Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH YAMATO DANA

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S VÕ THỊ THANH THƯƠNG
MỤC LỤC

1.1.KHÁI QUÁT VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG....................................................................................................... 5
Khái niệm........................................................................................................................................................ 5
Mục đích......................................................................................................................................................... 5
Vai trị.............................................................................................................................................................. 5
Đối với người lao động................................................................................................................................ 5
Đối với cơng ty............................................................................................................................................ 6
Các nhân tố tác động đến động lực lao động................................................................................................... 6
Nhân tố thuộc về người lao động................................................................................................................ 6
Nhân tố thuộc về công việc......................................................................................................................... 7
Nhân tố thuộc về tổ chức............................................................................................................................ 8
1.2.LÝ THUYẾT CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC...................................................................................................... 9
Nhu cầu........................................................................................................................................................... 9
Động cơ......................................................................................................................................................... 10
Phân biệt động lực và động cơ....................................................................................................................... 10
Mối quan hệ giữa động lực và nhu cầu.......................................................................................................... 10
Một số học thuyết tạo động lực..................................................................................................................... 11
Học thuyết nhu cầu Maslow...................................................................................................................... 11
Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzbeg.................................................................................................. 12
Học thuyết kỳ vọng của Victo Vroom......................................................................................................... 13
Lý thuyết công bằng của J.Stacy Adam....................................................................................................... 14
Lý thuyết về bản chất con người của MC.Gregor........................................................................................ 15
1.3.CÁC PHƯƠNG HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG.............................................................17
Các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình tạo động lực........................................................................................... 17
Các công cụ tạo động lực cho người lao động................................................................................................ 17
1.4.ĐẶC ĐIỂM CHUNG CỦA CƠNG TY............................................................................................................ 22
Qúa trình hình thành công ty......................................................................................................................... 22

Cơ cấu tổ chức,chức năng,nhiệm vụ công ty.................................................................................................. 22
Cơ cấu tổ chức.......................................................................................................................................... 22
Cơ cấu....................................................................................................................................................... 23
Sản phẩm và dịch vụ,chức năng,nhiệm vụ của cơng ty..............................................................................24
1.5.TÌNH HÌNH CƠ SỞ VẬT CHẤT................................................................................................................... 24
1.6.TÌNH HÌNH NHÂN SỰ.............................................................................................................................. 24
1.7.TÌNH HÌNH KINH DOANH........................................................................................................................ 26
Phân tích bảng cân đối kế tốn...................................................................................................................... 26
Phân tích báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh........................................................................................... 28
1.8.THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY.......................................................................29
Qua tiền lương và phụ cấp............................................................................................................................ 29
Qua tiền thưởng............................................................................................................................................ 31
Hình thức kỷ luật........................................................................................................................................... 33
Mức phạt:................................................................................................................................................. 33
Căn cứ xử phạt và thẩm quyền phạt vi phạm ............................................................................................ 33
Chính sách phúc lợi của cơng ty..................................................................................................................... 34

SVTH: TRƯƠNG VĂN MINH CHÂU


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S VÕ THỊ THANH THƯƠNG

Phúc lợi bắt buộc: Bảo hiểm cho người lao động....................................................................................... 34
Phúc lợi tự nguyện.................................................................................................................................... 35
Qua các hoạt động khác................................................................................................................................ 35
Thực trạng khảo sát ý kiến người lao động tại công ty Yamato Dana..............................................................36
Về lương.................................................................................................................................................... 36
Qua tiền thưởng........................................................................................................................................ 37

Chính sách phúc lợi của công ty................................................................................................................. 38
Về môi trường làm việc............................................................................................................................. 38
Về mối quan hệ với đồng nghiệp và quản lý............................................................................................... 39
Đánh giá........................................................................................................................................................ 39
1.9.ĐỊNH HƯỚNG HOẠT ĐỘNG TRONG THỜI GIAN TỚI CỦA CÔNG TY...........................................................41
1.10.GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CƠNG TY YAMATO DANA..................................42
Các biện pháp khuyến khích cá nhân............................................................................................................. 42
Kích thích vật chất:.................................................................................................................................... 42
Kích thích tinh thần:.................................................................................................................................. 42
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp.................................................................................................................... 42
Vấn đề về lương............................................................................................................................................ 43
Giải pháp về khen thưởng............................................................................................................................. 45
Xây dựng một chế độ thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi hợp lý...........................................................45

SVTH: TRƯƠNG VĂN MINH CHÂU


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S VÕ THỊ THANH THƯƠNG
LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:
Ngày nay, với xu thế tồn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt,
con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định
đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để đứng vững trong mơi trường cạnh
tranh gay gắt, địi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ cán bộ
có chất lượng về NĂNG LỰC, phẩm chất, trình độ chun mơn để đáp ứng với tình
hình của doanh nghiệp cũng như theo kịp với tiến bộ và trình độ khoa học – kỹ thuật
của thế giới.Vậy đâu là năng lực của một doanh nghiệp?

Năng lực của một doanh nghiệp được hình thành bởi các yếu tố như: Tài chính,
cơ sở vật chất, tài sản vơ hình, cơng nghệ, con người v.v…trong đó con người sẽ quản
lý, sử dụng và khai thác các yếu tố còn lại. Chính vì vậy yếu tố con người là điều kiện
đủ để quyết định sự tồn tại và phát triền của doanh nghiệp.
Để phát triển kinh tế, nâng cao năng suất lao động thì cơng tác tạo động lực làm
việc cho người lao động trong cơng ty đóng vai trị vơ cùng quan trọng. Động lực làm
việc ví như là một địn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tích cực làm việc, từ đó
góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Nhận thức được vấn đề
đó, Cơng ty TNHH YAMATO DANA ln coi trọng cơng tác tạo động lực cho người
lao động tồn Cơng ty. Qua tìm hiểu thực tế tại Cơng ty, cùng với sự quan tâm giúp đỡ
của cán bộ nhân viên phịng hành chính – quản trị và các phịng ban khác trong Công
ty em đã lựa chọn đề tài nghiên cứu: “Hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao
động tại Công ty TNHH YAMATO DANA”. Thông qua các dữ liệu và tài liệu được
cung cấp tại Công ty cũng như các tài liệu tham khảo từ bên ngoài, em đã tiến hành
phân tích, nhận xét về tình hình tạo động lực cho người lao động tại công ty, và qua đó
có thể đưa ra những phương án của mình để góp phần hồn thiện và nâng cao hiệu quả
của công tác tạo động lực cho người lao động của công ty.
2. Phương pháp nghiên cứu:
2.1. Phương pháp tra cứu số liệu có sẵn tại cơng ty
2.2. Phương pháp khảo sát phỏng vấn bằng bảng hỏi,phỏng vấn
3. Nội dung chuyên đề: 3 phần chính:
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG
SVTH: TRƯƠNG VĂN MINH CHÂU


