Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổng công ty điện lực thành phố hà nội

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG


NGUYỄN ĐĂNG THẮNG

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC
THÀNH PHỐ HÀ NỘI 

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.01.02
8
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ


HÀ NỘI – NĂM 2013

Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG


Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN THỊ MINH AN


Phản biện 1: ………………….…………………………………

Phản biện 2: ……………… …………………………………

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ
tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: giờ ngày tháng năm 2013

Có thể tìm hiể
u luận văn tại:
Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông


1
LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Điện năng là một dạng năng lượng đặc biệt, là một loại hàng
hóa đặc thù, sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời, nên không thể có
dự trữ được. Hiện nay, nó đã trở thành một trong những động lực
thúc đẩy phát triển sản xuất và đời sống xã hội. Ngành Điện là một
ngành kinh tế - kỹ thuật quan trọng đảm bảo kết cấu hạ tầng của mỗi
quốc gia.
Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội (EVN HANOI) là
một doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc lập có gần 8000 cán bộ
công nhân viên, đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cung cấp
điện ổn định, liên tục cho sự phát triển kinh tế xã hội, chính trị, an
ninh quốc phòng trên địa bàn Thủ đô. Kinh doanh điện năng tại Thủ
đô, EVN HANOI có nhiều điều kiện thuận lợi. Tuy nhiên, bên cạnh
những khách hàng hiểu biết và tôn trọng pháp luật vẫn còn tồn tại
một bộ phận khách hàng lợi dụng sơ hở của Luật Điện lực để cố tình
chây ỳ trong thanh toán tiền điện, sử dụng các hình thức lấy cắp điện
tinh vi, gây khó khăn cho Tổng công ty trong việc phát hiện, đấu

tranh, ngăn ngừa các hành vi vi phạm.
Mặt khác, cũng do điều kiện nước ta mới chuyển từ cơ chế
bao cấp sang kinh tế thị trường, nên phần nào tinh thần thái độ phục
vụ của cán bộ, công nhân viên ngành điện nói chung vẫn chịu sự ảnh
hưởng không nhỏ của tính độc quyền và cửa quyền, chưa thực sự
hướng tới khách hàng.
Ngoài ra, do yêu cầu tái cơ cấu ngành Điện, trong đó có việc
hình thành thị trường điện cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối điện
đang đặt ra những nguy cơ và thách thức mới đối với EVN HANOI.
Để vượt qua những khó khăn và thách thức, đảm bảo hoạt động hiệu
quả và đáp ứng yêu cầu cung cấp điện, kinh doanh điện năng trên địa
bàn thủ đô thì một vấn đề cơ bản và lâu dài là phải tập trung đẩy
mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công
ty.
Với những đòi hỏi sâu sắc như trên, việc nghiên cứu tình
hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sản xuất kinh doanh điện
để tìm ra các giải pháp hoàn thiện, đáp ứng yêu cầu phát triển, cải
thiện năng suất lao động, nâng cao năng lực cạnh tranh cho EVN
HANOI trở nên cấp thiết. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài " Đào tạo

2
và Phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện lực thành phố
Hà Nội " làm đề tài nghiên cứu cho Luận văn.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là đề xuất được các
giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác Đào tạo và Phát triển
nguồn nhân lực của Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội.
Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, các nhiệm vụ cụ thể của
Luận văn là:
- Nghiên cứu hệ thống cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân

lực và vấn đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức doanh
nghiệp.
- Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội.
- Căn cứ vào cơ sở lý luận và kết quả phân tích, đánh giá
thực trạng để đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực tại EVN HANOI từ nay đến năm 2015
và định hướng có xét đến năm 2020.
3. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là hoạt động đào tạo
phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn tại các đơn vị trụ sở
Tổng Công ty và các Công ty Điện lực trực thuộc Tổng công ty Điện
lực thành phố Hà Nội, không bao gồm các Công ty con và Công ty
liên kết. Các số liệu nghiên cứu chủ yếu trong khoảng thời gian từ
năm 2009 đến năm 2012.Các giải pháp đề xuất chủ yếu là các giải
pháp áp dụng tại EVN HANOI, không nghiên cứu giải pháp ở tầm vĩ
mô.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu, Luận văn sử dụng kết hợp
nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như phương pháp thu thập
tài liệu, phương pháp phân tích tổng hợp dữ liệu, phương pháp
chuyên gia, phương pháp thực nghiệm tổng kết thực tiễn hoạt động
của EVN HANOI. Ngoài ra còn sử dụng các bảng, biểu và sơ đồ
minh họa nhằm làm tăng thêm tính trực quan và thuyết phục trong
quá trình nhận xét, đánh giá.
6. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các bảng biểu, danh

3
mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn bao gồm ba
chương như sau:
Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội
đến năm 2015 có xét định hướng đến năm 2020

CHƢƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN
VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Khái quát chung về nguồn nhân lực và hoạt động quản trị
nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và vai trò của nguồn
nhân lực đối với doanh nghiệp
1.1.1.1. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực (NNL) được hiểu là nguồn lực con người, là
một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế
xã hội.
Xét trong phạm vi một tổ chức thì nguồn nhân lực của một
tổ chức là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của tất cả những
người lao động trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn
lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.
1.1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực đảm bảo nguồn sáng tạo trong trong mọi tổ

chức. Một tổ chức được đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt
hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức
đó. Một lực lượng lao động chất lượng cao luôn là lợi thế cạnh tranh
vững chắc cho các doanh nghiệp.
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực và vai trò của
quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

4
Theo quan điểm hiện đại, Quản trị nhân lực là hệ thống các
triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát
triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối
ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng
và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu
đặt ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình
thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp
nhiều nhất cho tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội phát triển không
ngừng cho chính bản thân người lao động.
1.1.3. Các nội dung chủ yếu của hoạt động quản trị nguồn
nhân lực
Bao gồm 4 nhóm chức năng chủ yếu sau:
- Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL.
- Nhóm chức năng tạo động lực.
- Nhóm chức năng quan hệ lao động.
1.2. Đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp
1.2.1. Bản chất đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển NNL

a) Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy
trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức.
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập
có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để
nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển NNL
Tiêu chí so sánh
Đào tạo
Phát triển
1. Tập trung
Công việc hiện tại
Công việc tương lai
2. Phạm vi
Cá nhân
Cá nhân và tổ chức
3. Thời gian
Ngắn hạn
Dài hạn
4. Mục đích
Khắc phục sự thiếu hụt
về kiến thức và kỹ
năng hiện tại
Chuẩn bị cho tương
lai
b) Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
* Đối với doanh nghiệp:

