Giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nhân lực tại hội sở vinh ngân hàng TMCP bắc á

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG






LÊ QUỐC TỰ



GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NHÂN
LỰC TẠI HỘI SỞ VINH - NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á



CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.05


TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ




HÀ NỘI - NĂM 2012

1
LỜI NÓI ĐẦU
Trong doanh nghiệp nói chung và các ngân hàng nói riêng, quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể
thiếu của hoạt động quản trị kinh doanh ở doanh nghiệp. Quản trị nhân lực được coi là một trong những nhân tố quyết

định sự thành công của doanh nghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên trên thực tế không phải bất
cứ đơn vị sản xuất kinh doanh nào cũng nhận thức rõ được tầm quan trọng này. Nhận thức chưa đúng về quản trị nhân
lực không chỉ khiến doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả còn góp phần làm lãng phí các nguồn lực của xã hội.
Ngân hàng TMCP Bắc Á là một ngân hàng thương mại thành lập năm 1994, với lịch sử hình thành và phát triển
lâu dài Ngân hàng TMCP Bắc Á có rất nhiều cơ hội để mở rộng hoạt động kinh doanh, khẳng định thương hiệu của
mình. Sau thời gian làm việc tại Ngân hàng Bắc Á, tôi nhận thấy Ngân hàng còn mắc khá nhiều hạn chế trong công tác
quản trị nhân lực nên sự phát triển của Ngân hàng trong thời gian qua còn chưa tương xứng với tiềm năng của mình.
Thu hút và sử dụng có hiệu quả nhân lực chất lượng cao là chìa khóa để Ngân hàng Bắc Á vươn lên khẳng định mình
đồng thời cũng là cách nâng cao năng lực cạnh tranh để tự bảo vệ mình trước các đối thủ cạnh tranh.
Với mong muốn vận dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn và muốn đóng góp một phần nhỏ bé vào sự phát
triển của Ngân hàng TMCP Bắc Á, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Hội sở
Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á” làm chủ đề nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh.
Kết cấu của luận văn gồm ba chương:
Chương 1. Lý luận chung về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á
Chương 3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á
CHƯƠNG 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Những vấn đề cơ bản về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm và sự cần thiết của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
a) Khái niệm về quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là việc hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng lao động, động viên và tạo
mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
b) Sự cần thiết của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực đóng vai trò là chìa khoá để đạt được lợi thế cạnh tranh mỗi doanh nghiệp. Không có những con
người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.
1.1.2. Mục tiêu của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cung cấp cho các doanh nghiệp một lực lượng lao động
hiệu quả.
a) Mục tiêu xã hội

Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội.
b) Mục tiêu của tổ chức
Quản trị nhân lực là làm cách nào cho cơ quan - tổ chức có hiệu quả.
c) Mục tiêu của các bộ phận chức năng
Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng.
d) Mục tiêu cá nhân
Nhà quản trị phải giúp nhân viên của mình đạt những mục tiêu cá nhân của họ.
1.1.3. Cơ sở của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
2
a) Cơ sở pháp lý
Cơ sở pháp lý của quản trị nhân lực được xem xét ở đây là Bộ luật lao động Nước CHXHCN Việt Nam.
b) Cơ sở xã hội học
Con người là tổng hoà các mối quan hệ xã hội. Vì vậy, quản lý con người được xem là hoạt động phức tạp nhất,
khó khăn nhất. Cơ sở xã hội học của quản trị nhân lực bao gồm một số khía cạnh cơ bản sau: Chính sách xã hội, Đặc
tính của đội ngũ công chức, Di động xã hội.
c) Cơ sở kinh tế
Hoạt động kinh tế là một trong các hoạt động cơ bản và có ý nghĩa quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của
mỗi con người, mỗi gia đình, mỗi địa phương và mỗi đất nước.
1.1.4. Các mô hình quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Trong thực tế, các doanh nghiệp thường áp dụng một trong sáu mô hình quản trị nhân lực: mô hình thư ký, mô
hình luật pháp, mô hình tài chính, mô hình quản trị, mô hình nhân văn và mô hình khoa học hành vi.
1.2. Các nội dung chính của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Phân tích và thiết kế công việc
a) Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình đánh giá bản chất hoặc nội dung công việc bằng một tiến trình xác định một cách
có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức.
Có nhiều phương pháp để phân tích công việc. Các phương pháp phổ biến nhất là bảng câu hỏi, quan sát, phỏng
vấn, ghi chép lại trong nhật ký hoặc tổ hợp các phương pháp.
Tiến trình phân tích công việc gồm 6 bước:
Bước 1: Xác định thông tin phân tích công việc

Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản
Bước 3: Lựa chọn công việc tiêu biểu
Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc
Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên
Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và mô tả thành tích công việc
b) Thiết kế công việc
Thiết kế công việc là quá trình xác định những nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể cho từng thành viên trong doanh
nghiệp. Quá trình này rất phức tạp, đòi hỏi phải xem xét nhiều khía cạnh như: sự phù hợp của công việc với mục tiêu
của doanh nhiệp; tối đa hóa sự nhiệt tình và ham mê làm việc của nhân viên; việc thực hiện định mức các tiêu chuẩn
đặt ra; sự kết hợp giữa kỹ năng và trình độ của công nhân viên với những yêu cầu của công việc…
Có hai yếu tố cơ bản cần xem xét trong quá trình thiết kế công việc, đó là: Nội dung công việc, trách nhiệm với tổ
chức.
1.2.2. Kế hoạch hóa nhân lực
Lập kế hoạch nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực để từ đó đưa ra các chính sách
và thực hiện các chương trình hoạt động, đảm bảo cho các dự định tương lai của doanh nghiệp, thực hiện những điều
chỉnh cần thiết về cả số lượng và chất lượng lao động cũng như cơ cấu lao động trong doanh nghiệp.
Quá trình lập kế hoạch nhân lực được thực hiện theo các bước:
Bước 1:Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho dn
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong dn
3
Bước 3: Dự báo nhu cầu nhân lực
Bước 4: Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh của hệ thống quản trị nhân lực
Bước 5: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nhân lực đã xác định ở bước trên
Bước 6: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
1.2.3. Tuyển dụng nhân lực
a) Tuyển mộ nhân viên
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký,
nộp đơn tìm việc làm.
b) Công tác tuyển chọn nhân viên
Tuyển chọn là tiến trình lựa chọn các ứng cử viên phù hợp với một vị trí nào đó. Tiến trình này gồm các bước:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Bước 3: Trắc nghiệm
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của ứng viên
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong qúa trình tuyển chọn
Bước 8: Tham quan công việc
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện
hành hay trước mắt. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên kịp thời với cơ cấu tổ chức khi nó
thay đổi và phát triển trong tương lai.
Tiến trình đào tạo và phát triển bao gồm các bước sau:
- Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển.
- Ấn định các mục tiêu cụ thể.
- Lựa chọn các phương pháp thích hợp, phương pháp tiện thích hợp.
- Thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển.
- Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển.
1.2.5. Đánh giá năng lực thực hiện công việc
Đánh giá thành tích công việc là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công việc của một
cá nhân theo định kỳ. Có rất nhiều phương pháp đánh giá sau đây: phương pháp mức thang điểm, phương pháp xếp
hạng, phương pháp ghi chép các công việc quan trọng, phương pháp theo tiêu chuẩn công việc, phương pháp thang
điểm đánh giá căn cứ vào hành vi, phương pháp quản trị bằng các mục tiêu.
1.2.6. Lương bổng và đãi ngộ
Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà mỗi cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình.
1.2.7. Kinh nghiệm quản lý nhân lực của các doanh nghiệp
Quản trị nhận lực trong các doanh nghiệp Mỹ:
Các công ty Mỹ lớn hơn nhưng không tránh khỏi những vấn đề đã và đang làm đau đầu nhiều doanh nghiệp Việt
Nam như chảy máu chất xám, đào tạo nhân viên Nhưng cách họ giải quyết bài toán khác chúng ta nhiều. Họ có lợi

thế rất nhiều từ nguồn nhân lực dồi dào và được đào tạo để làm việc được ngay. Ngoài ra, cũng có chính sách thu hút
nhân lực và giữ nhân tài. Tất cả các lãnh đạo công ty hay những nhân sự chủ chốt đều rất sẵn sàng làm "cố vấn" cho
những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công việc và sự nghiệp.
4
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI HỘI SỞ
VINH – NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á
2.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Bắc Á
2.1.1. Sự hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Bắc Á
Ngân hàng TMCP Bắc Á có trụ sở chính tại số 117 đường Quang Trung, thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An, được
thành lập và đi vào hoạt động năm 1994 theo Quyết định số 183/QĐ-NH5 ngày 01/9/1994 và giấy phép hoạt động số
0052/NH-GP ngày 01/9/1994 của Thống đốc NH Nhà nước Việt Nam. Hiện nay vốn điều lệ của NH Bắc á là 3.000 tỷ
đồng, là một trong số các NH thương mại cổ phần lớn có hoạt động kinh doanh lành mạnh. Trải qua gần 18 năm hoạt
động, với hệ thống trên 90 điểm giao dịch rộng khắp cả nước (Hà Nội, Nghệ An, TP Hồ Chí Minh, Thanh Hoá, Hà
Tĩnh, Quảng Bình, Thừa Thiên Huế, đồng bằng Sông Cửu Long…) Ngân hàng TMCP Bắc Á ngày càng phát triển bền
vững và đã từng bước khẳng định được uy tín của mình trên thị trường tài chính - tiền tệ trong và ngoài nước nhiều
năm liền.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Bắc Á

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức ngân hàng Bắc Á
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong Ngân hàng TMCP Bắc Á
a) Hội đồng quản trị
- Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hằng năm của Ngân hàng TMCP
Bắc Á.
b) Ban kiểm soát
- Ban kiểm soát có nhiệm vụ thay mặt Đại hội đồng Cổ đông giám sát, đánh giá công tác điều hành, quản lí của
Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám.
c) Ban Tổng Giám đốc
- Chịu trách nhiệm về các mặt hoạt động của Ngân hàng TMCP Bắc Á trước Hội đồng thành viên và pháp luật
hiện hành.
d) Hội sở chính và Sở giao dịch
+ Chức năng:
- Thực hiện các hoạt động kinh doanh của Ngân hàng theo nội dung giấy phép của Ngân hàng Nhà nước và theo
sự ủy quyền của Tổng giám đốc
+ Nhiệm vụ:
- Tổ chức thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh Ngân hàng tại địa bàn hoạt động của Hội sở chính; Sở giao dịch và
các PGD trực thuộc
M
ẢNG ĐẦU T
Ư, GÓP V
ỐN
LIÊN DOANH
M
ẢNG NGÂN H
ÀNG

