Quản lý quan hệ khách hàng tại VNPT hà giang

1
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG






LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ


QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VNPT HÀ
GIANG


CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.05

HOÀNG BÍCH THẢO


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN PHÚ HƯNG


HÀ NỘI - NĂM 2010
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM

2
LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thế giới ngày nay, đại đa số các doanh nghiệp thành công
đều là những doanh nghiệp thể hiện được năng lực khác biệt, vượt trội
trong việc phân loại và đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng lớn. Vì
vậy việc hoàn thiện công tác CRM đã và đang trở thành một vấn đề
ngày càng được các doanh nghiệp quan tâm, chú trọng. Tăng cường
hoàn thiện công tác quản lý quan hệ với khách hàng vừa có thể tránh
mất mát một lượng lớn khách hàng, mà có thể phục vụ khách hàng
được tốt hơn, nâng cao lòng trung thành của khách hàng. Những
khách hàng hài lòng với doanh nghiệp sẽ phổ biến, khen ngợi doanh
nghiệp với nhiều người khác, qua đó giúp doanh nghiệp có thêm
những khách hàng mới.
Những lý do trên cho thấy hoạt động quản lý quan hệ khách
hàng đối với các doanh nghiệp nói chung và VNPT Hà Giang nói
riêng ngày càng trở nên quan trọng. Từ các dữ kiện về hiện trạng thị
trường, kinh doanh và hoạt động quản lý quan hệ khách hàng tại
VNPT Hà giang, luận văn phân tích mối quan hệ giữa chúng để nhận
dạng và phát hiện những bất cập và đe dọa về mặt kinh doanh đối với
VNPT Hà giang. Với thực trạng nguy cơ mất khách hàng ngày càng
có xu hướng gia tăng tác giả nhận thấy cần thiết phải đề xuất các giải
pháp “Quản lý quan hệ khách hàng tại VNPT Hà Giang” để từng
bước giải quyết các vấn đề đã được nhận dạng căn cứ vào cơ sở lý
thuyết và các bài học thành công rút ra từ các nghiên cứu trước đây.
2. Mục đích nghiên cứu
Luận văn hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và làm rõ thực
trạng của CRM tại VN và VNPT Hà Giang từ đó thấy được nhu cầu
phải có chương trình CRM hiệu quả và đề xuất các giải pháp về chính
sách và thực thi để xây dựng một chương trình CRM hiệu quả cho
VNPT Hà giang.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Luận văn này lấy đối tượng nghiên cứu là VNPT Hà giang. Phạm
vi nghiên cứu của luận văn là phân tích hoạt động và tồn tại của CRM
tại VNPT Hà giang để tìm cơ hội cải thiện và nâng cao kết quả kinh
doanh cho VNPT Hà giang.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Về mặt lý luận, luận văn tổng kết các lý thuyết và các công trình
nghiên cứu trước đây về lĩnh vực CRM, lựa chọn các lý thuyết nền
tảng để dựa trên cơ sở đó phát triển các giải pháp cho VNPT Hà
giang.
Về mặt phương pháp tiếp cận, luận văn trước hết thu thập các dữ
liệu cần thiết từ các nguồn sẵn có (ví dụ, các báo cáo của VNPT Hà

3
giang, của các doanh nghiệp cạnh tranh khác trên thị trường, cũng như
của các báo đài), các phiếu điều tra đối với khách hàng và những
người chuyên trách công tác quản lý khách hàng của VNPT Hà giang
để so sánh, đánh giá, tổng kết, rút kinh nghiệm và tìm giải pháp CRM
cho VNPT Hà Giang

5. Kết cấu của Luận văn
Ngoài Mở đầu, Kết luận và các Phụ lục, Luận văn gồm 3 chương
với kết cấu như sau. Chương 1 giới thiệu tổng quan về VNPT Hà
giang, xác định rõ các vấn đề mà VNPT Hà giang đang gặp phải, và
làm rõ tính cấp thiết của việc cần phát huy công tác CRM để giải
quyết các vấn đề. Sau khi đã xác định cần phải dựa vào CRM để giải
quyết các vấn đề của VNPT Hà giang, chương 2 tổng hợp cơ sở lý
thuyết về CRM và các nghiên cứu về ứng dụng CRM trong các doanh
nghiệp và rút ra bài học cho VNPT Hà giang, dựa trên đó Chương 3
đề xuất một số giải pháp ứng dụng CRM.

Chƣơng 1
TỔNG QUAN

Chương 1 đã giới thiệu về VNPT Hà Giang: mạng lưới, cơ cấu
tổ chức, hoạt động sản xuất kinh doanh. Từ việc phân tích môi trường
kinh doanh, tình hình phát triển thuê bao, tình hình cạnh tranh, dự báo
nhu cầu phát triển dịch vụ, các nguyên nhân khách hàng rời mạng để
thấy được những vấn đề mà VNPT Hà Giang đang phải đới mặt là:
mất khách hàng ngày càng nhiều, cạnh tranh ngày càng mạnh, sự ra
đời của các sản phẩm thay thế khiến các dịch vụ truyền thống như
ĐTCĐ và Gphone ngày càng sụt giảm, các dịch vụ Di động và
Internet đã đi vào giai đoạn bão hòa. Dó đó VNPT Hà Giang cần phải
đẩy mạnh các hoạt động sản xuất kinh doanh, trong đó quan trọng là
ứng dụng CRM để hạn chế khách hàng rời mạng. Đồng thời dựa trên
thực trạng CRM tại VNPT Hà Giang cho thấy CRM là cần thiết nhưng
chưa hoàn thiện cần có các biện pháp cải tiến.
1.1 TỔNG QUAN VỀ VNPT HÀ GIANG
1.1.1 Giới thiệu chung
Viễn thông Hà Giang là tổ chức kinh tế, là đơn vị thành viên
hạch toán phụ thuộc tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam được
thành lập ngày 06/12/2008 tại Quyết định số 621/QĐ-TCCB/HĐQT
của Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt
Nam. Định biên lao động có 315 CBCNV. Trình độ chuyên môn
nghiệp vụ: đại học 45, cao đẳng 40, trung cấp và công nhân: 224
người, chưa qua đào tạo: 06 người.

4
Các dịch vụ VNPT Hà giang cung cấp: ĐTCĐ, điện thoại GPhone,
điện thoại Di động, dịch vụ thuê kênh riêng, dịch vụ mạng riêng ảo

(MegaWAN), dịch vụ ADSL, dịch vụ Internet FTTH, dịch vụ Truyền
hình MyTV, dịch vụ 1080.
1.1.1.1 Cơ cấu tổ chức VNPT Hà Giang

5










Hình 1-1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VNPT Hà Giang
1.1.1.2 Chức năng nhiệm vụ
VNPT Hà Giang có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và
hoạt động công ích chuyên ngành VT-CNTT trên địa bàn tỉnh.
1.1.2 Tổng quan về mạng lƣới
- Mạng điện thoại cố định
- Mạng điện thoại Di động
- Mạng truyền số liệu cơ quan Đảng/Nhà nước
- Mạng Cáp Quang thuê bao
1.1.3 Môi trƣờng kinh doanh
Bảng 1-1: Phân tích ma trận SWOT cho VNPT Hà Giang
Cơ hội (O)
Điểm mạnh (S)
- Thị trường tiềm năng rất lớn.
- Là doanh nghiệp chủ lực

trong việc cung cấp các dịch
vụ VT-CNTT trên địa bàn
tỉnh.
- Cơ chế nhà nước có nhiều ưu
đãi cho ngành Viễn thông
- Vùng phủ sóng rộng
- Mạng lưới phân phối rộng khắp
- Cơ sở hạ tầng mạng lưới đáp ứng
được các yêu cầu phát triển thuê bao
và các dịch vụ mới
Nguy cơ (T)
Điểm yếu (W)
- Môi trường cạnh tranh ngày
càng khốc liệt
- Số lượng khách hàng rời
mạng càng cao.
- Xu hướng suy giảm một số
dịch vụ trong tương lai
- Chất lượng dịch vụ đôi khi chưa ổn
định.
- Cơ cấu tổ chức nặng nề, các kế
hoạch triển khai chậm do phải qua
nhiều cấp quản lý.
- Công tác CSKH còn nhiều tồn tại
cần khắc phục.
- Trình độ nhân lực còn hạn chế.
Phòng
TC-LĐ
Phòng
KHKD