5
- Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu

quả sản xuất kinh doanh. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời.
- Giải quyết các vấn đề về tổ chức.
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận.
- Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
* Đối với người lao động:
- Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao
động và doanh nghiệp.
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp
họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong
doanh nghiệp.
- Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của
người lao động.
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới
trong công việc của họ, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng
tạo của người lao động trong công việc.
1.2.2.2. Phân loại các hình thức đào tạo
a) Theo định hướng nội dung đào tạo, có hai hình thức: đào
tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp.
b) Theo mục đích của nội dung đào tạo, có các hình thức:
đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo, huấn luyện kỹ
năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình độ
chuyên môn, kỹ thuật; v.v
c) Theo cách thức tổ chức, có các hình thức: đào tạo chính
quy, đào tạo tại chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ.
d) Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo, có các hình thức: đào tạo
tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc.

e) Theo đối tượng học viên, có các hình thức: đào tạo mới và
đào tạo lại.
1.2.2. Quá trình tiến hành hoạt động đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.2.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo
1.2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
1.2.2.3. Lựa chọn người được đào tạo

6
1.2.2.4. Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn hình thức
đào tạo
1.2.2.5. Xác định kinh phí đào tạo
1.2.2.6. Lựa chọn người đào tạo
1.2.2.7. Đánh giá kết quả đào tạo
1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.3.1. Các điều kiện bên ngoài
Điều kiện bên ngoài có ảnh hưởng một cách gián tiếp hay
trực tiếp tới hoạt động đào tạo và phát triển NNL của một tổ chức
điện lực bao gồm: điều kiện phát triển về kinh tế - xã hội, khoa học
công nghệ (KHCN), thị trường lao động, cơ chế và các chính sách
liên quan đến phát triển ngành điện, giáo dục và đào tạo ở quốc gia
mà tổ chức điện lực hoạt động.
1.2.3.2. Các yếu tố bên trong
Bao gồm:
a) Chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh
điện:
b) Mô hình và cơ cấu tổ chức:
c) Nhân tố quản lý:
d) Vai trò của các cơ sở đào tạo trong tổ chức điện lực

e) Hiện trạng nguồn nhân lực
f) Đặc điểm và quy mô hoạt động
1.3. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một
số doanh nghiệp
1.3.1. Các công ty Điện lực Nhật Bản
1.3.2. Công ty Điện lực Singapore
1.3.3.Tổng Công ty Điện lực Quốc gia Malaysia
1.3.4. Bài học kinh nghiệm cho EVN HANOI
1.3.4.1. Đánh giá nguồn nhân lực và lập kế hoạch phát triển
NNL
- Việc xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng phát triển
NNL được thực hiện thông qua việc đánh giá NNL hiện có một cách
thường xuyên. Đánh giá NNL cần được triển khai cho các vị trí công
tác và dựa trên cơ sở năng lực yêu cầu cho từng vị trí.
- Việc xây dựng các chính sách phát triển NNL phù hợp với
từng giai đoạn có ý nghĩa quyết định trong công tác quản lý và triển
khai thực hiện phát triển NNL. Chiến lược phát triển NNL phù hợp

7
với chiến lược phát triển SXKD điện, từ đó các chính sách về đào tạo
bồi dưỡng gắn chặt với SXKD điện và hướng tới việc phát triển sự
nghiệp, hài hòa giữa cá nhân và đơn vị ở tất cả các cấp trong tổ chức.
1.3.4.2. Trong triển khai thực hiện đào tạo và phát triển NNL
- Hoạt động đào tạo ngắn hạn, bồi dưỡng đóng vai trò quyết
định, do vậy cần được thực hiện thường xuyên để nâng cao năng lực
NNL từ khi mới vào làm việc cho tới khi trở thành các chuyên gia
đầu ngành. Hoạt động này cần gắn với kế hoạch luân chuyển, phù
hợp với kế hoạch phát triển sự nghiệp cá nhân.
- Về hình thức thực hiện, bên cạnh việc triển khai cách ly
khỏi công việc bằng các khoá học tại các cơ sở đào tạo, việc tổ chức

đào tạo ngay tại các đơn vị cơ sở SXKD và kèm cặp tại chỗ với sự
tham gia trực tiếp của các phòng, ban chuyên môn ở các cấp cho kết
quả và hiệu quả cao, nhất là trong các lĩnh vực CMKT.
- Về nội dung triển khai, cần tập trung đào tạo nâng cao về
kỹ thuật và cập nhật công nghệ vận hành cho đội ngũ lao động trực
tiếp. Từng bước cần có quan tâm thích đáng đến kỹ năng lãnh đạo
quản lý, chú trọng tạo môi trường phát triển cá nhân, hài hoà công
việc và cuộc sống cho nhân viên.
1.3.4.3. Về tổ chức, bộ máy và quản lý
- Các bộ phận chức năng quản lý phát triển NNL cùng với
các cơ sở đào tạo cần trở thành một khối thống nhất có sự quản lý
của cơ quan điều hành chung.
- Cần xây dựng và áp dụng hệ thống tiêu chuẩn về năng lực
cho từng chức danh, vị trí công tác ở các cấp và có các chính sách
bồi dưỡng về CMKT gắn với đề bạt, sử dụng nhân lực theo cấp
bậc và tiêu chuẩn năng lực.

CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI

2.1. Tổng quan về Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội
2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển
Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội tiền thân là Nhà
máy đèn Bờ Hồ được khởi công xây dựng từ năm 1892. Năm 1960,

8
nhà máy đèn Bờ Hồ được đổi tên thành Sở quản lý và phân phối điện
khu vực 1. Năm 1995, Sở Điện lực Hà Nội được thành lập lại và

được đổi tên thành Công ty Điện lực thành phố Hà Nội. Từ năm
2010 đến nay, Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội được thành
lập hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con và là đơn vị
thành viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức
2.1.2.1. Chức năng, nhiệm vụ
Quản lý vận hành an toàn lưới điện cấp điện áp từ 110 kV trở
xuống; cung cấp điện và kinh doanh điện năng trên phạm vi thành
phố Hà Nội và một số ngành nghề kinh doanh khác theo quy định
của pháp luật; chịu trách nhiệm trước Tập đoàn Điện lực Việt Nam
về bảo toàn, phát triển vốn và các nguồn lực, tài sản được giao.
2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của EVN HANOI, gồm:
- Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc;
- Kiểm soát viên trưởng;
- Các Phó Tổng giám đốc;
- Bộ máy tham mưu, gồm: 16 Ban chức năng;
- Các đơn vị sản xuất và phụ trợ sản xuất, gồm:
+ 29 Công ty Điện lực trực tiếp quản lý vận hành lưới điện
và kinh doanh bán điện theo địa dư hành chính của các quận, huyện
thuộc thành phố.
+ 04 Công ty phụ trợ, 01 Trung tâm, 01 Xưởng công tơ, 01
Phòng Kiểm định đo lường chất lượng điện và 01 Ban Quản lý dự
án.
- Công ty con do Tổng công ty nắm giữ cổ phần chi phối: 01
Công ty cổ phần xây lắp điện và dịch vụ viễn thông;
Cơ cấu nguồn nhân lực
Bảng 2.1. Tình hình sử dụng lao động của Tổng công ty
giai đoạn 2009-2012
TT