THƯƠNG MẠI
HỘI SỞ CHÍNH

SỞ GIAO DỊCH
CHI NHÁNH

PHÒNG GIAO D
ỊCH

VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM SOÁT
BAN TỔNG GIÁM ĐỐC
MẢNG CÔNG TY THÀNH VIÊN
5
e) Chi nhánh
+ Chức năng: Thực hiện các hoạt động kinh doanh của Ngân hàng theo nội dung giấy phép của Ngân hàng Nhà
nước và theo sự ủy quyền của Tổng giám đốc
+ Nhiệm vụ: Tổ chức thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh của Ngân hàng theo phân cấp của Ban Tổng giám đốc
một cách có hiệu quả
f) Phòng giao dịch
+ Chức năng: Thực hiện các hoạt động kinh doanh theo Quyết định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam các
cấp
+ Nhiệm vụ: Tổ chức thực hiện các hoạt động kinh doanh
g) Văn phòng đại diện
2.1.4. Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Bắc Á giai đoạn (2009 – 2011)
a) Hoạt động huy động vốn
Bảng 2.1 Huy động vốn của NH Bắc Á thời kỳ 2009-2011
Đơn vị: tỷ đồng
ST
T
Chỉ tiêu Năm
2009

Tỷ lệ
(%)
Năm
2010
Tỷ lệ
(%)
Năm
2011
Tỷ lệ
(%)
1

Huy đ
ộ
ng t
ừ

dân cư
6,898

59.85

8,813

38
.08

1
1,
475

42.23

2

Tiền gửi và
vay các TCTD
3,361

29.16

11,804

51.0

12,206

44.92

3

Ngu
ồ
n khác

1,267

10.99

2,524

10.92

3
.492

12.85


Tổng 11,526 100 23,141 100 27,173 100
Nguồn: Báo cáo thường niên của NH Bắc Á
b) Hoạt động tín dụng
Bảng 2.2 Dư nợ của NH Bắc Á thời kỳ 2009-2011
Đơn vị: tỷ đồng
ST
T
Chỉ tiêu Năm
2009
Tỷ lệ
(%)
Năm
2010
Tỷ lệ
(%)
Năm
2011
Tỷ lệ
(%)
1 Dư nợ ngắn hạn 6,015

65.03

10,059 73.1 12,485

70.3
2 Dư nợ trung hạn 2,445

26.43

2,650 19.25

4,102 23.1
3 Dư nợ dài hạn 771 8.54 983 7.65 1,174 6.6

Tổng dư nợ 9,249

100 13,760 100 17,761

100
Nguồn: Báo cáo thường niên của NH Bắc Á
c) Hoạt động kinh doanh khác
Tổng thu từ hoạt động dịch vụ cả năm 2011 đạt hơn 37 tỷ đồng trên toàn hệ thống, tăng hơn 13 tỷ đồng tương
đương tăng 54% so với tổng mức thu cả năm 2010. Cơ cấu thu dịch vụ chủ yếu vẫn là thu dịch vụ truyền thống như
thanh toán, bảo lãnh trong nước, thanh toán quốc tế, sp dịch vụ chưa đa dạng.
2.2. Cơ cấu lao động của Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á
2.2.1. Theo tính chất lao động
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động của Hội sở Vinh theo tính chất lao động

Năm 2010

Năm 2011

Tháng 9/
20
12

Tổng số Lao động 52 59 94
Trực tiếp 44 84,6% 49 83,1% 79 84,0%
Gián ti
ếp

8

15,4
%

10

16,9
%

1
5

16,0
%

6
(Nguồn: Bộ phận tổ chức - hành chính - Ngân hàng Bắc Á)
Nhận xét: - Tổng số lao động tại Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á trong năm 2011 tăng so với năm 2010

là 7 người trong đó lao động trực tiếp tăng 5 người và lao động gián tiếp tăng 2 người. Đây là thời kỳ không riêng gì
Ngân hàng Bắc Á mà tất cả các Ngân hàng thương mại gặp khó khăn chung. Vì vậy, nhân sự tăng không đáng kể. Đến
tháng 9 năm 2012 số lượng lao động trực tiếp tại Hội sở Vinh tăng thêm 30 người chủ yếu là nhân viên trẻ làm việc
cho các phòng giao dịch trực thuộc Hội sở Vinh. Việc số lượng lao động tăng vọt là do khi vượt qua được thời kỳ khó
khăn, Ngân hàng Bắc Á liên tục phát triển trong đó có Hội sở Vinh. Là một doanh nghiệp trong lĩnh vực tài chính,
cung cấp các dịch vụ ngân hàng nên việc tỷ lệ lao động trực tiếp của ngân hàng cao hơn nhiều so với lao động gián
tiếp, nhưng sự chênh lệch tỷ lệ giữa lao động gián tiếp và trực tiếp qua các năm rất ổn định. Cụ thể: năm 2010 là
84,6%, năm 2011 là 83,1% và đến tháng 9/2012 là 84,0%. Xu hướng trong tương lai của Hội sở Vinh vẫn luôn giữ sự
ổn định này để phù hợp với thực tiễn và mục tiêu phát triển của Ngân hàng.
2.2.2. Theo giới tính
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động của Hội sở Vinh theo giới tính

Năm 2010

Năm 2011

Tháng 9/2012

Tổng số Lao động 52 59 94
Nữ 28 53,8%

34 57,6% 51 54,3%

Nam 24 46,2%

25 42,4% 43 45,7%

(Nguồn: Bộ phận tổ chức - hành chính - Ngân hàng Bắc Á)
Nhận xét:
- Do đặc điểm hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Bắc Á là cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng nên tỷ trọng

lao động nữ luôn cao hơn lao động nam.
- Trong năm 2012, Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á tuyển thêm rất nhiều nhân viên nam nên tỷ trọng lao
động nam có tăng lên so với lao động nữ.
2.2.3. Theo trình độ
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động của Hội sở Vinh theo trình độ