Phòng
ĐT-XDCB
Phòng
HC-TH
Đài VT
Mèo Vạc
Đài VT
Đồng Văn
Đài VT
Yên Minh
BAN GIÁM ĐỐC
VIỄN THÔNG HÀ GIANG
Đài VT Bắc
Quang
Đài VT
Quang Bình
Đài VT Hoàng
Su Phì
Đài VT
Xín Mần
Phòng
KTTKTC
TT
ĐHVT
Đài VT
Thị xã
Đài VT
Quản Bạ
Đài VT
Vị Xuyên

Đài VT
Bắc Mê
Trung tâm Dịch
vụ khách hàng
Trung tâm Viễn
thông I
Trung tâm Viễn
thông II
Trung tâm Viễn
thông III
Phòng
M&DV
Phòng
TC-LĐ
Phòng
KHKD
Phòng
ĐT-XDCB
Phòng
HC-TH
Đài VT
Mèo Vạc
Đài VT
Đồng Văn
Đài VT
Yên Minh
BAN GIÁM ĐỐC
VIỄN THÔNG HÀ GIANG
Đài VT Bắc
Quang

Đài VT
Quang Bình
Đài VT Hoàng
Su Phì
Đài VT
Xín Mần
Phòng
KTTKTC
TT
ĐHVT
Đài VT
Thị xã
Đài VT
Quản Bạ
Đài VT
Vị Xuyên
Đài VT
Bắc Mê
Trung tâm Dịch
vụ khách hàng
Trung tâm Viễn
thông I
Trung tâm Viễn
thông II
Trung tâm Viễn
thông III
Phòng
M&DV
Phòng
KHKD

Phòng
ĐT-XDCB
Phòng
HC-TH
Đài VT
Mèo Vạc
Đài VT
Đồng Văn
Đài VT
Yên Minh
BAN GIÁM ĐỐC
VIỄN THÔNG HÀ GIANG
Đài VT Bắc
Quang
Đài VT
Quang Bình
Đài VT Hoàng
Su Phì
Đài VT
Xín Mần
Phòng
KTTKTC
TT
ĐHVT
Đài VT
Thị xã
Đài VT
Quản Bạ
Đài VT
Vị Xuyên

Đài VT
Bắc Mê
Trung tâm Dịch
vụ khách hàng
Trung tâm Viễn
thông I
Trung tâm Viễn
thông II
Trung tâm Viễn
thông III
Phòng
M&DV
BAN GIÁM ĐỐC
VIỄN THÔNG HÀ GIANG
Đài VT Bắc
Quang
Đài VT
Quang Bình
Đài VT Hoàng
Su Phì
Đài VT
Xín Mần
Đài VT Bắc
Quang
Đài VT
Quang Bình
Đài VT Hoàng
Su Phì
Đài VT
Xín Mần

Phòng
KTTKTC
TT
ĐHVT
Đài VT
Thị xã
Đài VT
Quản Bạ
Đài VT
Vị Xuyên
Đài VT
Bắc Mê
Trung tâm Dịch
vụ khách hàng
Trung tâm Viễn
thông I
Trung tâm Viễn
thông II
Trung tâm Viễn
thông III
Phòng
M&DV

6
Cạnh tranh ngày càng tăng Tại địa bàn tỉnh Hà Giang hiện nay
đã có 4 nhà cung cấp dịch vụ VT- CNTT chính là Vietel, EVN,
VNPT, VMS trong đó VNPT vẫn là nhà cung cấp chiếm thị phần lớn
trong lĩnh vực VT- CNTT. Đến tháng 12 năm 2010 thị phần của các
mạng như sau:
Bảng 1-2: Thị phần một số dịch vụ các nhà cung cấp tại Hà Giang

STT
Dịch vụ
VNPT
(%)
Vietel
(%)
EVN
(%)
VMS (%)
1
ĐTCĐ hữu
tuyến
90,96
9,04
0
0
2
ĐTCĐ vô
tuyến
43,3
30,1
26,6
0
3
ĐTDĐ trả sau
45,5
51,4
0
3,02
4

ADSL
90,8
9,2
0
0
1.1.4 Một số kết quả kinh doanh
Bảng 1-3: Doanh thu bình quân/ thuê bao/tháng một số dịch vụ Viễn
thông
STT
Dịch
vụ
Năm 2009
Năm 2010
Doanh thu/thuê
bao/tháng
(Đồng)
Doanh thu/thuê
bao/tháng
(Đồng)
Tỷ lệ so với
năm 2009
(%)
1
ĐTCĐ
70.374
49.500
70,34%
2
Gphone
73.532

55.400
75,34%
3
ĐTDĐ
207.305
214.600
103,52%
4
ADSL
121.631
115.700
95,12%
5
MyTV
0
46.800

Doanh thu bình quân/thuê bao/tháng các dịch vụ Cố định và
Gphone năm 2010 đã giảm so với năm 2009 do các dịch vụ này đã đi
vào giai đoạn suy giảm, khách hàng ít có nhu cầu sử dụng, cước sử
dụng và cước thuê bao rẻ nên doanh thu không cao. Dịch vụ di động
và Internet cũng đã bão hòa, cạnh tranh giữa các mạng giành giật từng
khách hàng nên doanh thu bình quân/thuê bao/tháng không tăng. Dịch
vụ MyTV mới triển khai đầu năm 2010 và đã phát triển khá tốt có
triển vọng trong những năm tới.
1.2 TÍNH CẤP THIẾT PHẢI PHÁT HUY CRM TẠI VNPT HÀ
GIANG
Bảng 1-4: Số liệu thuê bao phát triển và hủy bỏ năm 2010
STT
Dịch vụ

TB phát
triển
TB huỷ
bỏ
TB thực
tăng
KH
Tập
đoàn
giao
TB
trên
mạng

7


(1)
(2)
(3)=(1)-
(2)


1
Cố định
776
610
166
0
22.170

2
GPhone
945
273
672
0
12.570
3
ADSL
3.020
622
2.398
3.000
9.914
4
Di động
5.014
1.991
3.023
1.500
8.454
5
MyTV
2.050
0
2.050
2.000
2.115

Cộng

3.505
8.309
6.500
55.223
Bảng 1-5: Tốc độ phát triển và hủy bỏ thuê bao so với năm 2008
STT
Năm
TB phát
triển
TB
huỷ bỏ
TB thực
tăng
Tốc độ
phát
triển so
năm
2008
(%)
Tốc độ
hủy so
năm
2008
(%)


(1)
(2)
(3)=(1)-

(2)


1
2008
14.263
1.855
12.408


2
2009
14.562
2.169
12.393
102,09
116,93
3
2010
11.814
3.505
8.309
82,83
188,95
Dựa vào bảng số liệu trên có thể thấy rõ tốc độ phát triển thuê
bao thì ngày càng giảm, trong khi đó tốc độ hủy ngày càng tăng
lên. VNPT Hà Giang cũng có theo dõi điều tra các nguyên nhân khách
hàng rời mạng trong các phiếu hủy của khách hàng nhưng việc điều
tra chỉ mới dừng lại ở việc theo dõi chứ chưa có tổng hợp và phân tích
để đưa ra biện pháp thích hợp. Nguyên nhân chính khiến khách hàng

rời bỏ mạng là do:
VNPT Hà Giang chú trọng các giải pháp phát triển thuê bao hơn
là giải pháp duy trì khách hàng hiện có. VNPT Hà Giang phát triển
thuê bao theo lý thuyết "cái xô thủng", nghĩa là bao giờ cũng có đủ số
khách hàng để thay thế những khách đã bỏ đi. Điều đó có nghĩa là có
thể mất 100 khách hàng trong một tuần, nhưng lại kiếm được 100
khách hàng khác và hài lòng với mức tiêu thụ của mình.
Khách hàng ngày càng khó tính và đòi hỏi cao hơn, thói quen
tiêu dùng thay đổi, khách hàng ngày càng ưu thích sử dụng các dịch
vụ giá trị gia tăng. Nhu cầu sử dụng dịch vụ cố định và Gphone càng ít
nên số lượng thuê bao phát triển thấp, số cắt hủy cao. Đây là tình trạng
chung cho các mạng. Nhiều gia đình chỉ còn cước thuê bao.
Vậy để biết VNPT Hà Giang đã mất những khách hàng nào
(khách hàng có giá trị hay là khách hàng chỉ có cước thuê bao phát
triển được trong đợt khuyến mại tới chu kỳ là hủy bỏ) và ngăn chặn
nguy cơ mất khách hàng gia tăng thì cần thiết phát phát huy CRM.