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S VÕ THỊ THANH THƯƠNG

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY YAMATO DANA
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

SVTH: TRƯƠNG VĂN MINH CHÂU


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S VÕ THỊ THANH THƯƠNG

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1.

KHÁI QUÁT VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

Khái niệm
Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc
Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say
mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
Tóm lại động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi
người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tao ra
được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ
chức.

Mục đích
Mục đích của việc tạo động lực lao động là góp phần giúp nâng cao hiệu quả
công việc cho người lao động.Các biện pháp tạo động lực lao động giúp kích thích khả
năng làm việc của nhân viên,cũng như phát huy tối đa năng suất làm việc của họ.Và
hướng tới một mục đích cuối cùng là hồn thành cơng việc được giao một cách tốt
nhất góp phần vào việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn mà tổ chức đó đề
ra. Cụ thể:
Nếu có động lực lao động thì người lao động sẽ làm việc chăm chỉ hơn,hăng
say hơn trong công việc, qua đó sẽ làm nâng cao hiệu quả cơng việc.
Ngồi ra giúp công ty giữ chân được những người giỏi đang làm việc tại công
ty và thu hút ở các tổ chức, công ty khác hoạt động trong cùng lĩnh vực.
Vai trò
Đối với người lao động
Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người lao
động sẽ thấy u thích cơng việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động
cá nhân được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng
cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động.
SVTH: TRƯƠNG VĂN MINH CHÂU


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S VÕ THỊ THANH THƯƠNG

Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con người
cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một cơng việc nào đó.
Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại: khi đã cảm thấy yêu thích và
cảm nhận được sự thú vị trong cơng việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với
tổ chức hiện tại của mình.
Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi cơng việc được tiến

hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được cơng sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả
cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong cơng việc, cảm thấy mình quan
trọng và có ích và từ đó khơng ngừng hồn thiện bản thân mình hơn nữa.
Đối với cơng ty
Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai
thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh.
Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm
huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ
chức.
Tạo ra bầu khơng khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hố
doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Cơng ty.
Các nhân tố tác động đến động lực lao động
Trong bất cứ tổ chức nào, vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là vẫn đề cốt
lõi. Do vậy, các nhà quản lý luôn phải tìm ra những chính sách, những cách thức khác
nhau để tạo động lực làm việc cho người lao động của mình. Để có thể đưa ra một
quyết định đúng đắn, nhà quản lý cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của họ. Để đánh giá các yếu tố tác động đến động lực, ta đi xem xét các
khía cạnh sau:
Nhân tố thuộc về người lao động
Hệ thống nhu cầu:
Nhu cầu được coi là những đòi hỏi mong ước của con người xuất phát từ những
nguyên nhân khác nhau, tâm sinh lý xã hội nhằm đạt một mục đích nào đó. Mặt khác,
con người có một hệ thống nhu cầu khác nhau từ những nhu cầu từ bậc thấp đến nhu
cầu bậc cao để nắm bắt được động lực lao động của người lao động nhà quản lý cần
phải hiểu được hệ thống nhu cầu này.
SVTH: TRƯƠNG VĂN MINH CHÂU


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S VÕ THỊ THANH THƯƠNG

Các giá trị cá nhân:
Chính là những thứ mà bản thân người lao động thấy quan trọng, có ý nghĩa đối
với mình. Khi những quan niệm về giá trị giữa cá nhân và tổ chức được đồng nhất thì
sẽ tạo ra động lực lao động.
Quan điểm và thái độ của con người trong công việc và đối với tổ chức:
Đây là sự nhìn nhận của mỗi cá nhân đối với các hiện tượng sự vật theo các
chiều hướng tích cực hoặc tiêu cực. Nếu người lao động có quan điểm, thái độ đúng
đắn thì hành vi sẽ theo chiều hướng tích cực do đó dẫn đến năng suất lao động được
nâng cao và chất lượng công việc được đảm bảo. Ngược lại, nếu người lao động có
quan điểm, thái độ khơng đúng đắn thì hành vi sẽ theo chiều hướng tiêu cực và dẫn
đến năng suất lao động, hiệu quả công việc khơng được nâng cao.
Đặc điểm tính cách của từng cá nhân:
Mỗi cá nhân người lao động đều có những đặc điểm tâm sinh lý khác nhau, vì
vậy động cơ ở mỗi người là khác nhau. Vì vậy địi hỏi các nhà quản lý phải nắm bắt
được những tâm lý, đặc tính đó để có những biện pháp tạo động lực phù hợp.
Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động:
Đó là khả năng làm việc, khả năng người lao động có thể đảm nhận một cơng việc
và hồn thành tốt nó. Khả năng và năng lực của mỗi người lao động khác nhau cũng
khác nhau. Mặc khác, không phải cá nhân người lao động nào cũng có thể nhận thấy
được khả năng cũng như năng lực của bản thân. Điều này đòi hỏi nhà quản lý làm sao
phải biết khơi dậy những khả năng trong mỗi người lao động và giúp họ hiểu và nắm
được năng lực của mình để từ đó họ có thấy sự an tâm tin tưởng vào bản thân có thể
hồn thành tốt công việc.
Nhân tố thuộc về công việc
Mỗi công việc đều có những đặc điểm, đặc thù riêng do đó nó ảnh hưởng rất
nhiều đến động lực lao động của người lao động. Muốn vậy các nhà quản lý cần phải
quan tâm đến các yếu tố như:

