập huấn nghiệp vụ khác (lớp chuyên đề ngắn hạn, các lớp tập huấn chuyên
môn ),
- Gửi cán bộ đi học các lớp tập huấn ngắn hạn do ĐHQGHN, các tổ chức trong nước
và nước ngoài về chuyên môn, tổ chức.
- Gửi cán bộ đi học ở nước ngoài theo chỉ tiêu của Bộ Giáo dục và Đào tạo hay trong
các chương trình hợp tác song phương.
- Đào tạo tại chỗ do những người có trình độ và kinh nghiệm đối với người mới vào
nghề hoặc có trình độ thấp hơn.
- Đào tạo qua các hội nghị, hội thảo trong nước và quốc tế.
2.2.2.2. Chính sách về đào tạo-bồi dưỡng
Các đơn vị cũng đã có những hình thức hỗ trợ nhất định như tạo điều kiện thời gian,
hỗ trợ một phần kinh phí, tổ chức các lớp đào tạo tại cơ sở, tuy nhiên vẫn chưa thể đáp ứng
yêu cầu đòi hỏi của một trường đại học mang tầm khu vực.
a. Nhu cầu tham gia đào tạo- bồi dưỡng
Nhu cầu tham gia đào tạo-bồi dưỡng của cán bộ là lớn. Trong 73% số người không
tham gia đào tạo-bồi dưỡng khi được hỏi cho biết họ vẫn có nhu cầu tham gia các lớp bồi
dưỡng. Chỉ một số ít không có nhu cầu vì đã tham gia rồi hoặc đã tự đào tạo-bồi dưỡng từ
trước đó. Số còn lại đưa ra khá nhiều lý do để giải thích về việc mình không tham gia các
khóa đào tạo-bồi dưỡng
b. Đánh giá của các cán bộ được tham gia đào tạo- bồi dưỡng
Đánh giá các điều kiện đầu vào
Phương pháp giảng dạy của các giáo viên tại các lớp tập huấn, đào tạo-bồi dưỡng
được đánh giá cao nhất.
Đánh giá hiệu quả đào tạo- bồi dưỡng
- Đánh giá qua các kỹ năng: Kỹ năng sư phạm, phương pháp giảng dạy và nghiên cứu
khoa học; kỹ năng chuyên môn; kỹ năng tin học và ngoại ngữ; Các kỹ năng khác bổ trợ (kỹ
năng thuyết trình, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng tìm kiếm thông tin, viết bài và đăng bài
trên các tạp chí quốc tế ).
- Đánh giá hiệu quả đào tạo-bồi dưỡng qua người học:
+ Thay đổi nhận thức, thái độ của người học về vấn đề được đào tạo-bồi
dưỡng.
+ Người học có cảm xúc tích cực hơn với công việc.
+ Người học vận dụng được những kiến thức, kỹ năng vào công việc.
- Đánh giá hiệu quả đào tạo-bồi dưỡng qua người quản lý:
+ Sự tương ứng giữa đầu tư và kết quả mà người học đạt được.
+ Chất lượng công việc của tổ chức theo chiều hướng phát triển.
2.3. Thực trạng quản lý công tác đào tạo-bồi dƣỡng cán bộ, giảng viên
Về mặt lý luận, quản lý có các chức năng cơ bản sau đây:
2.3.1. Lập kế hoạch công tác đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, giảng viên
Hàng năm các đơn vị trực thuộc ĐHQGHN xây dựng đề án đào tạo-bồi dưỡng cán bộ,
GV dựa trên chức năng nhiệm vụ, nhu cầu của cán bộ, GV, ĐHQGHN sẽ tập hợp và trình
Thủ tướng Chính phủ, thông qua Bộ Nội vụ và một số bộ, ngành có liên quan xem xét, phê
duyệt với những nội dung chính như: mục tiêu, đối tượng, nội dung đào tạo-bồi dưỡng,
phương thức triển khai và đề xuất kinh phí thực hiện. Sau khi được cấp trên thẩm định và phê
duyệt đề án, ĐHQGHN yêu cầu các đơn vị xây dựng kế hoạch đào tạo-bồi dưỡng để xem xét
phê duyệt và cấp kinh phí.
2.3.2. Lãnh đạo, chỉ đạo công tác đào tạo- bồi dưỡng cán bộ, giảng viên
Lãnh đạo có vai trò định hướng chiến lược, đề ra những giải pháp, những biện pháp và
tạo ra các điều kiện cần thiết để tổ chức thực hiện thành công kế hoạch đã đề ra với những
nội dung chủ yếu sau:
2.3.2.1. Chủ trương, chính sách mang tính chiến lược
2.3.2.2. Ban hành các quy định về công tác đào tạo- bồi dưỡng cán bộ, giảng viên
2.3.3. Tổ chức đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, giảng viên
Việc tổ chức đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, GV được thực hiện dựa trên kế hoạch đã được
xây dựng và theo định hướng chỉ đạo, lãnh đạo của các cấp uỷ đảng, chính quyền của
ĐHQGHN.