8
Nhiệm vụ của CRM là phải cân bằng giữa phát triển và gìn giữ KH
(xem thêm mục 2.1.1 và 2.1.2).
1.3 THỰC TRẠNG CRM TẠI VNPT HÀ GIANG
1.3.1 Sáng tạo giá trị cho khách hàng
Quản lý mối quan hệ là hoạt động tạo thêm giá trị xuyên suốt
quá trình tương tác và phụ thuộc lẫn nhau giữa VNPT Hà Giang và
khách hàng. Do vậy, việc tạo thêm giá trị tăng thêm chính là mục đích
của sự tồn tại hệ thống quản lý mối quan hệ. Sáng tạo giá trị cho
VNPT Hà Giang gồm:
1.3.1.1 Chính sách CSKH của VNPT Hà Giang
CSKH là một trong những nội dung quan trọng của chương trình
quản lý mối quan hệ khách hàng. Hiện nay công tác CSKH tại VNPT

Hà Giang được thực hiện trên cơ sở phân loại khách hàng theo mức
cước sử dụng theo 4 nhóm: nhóm khách hàng đặc biệt, nhóm khách
hàng lớn, nhóm khách hàng phổ thông, nhóm khách hàng có nguy cơ
rời mạng.
VNPT Hà Giang đang áp dụng Chính sách CSKH đối với tất cả
các nhóm khách hàng như sau:
 VNPT Hà Giang tặng quà nhân dịp các ngày lễ lớn, ngày thành lập
ngành và ngày sinh nhật cho các khách hàng.
 Được hưởng các chính sách trích thưởng và tặng cước liên lạc.
 Được trang bị miễn phí máy Gphone hoặc Modem khi khách hàng
đăng ký sử dụng dịch vụ Gphone hoặc MegaVNN, MyTV.
 Tư vẫn miễn phí cho khách hàng lắp đặt các dịch vụ VT-CNTT.
 Chính sách khuyến khích phát triển thuê bao: đối với nhóm khách
hàng lớn, hộ cá nhân, khách hàng đặc biệt: tặng 100% cước hòa
mạng.
Chính sách chăm sóc đối với khách hàng lớn, khách hàng đặc biệt
- Áp dụng chính sách giảm cước gọi nhóm
- Chính sách chậm chặn thông tin
- Chính sách ưu tiên phục vụ
Tóm lại: chính sách CSKH của VNPT Hà Giang tuy đã được
chú trọng nhưng mới chỉ là những chính sách chung, việc phân nhóm
khách hàng trên chưa được chính xác nên các kế hoạch hành động
thường lại không bám sát chính sách đặt ra.
1.3.1.2 Các chương trình phát triển khách hàng
Để có thêm khách hàng mới sử dụng dịch vụ VNPT Hà Giang đã
triển khai rất nhiều chương trình khuyến mại năm 2010 và đã thu hút
được rất nhiều khách hàng. Các khách hàng phát triển được chủ yếu
trong đợt khuyến mại do có những ưu đãi đặc biệt hơn. Những chương
trình khác nhau có các ưu đãi khác nhau. Ưu đãi và khuyến mại càng
nhiều lượng khách hàng phát triển được càng lớn. Năm 2010 VNPT

9
Hà Giang đã tổ chức 11 chương trình khuyến mại. Số lượng thuê bao
thực tăng trong năm 2010 là 11.814 thuê bao vượt kế hoạch Tập đoàn
giao.
Các khách hàng chủ yếu phát triển được thông qua các đợt
khuyến mại do tâm lý khách hàng đợi khi có khuyến mại mới sử dụng
dịch vụ. Khuyến mại chủ yếu là tặng cước sử dụng, trang bị Modem
hoặc máy điện thoại. Khách hàng tham gia khuyến mại chỉ để nhận
quà tặng do đó nhóm khách hàng này có mức cước phát sinh hàng
tháng thấp, nguy cơ cắt hủy cao, nhất là hết thời gian cam kết sử dụng
một loạt khách hàng tới cắt hủy, điều này lặp lại theo chu kỳ hàng
năm. Mỗi đợt khuyến mại phát triển thêm một loạt khách hàng thì tới
mỗi khoảng thời gian hết cam kết lại một loạt khách hàng ra đi.
1.3.1.3 Các chương trình duy trì khách hàng
Hoạt động duy trì khách hàng là các hoạt động nhằm giảm tỷ lệ
thuê bao rời mạng, nó mang ý nghĩa rất quan trọng trong các nội dung
CSKH của VNPT Hà Giang. Các hoạt động duy trì khách hàng đã
được cụ thể thành các chương trình như: chúc mừng sinh nhật khách
hàng, chào mừng ngày TLN-SNKH, trích thưởng cho khách hàng có
doanh thu cao, tặng quà và trích thưởng cho khách hàng nhân dịp năm
mới, chương trình CSKH nhân dịp tuần lễ VNPT Week, chào đón
thuê bao MyTV 2000.
Các chương trình duy trì khách hàng cũng đã góp phần hạn chế
thuê bao rời mạng, tăng cường tình cảm tốt đẹp của khách hàng với
VNPT Hà Giang, góp phần quảng bá thương hiệu, giới thiệu dịch vụ,
tìm hiểu và thu thập thông tin khách hàng đặc biệt là thực hiện được
việc chăm sóc quan tâm tới khách hàng có mức doanh thu cao của
VNPT Hà Giang. Tuy nhiên việc thực hiện chương trình chưa thực
hiện tốt do dữ liệu KH chưa được thu thập chuẩn xác. Nhiều khách

hàng có mức doanh thu ổn định và gắn bó lâu dài đều nhận xét hiếm
khi nhận được sự chăm sóc của VNPT Hà Giang.
1.3.2 Các phƣơng pháp tƣơng tác với khách hàng
Mục đích của các kênh tương tác là: Hướng dẫn khách hàng và
cung cấp các thông tin về sản phẩm, dịch vụ, giá cước các dịch vụ
VT-CNTT; thông tin đến khách hàng các đợt khuyến mại, chính sách
khuyến mại, kênh trao đổi thông tin giữa khách hàng với doanh
nghiệp, qua các hình thức đăng ký dịch vụ, hỗ trợ dịch vụ, hỏi đáp và
góp ý; thông tin đến khách hàng các tin tức, sự kiện nổi bật về sản
phẩm dịch vụ và các hoạt động của VNPT Hà Giang.
VNPT Hà Giang thực hiện tiếp xúc với khách hàng, thu nhận ý
kiến, CSKH qua các kênh thông tin khác nhau như qua điện thoại,
tổng đài 1080, các số điện thoại 3866544, 116,119. Trong thời gian
qua, VNPT Hà Giang đã xây dựng website trên địa chỉ

10
. Có thể nói hình thức tiếp xúc này đem lại sự
thuận tiện cho khách hàng. Khách hàng có thể ở bất cứ đâu, bất cứ
thời điểm nào cũng có thể nhận được sự chăm sóc và phản hồi ý kiến
với nhà cung cấp. Mặt khác hình thức này cũng giúp nhà cung cấp
dịch vụ tiếp xúc, phục vụ số lượng khách hàng đông đảo với chất
lượng phục vụ cao, sử dụng tối đa nguồn nhân lực khi một số lượng
nhân viên hạn chế có thể phục vụ liên tục nhiều khách hàng. Tuy nhiên
có hạn chế là cá nhân hóa dịch vụ thấp.
VNPT Hà Giang tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tại 11 cửa
hàng giao dịch, 16 đại lý, mạng lưới cộng tác viên, nhân viên thu
cước, nhân viên lắp đặt dịch vụ. Đây là hình thức CSKH đem lại kết
quả cao. Thông qua tiếp xúc trực tiếp, các nhân viên có thể giúp khách
hàng giải quyết nhiều trường hợp phức tạp. Tuy nhiên, tương tác
khách hàng qua hình thức này có nhược điểm là: Trình độ năng lực

của các nhân viên đại lý, thu cước, cộng tác viên còn kém, nhất là
chưa ý thức được vai trò của mình trong công tác quan hệ với khách
hàng, đội ngũ này chưa được đào tạo về các kỹ năng cần thiết để xây
dựng và phát triển các mối quan hệ với khách hàng. Các hình thức
tiếp xúc mới chỉ dừng lại ở việc cung cấp thông tin, giải đáp thắc mắc
mà chưa chưa tận dụng được các kênh tiếp xúc để thu thập thông tin
một cách hệ thống, tạo dựng mối quan hệ thân thiết, cá biệt hóa dịch
vụ khách hàng.
1.3.3 Văn hóa định hƣớng khách hàng
Để xây dựng được văn hóa định hướng khách hàng trong năm
2010 Ban lãnh đạo VNPT Hà Giang đã phát động phong trào thi đua
“Tất cả vì khách hàng”.Với mục tiêu tiếp tục nâng cao chất lượng
phục vụ mỗi CBCNV của VNPT Hà Giang cam kết:















1. Đón tiếp mỗi khách hàng với lời chào, cử chỉ, nụ cười, ánh mắt thân thiện,
đúng mực.