Mức độ chuyên mơn hố của cơng việc:
Nếu như các nhiệm vụ bị chia cắt thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi
người chỉ chịu trách nhiệm một khâu thì người lao động nhanh chóng cảm thấy cơng
việc của mình là nhàm chán. Một cơng việc có tính chun mơn hóa q cao, đơn điệu
làm người lao động không thấy được sự hứng thú trong cơng việc của mình. Muốn tạo
SVTH: TRƯƠNG VĂN MINH CHÂU


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S VÕ THỊ THANH THƯƠNG

động lực cho người lao động thì cần có các biện pháp làm giảm tính đơn điệu trong
cơng việc và làm giàu cơng việc kích thích sự thực hiện cơng việc của người lao động.
Mức độ phức tạp của công việc:
Những người lao động có trình độ cao khơng muốn đảm nhận cơng việc q
đơn giản khơng phù hợp với trình độ của họ. Những người lao động có trình độ thấp
khả năng làm việc hạn chế không thể đảm nhận được cơng việc q phức tạp vì vậy
người quản lý cần bố trí nhân lực phù hợp với khă năng của họ mới kích thích được
động lực làm việc của họ.
Nhân tố thuộc về tổ chức
Ngồi hai nhóm nhân tố trên thì nhóm nhân tố thuộc về tổ chức cũng rất ảnh
hưởng tới động lực lao động của người lao động, vì vậy các nhà quản lý cũng cần phải
quan tâm.
Lợi ích của tổ chức:
Lợi ích của mỗi cá nhân luôn được bản thân người lao động đặt lên hàng đầu,
khi tham gia vào bất kỳ một tổ chức nào thì đều thoả mãn một lợi ích nhất định của cá
nhân. Do đó nếu lợi ích của cá nhân và lợi ích của tổ chức được đồng nhất điều này sẽ
đem lại hiệu quả rất lớn. Muốn vậy cần phải để người lao động hiểu và nắm được
những mục tiêu chiến lược của tổ chức có như vậy họ mới nỗ lực hết mình thực hiện

những mục tiêu đó.
Văn hố của tổ chức:
Văn hố tổ chức có thể hiểu là một cái gì đó chung đối với mọi thành viên trong
tổ chức. Chính điều này tác động qua lại tới cách sống, cách suy nghĩ của mỗi cá nhân
trong tổ chức. Một tổ chức bên cạnh việc tạo ra những giá trị riêng của mình cũng cần
phải quan tâm xem những giá trị riêng đó liệu có lơi kéo được mọi người trong tổ chức
khơng, có làm cho mọi người thấy vui vẻ gắn bó với tổ chức hay khơng. Làm được
điều đó sẽ tạo cho người lao động tâm lý hứng thú lơi cuốn vào cơng việc.
Phong cách lãnh đạo:
Chính là thái độ, cách cư xử của người quản lý đối với nhân viên cấp dưới của
mình. Một nhà lãnh đạo giỏi phải biết tạo một khoảng cách nhất định lúc nào thì thoải
mái, cởi mở với nhân viên lúc nào cần nghiêm túc để làm sao người nhân viên thấy tơn
trọng người lãnh đạo đó vừa thấy gần gũi dễ gần vừa thấy nghiêm khắc chừng mực.

SVTH: TRƯƠNG VĂN MINH CHÂU


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S VÕ THỊ THANH THƯƠNG

Các chính sách liên quan đến bản thân người lao động như là quyền và nghĩa vụ
của người lao động có tạo thuận lợi cho người lao động hay khơng từ đó người lao
động mới có động lực lao động. Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động
của người lao động vì vậy trong quá trình quản lý nhà quản lý cần phải hiểu rõ những
yếu tố này để có thể tạo động lực lao động được tốt hơn.
1.2.

LÝ THUYẾT CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

Nhu cầu
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người: là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo
trình độ nhận thức, mơi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những
nhu cầu khác nhau.
Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được.
Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả
năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa
với việc có thể kiểm sốt được cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có sự chi
phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu).
Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận. Về mặt quản lý, người quản lý chỉ
kiểm sốt những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Việc thoả
mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng
của nhà quản lý, do đó người quản lý ln có thể điều khiển được các cá nhân.
Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt hay mất cân
bằng của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với mơi trường sống. Nhu cầu tối thiểu
hay cịn gọi là nhu yếu đã được lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn tại, phát triển và
tiến hóa.
Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi của con
người nói riêng. Nhu cầu được nhiều ngành khoa học quan tâm nghiên cứu và sử dụng
ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống, xã hội.
Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp, song cơ bản nó được chia thành 3
nhóm chính là: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu xã hội.

SVTH: TRƯƠNG VĂN MINH CHÂU


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S VÕ THỊ THANH THƯƠNG

Động cơ
Khái niệm: Động cơ là mục đích chủ quan trong hoạt động của con người
( cộng đồng, tập thể, xã hội) thúc đẩy con người hoạt động nhằm đáp ứng và thỏa mãn
các nhu cầu đặt ra (trang 56, Giáo trình tâm lý học lao động, trường ĐHKTQD).
Động cơ lao động của con nguời xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các
nhu cầu cần thiết yếu cơ bản người lao động như: nhu cầu ăn, ở, đi lại, phát triển, được
tôn trọng....
Động cơ lao động của mỗi cá nhân khác nhau. Với người lao động có động cơ
lao động cao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong công việc và sẽ có năng suất, chất lượng
cao và ngược lại, khi khơng có hoặc có ít động cơ lao động, thì năng suất làm việc sẽ
thấp.
Phân biệt động lực và động cơ
Giống nhau:
• Động lực lao động và động cơ lao động đều xuất phát từ bên trong bản thân
người lao động và chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thân
người lao động.
• Động cơ và động lực lao động mang tính trìu tượng, đều là những cái khơng
nhìn thấy được mà chỉ thấy được thơng qua quan sát hành vi của người lao
động rồi phỏng đốn.
Do có nhiều điểm tương đồng nhau nên dễ dẫn tới sự nhầm lẫn, vì vậy cần phải
nắm rõ những điểm khác biệt sau đây để nhận thức sâu sắc hơn về động lực lao động:
Khác nhau:
Động lực lao động

Động cơ lao động

- Chịu sự tác động lớn từ bản thân - Chịu sự tác động lớn từ phía bản thân
người lao động và môi trường tổ chức người lao động, gia đình và mơi trường
nơi người lao động làm việc.

xã hội xung quanh.