2.3.4. Công tác kiểm tra, đánh giá đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, giảng viên
Công tác kiểm tra đánh giá ở ĐHQGHN về cơ bản còn rất hạn chế. Hàng năm,
ĐHQGHN rà soát số lượng và chất lượng công tác này chủ yếu dựa vào báo cáo của cấp
dưới, chưa tổ chức được đoàn kiểm tra, đánh giá và báo cáo chi tiết về hoạt động đào tạo, bồi
dưỡng. Bởi vậy, chất lượng và hiệu quả của công tác đào tạo-bồi dưỡng chưa cao.
2.4. Một số nhận xét về công tác đào tạo-bồi dƣỡng và quản lý công tác đào tạo-bồi
dƣỡng cán bộ, giảng viên ở ĐHQGHN
ĐHQGHN đã quan tâm chú ý đến công tác đào tạo-bồi dưỡng nâng cao chất lượng
đội ngũ cán bộ GV phù hợp với mục tiêu, kế hoạch đã đề ra.
ĐHQGHN tăng cường quản lý thông qua các văn bản và các chế tài nhằm chuẩn hoá
công tác đào tạo-bồi dưỡng.
ĐHQGHN và các đơn vị trực thuộc đã tổ chức được các khóa đào tạo-bồi dưỡng cho
cán bộ dưới nhiều hình thức phong phú và đã đạt được những hiệu quả nhất định.
Do nguồn ngân sách hạn hẹp, việc gửi cán bộ đi đào tạo-bồi dưỡng dài hạn tại nước
ngoài vẫn còn hạn chế.
Nâng cao trình độ ngoại ngữ và tin học cho cán bộ vẫn còn gặp nhiều khó khăn và
hạn chế. Các kỹ năng bổ trợ khác chưa được chú trọng.
Nhu cầu được đào tạo-bồi dưỡng nâng cao trình độ của cán bộ là lớn.
Nhu cầu nâng cao trình độ ngoại ngữ và tin học ở nhóm trong biên chế lớn hơn các
nhóm khác.
Cán bộ mới vào nghề hoặc ở các trình độ thấp hơn (cụ thể là cử nhân) có xu hướng
đánh giá không cao các điều kiện ưu đãi của đơn vị đối với cán bộ và hiệu quả đào
tạo-bồi dưỡng.
Phương án hỗ trợ về thời gian và kinh phí đối với cán bộ tham gia đào tạo-bồi dưỡng
chưa thỏa đáng.
Cơ sở vật chất của các đơn vị còn yếu và thiếu, chưa đáp ứng được yêu cầu đào tạo
theo các tiêu chuẩn hiện đại.
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ BIỆN PHÁP QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO - BỒI DƢỠNG ĐỘI NGŨ
CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN CỦA ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
3.1. Các nguyên tắc xây dựng biện pháp
3.1.1. Nguyên tắc chất lượng và hiệu quả
3.1.2. Nguyên tắc khả thi
3.1.3. Nguyên tắc kế thừa và phát triển
3.2. Các biện pháp quản lý công tác đào tạo-bồi dƣỡng cán bộ, giảng viên của Đại học
Quốc gia Hà Nội
3.2.1. Biện pháp 1: Thực hiện các chủ trương, chính sách của ĐHQGHN về công tác quy
hoạch, phát triển đội ngũ cán bộ giảng viên
Ý nghĩa của biện pháp
Thực hiện biện pháp này sẽ đạt được các mục tiêu sau:
- Khẳng định vai trò định hướng về chủ trương, chiến lược của cấp uỷ đảng, lãnh đạo
trong chỉ đạo công tác cán bộ của ĐHQGHN;
- Việc triển khai thực hiện cụ thể các chủ trương chính sách của Đảng uỷ và BGĐ
ĐHQGHN về công tác quy hoạch, đào tạo-bồi dưỡng cán bộ sẽ đảm bảo sự thành công của
công tác cán bộ trên cơ sở tính khoa học và thực tiễn của các chính sách.