Chỉ tiêu
Đơn
vị
Số lƣợng
Năm
2009
Năm
2010
Năm
2011
Năm
2012

T.số lao động
Ngƣời
5.868
6.328
7.038
7.648
1
Theo trình độ





9

Đại học, trên đại
học

Người
2.115
2.507
2.703
2.851

Cao đẳng, trung
cấp, CN kỹ thuật
Người
3.753
3.821
4.335
4.797
2
Theo giới tính





Nam
Người
3.946
4.118
4.515
4.978

Nữ
Người
1.922

2.210
2.523
2.670
2.1.3. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật
2.1.3.1. Môi trường kinh doanh điện năng
2.1.3.2. Đặc điểm về thị trường khách hàng
2.1.3.3. Đặc điểm về nguồn và lưới điện
2.1.3.3. Đặc điểm về Quản lý khách hàng
Bảng 2.3. Cơ cấu khách hàng theo thành phần phụ tải
năm 2012
Thành phần phụ tải
Đơn vị
Khách hàng
Tỷ trọng
Nông nghiệp
K.hàng
4.595
0,24%
Công nghiệp
K.hàng
61.907
3,18%
Thương nghiệp
K.hàng
33.746
1,73%
Quản lý tiêu dùng
K.hàng
1.830.183
93,87%

Khác
K.hàng
19.344
0,99%
Tổng cộng
K.hàng
1.949.775
100%
2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng
công ty giai đoạn 2009 – 2012.
2.1.4.1. Tình hình cung ứng điện
2.1.4.2. Điện năng thương phẩm của các khu vực
Bảng 2.4. Điện năng thƣơng phẩm toàn Tổng công ty
từ 2008-2012
Đơn vị: tr.kWh
Năm
2008
2009
2010
2011
2012
Thương phẩm
5.985,1
7.878,9
8.908,6
9.514,4
10.588,0
2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực của EVN HANOI
2.1.5.1. Về số lượng
Tính đến năm 2012, số nhân lực SXKD điện của EVN

HANOI là 7.648 người. Trong số này, số lao động hợp đồng ngắn
hạn dưới 1 năm chỉ chiếm 2%.
2.1.5.2. Về cơ cấu trình độ NNL
Cơ cấu trình độ NNL đã qua đào tạo là một trong các chỉ tiêu

10
phản ánh chất lượng NNL về kiến thức, hiểu biết và các kỹ năng cơ
bản. Trình độ của 7.648 CBCNV toàn Tổng Công ty tính đến hết
năm 2012 là:
+ Thạc sỹ, tiến sỹ : 172 người (chiếm 2,25%);
+ Đại học: 2.679 người (chiếm 35,03%);
+ Cao đẳng, TC: 1.098 người (chiếm 14,35%);
+ CNKT: 3.543 người (chiếm 46,33%);
+ Khác: 156 người (chiếm 2,04%).
Về các loại cơ cấu khác, cơ cấu về giới cho thấy số lao động
nữ chiếm 34,91%, trong đó tỷ lệ cao nhất là ở khu vực cơ quan quản
lý, điều hành chung, lực lượng thu ngân viên với gần 25%. Tỷ lệ lao
động nữ thấp nhất là ở khu vực các Công ty Điện lực, khoảng 19%.
Theo vị trí công việc, số liệu NNL ở 4 nhóm: lãnh đạo –
quản lý, nhân viên gián tiếp, nhân viên kỹ thuật trực tiếp vận hành và
nhân viên phục vụ ở năm 2012 cho thấy nhóm lãnh đạo quản lý
chiếm tỷ lệ trên 10%, đội ngũ nhân viên gián tiếp chiếm khoảng
25%, số nhân viên kỹ thuật vận hành, kinh doanh bán điện trực tiếp
chiếm tỷ lệ dưới 60%; nhân viên, công nhân phục vụ chiếm khoảng
7%.
2.1.5.3. Về độ tuổi
Về độ tuổi, NNL của EVN HANOI có tuổi đời bình quân là
34, trong đó độ tuổi dưới 30 chiếm tỷ trọng 36,72%, từ 30-39 tuổi
chiếm 35,14%, từ 40-49 tuổi chiếm 18,58%, từ 50 tuổi trở lên chỉ
chiếm 9,56%.

2.1.5.4. Về chất lượng nguồn nhân lực
- Nhân lực gián tiếp và quản lý ở các đơn vị trên Tổng Công
ty và cán bộ lãnh đạo các đơn vị trực thuộc nhìn chung được đào tạo
ban đầu cơ bản. Tuy nhiên còn yếu kém trong kỹ năng làm việc và
các kỹ năng mềm khác như tiếng Anh, CNTT và thiếu tác phong
chuyên nghiệp trong thực hiện nhiệm vụ;
- Đối với NNL ở các đơn vị cơ sở trực tiếp SXKD điện, phần
lớn số nhân lực ở các vị trí chủ chốt đều đáp ứng được yêu cầu về
trình độ bằng cấp. Tuy nhiên, so sánh với yêu cầu của từng vị trí
nhân lực vận hành hệ thống điện và kinh doanh bán điện thì điểm
yếu của NNL là kỹ năng thực hiện và hạn chế ở kiến thức chuyên sâu
về CMKT cũng như về thiết bị công nghệ mới.
- Kỹ năng NNL hiện có chỉ đạt mức trung bình đến khá so
với yêu cầu từng vị trí công tác. Một số lớn công nhân kỹ thuật được

11
xếp bậc công nhân lành nghề nhưng trình độ hiểu biết và kiến thức lý
thuyết và tay nghề rất hạn chế, chỉ tương đương sơ cấp nghề.
2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của EVN HANOI từ năm 2009 đến 2012
2.2.1. Tổ chức bộ máy đào tạo và phát triển NNL
Về bộ máy quản lý ở Công ty mẹ: giúp việc cho Tổng giám
đốc (TGĐ) có một Phó TGĐ kỹ thuật kiêm nhiệm chỉ đạo công tác
phát triển NNL; Ban Tổ chức và nhân sự (TC&NS) có Bộ phận Đào
tạo và phát triển NNL (ĐTPT NNL) tham mưu cho TGĐ trong quản
lý và trực tiếp triển khai đào tạo, bồi dưỡng các chức danh cán bộ
thuộc diện Tổng Công ty quản lý, các cán bộ công viên thuộc các
Ban của Tổng Công ty và các công nhân bậc cao.
Tại các Công ty trực thuộc Tổng Công ty, có Phó Giám đốc
kỹ thuật kiêm nhiệm chỉ đạo về đào tạo và phát triển. Chức năng