- Động lực lao động nói tới sự biến đổi - Động cơ lao động nói tới sự phong phú
về mức độ: cao hay thấp, có hay khơng đa dạng, cùng một lúc có thể tồn tại
nhiều động cơ.

Mối quan hệ giữa động lực và nhu cầu
Bản chất của tạo động lực là tạo nhu cầu cho người lao động, sau đó từng
bước thỏa mãn chúng một cách hợp lý. Mức độ thỏa mãn càng cao thì càng có
SVTH: TRƯƠNG VĂN MINH CHÂU


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S VÕ THỊ THANH THƯƠNG

tác dụng tạo động lực. Do vậy, để đạt được mục tiêu của mình địi hỏi các nhà
quản lý thường xun phải coi trọng, nhanh nhạy, uyển chuyển trong việc đáp
ứng nhu cầu chính đáng của người lao động.
Một số học thuyết tạo động lực
Học thuyết nhu cầu Maslow
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mơ
hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Ông nhấn mạnh
rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu
cầu, thứ tự từ thấp tới cao:

Hình 1. Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu mà
con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên. Nếu như chúng ta đang phải chống

chọi với cái đói hoặc có những nhu cầu cơ bản như khơng khí để thở, giấc ngủ và nước
uống…chúng ta sẽ nghĩ tới việc thỏa mãn những nhu cầu này. Khi đó mọi nhu cầu
khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu.
Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được
thỏa mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu
hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao động sẽ khơng thích làm
việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong điều kiện an toàn.
Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an tồn thì ngay lập
tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Các nhu cầu xã hội hay tình cảm lúc đó sẽ
trở lên quan trọng, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và được là thành viên
của một tập thể nào đó.

SVTH: TRƯƠNG VĂN MINH CHÂU


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S VÕ THỊ THANH THƯƠNG

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có
được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tơn trọng của người khác. Maslow
đã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, lòng tin đối với
mọi người, đối với độc lập, tự do. Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị,
thống trị, được chú ý, được thể hiện mình…
Nhu cầu tự hồn thiện mình: Ơng cho rằng “Mặc dù tất cả các nhu cầu trên
được thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ
khi các nhu cầu cá nhân đang làm những cơng việc mà phù hợp với mình”. Như thế rõ
ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn nhu cầu thấp hơn nó. Ta thấy rằng
khơng phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau,
mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau. Nhưng về nguyên

tắc các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước khi được khuyến khích được thỏa mãn
các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzbeg
Thuyết 2 nhân tố này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự
tác động nhiều yếu tố. Trong đó có yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn.
Theo Herzbeg, các yếu tố đó được chia thành 2 nhóm:
Nhóm 1: Các yếu tố mơi trường
•

Các chính sách và chế độ quản lý của cơng ty.

•

Sự hướng dẫn trong cơng việc.

•

Tiền lương.

•

Những mối quan hệ giữa các cá nhân.

•

Các điều kiện làm việc.

Nhóm 2: Các yếu tố tạo động lực
•

Sự thành đạt.

•

Sự thừa nhận thành tích.

•

Bản chất bên trong của cơng việc.

•

Trách nhiệm, chức năng lao động.

•

Sự thăng tiến.

Theo ơng thì các yếu tố ở nhóm 1 chưa phải là động cơ thúc đẩy mà chỉ là các
yếu tố điều kiện. Nếu đặt chúng trong một môi trường làm việc với số lượng chất
SVTH: TRƯƠNG VĂN MINH CHÂU


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S VÕ THỊ THANH THƯƠNG

lượng cao thì khơng dẫn tới sự vừa lịng, nhưng có tác dụng mang lại sự thỏa mãn. Tuy
nhiên nếu thiếu sự tồn tại của chúng sẽ dẫn đến sự bất mãn.
Trong nhóm 2, ơng đã liệt kê các yếu tố mà ông cho là chúng có tác dụng tạo

động lực trong công việc, sự tồn tại của chúng sẽ mang lại cảm giác thỏa mãn hoặc
không thỏa mãn.
Rõ ràng nếu lý thuyết này có cơ sở thì các nhà quản trị cần phải đặc biệt chú ý
đến việc nâng cao sự thỏa mãn công việc cho người lao động. Nhiều người lao động
không phải họ mong muốn tạo động lực chỉ là vật chất mà là họ thật sự mong muốn
được tạo động lực thơng qua việc khuyến khích về mặt tinh thần để họ làm việc và
cống hiến. Vì theo thuyết này thì muốn nâng cao thành tích của nhân viên thì chúng ta
phải giao cho họ những cơng việc có nhiều thách thức, có trách nhiệm cao và có nhiều
cơ hội thăng tiến, khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động chứ không phải tăng
tiền lương và phúc lợi cho họ.
Học thuyết này đã chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự
thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản đến việc
thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Nhưng học thuyết này cũng có những
hạn chế vì nó khơng hồn tồn phù hợp với thực tiễn, vì trên thực tế đối với một số
người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau
như vậy và các yếu tố duy trì vẫn có tác dụng mang lại sự thỏa mãn công việc cho
người lao động.
Do đó, các nhà quản trị phải áp dụng đồng thời cả hai nhóm yếu tố này trong
việc quản lý và tạo động lực làm việc cho người lao động, đồng thời người quản lý
phải nhận thức được tầm quan trọng của việc thiết kế hợp lý các công việc.
Học thuyết kỳ vọng của Victo Vroom
Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân, một sự nỗ
lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó có thể sẽ dẫn tới
những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Cụ thể là, nhu cầu của con người
được cảm nhận tạo nên hành vi của người đó, việc tạo lập hành vi được thúc đẩy làm
cho một công việc tiến triển tốt nếu như người đó nhận thức được mối quan hệ tích
cực giữa sự nỗ lực và thành tích.
Hành vi được thúc đẩy tiếp tục tăng nếu có mối tương quan thuận giữa việc
thực hiện tốt công việc và kết quả hoặc giải thưởng đặc biệt nếu kết quả hoặc giải
SVTH: TRƯƠNG VĂN MINH CHÂU