Nội dung biện pháp
Các chủ trương, chính sách đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, GV được thể hiện qua một số
nội dung chủ yếu sau đây:
- Xây dựng đội ngũ cán bộ có quy mô hợp lý, có cơ cấu đồng bộ về chuyên môn
(ngành, chuyên ngành), trình độ (học hàm, học vị) và về độ tuổi, giới tính…đảm bảo tính kế
thừa và phát triển. Phấn đấu đến 2010 khoảng 95% cán bộ giảng dạy, nghiên cứu có học vị
trên đại học, trong đó 70% có học vị TS và 30% có chức danh GS, PGS; hầu hết cán bộ giảng
dạy có thể sử dụng tốt một ngoại ngữ trong các hoạt động chuyên môn trong đó có 15% có
thể giảng dạy chuyên môn bằng ngoại ngữ.
- Xây dựng đội ngũ CBKH đầu ngành trong tất cả các ngành và chuyên ngành đào tạo;
chấm dứt tình trạng thiếu và hẫng hụt đội ngũ CBKH đầu ngành, nhất là ngành khoa học Xã
hội và Nhân văn.
- Hình thành một số nhóm nghiên cứu mạnh để giải quyết các nhiệm vụ đào tạo và
NCKH mũi nhọn, trọng điểm mang tính liên ngành cao.
- Đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng nâng cao năng lực và trình độ đội ngũ cán bộ giảng
dạy, nghiên cứu, quản lý.
- Xây dựng đội ngũ cán bộ hành chính, kỹ thuật mang tính chuyên nghiệp.
- Xây dựng cơ chế tuyển chọn, sử dụng cán bộ hợp lý; có cơ chế, chính sách đãi ngộ,
khuyến khích thoả đáng.
Điều kiện thực hiện biện pháp
- Cần cụ thể hoá các mục tiêu thành những nhiệm vụ trọng tâm giai đoạn từ nay đến
2010.
- Đầu tư mạnh và đồng bộ cho công tác cán bộ theo hướng xây dựng các chương trình,
dự án có ưu tiên cao độ về tài chính, cơ sở vật chất và bộ máy để tạo ra bước đột phá làm nền
tảng cho các giai đoạn sau.
- Cần sớm ban hành quy định về chính sách ưu đãi đặc biệt để thu hút CBKH trình độ
cao, áp dụng những chính sách trọng dụng nhân tài.
3.2.2. Biện pháp 2: Thực hiện tốt việc kết hợp tuyển dụng, sử dụng, quản lý với công tác
đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, GV
Ý nghĩa của biện pháp
Việc phối hợp chặt chẽ và đồng bộ các khâu tuyển dụng, sử dụng, quản lý và đào tạo-
bồi dưỡng sẽ tạo điều kiện để tuyển cán bộ trình độ cao và phát triển đội ngũ thông qua cơ
chế sử dụng, thăng tiến, và đào tạo-bồi dưỡng để phát triển đội ngũ.
Nội dung của biện pháp
- Tiến hành đồng bộ các khâu trong công tác cán bộ, gồm:
+ Tuyển dụng
Cần có quy định về tuyển dụng và đào tạo-bồi dưỡng GV theo hướng nâng cao dần
tiêu chuẩn của GV ĐHQGHN.
+ Quản lý và sử dụng GV
Cần có biện pháp mạnh trong sử dụng GV theo hướng:
- Những GV được tuyển dụng mà chưa có học vị TS thì chỉ được ký hợp đồng làm
việc có thời hạn từ 1 đến 3 năm. Sau 4 năm công tác, nếu GV là ThS thì phải đạt học vị TS.
và sau 7 năm công tác nếu GV là cử nhân thì phải đạt học vị TS.
- Giao đúng việc, đúng vị trí, phù hợp sở trường, nguyện vọng và kiểm tra, đánh giá
thường xuyên.
+ Đào tạo - bồi dưỡng
- ĐHQGHN và các đơn vị phải dành một khoản kinh phí riêng để đào tạo đội ngũ GV
đã được tuyển dụng mà chưa đạt chuẩn trình độ chuyên môn (chưa có học vị TS);
- ĐHQGHN cần cho phép GV được nghỉ công tác để đi tu nghiệp ở trong và ngoài
nước (chẳng hạn cứ sau 3 năm học được nghỉ 1 học kỳ).
- Các đơn vị xây dựng các đề án quy hoạch, đào tạo-bồi dưỡng để ĐHQGHN xem xét
phê duyệt, cấp kinh phí.
- Đào tạo GV quốc tế bằng NSNN.
- Mời các GS có uy tín từ các trường đại học uy tín trên thế giới tham gia giảng các
chương trình chất lượng cao, các GV Việt Nam tham gia hướng dẫn Seminar, qua đó học tập
kinh nghiệm.
Điều kiện thực hiện biện pháp
- Các đơn vị đào tạo phải rà soát lại toàn bộ đội ngũ GV để lập kế hoạch tổng thể về
đội ngũ GV và cán bộ trong một giai đoạn, đảm bảo tính chủ động cao về cán bộ trước những
biến động của thực tiễn.