tham mưu và đầu mối triển khai phát triển NNL được giao cho
Phòng Tổng hợp hoặc Phòng Tổ chức và nhân sự.
2.2.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của EVN
HANOI hiện đang được thực hiện như sau:
2.2.2.1. Các hình thức đào tạo
Đào tạo dài hạn: Các khóa đào tạo dài hạn là những khóa
đào tạo từ 01 năm trở lên. EVN HANOI phối hợp với các cơ sở đào
tạo trong và ngoài nước xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp
với nhu cầu thực tế với các loại hình đào tạo chủ yếu: Sau đại học,
đại học, cao đẳng và trung cấp.
Đào tạo ngắn hạn: Các khóa đào tạo ngắn hạn là những
khóa học dưới một năm (kể cả học tập ở nước ngoài).
2.2.2.2. Trình tự tổ chức hoạt động đào tạo tại EVN HANOI
Bước 1 : Xác định nhu cầu đào tạo
Đối với những khóa học do Tổng Công ty cử đi học: EVN
HANOI thông báo cho các đơn vị về nội dung khóa học, sau đó thủ
trưởng các đơn vị xét và báo cáo về Tổng Công ty danh sách cán bộ
công nhân viên được đề nghị cử đi học phù hợp với đối tượng, yêu
cầu của khóa học.
Đối với các khóa học đơn vị phải báo cáo Tổng Công ty
duyệt trước khi tổ chức: Xuất phát từ yêu cầu quản lý, sản xuất kinh
doanh, các đơn vị có văn bản báo cáo Tổng Giám đốc Tổng Công ty

12
về nhu cầu đào tạo, phương án tổ chức và danh sách cán bộ công
nhân viên dự kiến cử đi đào tạo.
Bước 2 : Lựa chọn đối tượng đào tạo
Công tác lựa chọn đối tượng đào tạo và bồi dưỡng kỹ thuật
nghiệp vụ được EVN HANOI căn cứ vào tiêu chuẩn chung và tiêu

chuẩn riêng theo quy chế đào tạo tùy thuộc vào từng hình thức đào
tạo cụ thể.
Bước 3 : Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp
đào tạo
Tùy từng mục tiêu đào tạo, EVN HANOI phối hợp với các
cơ sở trong và ngoài ngành xây dựng chương trình đào tạo phù hợp
với nhu cầu thực tế.
Bước 4 : Dự tính chi phí đào tạo
Hiện nay, kinh phí đào tạo EVN HANOI đang thực hiện theo
qui chế đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực
Việt Nam, kinh phí dao động từ 1%÷3% quỹ tiền lương.
Bước 5: Đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo
Đối với đào tạo dài hạn và bồi dưỡng nghiệp vụ tại các cơ sở
đào tạo: Việc đánh giá kết quả của chương trình đào tạo chủ yếu căn
cứ vào chứng chỉ và kết quả học tập của cán bộ công nhân viên sau
khi học tập.
Đối với đào tạo tại chỗ: Kiểm tra tập trung tại Trung tâm bồi
huấn nghiệp vụ Suối Hai. Sau mỗi khóa học, Trung tâm bồi huấn
nghiệp vụ Suối Hai có trách nhiệm kiểm tra, chấm bài và báo cáo kết
quả lên Tổng Công ty. Nếu số lượng học viên quá lớn sẽ tiến hành
kiểm tra nhiều đợt.
Cuối năm các đơn vị trực thuộc phải lập báo cáo tình hình
thực hiện công tác đào tạo gồm: số lượng, chi phí, địa điểm, thời gian
đào tạo, vv đánh giá những mặt được và chưa được, khó khăn
thuận lợi đề xuất phương án khắc phục.
2.2.2.3. Các kết quả đạt được
Trong 3 năm (2010-2012) EVN HANOI đã đào tạo được
21.143 người, trong đó đào tạo mới, dài hạn là 189 người; đào tạo
bồi dưỡng ngắn hạn là 20.641 người; đào tạo nâng cao sau đại học là
33 người; Hội thảo trao đổi học tập kinh nghiệm của nước ngoài là

280 người. Tổng kinh phí thực hiện là 25.983 triệu đồng. Từ năm
2007-2012, Tổng công ty đã cử 196 người đi đào tạo nâng cao các hệ

13
dài hạn, trong đó: Tiến sĩ 2 người; Thạc sĩ 70 người; Đại học 124
người, tổng kinh phí là 8.109 triệu đồng.
2.2.2.4. Các nội dung khác đã thực hiện trong việc phát triển
NNL tại Tổng Công ty Điện lực thành phố Hà Nội
a) Về công tác cán bộ
Từ năm 2009 đến 2012, EVN HANOI đã thực hiện bổ nhiệm
mới 151 cán bộ, điều động luận chuyển 46 cán bộ thuộc diện EVN
HANOI quản lý.
b) Về chính sách đối với người lao động
- Công tác quản lý tiền lương: EVN HANOI đang áp dụng
các quy định, quy chế của Nhà nước, Tập đoàn, đảm bảo quỹ tiền
lương và thu nhập của CBCNV năm sau cao hơn năm trước.
- Công tác chế độ BHXH, BHYT: Thực hiện tốt công tác
BHXH, BHYT, khám chữa bệnh định kỳ cho cán bộ công nhân viên
theo đúng qui định.
- Công tác trích lập các quỹ: Năm 2012, EVN HANOI thực
hiện trích 1% tiền lương thực tế của CBCNV tạo lập quỹ chính sách
xã hội. Trong đó các đơn vị giữ lại 40% để thực hiện chi cho các đối
tượng theo quy định và 60% nộp lên quỹ chính sách xã hội tập trung
của EVN HANOI.
- Công tác động viên thi đua khen thưởng:
- Công tác nâng bậc, nâng ngạch: Thực hiện tốt việc nâng
bậc lương hàng tháng, hàng quý theo quy chế.
c) Về công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Để xây dựng kế hoạch nhân lực, căn cứ kế hoạch phát triển
sản xuất kinh doanh của EVN giao cho Tổng công ty và EVN

HANOI giao cho các đơn vị trực thuộc, căn cứ vào hệ thống định
mức lao động đang áp dụng tại EVN HANOI, căn cứ vào thực tế sử
dụng lao động tại EVN HANOI trong những năm trước, các đơn vị
trực thuộc sẽ báo cáo kế hoạch lao động hàng năm lên Ban Tổ chức
& Nhân sự Tổng Công ty, sau đó Ban sẽ tổng hợp, đưa ra kế hoạch
lao động chung cho cả Tổng Công ty và trình EVN phê duyệt.
2.3. Đánh giá công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
ở EVN HANOI
2.3.1. Kết quả đạt được
Một là, EVN HANOI đã xây dựng các văn bản về đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực, quy định việc cử cán bộ công nhân viên
của EVN HANOI đi đào tạo, bồi dưỡng với mục tiêu trang bị kiến

14
thức, kỹ năng, đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao; giúp cán bộ
công nhân viên nâng cao trình độ, cập nhật và bổ sung kiến thức
ngành nghề theo yêu cầu công việc.
Hai là, kinh phí đào tạo được lãnh đạo EVN HANOI quan
tâm và duyệt phân bổ tăng qua các năm. Đây là điều kiện thuận lợi
để công tác đào tạo của EVN HANOI được thực hiện theo đúng kế
hoạch đã đề ra.
Ba là, các chương trình đào tạo, bồi dưỡng được lựa chọn
tương đối phù hợp với kế hoạch đào tạo của EVN HANOI. Nội dung
đào tạo đa dạng, các khóa bồi dưỡng được tổ chức thường xuyên
phục vụ trực tiếp các hoạt động sản xuất kinh doanh của EVN
HANOI.
Bốn là, các khóa đào tạo, bồi dưỡng đều có thời gian tương
đối hợp lý nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người được cử đi đào tạo
đảm bảo kết quả học tập, khuyến khích người lao động tham gia đào
tạo và hạn chế ảnh hưởng của yếu tố thời gian tới hiệu quả đào tạo.