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S VÕ THỊ THANH THƯƠNG

thưởng đó được đánh giá cao. Do đó, có ba mối quan hệ nâng cao hành vi được thúc
đẩy:
• Một mối quan hệ tích cực giữa sự nỗ lực và thành tích: khả năng mà một nhân
viên nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích
nhất định.
• Một mối quan hệ tích cực giữa việc thực hiện tốt công việc và phần thưởng:
mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến
việc thu được một kết quả mong muốn.
• Việc đạt được kết quả hoặc phần thưởng là được đánh giá cao: mức độ quan
trọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được
trong cơng việc. Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu
của nhân viên.
Học thuyết này được áp dụng rộng rãi trong cách thức quản lý của nhà quản trị
hiện đại: Quản trị bằng mục tiêu. Nhà quản lý giao mục tiêu, giới hạn về thời gian
buộc người lao động phải hoàn thành. Cường độ của động lực hoạt động (nỗ lực) của
một người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình
có thể đạt được những gì mà mình cố gắng.
Lý thuyết công bằng của J.Stacy Adam
J. Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được
đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi
người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so
sánh những gì họ bỏ vào một cơng việc (đầu vào) với những gì họ nhân được từ cơng
việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào
– đầu ra của người khác.

Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người
ta nói rằng đang tồn tại một tình trạng cơng bằng.
Nếu tỷ suất này khơng ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng
bất cơng. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh
chúng.
Học thuyết cũng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng
phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nỗ lực của bản thân mình, mà cịn tới
cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người khác nhận được. Các đầu vào,
SVTH: TRƯƠNG VĂN MINH CHÂU


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S VÕ THỊ THANH THƯƠNG

như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những
đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác.
Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của
họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ
sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là cơng bằng
và thỏa đáng. Khi hình dung mình khơng được đối xử cơng bằng, nhân viên có thể có
những hành vi tiêu cực, ảnh hưởng đến cơng việc và tổ chức, doanh nghiệp mà họ
đang làm. Họ có những và lựa chọn khác nhau như:
• Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của người
khác.
• Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào
hay đầu ra của họ.
• Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính
bản thân họ.
• Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.

• Trường hợp xấu có thể bỏ việc.
Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối
cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất cơng,
họ sẽ có những hành động điều chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao
hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc
thôi việc tự nguyện. Mức độ hành động này tùy thuộc vào sự điều chỉnh hay quyết
định của người quản lý.
Khi họ nỗ lực làm việc và làm việc đạt kết quả cao thì kèm theo đó là quyền lợi
nhận được của họ sẽ tốt hơn. Đáp ứng được tâm lý và thấy thỏa mãn thì nó sẽ là một
động lực lơn trong quá trình làm việc của mỗi nhân viên. Nhưng nếu quyền lợi đó
khơng thỏa đáng sẽ dẫn đến tâm lý chán nản, khơng muốn đóng góp sức lực của mình
cho tổ chức, doanh nghiệp đó nữa.
Để tạo động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng
góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.
Lý thuyết về bản chất con người của MC.Gregor

SVTH: TRƯƠNG VĂN MINH CHÂU


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S VÕ THỊ THANH THƯƠNG

Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: Một quan
điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm tích cực cơ bản, gọi
là Thuyết Y.
Sau khi quan sát cách mà các nhà quản lý cư xử với nhân viên của mình,
McGregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về bản chất con người dựa
vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý đó thường có các biện pháp
quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó.

Theo Thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây:
• Người lao động vốn dĩ khơng thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công
việc bất cứ khi nào có thể.
• Vì người lao động vốn dĩ khơng thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát
hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn.
• Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có sự chỉ đạo chính
thức bất cứ lúc nào và ở đâu.
• Hầu hết cơng nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan
đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng.
Theo Thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau:
• Người lao động có thể nhìn nhận cơng việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi hay
là trị chơi.
• Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm
soát được hành vi của mình.
• Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí
tìm kiếm trách nhiệm.
• Sáng tạo – có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt – là phẩm chất của
mọi người và phẩm chất này khơng chỉ có ở những người làm công tác quản lý.
Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân.
Thuyết Y cho rằng các nhu cầu có thứ bậc cao hơn chế ngự các cá nhân.
Bản thân Mc Gregor lại tin rằng các giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các
giả thuyết của Thuyết X. Vì vậy, ơng đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết
định, cơng việc địi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là
những phương thức tối đa hóa động lực trong cơng việc của người lao động.
SVTH: TRƯƠNG VĂN MINH CHÂU


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S VÕ THỊ THANH THƯƠNG

Tuy nhiên, trên thực tế vẫn chưa có bằng chứng thuyết phục nào chứng minh
rằng tập hợp giả thuyết này có giá trị hơn tập hợp giả thuyết kia và rằng chấp nhận các
giả thuyết của Thuyết Y và thay thế các hành động theo các giả thuyết đó sẽ làm tăng
động lực của người lao động. Dù là Thuyết X hay Thuyết Y thì cũng chỉ có thể phù
hợp trong một tình huống nhất định nào đó.
1.3.