Năm 2010

Năm 20
11

Tháng 9/2012

Tổng số Lao động 52 59 94
ĐH và trên ĐH

39

75
%

44

74,6
%

7
3

77,6

%

Cao đ
ẳng v
à TrC

10

19,2
%

11

18,6
%

15

16
%

PTTH và THCS

03

5,8
%

04

6,8
%

06

6,4
%

(Nguồn: Bộ phận tổ chức - hành chính - Ngân hàng TMCP Bắc Á )
Nhận xét:
- Số lượng lao động có trình độ Đại học và trên Đại học chiếm tỷ trọng cao và duy trì đều theo các năm. Vì
đặc thù của ngân hàng đòi hỏi lao động có trình độ cao, nên trong quá trình tuyển dụng Hội sở Vinh - Ngân hàng
TMCP Bắc Á ưu tiên các ứng viên có trình độ.
- Tháng 9 Năm 2012, Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á tuyển thêm nhiều nhân viên nhưng tỷ lệ nhân
viên ở các trình độ ít thay đổi.
2.2.4. Theo độ tuổi
Bảng 2.6 Cơ cấu lao động của Hội sở Vinh theo độ tuổi
Năm 2010 Năm 2011 Tháng 9/2012
Tổng số Lao động 52 59 94
Trên 45 05 9,6% 06 10,2% 06 6,4%
Từ 35-45 17 32,7% 17 28,8% 19 20,2%
Từ 25-35 30 57,7% 36 61% 69 73,4%
(Nguồn: Bộ phận tổ chức - hành chính - Ngân hàng TMCP Bắc Á)
Nhận xét:
- Lao động từ 35-45 và trên 45 tuổi chiếm tỷ trọng thấp nhưng đây là những lao lâu năm hoặc cấp quản lý.
Những lao động này rất quan trọng trong hệ thống làm việc của Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á.
7
- Độ tuổi từ dưới 35 chiếm đa số. Tháng 9 năm 2012 tỷ lệ lao động ở độ tuổi này tăng nhanh vì trong năm này
Hội sở Vinh tuyển rất nhiều nhân viên và hầu hết là lao động trẻ. Các lao động trong độ tuổi này còn thiếu kinh
nghiệm làm việc vì vậy họ rất cần sự quan tâm của ban lãnh đạo Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á.

2.2.5. Bộ phận quản trị nhân lực tại Hội sở Vinh - Ngân hàng Bắc Á
Tại Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á, công tác quản trị nhân lực do Ban lãnh đạo, các trưởng phòng và
trưởng các bộ phận đảm nhiệm chứ không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực. Bộ phận tổ chức, hành chính
chỉ làm công tác xác định lương, phát lương, thưởng và làm công tác bảo hiểm cho người lao động. Do vậy vai trò của
bộ phận này trong Hội sở Vinh là không nhiều.
2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á
2.3.1. Những thuận lợi và khó khăn trong công tác quản trị nhân lực tại Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP
Bắc Á
a, Những điều kiện thuận lợi
Thứ nhất, là một đơn vị thành viên của Ngân hàng TMCP Bắc Á, Hội sở Vinh được thuận lợi về nhiều mặt trong
công tác quản trị nguồn nhân lực.
Thứ hai, sự phát triển của ngành tài chính ngân hàng trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng. Sự phát
triển này sẽ mang lại cho Hội sở Vinh những cơ hội kinh doanh hấp dẫn để giúp Hội sở Vinh phát triển nhanh chóng
vững mạnh.
Thứ ba, Hiện tại Hội sở Vinh có đội ngũ CBCNV có trình độ cao, tuổi đời còn khá trẻ.
b, Những khó khăn vướng mắc
Thứ nhất, tỷ trọng lao động nữ còn cao.
Thứ hai, sự yếu kém về kỹ năng quản trị nguồn nhân lực của các nhân viên phụ trách nhân lực và các cán bộ
quản lý.
2.3.2. Tuyển dụng nhân lực của của Hội sở Vinh
a) Những qui định chung của Công ty về công tác tuyển dụng
- Việc tuyển dụng lao động thực hiện theo các qui định của Ngân hàng TMCP Bắc Á, phù hợp với Bộ luật Lao
động, các văn bản liên quan khác do cơ quan Nhà nước có thẩm quyền ban hành, quy chế tuyển dụng vào làm việc tại
Ngân hàng TMCP Bắc Á.
- Đối tượng tuyển dụng là công dân Việt Nam có đủ năng lực pháp lý, năng lực hành vi theo quy định của luật
pháp nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam, có đủ tiêu chuẩn quy định.
- Khi có nhu cầu tuyển dụng, Hội sở Vinh sẽ thông báo công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng và trên
website của Ngân hàng TMCP Bắc Á.
- Chậm nhất sau 15 ngày kể từ ngày kết thúc kỳ thi tuyển dụng, Hội đồng thi tuyển phải chấm điểm, lên bảng
điểm của từng người tham gia dự tuyển, báo cáo Ngân hàng TMCP Bắc Á kết quả thi, danh sách người được tuyển