Năm là, chương trình đào tạo, bồi dưỡng của EVN HANOI
đã khuyến khích, tạo cơ hội cho cán bộ công nhân viên ở các vị trí
khác nhau được học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.
Sáu là, sau khi tham dự các khóa đào tạo, bồi dưỡng, đa số
người lao động đều được trang bị thêm những tri thức, kiến thức mới
đồng thời nâng cao khả năng tư duy, kỹ năng tiếp cận vấn đề và giải
quyết vấn đề độc lập hoặc theo nhóm.
Bảy là, người lao động sau khi trở về làm việc đã nâng cao
tinh thần trách nhiệm, tinh thần hợp tác đối với đồng nghiệp, tạo nên
hiệu ứng tích cực góp phần tăng năng suất lao động.
Tám là, việc trả lương, đãi ngộ lao động đã đảm bảo nguyên
tắc minh bạch, công khai, thực hiện đầy đủ các quy định của pháp
luật thông qua việc xây dựng đầy đủ các quy chế.
2.3.2. Tồn tại và nguyên nhân
Bên cạnh những kết quả đạt được, hoạt động đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực của EVN HANOI còn một số tồn tại sau:
Một là, việc lựa chọn đối tượng đào tạo thường chưa được
chính xác nhằm phát huy hiệu quả của công tác đào tạo và hướng
phát triển kỹ năng nghề nghiệp của các cá nhân.
Hai là, việc xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm chưa chủ
động có chiến lược lâu dài để đáp ứng công việc theo mục tiêu, chưa
có chiến lược đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề có “bàn

15
tay vàng”, đội ngũ cán bộ quản lý có đủ trình độ, kỹ năng quản lý
mang tính chuyên nghiệp hay gọi là có “nghề quản lý”. Xây dựng
quy hoạch và lập kế hoạch phát triển NNL hàng năm ở các đơn vị
chưa thông qua phân tích công việc và đánh giá năng lực hiện tại của
NNL ở từng vị trí công tác.
Ba là, loại hình đào tạo tập trung dài hạn tại các trung tâm

đào tạo trong nước và nước ngoài chưa được quan tâm đúng mức,
chưa thu hút được đông đảo cán bộ công nhân viên tham gia. Các
phương pháp đào tạo như kèm cặp trong công việc, đào tạo từ xa,
hoặc luân chuyển trong công việc v.v, ít được chú trọng và áp chọn,
nên hiệu quả đào tạo thấp. Nội dung các chương trình đào tạo còn
mang tính lý thuyết là chủ yếu nên mới chỉ giúp cho người lao động
nâng cao trình độ kiến thức và chưa đủ chiều sâu nhằm giải quyết và
tháo gỡ các vấn đề bất cập trong hiện tại nhất là kỹ năng thực hành.
Bốn là, chưa có kế hoạch sử dụng hợp lý, hiệu quả số cán bộ
công nhân viên được cử đi đào tạo.
Năm là, chưa có hệ thống hoàn chỉnh, thống nhất để đánh giá
tình hình thực hiện công việc của người được cử đi đào tạo, bồi
dưỡng cũng như các chương trình đào tạo bồi dưỡng sau mỗi khóa
học.
Sáu là, Tỉ lệ kinh phí dành cho đào tạo hàng năm còn thấp so
với tổng kinh phí chi cho con người.
Nguyên nhân dẫn đến tồn tại hạn chế
Một là, EVN HANOI mới chỉ có hệ thống chức danh lao
động và hệ số mức độ phức tạp công việc mà chưa xây dựng một hệ
thống chung toàn EVN HANOI được phổ biến tới từng người lao
động về bản mô tả công việc, phân tích công việc cho từng vị trí.
Đây là cơ sở quan trọng để quản trị gia về nhân sự các cấp căn cứ khi
lập kế hoạch và cử người lao động đi đào tạo bồi dưỡng.
Hai là, công tác đào tạo chưa xuất phát từ yêu cầu thực tế
công việc và xây dựng nguồn nhân lực cho tương lai vì EVN
HANOI chưa có một hệ thống hoàn chỉnh, thống nhất mô tả công
việc, phân tích công việc và tiêu chuẩn công việc nên người lao động
cũng không thể biết chính xác bản thân có cần phải đào tạo thêm
hoặc đào tạo lại không; kết quả thu được từ việc tham gia các khóa
học có giúp việc hoàn thành công việc hiện tại đạt hiệu quả hơn

không và lượng hóa hiệu quả đó như thế nào; có được ghi nhận hay
không? Đối với quản trị gia các cấp phụ trách nhân sự, không có hệ

16
thống này làm cơ sở để đánh giá nhu cầu thực tế thì khi lập kế hoạch
đào tạo và thực hiện sẽ không thể đảm bảo xuất phát từ thực tế yêu
cầu công việc và đương nhiên sẽ không đạt được hiệu quả như mong
muốn.
Ba là, các quản trị gia trong lĩnh vực đào tạo có số lượng quá
ít, khối lượng công việc nhiều cộng với trình độ chưa xứng tầm
doanh nghiệp. Bộ phận làm công tác đào tạo tại các đơn vị trực thuộc
chưa có chuyên trách và chưa được đào tạo nghiệp vụ bài bản về
quản trị nguồn nhân lực

CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI
ĐẾN NĂM 2015

3.1. Định hƣớng phát triển của Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội
đến 2015 có xét tới năm 2020
3.1.1. Mục tiêu
3.1.2. Các nhiệm vụ chính
3.1.3. Các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu
3.1.3.1. Cung cấp và kinh doanh điện năng
3.1.3.2. Kế hoạch đầu tư phát triển lưới điện
3.1.3.3. Kế hoạch đầu tư phát triển lưới điện nông thôn
3.1.3.4. Kế hoạch tài chính
3.1.4. Định hướng công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực
3.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực
3.2.1. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực
Giải pháp này tập trung vào phân tích công việc để xác định
danh mục năng lực và mức yêu cầu cho từng vị trí công tác, đồng
thời thu thập thông tin để đánh giá mức đáp ứng của cá nhân theo
danh mục năng lực. Các công việc này còn được gọi là “phân tích
nhu cầu đào tạo”, một khâu trọng yếu trong phát triển NNL ở các
đơn vị. Một nhu cầu đào tạo được xác định một cách chính xác và rõ