CÁC PHƯƠNG HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình tạo động lực
Yếu tố thuộc về bản thân người lao động
• Mục tiêu cá nhân: chính là động cơ thôi thúc người lao động làm việc. Mục tiêu
đặt ra càng cao thì càng cần phải tăng cường nỗ lực cá nhân để đạt được mục tiêu đó,
do vậy động lực của mỗi người cũng cao hơn và ngược lại.
• Hệ thống nhu cầu cá nhân: bao gồm các nhu cầu về vật chất và tinh thần. Nhu
cầu cá nhân càng cao, càng đa dạng thì địi hỏi động lực lao động cũng phải càng lớn
và ngược lại.
• Trình độ, năng lực, giới tính, độ tuổi, đặc điểm tính cách: sự khác biệt về các
khía cạnh cá nhân quyết định tới động lực lao động của mỗi người.
Các yếu tố thuộc về cơng việc
• Mức độ phức tạp, mức độ chun mơn hóa của cơng việc.
• Nội dung cơng việc, tính đa dạng phong phú cũng như mức độ hấp dẫn của
cơng việc.
• Sự địi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp và mức độ hao phí về trí lực.
Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức
• Mục tiêu, chiến lược của tổ chức.
• Văn hóa doanh nghiệp, bầu khơng khí làm việc, mơi trường làm việc.
• Quan điểm, phong cách, phương pháp lãnh đạo.
• Các chính sách liên quan tới quyền và nghĩa vụ của người lao động.

•
Các cơng cụ tạo động lực cho người lao động
Các công cụ tài chính

SVTH: TRƯƠNG VĂN MINH CHÂU


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S VÕ THỊ THANH THƯƠNG

Tiền lương
• Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động để hồn
thành cơng việc theo chức năng nhiệm vụ quy định.
• Tiền lương là một trong những bộ phận quan trọng để tạo động lực cho người
lao động, nó đóng vai trị kích thích người lao động hồn thành cơng việc có hiệu quả
cao. Đối với người lao động, mức lương nhận được càng cao thì sự hài lịng về cơng
việc càng được tăng cường, giảm lãng phí giờ cơng, ngày cơng. Họ sẽ ngày càng gắn
bó với tổ chức, tăng năng suất lao động cá nhân, chất lượng, hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của tổ chức.
• Một yêu cầu được đặt ra đó là chế độ tiền lương phải được thực hiện cơng bằng
cả bên trong và bên ngồi. Sự cơng bằng càng được qn triệt thì sự hài lịng về cơng
việc càng cao, hoạt động của tổ chức càng hiệu quả. Một khi mục tiêu của tổ chức đạt
được lại có điều kiện nâng cao mức sống vật chất, tinh thần cho người lao động, tạo ra
động lực kích thích. Vì vậy để đảm bảo hiệu quả của tiền lương trong công tác tạo
động lực, nhà quản lý phải nhận biết được tầm quan trọng và có các biên pháp tăng
cường mối quan hệ này.
Tiền thưởng
• Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả để thù lao cho sự
thực hiện công việc của người lao động.(ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn

Ngọc Quân – Giáo trình Quản trị nhân lực)
• Thưởng giúp người lao động cố gắng, nỗ lực hết mình trong khi thực hiện cơng
việc, thúc đẩy nâng cao năng suất lao động, kích thích người lao động thực hiện cơng
việc tốt hơn mức tiêu chuẩn.
• Để có thể phát huy và tăng cường hiệu quả của tiền thưởng đối với vấn đề tạo
động lực, nhà quản lý phải chú ý tới một số vấn đề sau:
ü

Xác định đúng đắn và hợp lý các vấn đề chi trả

ü

Điều kiện thưởng và mức thưởng

ü

Các hình thức thưởng

Các phúc lợi
• Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động như: bảo hiểm sức khỏe, bảo đảm xã hội, tiền lương hưu, tiền trả
SVTH: TRƯƠNG VĂN MINH CHÂU


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S VÕ THỊ THANH THƯƠNG

cho những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép, các chương trình giải trí, nghỉ mát, nhà ở, phương
tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên

trong tổ chức.
• Có hai loại phúc lợi cho người lao động đó là:
Phúc lợi bắt buộc: là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra
theo yêu cầu của pháp luật. Nó có thể là các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp
thất nghiệp, bảo hiểm y tế.
Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng
kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó. Nó bao gồm các loại sau:
ü Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất
khả năng lao động.
ü Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí.
ü Tiền trả cho những thời gian khơng làm việc: do thỏa thuận ngồi mức quy định
của pháp luật như nghỉ phép, nghỉ giữa ca, tiềm đi du lịch..
ü Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt.
Việc cung cấp các loại phúc lợi có ý nghĩa sau:
• Phúc lợi đóng vai trị quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao
động như hỗ trợ tiền mua nhà, mua xe, tiền khấm chữa bệnh…
• Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm người lao động
thấy phấn chấn từ đó giúp tuyển mộ tuyển chọn và giữ gìn một lực lượng lao động có
trình độ cao.
• Góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy
và nâng cao năng suất lao động.
• Đặc biệt còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người
lao động như BHXH, BHYT.

Các cơng cụ phi tài chính

Bản thân cơng việc

SVTH: TRƯƠNG VĂN MINH CHÂU

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S VÕ THỊ THANH THƯƠNG

Công việc có thể được xem như là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trong
một cơng ty và giữ những chức năng khá quan trọng. Thực hiện công việc chính là
phương tiện để người lao động có thể đóng góp sức mình vào việc thực hiện các mục
tiêu của tổ chức. Đồng thời công việc là cơ sở để một tổ chức thực hiện các hoạt động
quản lý nhân lực đối với người lao động như bố trí cơng việc, kế hoạch hóa lao động,
đánh giá thực hiện cơng việc, đào tạo và phát triển…
Mặt khác cơng việc có nhiều tác động rất quan trọng tới cá nhân người lao
động như ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của họ trong tổ chức cũng như tiền lương, sự
thoả mãn và thái độ của họ trong lao động.
Vì vậy các cơng việc được thiết kế khoa học theo hướng có các đòi hỏi hợp lý
đối với con người cả về mặt thể lực và trí lực nhằm tạo điều kiện cho người lao động
làm việc với năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc và có tính hấp dẫn,
thách thức đối với con người để tối đa hố động lực làm việc.
Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp được tạo thành từ tổng thể các triết lý quản lý, mục tiêu
sản xuất kinh doanh, các chính sách quản lý nhân sự, bầu khơng khí tâm lý của tập thể
lao động, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự giữa cấp trên và cấp dưới và giữa
các đồng nghiệp.
Thực tiễn cho thấy, văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cá
nhân trong cơng việc, nó chỉ cho mỗi người thấy bằng cách nào để thỏa mãn các nhu
cầu cá nhân. Muốn các thành viên trong tổ chức hết lịng vì mục tiêu chung tức là có
động lực làm việc thì doanh nghiệp cần thiết lập được một văn hóa mạnh. Để làm
được điều này doanh nghiệp cần phải làm rõ một số khía cạnh: Nhiệm vụ chính là gì?
Mục tiêu cần đạt được và làm thế nào để đạt được mục tiêu đó? …Với việc làm rõ các
vấn đề trên người lao động thấy rõ trách nhiệm cần phải góp sức vào việc đạt được các