dụng.
b) Tiêu chuẩn và điều kiện tuyển dụng
Tiêu chuẩn: Việc tuyển dụng của Hội sở Vinh dựa trên 4 tiêu chuẩn cơ bản đó là: Nhân cách; Năng lực chuyên
môn; Phong cách giao tiếp; Năng lực quản lý điều hành.
c) Tiến hành tuyển dụng
Khi các đơn vị trực thuộc có nhu cầu về tuyển dụng, các đơn vị sẽ lập văn bản báo cáo về số lượng, chức danh
cần tuyển và trình lên Ban giám đốc ký duyệt. Sau khi duyệt, Ban giám đốc sẽ hướng dẫn và phối hợp cùng các đơn vị
tổ chức thực hiện các công việc trong quy trình tuyển dụng lao động.
Quy trình tuyển dụng nhân viên tại Hội sở Vinh: Tuyển mộ lao động, tuyển chọn.
8
d) Thời gian thử việc và tiền lương
Thời gian và tiền lương thử việc: 90 ngày đối với nhân viên có kinh nghiệm làm việc, 120 ngày đối với nhân viên
chưa có kinh nghiệm làm việc.
- Tiền lương trong thời gian thử việc của người lao động được trả bằng 80% mức lương cấp bậc của công việc đó.
2.3.3. Đào tạo và phát triển nhân lực của Hội sở Vinh
a) Các hình thức đào tạo
Đối với lao động làm công tác quản lý: Nhiều lượt cán bộ đã được cử đi đào tạo, bồi dưỡng
Đối với lao động trực tiếp: Đối với lao động là nhân viên tại các phòng giao dịch thường xuyên được cử đi bồi
dưỡng các khoá ngắn hạn như Marketing, chăm sóc khách hàng, giao tiếp và ứng xử…
b) Đánh giá công tác đào tạo
Cuối năm, Hội sở Vinh lập báo cáo tình hình thực hiện công tác đào tạo, nêu rõ số lượng, chi phí, nơi đào tạo
2.3.4. Tổ chức lao động của Hội sở Vinh
a) Công tác phân công lao động và hiệp tác lao động
Phân công lao động:
Tại Hội sở Vinh áp dụng hình thức phân công lao động theo chức năng: Chức năng Quản lý chung - lãnh đạo;
Chức năng Sản xuất; Chức năng thương mại; Chức năng Tài chính, kế toán; Chức năng Nhân lực, tổ chức.
Về hiệp tác lao động:
Hiệp tác về mặt không gian: Giữa các phòng ban với nhau, giữa Hội sở Vinh và các phòng giao dịch trực thuộc.
Hiệp tác giữa các bộ phận trong phòng với nhau. Hiệp tác giữa những người lao động với nhau.
Hiệp tác về mặt thời gian:

Giữa các bộ phận để đảm bảo quá trình cung cấp dịch vụ diễn ra liên tục.
b) Công tác bảo hộ lao động
Công tác bảo hộ của Hội sở Vinh bao gồm các nội dung:
- Tổ chức thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động để đảm bảo sức khoẻ cán bộ công nhân viên, sản xuất kinh
doanh đạt hiệu quả.
- Lập kế hoạch bảo hộ lao động đủ năm nội dung: tuyên truyền, huấn luyện kỹ thuật an toàn về sinh công nghiệp,
trang bị phòng hộ, bồi dưỡng hiện vật và phân công thực hiện khi kế hoạch đã được duyệt.
- Tổ chức huấn luyện bảo hộ lao động hàng năm cho CBCNV đạt tỷ lệ 100%
- Tổ chức kiểm tra bảo hộ lao động theo quy định của ngành.
- Thực hiện đúng quy định của Hội sở Vinh về chế độ báo cáo, khen thưởng công tác an toàn vệ sinh lao động.
c) Công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc
Hội sở Vinh đã trang bị tại các bộ phận các hệ thống thiết bị cần thiết để đảm bảo tốt điều kiện làm việc của nhân
viên và đảm bảo sự hoạt động tốt của máy móc.
d) Công tác tổ chức nơi làm việc
Điểm nổi bật trong công tác nơi làm việc tại Hội sở Vinh là tổ chức thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi.
9
2.3.5. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của Hội sở Vinh
a) Đánh giá tổng quan nguồn nhân lực
Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á tiến hành xác định một cách tổng thể về thực trạng nguồn lực con người
của các CBCNV.
b) Đánh giá thành tích công tác của cá nhân người lao động
Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá thành tích công tác của một cá
nhân theo định kỳ.
2.3.6. Lương bổng và đãi ngộ của Hội sở Vinh
a) Tiền lương
Trả lương đúng cho người lao động là thực hiện đầu tư cho phát triển nguồn thức trách nhiệm và hiệu quả công
việc của từng người.
b) Đãi ngộ
Gồm Công tác khen thưởng, chế độ bảo hiểm, các chế độ đãi ngộ khác.
2.3.7. An toàn và vệ sinh lao động