17
ràng nếu được cân nhắc đầy đủ các yếu tố về phân tích tổ chức, phân
tích công việc và phân tích cá nhân. Thực hiện tốt giải pháp này tại
từng bộ phận sẽ xác định được nhu cầu cần bồi dưỡng nâng cao năng
lực cho mỗi vị trí trong toàn đơn vị. Cuối cùng, tổng hợp kết quả
đánh giá từ các bộ phận sẽ có nhu cầu phát triển NNL trong đơn vị
theo tất cả các vị trí công tác. Sơ đồ thực hiện phân tích nhu cầu đào
tạo theo năng lực được miêu tả trong Hình 3.1.
Trong phân tích nhu cầu đào tạo và triển khai hoạch định kế
hoạch phát triển NNL ở các đơn vị thì mức năng lực của từng cá
nhân cần được đánh giá thông qua 3 nhóm tiêu chí cơ bản với các dữ
liệu thu thập được từ cá nhân. Ba nhóm tiêu chí là:

Hình 3.1: Sơ đồ thực hiện phân tích nhu cầu đào tạo theo
năng lực

i) Hiểu biết và kiến thức về CMKT trong đó bao gồm cả
những kiến thức về an toàn và môi trường;
ii.) Kỹ năng gồm kỹ năng cơ bản (kể cả sử dụng tiếng Anh,
ứng dụng CNTT, các kỹ năng mềm) và kỹ năng chuyên sâu của từng
vị trí công việc;
iii.) Các phẩm chất cần thiết khác: ngoài các yêu cầu về sức
khoẻ hay yêu cầu riêng ở các vị trí đặc thù thì yêu cầu chung đối với
tất cả các vị trí là tiêu chuẩn về thái độ và tác phong lao động.
Việc thu thập dữ liệu cá nhân và nhóm nhân lực để đánh giá
nhu cầu đào tạo có nhiều phương pháp nhưng đối với EVN HANOI,
các phương pháp cần áp dụng là thông qua bảng hỏi kết hợp với
quan sát và chuyên gia. Đối với các Công ty Điện lực là đơn vị
SXKD có mô hình tổ chức và quản lý ổn định nên áp dụng phương
Phân tích
công việc

Thu thập dữ
liệu cá nhân
Đánh giá năng
lực cá nhân
theo danh mục

Lập danh mục
năng lực và
mức yêu cầu
Tổng hợp
theo bộ phận

Nhu
cầu
đào
tạo và
phát
triển
theo
vị trí


Nhu cầu
phát triển
NNL của
đơn vị
Nhu
cầu
phát
triển
NNL
của
đơn vị


18

pháp phản hồi 360 độ nhằm kết hợp với đánh giá hiệu quả, thành tích
cá nhân. Lúc này, nguyện vọng cá nhân và hồ sơ về bằng cấp đào tạo
chỉ sử dụng để tham khảo mà không mang tính quyết định trong lập
kế hoạch phát triển NNL ở mỗi đơn vị.
Để thực hiện thành công các giải pháp này, cần tổ chức tập
huấn, phổ biến phương pháp và nội dung tiến hành đánh giá nhu cầu
đào tạo và lập kế hoạch phát triển NNL ở mỗi đơn vị. Cán bộ lãnh
đạo và quản lý ở các cấp trong toàn Tổng Công ty cần nhận thức đầy
đủ, ý thức được việc cần tuân thủ và thực hiện các nội dung này một
cách thường xuyên. Nâng cao nhận thức không chỉ dừng ở việc làm
cho đội ngũ lãnh đạo, quản lý thấy rõ vị trí và tầm quan trọng của về
phát triển NNL mà còn là nâng cao hiểu biết về nội dung, phương
pháp triển khai phát triển NNL cho CBNV quản lý các cấp.
Bên cạnh đó, để thực hiện tốt nhóm giải pháp nêu trên, EVN
HANOI cần quy định thống nhất về tiêu chuẩn năng lực cho các vị
trí công tác trong toàn Tổng Công ty. Việc rà soát hoàn chỉnh tiêu
chuẩn chức danh, tiêu chuẩn năng lực theo vị trí trong SXKD điện
cho phù hợp tình hình mới là rất cấp thiết đối với EVN HANOI.
3.2.2. Nâng cao năng lực quản lý và thực hiện công tác
đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Yêu cầu đổi mới công tác đào tạo và phát triển NNL của
EVN HANOI tập trung vào việc cải tiến nhanh và triệt để phương
pháp quản lý và thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển NNL
để công tác này được đẩy mạnh và đạt hiệu quả cao trong toàn Tổng
Công ty. Để thực hiện thành công giải pháp, tại Tổng Công ty và các
đơn vị trực thuộc cần tập trung vào các nội dung sau đây:
Một là, xóa bỏ tính mệnh lệnh hành chính, tiến tới chỉ đạo và
quản lý công tác phát triển NNL thông qua chiến lược, chính sách và
quy hoạch phát triển NNL ở các cấp theo hệ thống quản lý chất
lượng, gắn liền với trách nhiệm thực thi nhiệm vụ của các vị trí ở

từng cấp. Phân cấp mạnh công tác đào tạo nghiệp vụ chuyên môn kỹ
thuật và tổ chức các lớp giữ bậc, nâng bậc đến bậc 5/7 cho các đơn vị
trực thuộc. Tổng Công ty quan tâm xây dựng chiến lược đào tạo và
thực hiện việc quản lý, đào tạo đối với các lớp tập trung dài hạn,
nhân lực bậc cao, cán bộ quản lý ở các cấp do Tổng Công ty quản lý.
Đổi mới quản lý và phương pháp thực hiện cũng cần đi cùng với việc
tăng cường kiểm tra, kiểm soát ở cấp Tổng Công ty và các đơn vị
trực thuộc để thúc đẩy thực hiện nhưng bảo đảm hiệu quả và mục

19
tiêu đã hoạch định.
Hai là, phổ biến và triển khai mạnh mẽ phương pháp tổ chức
đào tạo ngắn hạn kỹ thuật viên tại các đơn vị sau đó giao cho các đơn
vị trực thuộc tự tổ chức đào tạo bồi huấn nghiệp vụ chuyên môn kỹ
thuật và hoàn toàn chịu trách nhiệm đào tạo kiểm tra sát hạch công
tác giữ bậc và nâng bậc công nhân kỹ thuật đến bậc 5/7.
Ba là, các chương trình đào tạo bỗi dưỡng chuyên môn
nghiệp vụ cần được xây dựng dựa trên khảo sát thực tế, đi sâu vào
chuyên môn, qui trình làm việc của từng công việc cụ thể, tăng thời
gian huấn luyện kỹ năng thực hành. Về đối tượng bồi dưỡng, cần đặc
biệt chú trọng lực lượng trực tiếp SXKD điện, trong đó ưu tiên cập
nhật công nghệ mới và nâng cao kỹ năng và tác phong lao động cho
đội ngũ CNKT và kỹ thuật viên vận hành. Nội dung bồi dưỡng ngắn
hạn, ngoài kỹ thuật và công nghệ mới cần bổ sung kỹ năng giao tiếp,
dịch vụ khách hàng cho NNL trực tiếp quản lý lưới điện bán lẻ ở các
Công ty Điện lực vì đây là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng; tăng cường bồi dưỡng kỹ năng sử dụng CNTT và tiếng Anh
đối với đội ngũ gián tiếp.
Bốn là, tăng cường khai thác cơ sở dữ liệu về NNL và hệ
thống CNTT trong quản lý và triển khai thực hiện các hoạt động phát