mục tiêu đó.
Hơn nữa khi các thành viên gắn kết, cùng hịa đồng trong mơi trường công việc
chung và hiểu được ai là người cần thiết phải hợp tác thì nhiệm vụ của nhóm mới được
hồn thành và lợi ích của từng thành viên mới được đảm bảo.
Bên cạnh đó, mối quan hệ cấp trên cấp dưới được thắt chặt thì việc phản hồi
thơng tin sẽ được thơng suốt, khuyến khích cấp dưới phát huy sáng tạo và đóng góp ý

SVTH: TRƯƠNG VĂN MINH CHÂU


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S VÕ THỊ THANH THƯƠNG

kiến cho việc ra quyết định quản lý và tạo được sự nhất trí cao giữa các thành viên,
tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổ chức.
Việc tạo dựng được một nền văn hóa mạnh trong tổ chức sẽ giúp người lao
động cảm thấy hưng phấn trong cơng việc, có động lực làm việc nên nỗ lực sáng tạo
trong công việc và giảm sự lưu chuyển lao động. Kết quả là doanh nghiệp luôn hoàn
thành các mục tiêu sản xuất kinh doanh đã được xác lập đồng thời nâng cao khả năng
thích ứng với sự biến đổi của môi trường kinh doanh để tồn tại và phát triển.

SVTH: TRƯƠNG VĂN MINH CHÂU


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S VÕ THỊ THANH THƯƠNG

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY YAMATO DANA
1.4.

ĐẶC ĐIỂM CHUNG CỦA CÔNG TY

Qúa trình hình thành cơng ty
Tên cơng ty
Chủ tịch hội đồng thành viên
Tên giao dịch
Giấy phép kinh doanh
Giám đốc
Địa chỉ
Mã số thuế

YAMATO DANA
Trần Duy Hùng
24/12/2012
Trần Duy Hùng
51 Phạm Văn Nghị, phường Thạch Gián,
quận Thanh Khê, Đà Nẵng
0401523007

Trong cơ sở may mặc thứ 4 được tạo lập bởi cặp vợ chồng trẻ là ông Trần Duy
Hùng và chị Thu Thủy nằm tại 16 Tơn Đản (Q.Cẩm Lệ, TP.Đà Nẵng) có gần 80 công
nhân lành nghề đang tỉ mẩn luồn từng sợi chỉ qua kim may thủ công để làm nên những
chiếc áo Kimono sặc sỡ.
Năm 2008, cơ duyên đến với gia đình anh Hùng khi chị Thu Thủy, bằng vốn
tiếng Nhật tự học lưu lốt của mình đã tiếp cận được công nghệ may Kimono và hợp
tác cùng với một số đối tác chuyên may Kimono cho người dân Nhật Bản. Ban đầu từ
một xưởng may ở Q.Gò Vấp (TP. HCM) với 50 công nhân, chị Thu Thủy lần lượt ký

kết các hợp đồng may gia công Kimono cho các đối tác. Đơn đặt hàng ngày càng
nhiều và rồi chị tiếp tục mở thêm xưởng thứ hai tại Q.Tân Phú (TP. HCM). Sau đó, lần
lượt các xưởng ở TP. Huế, TP. Đà Nẵng ra đời.
Không chỉ dừng lại ở việc may Kimono mà các xưởng may của gia đình anh
Hùng cũng linh hoạt tiếp nhận sửa chữa Kimono thành những những bộ đồ truyền
thống của người Nhật mặc khi chăm sóc vườn, trà đạo... Không những vậy, với sự
năng động vốn có, gia đình anh Hùng cũng nhanh chóng tiếp cận công nghệ may
Yamato - là đồ phục vụ tang lễ cho người Nhật. Tháng 12.2012, Trần Duy Hùng cùng
với đối tác Nhật thành lập Công ty Yamato Dana chuyên cung cấp Yamato vào thị
trường Nhật (trong đó vốn của gia đình Hùng chiếm 75%). Đến thời điểm này, mỗi
tháng cơng ty của anh Hùng xuất đi 3.000 áo Yamato.
Cơ cấu tổ chức,chức năng,nhiệm vụ công ty
Cơ cấu tổ chức
Chủ Tịch Hội
SVTH: TRƯƠNG VĂN MINH CHÂU
Đồng Thành
Viên, Giám Đốc


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S VÕ THỊ THANH THƯƠNG

Phó Giám Đốc
Cơng Ty

Bộ Phận Tài
Chính Kế Tốn

Bộ Phận Xuất

Nhập Khẩu

Bộ Phận
Chuyền May

Hình 2. Sơ đồ các phịng ban cơng ty Yamato Dana
Cơ cấu
Chủ Tịch Hội Đồng Thành Viên – Giám Đốc: Chủ tịch Hội đồng quản trị của
Công ty, chịu trách nhiệm cao nhất về sự thành công hay thất bại của Công ty. Là
người bỏ vốn trực tiếp để thành lập cơng ty:
• Phê duyệt hệ thống mục tiêu, chính sách, chiến lược, cơ cấu bộ máy điều hành
cho toàn bộ Cơng ty.
• Phê duyệt và thơng qua các báo cáo quyết tốn tài chính của Cơng ty.
• Thơng qua các chế độ chính sách thưởng phạt tinh thần, vật chất đối với các bộ
phận và cá nhân trong toàn doanh nghiệp.
• Đưa ra các quyết định đầu tư nâng cao hiệu quả sản xuất của Cơng ty.
Phó giám đốc: Cùng giám đốc điều hành công ty và điều hành một số mảng liên
quan đến tổ chức hành chính và hoạt động xã hội, đồn thể của Cơng ty.
Phịng tài chính – kế tốn:

• Theo dõi cơng nợ phải thu, phải trả của khách hàng.
• Phải xây dựng các kế hoạch tài chính của Cơng ty.
• Tổ chức hoạch tốn kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
• Tham mưu cho Giám đốc sử dụng vốn và Phó Giám Đốc thu chi phù hợp.