Thực hiện các biện pháp sau: Tổ chức huấn luyện an toàn vệ sinh lao động cho người lao động. Trang bị phương
tiện bảo vệ cá nhân cho người lao động. Thực hiện chế độ bồi dưỡng độc hại. Thực hiện khám sức khỏe định kỳ hàng
năm.
2.4. Đánh giá về công tác quản trị nhân lực tại Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á
2.4.1. Những ưu điểm chính
a) Trong công tác tuyển dụng
Hội sở Vinh đã tiến hành nhiều hoạt động để không ngừng nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng. Nhờ vậy mà
trong thời gian qua, đã thu hút được khá nhiều CBCNV có trình độ cao, nhiều kinh nghiệm.
b) Về công tác tổ chức lao động
Trong công tác tổ chức lao động, Hội sở Vinh đã thực hiện tương đối tốt các yêu cầu theo quy định của Ngân
hàng TMCP Bắc Á và theo yêu cầu của luật lao động. Bên cạnh đó Hội sở Vinh cũng đã thực hiện tốt công tác an toàn
vệ sinh lao động.
c) Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Với hình thức đào tạo tại chỗ, CBCNV đã nhanh chóng tiếp thu và rèn luyện những kỹ năng nghiệp vụ làm việc
mới. Các hình thức đào tạo khá đa dạng, được kết hợp hài hòa với điều kiện tổ chức của các đơn vị, cử người đi đào
tạo nhưng vẫn đảm bảo lực lượng sản xuất.
d) Công tác thực hiện chế độ trả lương và đãi ngộ
Điểm nổi bật nhất trong công tác này là việc ban hành quy chế phân phối tiền lương cho tập thể và cá nhân, nhìn
chung đảm bảo nguyên tắc có làm có hưởng, không làm không hướng.
2.4.2. Những mặt còn tồn tại
- Chưa chú trọng đến công tác phân tích và thiết kế công việc.
- Kế hoạch hóa nhân lực chưa được quan tâm đúng mức.
- Tuyển dụng nhân lực vẫn ưu tiên tuyển con em trong cơ quan nên dẫn đến tình trạng vừa thừa vừa thiếu nhân
lực tại Hội sở Vinh.
10
- Công tác tổ chức lao động: Một số lao động đang làm việc không phù hợp với năng lực, mong muốn và chuyên
môn của họ, gây tâm lý chán nản hoặc không hoàn thành tốt công việc của mình.
- Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa hoàn thiện và chưa hợp lý.
- Việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên đôi khi chưa phản ánh đúng thực tế.
- Chế độ trả lương và đãi ngộ cho người lao động: lương của VBCNV trong Hội sở Vinh không cao. Để khuyến

khích nhân viên, Hội sở Vinh đã chú trọng vào việc nâng cao tiền thưởng. Nhưng tiền thưởng lại được xác định trên cở
sở mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. Như đã trình bày ở trên, việc đánh giá năng lực thực hiện công việc tại
công ty còn nặng về tình cảm, cả nể, thiếu công bằng dẫn đến phản tác dụng. Nhiều nhân viên có năng lực do không
được thỏa mãn nhu cầu về lương thưởng nên đã rời Hội sở Vinh.
2.4.3. Nguyên nhân của những mặt còn tồn tại
- Nhận thức của lãnh đạo Hội sở Vinh về tầm quan trọng của quản trị nhân lực với hiệu quả kinh doanh, tính tự
chủ của CBCNV.
- Môi trường và ngồn nhân lực tại Thành phố Vinh - Tỉnh Nghệ An
Tại Thành phố Vinh - Tỉnh Nghệ An có nguồn nhân lực dồi dào nhưng môi trường làm việc mang tính chất "gia
đình". Tư tưởng con em trong ngành, "cha truyền con nối". Ngoài ra, tính cạnh tranh giữa các ngân hàng thấp. Những
điều này làm cho công tác quản trị gặp không ít khó khăn.
- Việc phân cấp trong công tác quản trị nhân lực giữa Ngân hàng TMCP Bắc Á và Hội sở Vinh chưa rõ ràng,
thiếu minh bạch, chưa có cơ chế tự chủ cho lãnh đạo Hội sở Vinh.
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI HỘI SỞ VINH - NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á
3.1. Cơ sở xây dựng biện pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á
3.1.1. Định hướng phát triển nhân lực của Ngân hàng TMCP Bắc Á
Định hướng phát triển nhân lực của Ngân hàng TMCP Bắc Á là một cơ sở quan trọng để xây dựng giải pháp hoàn
thiện công tác quản trị nhân lực của Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á. Định hướng phát triển nguồn nhân lực
của Ngân hàng TMCP Bắc Á đến năm 2014 như sau:
- Phát triển nguồn nhân lực trở thành nhân tố quyết định sự phát triển của Ngân hàng TMCP Bắc Á.
- Tập trung đào tạo các chuyên gia đầu ngành trong các lĩnh vực then chốt, đặc biệt là các chuyên gia về lĩnh vực
tài chính ngân hàng, quản lý kinh tế
- Đổi mới cấu trúc lao động của Ngân hàng TMCP Bắc Á theo hướng tăng tỷ trọng đội ngũ cán bộ có tri thức cao
về quản lý kinh tế và khai thác các dịch vụ Ngân hàng, giảm dần tỷ trọng CBCNV chưa qua đào tạo.
- Số lượng cán bộ công nhân viên Ngân hàng TMCP Bắc Á dự kiến đến năm 2015.
0
500
1000
1500