2. Lắng nghe và phục vụ khách hàng với thái độ tôn trọng; đặt quyền lợi của
khách hàng lên trên lợi ích của mình. Đáp ứng tốt nhất mong đợi của khách
hàng.
3. Cung cấp thông tin đúng về dịch vụ, sản phẩm của VNPT và trả lời nhanh
chóng, chính xác yêu cầu của khách hàng.
4. Khi khách hàng có yêu cầu hoặc gặp khó khăn về dịch vụ, có trách nhiệm giải
quyết và hoàn chỉnh các yêu cầu đó cho đến khi khách hàng hài lòng.
5. Giữ lời hứa và trung thực với khách hàng
6. Đích thân xin lỗi khách hàng khi khách hàng không hài lòng với dịch vụ của
VNPT, cho dù nhân viên có lỗi hay không.
7. Cảm ơn khách hàng và khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ và đóng
góp ý kiến cho các dịch vụ của VNPT.
8. Cam kết giữ bí mật mọi thông tin của khách hàng theo đúng quy định của
pháp luật Việt Nam.


11



Bảng 1-7: 8 cam kết của VNPT Hà Giang

Tóm lại mặc dù đã có nhiều triết lý, mục tiêu hướng tới khách
hàng nhưng VNPT Hà Giang vẫn nặng về theo đuổi quan điểm “Tìm
mọi cách để bán được hàng” Quan điểm này không còn phù hợp nữa
trong môi trường kinh doanh hiện nay. Khẩu hiệu “tất cả vì khách
hàng” chỉ là nhằm mục tiêu hoàn thành kế hoạch Tập đoàn giao chứ
chưa chủ động trong lối suy nghĩ và hành động của mỗi CBCNV về
khách hàng.
1.3.4 Con ngƣời

Là một doanh nghiệp mới chia tách năm 2008, thực trạng về con
người tại VNPT Hà Giang còn nhiều bất cập sau:
Hầu hết CBCNV là những người có trình độ tại chức, chuyên
môn hạn chế, khả năng tiếp thu những vấn đề mới còn kém. Do đó
cũng ảnh hưởng rất lớn tới nhận thức về công việc, tình hình kinh
doanh của đơn vị. Năng lực quản lý kinh tế và công tác khảo sát nắm
bắt thị trường của một số lãnh đạo tại một số đơn vị trực thuộc còn
hạn chế, còn tư tưởng trông chờ, thiếu năng động sáng tạo trong môi
trường kinh.
Tại các đơn vị trực thuộc còn một số CBCNV nhất là đội ngũ
nhân viên bán hàng, đội ngũ tiếp thị, nhân viên CSKH, là những
người đang hàng ngày, hàng giờ tiếp xúc với khách hàng và ảnh
hưởng lớn tới tâm lý khách hàng thì lại chưa chủ động trong công tác
CSKH và phát triển KH, thái độ phục vụ đôi khi còn thiếu tận tình chu
đáo để khách hàng phản ánh.
1.3.5 Quản lý cơ sở dữ liệu
Quản lý CSDL còn những tồn tại sau:
- Hạn chế trong việc thu thập thông tin khách hàng
- Hạn chế trong hoạt động Quản lý và lưu trữ thông tin khách
hàng


Chƣơng 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

Chương 2 sẽ nêu cơ sở lý thuyết dựa trên đó luận văn sẽ phát
triển các giải pháp giải quyết các vấn đề tồn tại của VNPT Hà giang
đã được nêu ra ở Chương 1. Sau khi tổng hợp một số lý thuyết về
CRM, tác giả tổng kết một số nghiên cứu trước đây về việc ứng dụng
CRM trong các doanh nghiệp và tổng kết các nghiên cứu điều tra thị

12
trường, và rút ra kết luận về các yếu tố, yêu cầu cần thỏa mãn để có
được một hệ thống CRM hoạt động hiệu quả giúp cho doanh nghiệp
thành công.
2.1 TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ QUAN
HỆ KHÁCH HÀNG
2.1.1 Khái niệm CRM
Sam Walton, ông chủ của Wall Mart- một trong những chuỗi
siêu thị lớn nhất thế giới, đã khái quát hoá mối quan hệ giữa doanh
nghiệp và khách hàng bằng câu nói rất nổi tiếng: “Chỉ có một ông chủ
duy nhất, đó chính là khách hàng. Ông chủ đó có thể sa thải tất cả
mọi người trong Công ty từ Chủ tịch Công ty trở xuống chỉ bằng
một hành động đơn giản là đem tiền đi tiêu ở nơi khác”. Chính vì
vai trò to lớn đó mà các doanh nghiệp luôn tìm mọi cách để xây dựng
mối quan hệ bền chặt với mỗi khách hàng. CRM (Customer
Relationship Management) - quản lý mối quan hệ khách hàng là một
trong các công cụ hữu hiệu để thực hiện việc đó. Có rất nhiều định
nghĩa khác nhau về CRM:
Quản lý quan hệ khách hàng (Customer Relationship
Management, hay CRM) liên quan đến việc thiết lập, phát triển, và cải
thiện các mối quan hệ cá nhân đối với các khách hàng đã được nhắm
trước (theo tiêu chí nào đó) nhằm tối đa hóa giá trị của khách hàng
(Reinartz, Krafft, & Hoyer, 2004).
2.1.2 Lợi ích của việc thu hút và duy trì khách hàng có giá trị.
2.1.3 Các yếu tố của CRM
2.2 TỔNG KẾT MỘT SỐ NGHIÊN CỨU VỀ ỨNG DỤNG CRM
TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
2.2.1 CRM tại Việt Nam
Tiềm năng phát triển CRM của thị trường Việt Nam: Thị trường

Việt nam với các doanh nghiệp (DN) đa phần có quy mô vừa và nhỏ,
được đánh giá là khá tiềm năng để ứng dụng giải pháp quản lý quan hệ
khách hàng CRM nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.
Nguyên nhân phát triên chậm do CRM chưa được các khách
hàng trong nước đón nhận vì CRM gắn với văn hóa, cung cách, trình
độ quản lý kinh doanh. Những yếu tố này còn rất yếu ở VN. Và vì
CRM thường khiến nhân viên cảm thấy gò bó do yêu cầu phải thường
xuyên cập nhật thông tin. Nên cho dù lãnh đạo rất mong muốn triển
khai nhưng nếu thiếu quyết tâm thì rất khó quyết định do vấp phải sự
phản đối của NV phía dưới.
Thành công của một dự án CRM quyết định bởi sự quyết tâm
của lãnh đạo và nhận thức đúng đắn của NV. Nếu không, cho dù DN
đã chọn mua CRM, nhưng NV không cập nhật thông tin và cán bộ phụ