SVTH: TRƯƠNG VĂN MINH CHÂU


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S VÕ THỊ THANH THƯƠNG

Phòng Xuất Nhập Khẩu: Nhập nguyên vật liệu, xuất thành phẩm theo đơn hàng
theo lệnh của Giám Đốc
Bộ Phận Chuyền May: Gồm các tổ cắt, khâu, chuyền may, đóng góp, nhập kho
Sản phẩm và dịch vụ,chức năng,nhiệm vụ của công ty
Sản phẩm và dịch vụ

• Gia cơng trang phục lễ tang Nhật Bản
• Trang phục truyền thống Kimono Nhật Bản
• Các loại trang phục khác theo đơn đặt hàng
Chức năng và nhịêm vụ của cơng ty

• Cung cấp hàng hóa may mặc, xuất khẩu trang phục Nhật Bản và các đơn hàng
theo u cầu của khách hàng

• Góp phần phát triển kinh tế - xã hội, đảm bảo đời sống cho người lao động tại
cơng ty
1.5.

TÌNH HÌNH CƠ SỞ VẬT CHẤT
Bảng 2.1. Bảng tình hình cơ sở vật chất tại cơng ty

STT
1
2
3
4
5
6

7
8
9
10
11

Nội Dung
Đơn Vị Tính
Số Lượng
Diện tích cơ sở sản xuất
m2
1000
Diện tích đất xây dựng
m2
1000
Xe chuyên chở
chiếc
2
Bàn cắt
Cái
3
Máy khâu, các loại
Cái
200
Các loại máy ủi, đóng gói…vv
Cái
100
Hệ thống quan sát, an ninh
bộ
10

Hệ thống máy vi tính, văn phịng
bộ
3
Các loại máy khác
bộ
20
Bàn ghế
bộ
100
Đồ dùng văn phịng
Cái
100
( Nguồn: Phịng TC – KT Cơng ty Yamato Dana)
Với tình hình cơ sở vật chất tại cơng ty như vậy ta có thể thấy được điều kiện để

người lao động phát triển khá tốt, đáp ứng được yêu cầu để hoàn thiện sản phẩm cũng
như năng suất lao động. Ngoài ra, đây cũng là điều kiện thuận lợi để người lao động an
tâm khi làm việc, đảm bảo được độ an toàn cho người lao động, cũng như có được
những điều kiện cần thiết để làm việc đạt hiểu quả cao hơn.
1.6.

TÌNH HÌNH NHÂN SỰ

SVTH: TRƯƠNG VĂN MINH CHÂU


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S VÕ THỊ THANH THƯƠNG

Bảng 2.2. Bảng cơ cấu theo độ tuổi lao động tại công ty
Năm
Năm 2014
Chỉ tiêu Số lượng %
Từ 18 – 30
30
60
Từ 30 – 40
13
26
Từ 40 – 50
5
10
Trên 50
2
4
Tổng
50
100

Năm 2015
Năm 2016
So Sánh (%)
Số lượng %
Số lượng %
15/14
16/15
35
58,4
38

55
16.67
8.57
20
33,3
27
39.1
53.84
35
5
8,3
4
5.9
0
-20
0
0
0
0
-100
60
100
69
100
20
15
(Nguồn: Phịng TC – KT Cơng ty Yamato Dana)

Độ tuổi từ 18-30 chiếm tỷ lệ cao nhất trong công ty, và tăng theo các năm, cho
thấy được nguồn nhân lực của cơng ty đang được trẻ hóa. Vì người lao động trẻ có

kiến thức mới, năng động nhạy bén sẽ là những người có sức khỏe và khả năng tiếp
thu nhanh, qua đó dễ dàng đào tạo và khả năng làm việc đạt năng suất cao hơn.
Độ tuổi >50 giảm dần theo thời gian và dần trở về 0 từ năm 2015, vì đây là
ngành địi hỏi sức khỏe tốt nên những người lớn tuổi khó đáp ứng được nhu cầu của
công ty.
Bảng 2.3. Bảng cơ cấu theo trình độ lao động
Năm

2014

Trình độ Sl(người)
Đại học,
cao đẳng
TC,
CNKT
LĐPT
Tổng

2015

So sánh (%)

2016

Tỷ lệ
Tỷ lệ
Sl (người)
Sl(người)
(%)
(%)

%

15/14

16/15

5

10

5

8,3

4

5.7

0

-20

10

20

15

25

20

28.9

50

33.33

35
50

70
100

40
60

66,7
100

45
69

65.4
100

14.28
20

12.5
15

(Nguồn: Phịng TC – KT Cơng ty Yamato Dana)
Qua bảng trên ta thấy trình độ nhân lực tăng lên hằng năm, năm 2015 tăng 10
người so với năm 2014, tương ứng với tốc độ tăng 20%, năm 2016 tăng 9 người so với
năm 2015, tương ứng với tốc độ tăng 15%, như vậy tốc độ tăng của năm 2015 mạnh
hơn so với năm 2016. Xét về mặt bằng chung thì trình độ lao động đa số là lao động
phổ thông, tỷ lệ người chiếm trên 60% tổng số và ngày càng giảm nhưng số lượng
ngày càng tăng. Đứng thứ 2 là TC, CNKT chiếm tỷ lệ trên 20% tổng số và đang có xu
SVTH: TRƯƠNG VĂN MINH CHÂU