- ĐHQGHN hướng dẫn chi tiết việc xây dựng đề án đào tạo-bồi dưỡng GV của các
đơn vị và phê duyệt quy hoạch đào tạo-bồi dưỡng cán bộ của các đơn vị làm cơ sở pháp lý để
thực hiện.
- Chỉ đạo đổi mới công tác tuyển dụng theo hướng tìm mọi biện pháp thu hút cán bộ
GV có trình độ cao.
- ĐHQGHN và các đơn vị đầu tư kinh phí để đào tạo GV.
3.2.3. Biện pháp 3: Hoàn thiện các chức năng quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng cán bộ,
GV ở ĐHQGHN
Ý nghĩa của biện pháp
Bốn chức năng cơ bản của quản lý (lập kế hoạch, lãnh đạo, tổ chức, kiểm tra) nếu
được hoàn thiện thông qua các cơ chế, điều kiện thích hợp sẽ tạo ra khả năng đạt mục đích
cao nhất trong công tác.
Nội dung của biện pháp
Hoàn thiện các chức năng quản lý cần thực hiện những nhiệm vụ sau đây:
- Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện mô hình Đại học Quốc gia theo định hướng đại học
đa ngành, đa lĩnh vực với sự phát triển đồng bộ cơ cấu tổ chức với ba hệ thống đan xen và
phối hợp chặt chẽ: đào tạo, nghiên cứu, dịch vụ.
- Phân định rõ chức năng quản lý cấp ĐHQGHN với các đơn vị trực thuộc qua bốn
chức năng quản lý:
Lập kế hoạch
Lãnh đạo
Tổ chức
Kiểm tra.
- Tăng cường quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng thông qua hệ thống quy chế, quy
định và bộ máy điều hành, tác nghiệp.
- Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá và tổ chức thường xuyên đánh giá:
- Xây dựng cơ chế thống nhất trong công tác đào tạo-bồi dưỡng và sử dụng, luân
chuyển, đề bạt cán bộ tạo cơ hội tốt để phát triển đội ngũ.
Điều kiện thực hiện biện pháp
- Công tác lãnh đạo từ ĐHQGHN đến các đơn vị cần thống nhất quan điểm coi quản
lý là yếu tố nền tảng trong nhà trường
- Ưu tiên đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ CBQL, tạo cơ hội thuận lợi để CBQL tiếp cận
trình độ quản lý hiện đại.
- Đầu tư cho công tác quản lý cấp ĐHQGHN mang tính chuyên nghiệp cao, đóng vai
trò “chủ quản” toàn diện và hiệu quả hơn đối với các đơn vị trực thuộc.
- Cần đưa chương trình ISO để đánh giá hệ thống quản lý ở cả bốn chức năng (kế
hoạch, lãnh đạo, tổ chức, kiểm tra) qua đó nhận diện công tác quản lý, làm cơ sở để tăng
cường công tác này.
3.2.4. Biện pháp 4: Kết hợp thực hiện quản lý công tác NCKH với quản lý công tác đào
tạo- bồi dưỡng cán bộ, giảng viên
Ý nghĩa của biện pháp
Biện pháp này đem lại hiệu quả cao trong việc đào tạo GV thông qua các hoạt động
học thuật. Đánh giá chất lượng GV có thể căn cứ nhiều hơn vào đóng góp cho NCKH hơn là
giảng dạy. Đây là cách đánh giá hiện đại của các nước phát triển đối với GV trong các trường
đại học.
Nội dung của biện pháp
Theo quan niệm đánh giá của các nước Âu-Mỹ, quản lý công tác phát triển đội ngũ
chủ yếu thông qua khả năng NCKH của họ. Qua thành tích NCKH mà đánh giá chất lượng
GV và đào tạo GV cũng thông qua thành tích NCKH.
Những nội dung quản lý công tác NCKH và đào tạo-bồi dưỡng sẽ phải hướng tới mục
tiêu:
- Năng lực NCKH của mỗi GV phải ở trình độ cao;
- Năng lực tổ chức nghiên cứu, phối hợp nỗ lực của các nhóm nghiên cứu;
- Năng lực trao đổi thông tin và hợp tác bình đẳng trong nhóm nghiên cứu;
- Năng lực tìm kiếm tài trợ cho các dự án nghiên cứu;
- Đạt được các thành tựu có tính mới trong nghiên cứu được cộng đồng nghiên cứu
trong nước và quốc tế thừa nhận.
Điều kiện thực hiện biện pháp
- ĐHQGHN phải quyết tâm hơn nữa việc tích hợp NCKH với đào tạo, nhất là SĐH.