13
trách không quản lý thông qua CRM thì dự án CRM đó vẫn thất bại
như thường.
2.2.2 Kinh nghiệm CRM tại công ty A&M
2.2.3 Tổng kết nghiên cứu CRM của tổ chức Gartner
2.2.4 Tổng kết nghiên cứu của công ty Righnow
2.2.5 Tổng kết nghiên cứu của học giả Jill Dyche
2.2.6 Kiến trúc CRM thành công
Theo tác giả Nguyễn Văn Hiếu, giám đốc công ty cổ phần Phần
Mềm BSC, Việc áp dụng CRM cần một kiến trúc chiến lược nền tảng
và cân bằng để dựa trên đó đảm bảo các chương trình thực hiện đạt kết
quả thành công và cực đại hóa được lợi ích cho doanh nghiệp và cho
KH.
Tầm quan trọng của kiến trúc chiến lược: để đạt được giá trị lâu
dài của giải pháp CRM, yêu cầu kiến trúc chiến lược phải gồm toàn bộ
các hoạt động kinh doanh, dịch vụ liên quan đến KH và trên mức độ

toàn DN. Tại Việt Nam, chỉ một số ít DN mới áp dụng CRM cỡ DN,
còn lại hầu hết áp dụng mức phòng ban hoặc kết hợp CRM vào một
hay nhiều dự án khác. Việc thực hiện CRM ở mức độ DN cũng không
dễ, bởi nó yêu cầu tầm nhìn cỡ hội đồng quản trị và ban lãnh đạo để
định hướng điều khiển “việc tập trung không ngừng vào KH” trên
toàn bộ DN. Trên thực tế, thậm chí hội đồng quản trị hay ban giám
đốc dù đã chấp nhận sự cần thiết áp dụng CRM cỡ DN thì CRM vẫn
chưa được coi là khẩn cấp nhất so với các yêu cầu về doanh số và lợi
nhuận.
Tầm nhìn CRM cho DN: qua khảo sát hơn 120 DN Việt Nam đã
áp dụng giải pháp CRM trong năm 2007 -2008 từ công ty BSC cho
thấy, tỷ lệ các DNVN xây dựng được “tầm nhìn CRM” đúng chỉ đạt
khoảng 20%. Còn phần lớn chỉ đặt CRM trong một vài phòng ban
quan trọng liên quan đến KH (như phòng kinh doanh, phòng dịch vụ
KH). Như trường hợp một KH kinh doanh trong lĩnh vực ô tô, mặc dù
mục tiêu kinh doanh hướng KH của DN thể hiện tầm nhìn CRM rất
cao của ban lãnh đạo, nhưng việc áp dụng CRM vẫn gặp khó khăn và
không hiệu quả. Nguyên nhân do việc cổ động, truyền bá, giám sát
thực hiện tầm nhìn CRM đến từng phòng ban, nhân viên làm chưa tốt,
dẫn tới nhận thức và sự cộng tác của từng nhân viên, lãnh đạo cấp
trung thấp, ảnh hưởng tới việc thực thi CRM.
Xây dựng chiến lược CRM: Tại các DN Việt Nam, chiến lược
CRM đầy đủ gặp rất nhiều khó khăn. Việc đánh giá vị trí hiện tại của
DN liên quan đến giá trị, lòng trung thành và độ hài lòng của KH chưa
đầy đủ vì thiếu thông tin KH. Giá trị KH phần lớn được đánh giá
phiến diện theo doanh số trong khi lòng trung thành và độ hài lòng của
KH thì gần như không đánh giá được. Việc thiết lập các mục tiêu về

14
KH phần lớn mang tính mơ hồ, không rõ ràng. Đa phần DN đều

không quan tâm đến việc chỉ ra các yêu cầu về con người: kỹ năng,
văn hóa, tổ chức, trách nhiệm, quyền hạn. Các yêu cầu về dữ liệu KH
thì hoàn toàn thiếu và không thống nhất, dựa trên dữ liệu rời rạc hiện
có của các phòng ban riêng rẽ.
2.3 BÀI HỌC TỔNG KẾT VỀ NHỮNG VIỆC CẦN CHÚ Ý KHI
XÂY DỰNG MỘT HỆ THỐNG CRM
Từ việc xem xét kinh nghiệm và tổng kết những nghiên cứu trên,
tác giả rút ra một số bài học cần thiết để phát triển thành công một hệ
thống CRM như sau:
Để ứng dụng CRM thành công cần phải tập trung dữ liệu về một
nơi và phân tích dữ liệu và phải có những quy định chặt chẽ cũng như
tính kỷ luật đối với những nhân viên, khi nhập những thông tin về
khách hàng và phải làm họ hiểu được giá trị của CRM.(xem thêm mục
2.2.2).
Để tránh thất bại trong ứng dụng CRM cần quan tâm nhiều hơn
tới các yếu tố: nguồn lực, kế hoạch chiến lược, quá trình, văn hóa
doanh nghiệp, dữ liệu, công nghệ. Tập trung nguồn lực vào đúng
khách hàng theo giá trị kinh doanh. (xem thêm mục 2.2.3). Các
chương trình khách hàng và các kênh tương tác phải đảm bảo “đúng”
thông điệp, đúng sản phẩm, đúng thời gian, đúng đối tượng.
Tránh để khách hàng mất lòng vì nếu nổi giận họ sẽ kể cho nhiều
người nghe (xem thêm mục 2.2.4), cần phải chú trọng tới làm hài
lòng khách hàng. Và cải thiện dịch vụ khách hàng để tăng nhu cầu sử
dụng của KH. Đồng thời đem lại cho KH các trải nghiệm khó quên
bằng cách phát triển các mối quan hệ cảm xúc với KH (xem thêm
2.2.5).
Để nâng cao kết quả kinh doanh cho DN xây dựng các mối quan
hệ với khách hàng đơn lẻ theo hình thức 1:1 (một đối 1) . Nếu biết
cách sử dụng tốt hình thức tương tác e-CRM thì sẽ làm tăng mức độ
hài lòng của khách hàng. (xem thêm 2.2.5).

Quan tâm tới những sự cần thiết áp dụng CRM cỡ doanh nghiệp
( Ban lãnh đạo cần phải có tầm nhìn CRM và chiến lược CRM). Và dù
tầm nhìn ấy có mục tiêu kinh doanh hướng khách hàng rất cao thì
cũng cần phải cổ động, truyền bá, giám sát thực hiện, và đánh giá để
tăng sự nhận thức và độ cộng tác của nhân viên, khách hàng. (Xem
thêm mục 2.2.6).

15
Chƣơng 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CÔNG TÁC QUẢN LÝ QUAN
HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VNPT HÀ GIANG

Chương 3 đưa ra các giải pháp chính sách và thực thi dựa trên các căn
cứ: cơ sở lý thuyết về CRM, những vấn đề VNPT phải đối mặt nhất là nguy
cơ mất khách hàng, các tồn tại và nguyên nhân các tồn tại trong công tác
CRM. Các bài học tổng kết giúp VNPT Hà Giang thấy được những việc cần
chú ý tới khi xây dựng giải pháp CRM. Để thành công trong việc ứng dụng
các giải pháp CRM tác giả đã đề xuất là cần phải chú ý ưu tiên hàng đầu yếu
tố khách hàng trong mọi kế hoạch kinh doanh, và để tránh dàn trải nguồn lực
chỉ tập trung các chương trình CRM vào khách hàng có giá trị cao và trung
thành. Tác giả cũng đã đề xuất giải pháp quan trọng đồng thời là điều kiện
tiên quyết nếu VNPT Hà Giang muốn quản lý quan hệ khách hàng là cần
phải xây dựng hệ thống CSDL và đảm bảo nguồn lực để thực hiện. Cuối
cùng để có thể áp dụng các giải pháp vào thực tế tác giả cũng đưa ra các
kiến nghị với Tập đoàn BCVT Việt Nam và Ban lãnh đạo VNPT Hà Giang.
3.1 GIỚI THIỆU
Như đã trình bày ở chương 1, thực trạng môi trường kinh doanh và tình
hình phát triển thuê bao cho thấy những vấn đề chính mà VNPT Hà Giang
đang phải đối mặt là (i) cạnh tranh ngày càng gay gắt, (ii) một số dịch vụ đã
đi vào giai đoạn suy giảm khó phát triển trong tương lai, và (iii) nguy cơ

mất khách hàng ngày càng tăng.
Để giải quyết các vấn đề tồn tại trên, VNPT Hà giang nói chung cần
phải có các biện pháp phát triển thị trường, đa dạng hóa dịch vụ, nâng cao
chất lượng dịch vụ,…Riêng đối với công tác CRM, để hỗ trợ VNPT Hà
giang trong việc phát triển thuê bao, bộ phận CRM phải biết cân đối giữa
công tác duy trì và công tác phát triển khách hàng (từ trước tới nay mới tập
trung vào phát triển KH mới mà chưa quan tâm tới KH đã có). Cụ thể, công
tác duy trì và CSKH hiện có phải được quan tâm hơn so với trước đây bằng
cách đầu tư thêm thời gian và nguồn lực làm tốt những việc sau:
1. Hạn chế sự quay lưng của khách hàng bằng cách chú trọng các giải pháp
giữ khách hàng hiện tại, ví dụ: giải quyết tốt các khiếu nại của khách
hàng; thường xuyên tổng hợp, thu thập và điều tra nghiên cứu nhu cầu và
ý kiến của khách hàng để đưa ra các chính sách phù hợp, nâng cao mức
độ hài lòng của họ.
2. Đẩy nhanh việc ứng dụng công nghệ quản lý CSDL và phân loại khách
hàng để thực hiện các chính sách và chương trình duy trì, CSKH tốt hơn.
3. Một phần của nguồn kinh phí mà Tập đoàn phân bổ cho VNPT Hà Giang
cần được tập trung vào việc giữ chân những khách hàng có giá trị cao và
khách hàng trung thành.