Năm 2010 Năm 2011 Tháng 9/2012 Năm 2015
Số lượng lao động

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2012 - Ngân hàng Bắc Á)
Biểu 3.1 Số lượng lao động Ngân hàng TMCP Bắc Á
11
3.1.2. Định hướng phát triển của Hội sở Vinh-NH TMCP Bắc Á
Công tác quản trị nguồn nhân lực cần được hoàn thiện để góp phần thực hiện định hướng phát triển kinh doanh
của Hội sở Vinh, đáp ứng những yêu cầu, những thách thức mới trong thị trường tự do cạnh tranh.
Trên cơ sở chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Bắc Á, căn cứ vào đặc điểm hoạt động sản xuất kinh
doanh riêng của đơn vị, Hội sở Vinh đã xác định định hướng phát triển của mình như sau:
- Không ngừng nâng cao chất lượng và loại hình sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
- Tích cực trong công tác đầu tư mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng.
- Kiện toàn tổ chức, nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự.
- Thông qua các chương trình hiện đại hoá, cải cách, xây dựng cơ sở vật chất đưa Hội sở Vinh trở thành một đơn
vị có năng lực và kinh doanh hiệu quả.
- Số lượng cán bộ công nhân viên Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á dự kiến đến năm 2015.
0
50
100
150
Năm 2010 Năm 2011 Tháng 9/2012 Năm 2015
Số lượng lao động

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2012 - Ngân hàng Bắc Á)
Biểu 3.2 Số lượng lao động của Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á
3.2. Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á
3.2.1. Thực hiện tốt công tác phân tích và thiết kế công việc
Hiện nay, Hội sở Vinh chưa tiến hành phân tích công việc một cách hoàn chỉnh. Do vậy, để công tác quản trị
nhân lực được hoàn thiện hơn, Hội sở Vinh cần nghiên cứu tiến thành thực hiện phân tích công việc để lập nên bảng

phân tích công việc, bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Làm cơ sở cho các công tác quản trị nhân lực
khác được thực hiện một cách dễ dàng hơn.
3.2.2. Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nhân lực
Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Hội sở Vinh vẫn chưa được coi trọng đúng mức. Nếu Hội sở Vinh có
kế hoạch nhân lực được xây dựng trên những cơ sở thực tiễn thì sẽ tránh được tình trạng thừa thiếu nhân lực.
Sau đây là một số giải pháp:
Thứ nhất, Hội sở Vinh cần nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch
Thứ hai, khi xây dựng kế hoạch nhân lực cần lưu ý những nội dung sau:
- Nắm vững định hướng chiến lược phát triển của Ngân hàng Bắc Á .
- Thực hiện việc đánh giá lao động và tình hình sử dụng lao động làm căn cứ cho công tác lập kế hoạch nhân lực.
- Hoàn thiện hệ thống định mức làm căn cứ cho công tác lập và duyệt kế hoạch nhân lực.
- Áp dụng công tác dự báo trong xây dựng kế hoạch nhân lực.
3.2.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động
Để hoàn thiện công tác tuyển dụng lao đông, Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á có thể áp dụng một số biện
pháp sau:
- Đặt yếu tố năng lực lên hàng đầu trong số các chỉ tiêu tuyển chọn.
- Tổ chức lựa chọn và huấn luyện các cán bộ làm công tác tuyển chọn.
12
- Hội sở Vinh có thể cấp học bổng cho các sinh viên giỏi đang học chuyên ngành cần tuyển để tập hợp được
nguồn nhân lực có trình độ cao.
3.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Coi việc đào tạo là giải pháp hữu hiệu để nâng cao sức cạnh tranh.
- Tận dụng lợi thế chi phí cho đào tạo là do Ngân hàng TMCP Bắc Á cấp để tối ưu hoá công tác đào tạo của đơn vị
mình.
- Xác định đúng mục tiêu đào tạo và đào tạo có chọn lọc để mang lại hiệu quả cao nhất.
- Cần có sự gắn kết chặt chẽ giữa các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước trong việc thiết kế và thực hiện chương
trình, nội dung đào tạo.
- Đánh giá về kết quả đào tạo, xem xét mức độ thoả mãn các mục tiêu của công tác đào tạo.
3.2.5. Cải tiến tổ chức lao động và bố trí lao động
a) Tổ chức lao động

Để nâng cao hiệu quả trong việc sử dụng lao động, Hội sở Vinh cần cải tiến công tác tổ chức lao động, áp dụng tổ
chức lao động khoa học. Tổ chức lao động khoa học của Hội sở Vinh cần thực hiện những nội dung sau:
- Hoàn thiện các hình thức phân công và hiệp tác lao động.
- Cải tiến việc tổ chức và phục vụ nơi làm việc, tổ chức nơi làm việc.
- Hợp lý hoá các thao tác và phương pháp lao động.
- Hoàn thiện các phương pháp định mức lao động, mở rộng định mức có căn cứ khoa học.
- Quy định và không ngừng hoàn thiện các hình thức kích thích vật chất và tinh thần đối với người lao động.
- Đào tạo và nâng cao trình độ, chuyên môn nghiệp vụ.
- Đảm bảo an toàn lao động và không ngừng cải thiện điều kiện lao động, hợp lý hoá các trình độ lao động và chế
độ nghỉ ngơi.
- Tổ chức ca kíp làm việc và thời gian làm việc
- Xác định cấp bậc công việc
- Kỷ luật lao động và phát huy tính sáng tạo của người lao động.
b) Bố trí lao động
- Chú trọng đến công tác tuyển chọn lao động.
- Xây dựng bầu không khí chan hoà, cởi mở, cạnh tranh lành mạnh và hợp tác giúp đỡ lẫn nhau cùng phát triển.
- Căn cứ vào bảng điều tra này Hội sở Vinh sẽ thực hiện việc thuyên chuyển nhân viên đến vị trí phù hợp với năng
lực, trình độ và mong muốn.
3.2.6. Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động
a) Áp dụng căn cứ chính xác
Điều quan trọng nhất của công tác đánh giá là đưa ra được những tiêu chí để làm căn cứ cho đánh giá.
b) Cách thức thực hiện
- Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá cụ thể.
- Thường xuyên cập nhật, bổ sung chức danh mới chưa có trong bảng xác định hệ số mức độ phức tạp công việc.
- Tổ chức huấn luyện đội ngũ làm công tác đánh giá.
- Thực hiện chấm điểm chất lượng hàng tuần tại các bộ phận để làm căn cứ cho việc đánh giá chất lượng cuối
tháng.
- Họp bàn giao chỉ tiêu số lượng xếp loại A, B, C cho từng bộ phận.
- Việc đánh giá hàng tháng tại các bộ phận phải được tiến hành công khai, dân chủ.
- Định kỳ hàng quý nên thực hiện điều tra mức độ hài lòng của nhân viên.