triển NNL.
Năm là, đa dạng hoá các phương thức tổ chức thực hiện phát
triển NNL ở các đơn vị.
Để giải quyết vấn đề này, cần tổ chức nhiều loại hình bồi
dưỡng và phát triển kỹ năng cho NNL hiện có tại các đơn vị. Áp
dụng phương pháp bồi dưỡng thông qua kèm cặp tại chỗ ở các lĩnh
vực chuyên môn khác nhau và vị trí khác nhau; tổ chức nhiều hoạt
động phát triển các kỹ năng mềm cho CBNV ngay tại đơn vị như các
hội thảo, tập huấn ngắn hạn, tham quan trao đổi kinh nghiệm về
chuyên môn, sinh hoạt chuyên đề theo nhóm v.v., đặc biệt cần tăng
cường bồi dưỡng thông qua luân chuyển công việc đối với các vị trí
quản lý và nhân viên ở cấp cơ sở.
Ngoài ra, cần quan tâm mở rộng các phương thức phát triển
có sự hỗ trợ của công nghệ điện tử và CNTT (E-learning) để phục vụ
nhu cầu tự học tập, nghiên cứu của CBNV. Đây là phương thức ít tốn
kém nhưng rất phù hợp với điều kiện làm việc hiện nay của đội ngũ
nhân viên quản lý cấp phòng, ban ở các đơn vị trong Tổng Công ty.


20
3.3.3 Kiện toàn bộ máy và nâng cao năng lực đội ngũ cán
bộ quản lý, thực hiện phát triển nguồn nhân lực
Giải pháp gồm các nội dung chính sau đây:
Một là, thành lập Ban Chỉ đạo về phát triển NNL để giúp
Tổng Giám đốc chỉ đạo thống nhất công tác hoạch định phát triển
NNL và quản lý, thực hiện phát triển NNL trong Tổng Công ty; Bố
trí 1 lãnh đạo và 1 bộ phận phòng, ban chuyên trách về phát triển
NNL từ cấp Tổng Công ty đến đơn vị cơ sở.
Hai là, chuẩn hoá và chuyên môn hoá các chức danh quản lý
phát triển NNL, theo đó quản lý phát triển NNL được coi là một

chuyên môn nghiệp vụ có các vị trí chức danh trong bộ máy. Lực
lượng CBNV làm công tác này phải được chuẩn hoá và chuyên môn
hoá qua các chương trình bồi dưỡng về nghiệp vụ với tính chuyên
nghiệp cao. Xây dựng và ban hành tiêu chuẩn về năng lực cho các
chức danh cán bộ, chuyên viên quản lý chuyên trách. Từ đó, các đơn
vị ở các cấp có cơ sở quy hoạch, tuyển chọn xây dựng và thực hiện
bồi dưỡng về nghiệp vụ quản lý phát triển NNL cho đội ngũ cán bộ
chuyên viên.
Ba là, các đơn vị phải có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng đội ngũ
làm công tác đào tạo phát triển NNL, rà soát lại các qui chế, qui định,
hướng dẫn tổ chức thực hiện không phù hợp với thực tế của quá trình
đào tạo để thay thế, bổ sung. Tổ chức đào tạo, tập huấn bổ sung kiến
thức và các kỹ năng cần thiết về quản lý đào tạo và phát triển cho đội
ngũ CBNV quản lý và thực hiện phát triển NNL trong Tổng Công ty.
Đối với nhân viên quản lý đào tạo và hướng dẫn viên ở các đơn vị,
cần được đào tạo để trở thành các chuyên gia về đánh giá nhu cầu
đào tạo, lập kế hoạch và quản lý thực hiện các chương trình đào tạo
ngắn hạn. Trên cơ sở hệ thống tiêu chuẩn năng lực và thành tích
công tác, cần xây dựng và thực hiện chính sách đãi ngộ xứng đáng,
tạo môi trường làm việc hấp dẫn, chuyên nghiệp đối với lực lượng
CBNV làm công tác quản lý đào tạo và phát triển NNL.
3.3.4. Đảm bảo sự đồng bộ trong các chính sách quản lý
nguồn nhân lực
Để đảm bảo sự đồng bộ giữa cơ chế quản lý, các chính sách
NNL với phát triển NNL, EVN HANOI cần thực hiện 5 giải pháp
sau:
3.3.4.1. Đổi mới công tác lập kế hoạch nhân lực
- Trong kế hoạch NNL cần xác định yêu cầu về năng lực đối

21

với từng nhóm nhân lực thay cho cách tiếp cận của cơ chế kế hoạch
hóa tập trung trước đây là đi từ chỉ tiêu kế hoạch và chỉ quan tâm đến
số lượng. Phải dựa trên cơ sở phân tích, mô tả công việc ngay khi
thiết kế các vị trí công việc để đưa ra yêu cầu năng lực làm tiêu chí
cho tuyển dụng;
- Thực hiện nhất quán quan điểm không “đánh đổi chất
lượng bằng số lượng” trong lập kế hoạch nhân lực;
- Coi trọng các thông tin về thị trường lao động CMKT
ngành điện và xu thế di chuyển lao động giữa các vùng miền, doanh
nghiệp và đơn vị SXKD điện trong và ngoài Tổng Công ty trong lập
kế hoạch nhân lực của mỗi đơn vị.
3.3.4.2. Hoàn thiện và công khai chính sách thu hút, tuyển
dụng
Các chính sách sau khi được xây dựng và hoàn thiện cần đáp
ứng các yêu cầu sau: hướng tới mục tiêu đạt cơ cấu hợp lý về NNL
đã xác định đến năm 2015, trong đó ưu tiên thu hút được lao động
CMKT có trình độ cao và kỹ năng lao động tốt ở các lĩnh vực kỹ
thuật then chốt; công khai các tiêu chí cụ thể về yêu cầu năng lực đối
với từng vị trí tuyển dụng trong từng lĩnh vực hoạt động trên cơ sở
tiêu chuẩn chức danh và cấp bậc về CNKT. Coi việc thoả mãn các
tiêu chí về yêu cầu năng lực làm việc gồm: hiểu biết, kỹ năng và thái
độ, tác phong là điều kiện bắt buộc khi tuyển nhân lực cho từng vị trí.
3.3.4.3. Đổi mới công tác cán bộ và quản lý lao động
Một là, triển khai sắp xếp tổ chức lại mô hình sản xuất một
cách khoa học, hợp lý trong toàn Tổng Công ty, đặc biệt là thống
nhất mô hình tổ chức của các Công ty Điện lực để đảm bảo sử dụng
lao động một cách có hiệu quả và nâng cao năng suất lao động.
Hai là, trong công tác qui hoạch, đề bạt, luân chuyển và
đánh giá cán bộ chú trọng đến năng lực thực hiện nhiệm vụ. Gắn việc
đề bạt, luân chuyển và sử dụng cán bộ với đào tạo, bồi dưỡng và kế