- Sớm có giải pháp hoàn thiện cơ chế và mô hình đại học nghiên cứu theo hướng điều
chỉnh cơ cấu Đào tạo/NCKH/Dịch vụ từ 7/2/1 thành 5/3/2 vào năm 2015, tăng tỷ lệ đào tạo
SĐH/ĐH thành 25% vào 2010.
- Tăng kinh phí đào tạo-bồi dưỡng cán bộ trong các dự án, đề tài KH-CN trọng điểm
để tạo cơ hội cho GV được đào tạo qua nghiên cứu.
3.2.5. Biện pháp 5: Tăng cường đầu tư cho công tác xây dựng chương trình đào tạo-bồi
dưỡng hướng tới mục tiêu đạt tiêu chuẩn của các nước tiên tiến
Ý nghĩa của biện pháp
Nhờ có chương trình đào tạo, bồi dưỡng hiện đại, cập nhật mà cán bộ GV của
ĐHQGHN sau khi qua các khoá đào tạo, bồi dưỡng có thể đạt được một số tiêu chuẩn của
GV quốc tế, có thể giảng dạy, nghiên cứu và làm việc được ở nhiều nơi trên thế giới. Trên cơ
sở đó, ĐHQGHN mới khẳng định được vị thế và hội nhập với khu vực và quốc tế.
Nội dung của biện pháp
Có hai loại chương trình đào tạo-bồi dưỡng: đào tạo dài hạn được cấp văn bằng; bồi
dưỡng ngắn hạn nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ Phần này đề xuất biện phát xây
dựng chương trình bồi dưỡng ngắn hạn.
ĐHQGHN đang triển khai đề án đào tạo chương trình tiên tiến đạt trình độ quốc tế, do
đó, bồi dưỡng GV và CBQL tập trung vào các chương trình đào tạo này. Xác định các
chương trình đào tạo phù hợp với chương trình của các đại học đối tác nước ngoài là yêu cầu
quan trọng.
Căn cứ theo các khung chương trình đào tạo tiên tiến được quy định cụ thể theo chuẩn
của các chương trình nước ngoài để cử GV và cán bộ quản lý đào tạo đi đào tạo-bồi dưỡng ở
chính các trường đối tác. Chương trình sẽ tập trung vào một số yêu cầu về kiến thức và kỹ
năng, gồm: chuyên môn (trình bày bài giảng, báo cáo khoa học…), kỹ năng, phương pháp
giảng dạy và NCKH, ngoại ngữ.
Các khoá học trong nước cần xây dựng chương trình theo hướng đào tạo gắn với công
việc. Cán bộ quản lý đào tạo cần có chương trình bồi dưỡng riêng. Cách hiệu quả nhất là tập
trung các khoá tập huấn ngắn hạn có khảo sát thực tế quản lý ở các trường tốt nhất của khu
vực. Các chương trình phải thường xuyên được cập nhật, gắn kết đào tạo với sử dụng, học đi
đôi với hành.
Điều kiện thực hiện biện pháp
- Coi trọng việc xây dựng và phát triển chương trình đào tạo-bồi dưỡng, xem đó là
điều kiện đầu tiên của chất lượng và hiệu quả công tác đào tạo-bồi dưỡng.
- Khai thác triệt để các dự án liên kết, hợp tác quốc tế với những cơ sở đào tạo và
NCKH có chất lượng và uy tín của nước ngoài để xây dựng và phát triển chương trình đào
tạo, bồi dưỡng cán bộ GV là một trong những điều kiện tốt để thực hiện biện pháp này.
- Xây dựng và hình thành cơ chế hoạt động của các nhóm nghiên cứu trong việc tổ
chức xây dựng chương trình đào tạo, bồi dưỡng GV thông qua thực tiễn đào tạo và nghiên
cứu.
- Các đơn vị đầu tư kinh phí, đội ngũ cán bộ để chuyển đổi và nâng cấp các chương
trình đào tạo đã có thành các chương trình hiện đại và cập nhật.
3.2.6. Biện pháp 6: Đổi mới công tác kiểm tra đánh giá và đảm bảo chất lượng công tác
đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, giảng viên
Ý nghĩa của biện pháp
Đánh giá là một khâu của quy trình đào tạo. Trong bất kỳ một hệ thống quản lý nào,
phản hồi qua đánh giá cũng được coi là yếu tố quan trọng. Nếu tổ chức tốt khâu đánh giá theo
phương pháp phân tích chi phí/lợi ích (cost-benifit analysis), chất lượng và hiệu quả của các
khoá đào tạo-bồi dưỡng sẽ tăng hơn, huy động được nhiều nguồn lực hơn và trình độ đội ngũ
cán bộ sẽ nâng cao đáp ứng yêu cầu xây dựng ĐHQGHN thành đại học nghiên cứu chất
lượng cao.