3.2.7. Tăng cường các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động
a) Về công tác trả lương
13
Mặc dù hàng năm Hội sở Vinh có chính sách nâng lương cho CBCNV nhưng công tác này còn dựa vào cảm tính
của những người quản lý. Muốn nâng cao hiệu quả hơn nữa công tác này, Hội sở Vinh cần áp dụng một cách linh hoạt
các chỉ tiêu đánh giá.
Công tác thi đua khen thưởng ở Hội sở Vinh được thực hiện khá tốt,tuy vậy Hội sở Vinh cần có quy chế cụ thể
khen thưởng rõ ràng.
b) Xây dựng bầu không khí văn hóa trong đơn vị
- Sắp xếp và bố trí quầy giao dịch một cách khoa học.
- Thường xuyên xem xét thái độ phục vụ khách hàng của nhân viên, nên thường xuyên tổ chức các lớp học bồi
dưỡng về nghiệp vụ làm việc.
- Tạo bầu không khí thân mật giữa các CBCNV trong Hội sở Vinh thông qua các hoạt động thể thao, văn hóa văn
nghệ.
c) Các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động
- Thiết lập rõ ràng các yêu cầu về công việc.
- Tạo cho người lao động cơ hội được thể hiện và tận dụng hết khả năng và năng lực của họ.
- Tích cực tạo ra những cơ hội đào tạo, nâng cao kỹ năng nghiệp vụ cho CBCNV.
- Tạo ra sự liên kết hiệu quả giữa tiền thưởng với kết quả công việc
- Trao gửi niềm tin đối với nhân viên.
3.3. Một số kiến nghị
Hàng năm, Ngân hàng TMCP Bắc Á cần sớm phê duyệt cho Hội sở Vinh các kế hoạch và nội dung công việc
như: kế hoạch biên chế, kế hoạch thu chi, kế hoạch đào tạo, cơ chế tiền lương để Hội sở Vinh tiến hành triển khai có
hiệu quả các kế hoạch, nhiệm vụ nói chung và quản trị nhân lực nói riêng.
Ngân hàng TMCP Bắc Á tích cực làm việc và phối hợp với các bộ ngành liên quan để thông qua, hướng dẫn cho
Hội sở Vinh thực hiện cơ chế quản lý lao động, công tác tuyển dụng, công tác đào tạo và công tác tiền lương.
Đề nghị Ngân hàng TMCP Bắc Á phân cấp cho Hội sở Vinh trong một số nội dung như cử cán bộ đi đào tạo,
công tác trong và ngoài nước, tạo sự chủ động nhiều hơn cho Hội sở Vinh trong các công tác tuyển dụng, công tác tiền
lương, đào tạo để việc thực hiện được nhanh chóng và hiệu quả.
14

KẾT LUẬN
Trong xu thế chung của thế giới, môi trường kinh doanh trong nước đang từng bước thay đổi, Hội sở Vinh cũng
như mọi thành viên trong Ngân hàng TMCP Bắc Á cũng đang từng bước thay đổi cho phù hợp với điều kiện kinh
doanh mới. Cùng với việc đổi mới thương hiệu, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, nhân tố con người cũng phải
được đầu tư phát triển, nhằm thích ứng với yêu cầu đặt ra. Với chính sách phát triển của Ngân hàng TMCP Bắc Á các
đơn vị thành viên nói chung và Hội sở Vinh nói riêng phải tìm mọi cách nâng cao hiệu quả sản xuất, một trong các giải
pháp đó là hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại đơn vị.
Với đề tài: “Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á”, với mục đích
tổng hợp các cơ sở lý thuyết về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, đồng thời phân tích thực trạng công tác quản trị
nhân lực, điểm mạnh và hạn chế, tìm ra các nguyên nhân ảnh hưởng đến hạn chế của quản trị nhân lực của Hội sở
Vinh. Trên cơ sở đó đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Hội sở Vinh trong thời gian sắp tới.
Trong luận văn này tôi dựa vào các số liệu về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, các số liệu về lao động, các
qui định hiện hành liên quan đến chính sách nhân sự như qui chế tiền lương, tiền thưởng, nội qui lao động, bảng phân
công công việc, sơ đồ tổ chức của các bộ phận và các qui định liên quan khác, tình hình thực tế công tác quản lý nhân
sự trong thời gian vừa qua chủ yếu trong các năm từ năm 2010 đến tháng 9 năm 2012 để đánh giá về công tác quản trị
nhân lực tại Hội sở Vinh.
Mặc dù tôi đã rất cố gắng nhưng vì hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm thực tế nên chắc chắn khóa luận của tôi
còn có thiếu sót. Tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các thầy cô, các cán bộ của Hội sở Vinh - Ngân hàng
TMCP Bắc Á và toàn thể các bạn để khóa luận này hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!