16
4. Ban lãnh đạo VNPT Hà Giang cần phải xác định được nhu cầu về nguồn
lực khi triển khai CRM như: phải xác định được tầm nhìn CRM, chiến
lược CRM và quan tâm tới vấn đề nâng cao kỹ năng quản lý quan hệ
khách hàng cho đội ngũ nhân viên tiếp xúc với khách hàng.
Từ các phương hướng vừa nêu ở trên, tác giả đề xuất các giải pháp cụ
thể như dưới đây:
3.2 GIẢI PHÁP CHÍNH SÁCH
3.2.1 Tích hợp CRM vào kế hoạch kinh doanh hàng năm của VNPT Hà
giang.

Như đã trình bày ở chương 1 (đọc lại ở mục 1.3.3) VNPT Hà Giang
chưa xây dựng được văn hóa định hướng khách hàng mà những thay đổi về
văn hoá tổ chức lại là một yêu cầu không thể thiếu nếu tổ chức muốn áp
dụng hệ thống CRM. Khẩu hiệu “tất cả vì khách hàng” chưa thực sự đi vào
thực tế mà mới chỉ mang tính hình thức và hô hào. Những nguyên nhân này
dẫn tới VNPT Hà Giang - một tổ chức từ trước tới nay chưa có truyền thống
chú trọng vào sự thỏa mãn khách hàng - cần phải xây dựng văn hóa định
hướng khách hàng. Ban Giám đốc ngay từ đầu cần phải tích hợp yếu tố
khách hàng vào trong tất cả các bản phương hướng - kế hoạch kinh doanh
hàng năm của đơn vị. Từ trước tới nay, việc này chưa được tính đến.
Vì vậy để tích hợp CRM vào kế hoạch kinh doanh hàng năm VNPT
Hà Giang cần thực hiện tốt các việc sau:
- Thực hiện phương châm phát triển lấy khách hàng làm trung tâm với
sự tham gia của tất cả mọi người tại VNPT Hà Giang.
- Đưa vấn đề khách hàng vào trong các cuộc họp xây dựng kế hoạch
kinh doanh của Ban Giám đốc và các buổi thảo luận của nhân viên
- Ban giám đốc cần thiết lập một quy trình nội bộ nhằm đảm bảo
những giá trị, tôn chỉ hành động và những quy tắc chuẩn mực định hướng
khách hàng và đi vào thực tế và các kế hoạch kinh doanh hoạt động hiệu
quả
- Trong mỗi bản kế hoạch kinh doanh thì Ban Giám đốc cần xác định
được những ý kiến và nhu cầu thực sự của khách hàng để đặt ra mục tiêu và
phương pháp thực hiện sát với thực tế, đảm bảo bản phương hướng kế
hoạch thực sự định hướng khách hàng
- Với mỗi kế hoạch kinh doanh cần phải có phương pháp tiếp xúc như
thế nào để thông tin đến cho khách hàng và thu thập ý kiến phản hồi của họ
do đó cần xác định các phương pháp tương tác hiệu quả cho các bản kế
hoạch.
Tóm lại những biện pháp trên đảm bảo các bản kế hoạch kinh doanh
đều có cân nhắc tới yếu tố khách hàng trước tiên và cân nhắc tới việc đội

ngũ nhân viên của VNPT Hà Giang được đào tạo và tổ chức tốt, thể hiện
được sự chuyên nghiệp khi tiếp xúc với khách hàng để khách hàng cần cảm

17
thấy thoải mái và được quan tâm khi tiếp xúc với bất cứ đại diện nào của
VNPT Hà Giang.
3.2.2 Xây dựng chính sách CRM hƣớng tới khách hàng quan trọng hiện
tại
Vì nguồn lực của một tổ chức là có hạn do vậy chính sách CRM hướng
tới khách hàng quan trọng hiện tại phải đặt trọng tâm nhiều hơn vào việc gìn
giữ và phát triển doanh thu với khách hàng hiện tại, bổ sung cho chính sách
Marketing vốn đặt trọng tâm hơn vào các khách hàng mới và tiềm năng.
Theo tác giả, quy trình xây dựng chính sách này phải theo các bước sau: (i)
Lọc ra nhóm các khách hàng có đóng góp doanh thu quan trọng nhất với
doanh nghiệp, (ii) Nghiên cứu điều tra nhu cầu của các nhóm KH này, hỏi
trực tiếp xem KH có những điều gì không hài lòng với dịch vụ hiện tại và
KH muốn doanh nghiệp giải quyết như thế nào, (iii) Nghiên cứu giải pháp
sao cho dung hòa giữa lợi ích của KH và lợi ích của DN, và (iv) Ban hành
các chính sách kinh doanh dành riêng cho nhóm các KH đặc biệt. Khi thực
hiện chúng ta cần chú ý tới các triết lý sau:
 Tìm hiểu kỹ nhu cầu khách hàng
 Chú trọng đến sự khác biệt dành riêng cho từng khách hàng
 Có chiến lược cụ thể cho từng đối tượng khách hàng
3.3 GIẢI PHÁP THỰC THI
3.3.1 Lựa chọn khách hàng trọng điểm và tập trung nguồn lực CRM
quản lý các khách hàng trọng điểm.
Với chính sách CRM hướng tới khách hàng hiện tại, VNPT Hà Giang
quan tâm tới nhóm khách hàng trọng điểm. Đây là nhóm khách hàng chiếm
tỉ trọng doanh thu lớn (1 đồng đầu tư vào KH trọng điểm sẽ đem lại nhiều
lợi nhuận hơn 1 đồng đầu tư vào khách hàng nhỏ lẻ/cá thể). Như vậy tập

trung nguồn lực vào khách hàng trọng điểm sẽ giảm rủi ro mất khách hàng
và doanh thu cho VNPT Hà Giang. Tác giả đề xuất nên phân loại khách
hàng theo yếu tố doanh thu bình quân/ tháng (được tính bình quân theo quý/
năm) và thời gian khách hàng sử dụng dịch vụ. Doanh thu càng cao và thời
gian sử dụng càng nhiều thì giá trị mà khách hàng đóng góp cho VNPT Hà
Giang càng lớn do đó sẽ nhận được sự chăm sóc càng lớn.
Tác giả đề xuất với Tập đoàn và VNPT Hà Giang cần phải xây dựng
CSDL tập trung đảm bảo mỗi hộ gia đình, doanh nghiệp hay với khách hàng
sử dụng nhiều dịch vụ cùng lúc cần được quản lý theo một mã khách hàng
duy nhất.
3.3.2 Xác định khách hàng trung thành và xây dựng chính sách cho họ
Khách hàng trung thành là những khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận
cho VNPT Hà Giang. Họ là những người đã gắn bó lâu dài và mang giá trị
cao và ổn định cho VNPT Hà Giang. Ở mục 3.3.1 nêu trên đã phân loại
khách hàng theo tiêu chí doanh thu bình quân/tháng và thời gian sử dụng để
từ đó nhìn thấy được đâu là khách hàng trọng điểm, tuy nhiên việc phân loại
chi tiết như vậy cho tất cả khách hàng của VNPT Hà Giang cần phải có

18
CSDL và phải có thời gian nhập và phân tích dữ liệu cũng như nguồn lực để
thực hiện, ở mục này tác giả đề xuất một phương pháp phân loại khách hàng
theo điểm số có thể chấm điểm để phân loại ngay được khách hàng trung
thành và có doanh thu cao và đưa ra chính sách cho những nhóm này.
Dựa vào các tiêu chí ở Bảng 3- có thể lấy ra những khách hàng nào có
doanh thu từ 0,5 triệu đồng trở lên rồi sau đó phân tích đánh giá các tiêu chí
còn lại từ đó có thể chấm điểm ngay và phân loại được khách hàng VIP. Số
lượng khách hàng có doanh thu từ 0,5 triệu đồng trở lên cũng không lớn.
Hiện nay có khoảng hơn 500 khách hàng.
Bảng 3-3: Phiếu chấm điểm và phân loại khách hàng lớn