Nội dung biện pháp
Việc đánh giá chất lượng và hiệu quả phải được coi là một công đoạn của quy trình
đào tạo. Theo một số nhà khoa học, “chất lượng đào tạo được đánh giá qua mức độ đạt được
mục tiêu đào tạo đã đề ra đối với một chương trình đào tạo” và do đó, “chất lượng đào tạo thể
hiện chính qua năng lực của người được đào tạo sau khi hoàn thành chương trình đào tạo”.
"Năng lực này bao hàm 4 thành tố: 1) khối lượng, nội dung và trình độ kiến thức được đào
tạo; 2) kỹ năng, kỹ xảo thực hành được đào tạo; 3) năng lực nhận thức và năng lực tư duy
được đào tạo; và 4) phẩm chất nhân văn được đào tạo
3
.
- Đánh giá chất lượng và hiệu quả thông qua phương pháp phân tích chi phí/lợi ích.
- Đánh giá qua công việc sau đào tạo: Đào tạo gắn với sử dụng là nội dung cơ bản của
đánh giá. Thực tế công tác sẽ phản ánh chất lượng đào tạo một cách công bằng và chính xác.
Vì vậy, luân chuyển vị trí để đánh giá hoặc bổ nhiệm đề bạt để đánh giá sẽ được coi là
những phương pháp hư hiệu trong đánh giá.
- Xây dựng tiêu chí để đánh giá đảm bảo khách quan và hiện đại, lấy chuẩn của các
trường đại học tiên tiến trong khu vực và quốc tế để cải biến và vận dụng vào ĐHQGHN.
Điều kiện thực hiện biện pháp đánh giá và đảm bảo chất lượng đào tạo-bổi dưỡng
Kiểm định (đánh giá) chất lượng đi đôi với đảm bảo chất lượng. Bởi vậy, điều kiện
quan trọng là phải có kế hoạch mang tính chiến lược trong công tác này. Qua thực tiễn quản
lý, tác giả đề xuất những điều kiện sau đây thực hiện giải pháp này ở ĐHQGHN:
a. ĐHQGHN cần xây dựng kế hoạch và quy định đào tạo-bồi dưỡng gắn với sử dụng,
luân chuyển cán bộ.
+ Quy hoạch các vị trí cần CBKH đầu đàn, đầu ngành để đào tạo và bổ nhiệm chức vụ
khoa học (GS, PGS) phù hợp yêu cầu công tác và điều kiện của GV;
+ Quy hoạch chức danh lãnh đạo từ: trưởng môn học, trưởng bộ môn, trưởng phòng
thí nghiệm, trưởng nhóm nghiên cứu để đào tạo-bồi dưỡng theo địa chỉ sử dụng, gắn mục
đích đào tạo với sử dụng và các chế độ đãi ngộ khác.
+ Luân chuyển vị trí lãnh đạo chuyên môn và quản lý để tạo động lực phấn đấu, bồi
dưỡng trình độ chuyên môn và kinh nghiệm của từng CBKH.
b. Để thực hiện nhiệm vụ trên, các cấp quản lý từ ĐHQGHN đến đơn vị cần phải chỉ
đạo thực hiện tốt một số nhiệm vụ sau:
- Rà soát toàn bộ đội ngũ CBKH và CBQL để đánh giá mặt yếu, mặt mạnh, cơ hội và
thách thức của đội ngũ, cung cấp bức tranh tổng quát về đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN.
- Xây dựng kế hoạch và lộ trình cụ thể cho công tác đào tạo-bồi dưỡng từng năm và
từng giai đoạn.
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
1. Kết luận:
Quản lý và sử dụng có hiệu quả đội ngũ CBKH, GV là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu
của các trường đại học. Bởi vì đội ngũ này được coi là lực lượng đóng vai trò quyết định chất
lượng và hiệu quả của công tác đào tạo, NCKH và các mặt hoạt động khác của nhà trường.
ĐHQGHN là một đại học đa ngành, đa lĩnh vực có quy mô lớn trong hệ thống GDĐH
của cả nước. Sứ mạng của ĐHQGHN là đào tạo, NCKH và chuyển giao công nghệ đa ngành,
đa lĩnh vực, chất lượng cao, đang từng bước xây dựng thành một đại học nghiên cứu mạnh,
phấn đấu ngang hàng các đại học tiên tiến trong khu vực. Để thực hiện sứ mạng đó, một trong
những yêu cầu trọng tâm hiện nay của ĐHQGHN là đổi mới công tác quản lý, trong đó quản
lý và sử dụng có hiệu quả đội ngũ CBKH, GV là khâu then chốt.