hoạch phát triển sự nghiệp cá nhân để khắc phục tình trạng một số
người khi được đề bạt chưa hiểu rõ nội dung công việc theo chức
năng nhiệm vụ của mình như hiện nay. Tất cả các cán bộ quản lý đưa
vào diện qui hoạch, đề bạt phải qua một khóa huấn luyện tập trung
chuyên về kỹ năng lãnh đạo và quản lý (bao gồm cả quản lý kinh tế)
có chứng chỉ thời gian ít nhất khoảng 15 ngày đối với cấp Trưởng,
phó phòng của các đơn vị trực thuộc và ít nhất khoảng 30 ngày đối
với cấp Giám đốc, Phó Giám đốc các Công ty và Trưởng, phó các

22
Ban của Tổng Công ty. Trước khi ra quyết định đề bạt phải tổ chức
thi tuyển nhiều người cho một vị trí chức danh để chọn người ưu tú
nhất vào vị trí thích hợp và khi đó tránh được các trường hợp tiêu
cực, chạy chức, chạy quyền.
Ba là, tăng cường sử dụng lao động theo phương thức thuê
ngoài và hợp đồng ngắn hạn ở các lĩnh vực hoạt động không yêu cầu
cao về CMKT và lao động có số lượng lớn (phục vụ, phụ trợ và quản
lý điện nông thôn).
Bốn là, phân cấp để các Công ty trực thuộc tự chịu trách
nhiệm trong quản lý lao động gắn với kiểm tra, giám sát thực hiện
các cơ chế quản lý lao động tại các đơn vị SXKD điện đảm bảo định
hướng sử dụng hiệu quả và tăng nhanh NSLĐ.
3.3.4.4. Đổi mới chính sách và cơ chế trả lương
Giải pháp này tập trung vào xây dựng chính sách và cơ chế
thực hiện phân phối tiền lương và thu nhập (gọi chung là tiền lương)
theo hướng gắn liền với nội dung và hiệu quả thực hiện công việc ở
từng vị trí công tác và từng đơn vị nhằm khắc phục cơ chế trả lương
còn “cứng nhắc” như hiện nay làm mất vai trò động lực lợi ích, vai
trò đánh giá kết quả cống hiến của người lao động, chưa kích thích
được động cơ, thái độ và sự tận tâm, gắn bó của người lao động với

các đơn vị trong EVN HANOI.
3.3.4.5. Thực thi văn hóa doanh nghiệp, xây dựng môi
trường làm việc tích cực, khích lệ sáng tạo
Nội dung của giải pháp là:
- Trong chương trình đào tạo cho nhân viên mới cần đẩy
mạnh nội dung giáo dục về truyền thống văn hóa của EVN HANOI
để họ hiểu rõ về truyền thống, định hướng phát triển, chiến lược của
Tổng Công ty và đơn vị nơi họ sẽ công tác.
- Tăng cường giao tiếp chia sẻ thông tin để tạo thái độ làm
việc tích cực, gắn bó trong tập thể người lao động. Thực hiện tốt Qui
chế dân chủ cơ sở để người lao động được biết, được tham gia, được
bàn bạc thảo luận quyết định những vấn đề liên quan đến quyền và
lợi ích chính đáng của họ như cải thiện môi trường, điều kiện làm
việc, các chế độ chính sách, trợ cấp trước khi nghỉ hưu, vv…
- Tổng công ty và các đơn vị trực thuộc phải thực hiện các
giải pháp tăng năng suất lao động và đảm bảo thu nhập ngày càng
cao cho người lao động. Hoàn thiện công tác quản trị các đơn vị trực
thuộc một cách toàn diện về mô hình tổ chức, quản lý tài chính, kế

23
hoạch sản xuất kinh doanh, đầu tư phát triển, cơ cấu ngành nghề, cơ
cấu sản phẩm, nguồn nhân lực trên cơ sở xác định rõ nhiệm vụ,
ngành nghề, mục tiêu phát triển và hiệu quả sử dụng các nguồn lực.
Thường xuyên đánh giá, rà soát, hiệu chỉnh, hoàn thiện hệ thống qui
chế quản lý nội bộ đảm bảo thực hiện đúng cơ chế, chính sách theo
khuôn khổ pháp luật Nhà nước hiện hành.
- Tổ chức Công đoàn, thanh niên trong Tổng công ty và các
đơn vị trực thuộc cần phối hợp tốt với chuyên môn trong việc tổ chức
tốt các phong trào thi đua nhằm hoàn thành nhiệm vụ SXKD để duy
trì quĩ lương năm sau cao hơn năm trước cho người lao động. Luôn

chăm lo đời sống cho người lao động, đảm bảo mọi quyền lợi chế độ
của người lao động, thường xuyên quan tâm và tổ chức thăm hỏi,
động viên về vật chất cũng như tinh thần đối với người lao động ở
các đơn vị.
- Gắn bồi dưỡng thường xuyên với xây dựng môi trường,
hoàn thiện tác phong lao động và phát triển văn hoá doanh nghiệp để
tiến tới xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hài hoà giữa con
người với doanh nghiệp SXKD điện và xã hội.
3.3. Kiến nghị
Để có thể thực hiện được các giải pháp nêu trên, tác giả xin
kiến nghị đối với Tập đoàn Điện lực Việt Nam một số vấn đề sau:
1) Xây dựng, ban hành và thống nhất tổ chức thực hiện trong
các Tổng Công ty Điện lực về tiêu chuẩn vị trí chức danh, cấp bậc
nghề, các chương trình đào tạo chuẩn về nâng cao năng lực quản trị
doanh nghiệp, quản lý dịch vụ khách hàng, chăm sóc khách hàng,
tuyên truyền tiết kiệm điện, bồi huấn và thi nâng bậc thợ, tiêu chuẩn
cấp bậc CNKT cho từng lĩnh vực SXKD điện theo nhóm ngành,
nghề.
2) Xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn với trọng tâm đáp ứng
những định hướng phát triển đã đặt ra; cam kết thực hiện đúng lộ
trình đã đề ra, thường xuyên kiểm tra, đánh giá hiệu quả tổ chức
thực hiện.
3) Nghiên cứu, triển khai thực hiện các chương trình quản lý
và đánh giá chất lượng nguồn nhân lực, đánh giá công việc theo định
kỳ hàng năm để từ đó có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo phát triển,
luân chuyển công tác, quy hoạch cán bộ.
4) Nghiên cứu, điều tra, khảo sát sự hài lòng của CBCNV và
những động lực thúc đẩy sự gắn bó của người lao động với đơn vị từ