Khung điểm của mỗi nhóm khách hàng:
- Nhóm khách hàng 3SAO : > 80 điểm
- Nhóm khách hàng 2SAO : 50 – 80 điểm
- Nhóm khách hàng 1SAO : <50
PHIẾU CHẤM ĐIỂM KHÁCH HÀNG LỚN
Mã Khách hàng:
Sinh nhật/ ngày thành lập:
Địa chỉ:
Tiêu chí
Diễn giải
Mức độ đạt đƣợc
Điểm
1.Doanh
thu bình
quân
(triệu
đồng)
Là tổng mức cước phí trung bình
hàng tháng trong 6 tháng của tất
cả các dịch vụ Viễn thông mà
khách hàng phải thanh toán cho
VNPT Hà Giang.
> 10 
50
5 - 10 
40
3 - 5 
30
1 – 3


20
0,5 - 1
10
2.Tình
trạng
thanh
toán
Xác định bởi tỷ lệ số lần thanh
toán đúng hạn của khách hàng
trên tổng số thời gian khách hàng
sử dụng dịch vụ (tính theo
tháng).
> 80%

20
30% - 80%

10
< 30%

0
3.Thời
gian sử
dụng
dịch vụ
Là tổng số thời gian khách hàng
sử dụng dịch vụ liên tục hoặc
gián đoạn trong thời gian cho
phép (tính theo năm).
>= 5 năm


30
>= 3 năm

20
Từ 1 đến 3 năm 
10
Dưới 1 năm 
0
Tổng điểm


19
Phương pháp này chỉ áp dụng cho các khách hàng có doanh thu cao.
Phương pháp này đòi hỏi phải có sự đầu tư nghiên cứu, xây dựng được một
hệ thống thang điểm từng tiêu ch mang tính khoa học.
Những khách hàng sau khi được phân loại theo 3 mức trên sẽ được cấp
thẻ khách hàng đặc biệt 1SAO, 2SAO, 3SAO – một loại thẻ ưu đãi đặc biệt.
Chính sách dành cho nhóm KH này phải đáp ứng tiêu chí: tăng sự hài lòng
của khách hàng, tính trung thành càng cao thì tỷ lệ rời mạng càng thấp,
nhóm khách khách hàng này sẽ được hưởng các ưu đãi về dịch vụ, chính
sách chiết khấu, giảm giá…Từ các yêu cầu tiêu chí trên ta có thể xây dựng
một chính sách cụ thể cho từng nhóm này
Để thực hiện tốt các chính sách trên tác giả xin đề xuất thực hiện hình
thức hợp tác để mang đến cho khách hàng những giải pháp dịch vụ tốt nhất.
3.3.3 Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu thông tin quản lý khách hàng
Theo nghiên cứu các chương trình CSKH, duy trì và phát triển khách
hàng của VNPT Hà Giang ở chương 1 đều phân nhóm khách hàng theo
doanh thu để thực hiện các biện pháp chăm sóc, trích thưởng và tặng quà.
Việc phân loại theo nhóm như vậy chưa thực hiện dựa trên việc phân tích dữ

liệu khách hàng mà khi có kế hoạch triển khai mới lấy dữ liệu khách hàng
trên mức doanh thu đã ấn định trước. Điều này dẫn tới bỏ sót rất nhiều khách
hàng có mức doanh thu ổn định đóng góp nhiều giá trị cho VNPT Hà Giang
lại không nhận được sự chăm sóc của VNPT Hà Giang.
Cũng vì tất cả các chính sách của VNPT Hà Giang hiện nay hầu hết
đều liên quan tới phân loại khách hàng. Do đó xây dựng CSDL tập trung là
thực sự quan trọng và cần thiết. Hiện nay, VNPT Hà Giang mới chỉ thu thập,
phân loại, quản lý khách hàng qua hồ sơ giao dịch, việc quản lý chưa có
CSDL và chưa có bộ phận nào phụ trách đảm nhiệm việc nhập dữ liệu và
thu thập dữ liệu. Do đó cơ sở dữ liệu khách hàng của VNPT Hà Giang cần
được bổ sung và tiếp tục hoàn thiện để phục vụ cho công tác quản lý khách
hàng ngày một tốt hơn. Các bước để xây dựng CSDL:
Bước 1: Xây dựng cơ sở dữ liệu thô về khách hàng
Bước 2: Thực hiện đánh giá, sắp xếp và phân loại khách hàng
Bước 3: Cập nhật thường xuyên cơ sở dữ liệu khách hàng
3.3.4 Hoàn thiện các hình thức tƣơng tác với khách hàng
Hiện nay VNPT Hà Giang đã sử dụng nhiều hình thức tiếp xúc với
khách hàng như qua điện thoại, web, bán hàng cá nhân (xem thêm mục
1.3.2). Các hình thức tiếp xúc này mới chỉ dừng lại ở khâu hỗ trợ và giải đáp
dịch vụ, chưa chú trọng vào thu thập ý kiến phản hồi và thông tin của khách
hàng. Với giải pháp xây dựng chính sách CRM hướng tới khách hàng quan
trọng hiện tại (xem mục 3.2.2) thông qua việc tìm hiểu nhu cầu của khách
hàng, chiến lược tương tác với khách hàng phải đáp ứng những yêu cầu điều
tra tiếp nhận ý kiến khách hàng. Cụ thể VNPT Hà Giang cần phát huy hơn
nữa các kênh tương tác bằng cách:

20
 Tiếp nhận ý kiến khách hàng qua trang web
 Đặt phiếu tiếp nhận ý kiến khách hàng trực tiếp tại quầy giao dịch
 Gửi kèm phiếu tiếp nhận ý kiến khách hàng với thông báo cước hàng

tháng, hợp đồng lắp đặt thuê bao
 Tổ chức các hội nghị khách hàng
 Có đầu mối thông tin và tiếp xúc với nhóm khách hàng lớn
3.3.5 Giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực CRM
Như đã phân tích ở chương 1 con người có vai trò quan trọng trong
công tác CRM, với ngành dịch vụ thì khách hàng và người cung cấp cùng
tiếp xúc với nhau để tạo ra dịch vụ do đó khách hàng có hài lòng hay không
phụ thuộc rất nhiều vào nhân viên cung cấp. Các hoạt động tăng cường mối
quan hệ thân thiết với khách hàng như: các chương trình CSKH, các chương
trình duy trì khách hàng, tư vấn hỗ trợ dịch vụ cho khách hàng, cung cấp và
xử lý các yêu cầu của khách hàng đều cần phải có sự tham gia của yếu tố
con người. Mặt khác với thực trạng nguồn lực hiện nay tại VNPT Hà Giang
còn quá yếu kém (xem thêm mục 1.3.4) tác giả xin đề xuất một số giải pháp
để con người có thể đáp ứng những yêu cầu của CRM tốt hơn (yêu cầu
CRM đối với yếu tố con người xem thêm mục 2.1.3)
 Đổi mới tư duy duy quản lý, lãnh đạo
 Nâng cao vai trò của nhân viên
 Tuyển dụng và đào tạo
3.3.6 Giải pháp nguồn lực cho việc xây dựng hệ thống CSDL CRM
Với thực trạng hiện nay VNPT Hà Giang không thể tự xây dựng được
CSDL tập trung do thông tin phân tán quá nhiều nơi, nhân lực không có và
không đủ trình độ để tự xây dựng một hệ thống công nghệ quản lý CSDL.
Do đó tác giả đề xuất với ban lãnh đạo VNPT Hà Giang nên thuê công ty
ngoài đưa ra giải pháp PM CRM để đảm nguồn lực xây dựng hệ thống
CSDL đáp ứng được yêu cầu. Việc thuê công ty xây dựng phần mềm CRM
giúp VNPT Hà Giang quản lý hợp nhất tất cả các khách hàng và có thể tiếp
cận với khách hàng trên cùng một CSDL duy nhất. Nếu VNPT Hà Giang
tuyển mới nhân lực cho mục tiêu này thì sẽ làm tăng biên chế, tốn quỹ lương
và chưa chắc người được tuyển dụng đáp ứng được yêu cầu. Nếu đi thuê
(công ty ngoài) họ có sự chuyên môn hóa cao và có chuyên gia có kinh

nghiệm nên chất lượng công nghệ CRM sẽ cao hơn, xử lý nhanh hơn. Tuy
nhiên việc thuê ngoài cũng không phải không tốn kém. Ban lãnh đạo cần
phải cân nhắc yếu tố chi phí. Theo ý kiến tác giả để có một bước ngoặt trong
việc quản lý quan hệ khách hàng (dù đầu tư tốn kém ban đầu nhưng có thể
mang lại một hiệu quả lâu dài) thì tại sao ko áp dụng ngay. Do đó Ban lãnh
đạo phải có tầm nhìn đúng và chiến lược CRM ngay từ đầu trong đó có quan
tâm tới yếu tố công nghệ phải đáp ứng được yêu cầu về quản lý CSDL.