3
Lê Đức Ngọc: Giáo dục đại học-quan điểm và giải pháp, NXB ĐHQGHN – 2004, tr.15
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác cán bộ, nhiều cơ sở đào tạo đã tích cực
tìm kiếm các giải pháp để nâng cao chất lượng đội ngũ trong đó tập trung vào công tác đào
tạo - bồi dưỡng và sử dụng cán bộ phù hợp với yêu cầu công tác.
Đề tài nghiên cứu của luận văn góp phần làm sáng tỏ thêm một số vấn đề lý luận về
quản lý và phát triển NNL nói chung và nhân lực KH&CN nói riêng. Kết quả nghiên cứu lý
luận của Đề tài cũng góp phần làm rõ cơ sở khách quan, khoa học trong việc quy hoạch, đào
tạo-bồi dưỡng cán bộ, GV trong trường đại học, đặc biệt được vận dụng trong ĐHQGHN,
một đại học có quy mô lớn ở nước ta. Kết quả nghiên cứu của Đề tài góp phần mô tả thực
trạng công tác đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, GV ở ĐHQGHN thông qua khảo sát thực tế và
phỏng vấn các CBQL thuộc các đơn vị đào tạo. Qua đó, chỉ ra những hạn chế trong công tác
quản lý đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, nhất là CBKH ở ĐHQGHN. Bức tranh tổng quát về thực
trạng công tác đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, GV ở ĐHQGHN với những đường nét cụ thể đã
cho thấy công tác này cần có nhiều đổi mới hơn nữa về chương trình, quy trình, phương
pháp, đặc biệt là đầu tư cho công tác quản lý. Trên cơ sở đó, luận văn nêu và phân tích một số
biện pháp khả thi trong việc quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng cán bộ và GV, góp phần
nâng cao hiệu quả công tác này ở ĐHQGHN. Các biện pháp này cũng là sự tổng kết kinh
nghiệm và quan điểm chỉ đạo của ĐHQGHN và các đơn vị trực thuộc trong nhiều năm qua
và đã thu nhận được một số kết quả bước đầu.
2. Khuyến nghị
Qua các biện pháp đã đề xuất trên đây, xin nêu một số khuyến nghị như sau:
2.1. Xây dựng tiêu chí giảng viên, CBKH và bộ tiêu chí đánh giá giảng viên, CBKH theo
chuẩn quốc tế để định hướng các chương trình đào tạo-bồi dưỡng sát yêu cầu
2.2. Xây dựng và thực hiện quy hoạch đội ngũ cán bộ, giảng viên theo kế hoạch chiến lược và
tạo mọi điều kiện thuận lợi cán bộ GV tham gia đào tạo-bồi dưỡng
2.3. Áp dụng tổng hợp các phương thức đào tạo, bồi dưỡng cán bộ GVđể phát triển đội ngũ
2.4. Đa dạng hóa và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài chính, cơ sở vật chất phục vụ công
tác đào tao-bồi dưỡng và phát triển đội ngũ cán bộ GV
2.4.1. Các nguồn do ĐHQGHN, các đơn vị quản lý
2.4.2. Các nguồn kinh phí từ ngoài ĐHQGHN
References
Tiếng Việt
1. Báo cáo của lãnh đạo Bộ GD&ĐT tại Hội nghị Hiệu trưởng các trường đại học, cao
đẳng, Hà Nội, tháng 5/2006.
2. Bộ GD&ĐT: Đề án đổi mới GDĐH Việt Nam giai đoạn 2006-2020, Hà Nội, tháng
11/2005.
3. Bộ GD&ĐT: Tài liệu Hội nghị giáo dục đại học tập 1-2-3, Hà Nội tháng 9/2001.
4. Bộ GD&ĐT: Tập kỷ yếu Hội thảo quốc gia về phát hiện và bồi dưỡng tài năng trẻ đại
học, Hà Nội 1993.
5. Chiến lược phát triển giáo dục 2001-2010, NXB Giáo dục, Hà Nội 2002.
6. Nguyễn Quốc Chí, Nguyễn Thị Mỹ Lộc (2005), Những xu thế quản lý hiện đại và
việc vận dụng vào quản lý giáo dục, Khoa Sư Phạm ĐHQGHN.
7. Đảng cộng sản Việt Nam: Văn kiện Hội nghị lần thứ hai BCHTƯ (khoá VIII), NXB
Chính trị Quốc gia, Hà Nội 1997.
8. Đảng cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đại hội lần thứ IX, NXB Chính trị Quốc gia, Hà
Nội 2001.