21
3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
Để nâng cao tính khả thi của các giải pháp đã đề xuất trong luận văn,
tác giả xin có một số kiến nghị với Tập Đoàn Bưu chính Viễn thông Việt
Nam và Ban lãnh đạo VNPT Hà Giang như sau:
3.4.1 Kiến nghị với Tập đoàn BCVT Việt Nam
1. Tập đoàn nên có các hướng dẫn về quản lý quan hệ khách hàng và xây
dựng chính sách khách hàng cho từng dịch vụ. Đồng thời với các hướng dẫn
cần xây dựng ngay các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động công tác CRM.
2. Tập đoàn nên giao cho các đơn vị thành viên các chỉ hạn chế thuê bao rời
mạng để đơn vị có giải pháp kinh doanh phù hợp.
3. Tập đoàn nên có hướng dẫn xây dựng chính sách khen thưởng, khuyến
khích, xử phạt trong hoạt động CRM.
4. Tập đoàn nên có các cơ chế chính sách và sự phân định quyền lợi, trách
nhiệm trong công tác CRM giữa các doanh nghiệp thuộc VNPT rõ ràng,
tránh sự chồng chéo.
3.4.2 Kiến nghị với Ban Lãnh đạo VNPT Hà Giang
1. Ban lãnh đạo VNPT Hà Giang cần nhanh chóng hoàn thiện CSDL tập
trung, ghép mã khách hàng để quản lý và phân loại và khách hàng tốt hơn.
2. Ban lãnh đạo VNPT Hà Giang cần xây dựng cơ chế và mối liên hệ chặt
chẽ giữa các bộ phận trong đơn vị về công tác CRM. Với các bộ phận có
liên quan tới CRM có quy định để kiểm tra, giám sát quá trình thực hiện các

mục tiêu CRM.
3. Ban lãnh đạo VNPT Hà Giang cần thành lập các bộ phận kiểm tra, đánh
giá nhân viên tiếp xúc với khách hàng theo các mẫu biểu của VNPT Hà
Giang.
4. Ban lãnh đạo cần phải xin phép Tập đoàn thực hiện những chính sách
khách hàng riêng, đặc thù phù hợp với thực trạng khách hàng tại đơn vị.

22
KẾT LUẬN

1. Đề tài đã đóng góp đƣợc gì?
Việc nghiên cứu đề xuất biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý
quan hệ khách hàng sử dụng dịch vụ của VNPT Hà Giang là rất cần thiết
trong bối cảnh cạnh tranh giữa các nhà cung cấp như hiện nay, nhất là nhu
cầu giữ chân khách hàng ngày càng trở nên quan trọng. Trong quá trình
nghiên cứu, luận văn đã thực hiện được các vấn đề sau đây: nhận dạng được
nguy cơ mất khách hàng tại VNPT Hà Giang đang gia tăng, phân tích tồn tại
trong công tác CRM tại VNPT Hà Giang và đưa ra một số giải pháp CRM
nhằm giải quyết vấn đề này. Thực hiện tốt những giải pháp trên chắc chắn
VNPT Hà Giang sẽ phân loại được khách hàng để biết được nhóm nào nên
đầu tư, nhóm nào nên giữ gìn và tăng thêm được những tình cảm tốt đẹp với
những khách hàng hiện tại. Ngoài ra giải pháp thực thi phân loại khách hàng
trọng điểm và trung thành sẽ đảm bảo những nhóm khách hàng trung thành
và có giá trị cao được chăm sóc và quản lý tốt. Việc thực hiện đúng 8 cam
kết chất lượng và cách thức hướng tới khách hàng trong mọi kế hoạch, thái
độ, hành vi của nhân viên sẽ là yêu cầu tiên quyết để xây dựng văn hóa định
hướng khách hàng. Giải pháp nguồn lực đảm bảo VNPT Hà Giang có được
nguồn nhân lực có đủ tiêu chuẩn và kỹ năng để quản lý và phục vụ khách
hàng tốt hơn.
2. Đề tài khác gì với các đề tài trƣớc

Đây là đề tài đầu tiên thực hiện phân tích và đưa ra giải pháp cho
công tác CRM tại VNPT Hà Giang. Với đặc điểm là một tỉnh miền núi
còn nhiều khó khăn về kinh tế, tốc độ tăng trưởng kinh tế chậm, do đó
một số giải pháp cho công tác CRM mà một số doanh nghiệp đã ứng
dụng thành công (ví dụ cá nhân hóa dịch vụ bằng email hay web) chưa thể
ứng dụng vào đơn vị ngay được. Tác giả góp phần giúp Ban lãnh đạo nhìn
ra được thực trạng của Công tác CRM tại đơn vị, để có thể hoàn thiện hơn
tác giả cũng đề xuất kiến nghị với Ban Lãnh đạo cần phải chú trọng hơn
tới công tác CRM, những giải pháp chính sách như: tích hợp CRM vào kế
hoạch kinh doanh hàng năm của VNPT Hà Giang và xây dựng chính sách
CRM hướng tới khách hàng quan trọng hiện tại đòi hỏi Ban lãnh đạo phải
có tầm nhìn CRM và chiến lược CRM, Những giải pháp thực thi như lựa
chọn khách hàng trọng điểm, xác định khách hàng trung thành tuy đơn
giản nhưng cần phải đảm bảo nhân lực thực hiện, những tiêu chí đưa ra là
những tiêu chí đơn giản, để có thể tự động hóa phân tích dữ liệu được
nhanh chóng, chính xác, không phải làm thủ công tránh sai xót thì Ban
lãnh đạo cần phải cam kết và nỗ lực thực hiện ngay từ khi lập mục tiêu tới
việc giám sát, kiểm tra thực hiện, đồng thời Ban Lãnh đạo cũng cần phải
quan tâm ứng dụng công nghệ và đẩy nhanh tiến độ xây dựng CDSL thậm
chí có thể thuê ngoài để xây dựng hệ thống PM. Với nguồn kinh phí trong

23
giới hạn cho phép của Tập đoàn, VNPT Hà Giang cũng cần phải cân nhắc
rất kỹ lưỡng để phân bổ chi phí chăm sóc và quản lý khách hàng cho phù
hợp đảm bảo mục tiêu vừa giữ được khách hàng vừa dành cho họ những lợi
ích tối đa, nhất là khách hàng có giá trị cao và trung thành.
3. Hƣớng nghiên cứu cải tiến tiếp theo
Trong tương lai, khi VNPT Hà Giang đã xây dựng được CSDL nếu có
điều kiện nghiên cứu tiếp tác giả rất mong sẽ tiếp tục thực hiện những
nghiên cứu tiếp theo về CRM như: tập trung vào phân tích dữ liệu để đưa ra

các giải pháp kinh doanh thông minh cho các nhóm khách hàng, xây dựng
các quy trình quản lý thông tin khách hàng, thực hiện các giải pháp
Marketing 1 đối 1 ( mỗi một khách hàng được đối xử theo một cách riêng
biệt), nâng cao trải nghiệm cho khách hàng bằng các dịch vụ tốt hơn.
Trong toàn bộ quá trình nghiên cứu tác giả đã có rất nhiều cố gắng về
thu thập phân tích số liệu, khảo sát thị trường song do trình độ và năng lực
còn hạn chế luận văn không tránh khỏi những thiếu sót nhất định, tác giả rất
mong nhận được sự góp ý của Thầy cô, độc giả và đóng góp quý báu của các
nhà lãnh đạo, quản lý, chuyên gia để bổ sung hoàn thiện áp dụng vào thực tế
và có hướng nghiên cứu tiếp theo.
Tác giả xin chân thành cảm ơn!