9. Đảng cộng sản Việt Nam: Văn kiện Hội nghị lần thứ sáu BCHTƯ (khoá IX), NXB
Chính trị Quốc gia, Hà Nội 2003.
10. Đại học Quốc gia Hà Nội (2006), Kế hoạch chiến lược phát triển ĐHQGHN đến năm
2010, tầm nhìn đến năm 2020.
11. Đại học Quốc gia Hà Nội (2007), Báo cáo chuyên đề "Phát triển hoạt động KH&CN
của ĐHQGHN theo định hướng phục vụ thực tiễn", Hội nghị BCH Đảng bộ lần thứ 7
(khoá III).
12. Đại học Quốc gia Hà Nội (2006), Tài liệu phục vụ phiên họp thứ 10 của Hội đồng
Khoa học và Đào tạo ĐHQGHN nhiệm kỳ 2001-2005.
13. Đại học Quốc gia Hà Nội (2007), Đề án xây dựng và phát triển một số ngành, chuyên
ngành KHCB, công nghệ cao và kinh tế, xã hội mũ nhọn ở ĐHQGHN đạt trình độ
quốc tế.
14. George T. Milkovich & John W. Boudreau (2002), Quản trị nguồn nhân lực, NXB
Thống kê.
15. Học viện Quản lý giáo dục: Kỷ yếu Hội thảo “Quản lý trường đại học: nhận thức
mới, kinh nghiệm của Việt Nam và thế giới”, Học viện QLGD, Hà Nội 9-11/11/2006.
16. Phạm Minh Hạc (chủ biên, 2007), Về phát triển văn hóa con người và nguồn nhân
lực thời kỳ CNH, HĐH đất nước, NXB Chính trị Quốc gia.
17. Vũ Minh Hiền (chủ biên, 2006): Quản lý giáo dục, NXB Đại học Sư phạm Hà Nội.
18. Nguyễn Thị Mỹ Lộc, Bài giảng môn Quản lý nguồn nhân lực trong Giáo dục cho lớp
Cao học QLGD. Khoa Sư phạm - Đại học Quốc gia Hà Nội.
19. Nguyễn Thị Mỹ Lộc, Bài giảng môn Tâm lý học quản lý cho lớp Cao học QLGD.
Khoa Sư phạm - Đại học Quốc Gia Hà Nội.
20. Nguyễn Thị Mỹ Lộc, Nguyễn Quốc Chí (2002), Lý luận đại cương về quản lý, Khoa
Sư Phạm ĐHQGHN.
21. Nguyễn Thị Mỹ Lộc, Nguyễn Quốc Chí (2004), Cơ sở khoa học quản lý (Bài giảng),
Khoa Sư Phạm - ĐHQGHN
22. Nguyễn Phương Nga và Nguyễn Quý Thanh (đồng chủ biên, 2007), Giáo dục đại
học: một số thành tố của chất lượng, NXB ĐHQGHN.
23. Lê Đức Ngọc (2004), Giáo dục đại học- quan điểm và giải pháp, NXB Đại học Quốc
gia Hà Nội.
24. Paul Hersey & Ken Blanc Hard (1995), Quản trị nguồn nhân lực (sách dịch), NXB
Chính trị Quốc gia.
25. Nguyễn Phú Trọng (2001), Luận cứ khoa học cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ
cán bộ trong thời kỳ đẩy mạnh CNH, HĐH đất nước, NXB Chính trị Quốc gia.
26. Vũ Bá Thể (2005), Phát huy nguồn lực con người để CNH-HĐH, kinh nghiệm quốc
tế và Việt Nam, NXB Lao động-Xã hội.
27. Trung tâm Đảm bảo chất lượng và Nghiên cứu phát triển giáo dục- ĐHQGHN
(2005), Giáo dục đại học- chất lượng và đánh giá, NXB ĐHQGHN.
28. Đặng ứng Vận (2007), Phát triển giáo dục đại học trong nền kinh tế thị trường, NXB
Đại học Quốc gia Hà Nội.
29. Viện nghiên cứu phát triển giáo dục, Bộ GD&ĐT (2006), Đề tài: Phương pháp xây
dựng chiến lược và chính sách giáo dục, vận dụng vào thực tiễn, Mã số: B94-38-26,
Chủ nhiệm: PGS.TS. Đặng Bá Lãm.
30. Viện nghiên cứu phát triển giáo dục (2002), Chiến lược phát triển giáo dục trong thế
kỷ XXI-kinh nghiệm của các quốc gia, NXB Chính trị Quốc gia.
Tiếng Anh
31. SAGE (2005): Introduction to HRD and HRM Policy, Initiative for ASEAN
Integration (IAI), Capacity Building Program for the Public Sector of CLMV (
Presentation Slides).
