một số giải pháp nhằm xây dựng và thực hiện chiến lược thị trường của tổng công ty

Chơng I:
Tổng quan về xây dựng chiến lợc kinh doanh
I. Vai trò của chiến lợc thị trờng đối với sự phát triển của
doanh nghiệp
1. Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp :
a. Khái niệm về chiến lợc kinh doanh :
Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và đợc sử dụng đầu tiên trong
lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn đợc đa ra trên cơ sở tin chắc cái gì
đối phơng có thể làm và cái gì đối phơng không thể làm.Thông thờng ngời ta hiểu
chiến lợc là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lợc đợc sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác
nhau. Trong lĩnh vực kinh doanh,cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lợc.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lợc kinh doanh đợc xem nh tổng thể dài
hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý,
Alfred D. Chandler cho rằng chiến lợc là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn
của một doanh nghiệp và thực hiện chơng trình hoạt động cùng với việc phân bổ các
nguồn lực cần thiết để đạt đợc những mục tiêu ấy. Nh vậy, t tởng của ông thể hiện rõ
chiến lợc là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa
chọn những mục tiêu cho mình, xác định chơng trình hành động để hoàn thành tốt
nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tơng ứng. Phơng thức tiếp cận
truyền thống có u điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần
làm để hoạch định chiến lợc và thấy đợc lợi ích của chiến lợc với phơng diện là kế
hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trờng kinh doanh luôn biến động nh ngày nay
cho thấy đợc hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích
ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trờng kinh doanh.
Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lợc có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh
nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho
rằng chiến lợc là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chơng trình hành
động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lợc nào: chiến lợc đợc thiết kế từ trớc hay
chiến lợc đột biến. Ông đa ra mô hình:
Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trớc những

biến động của môi trờng kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên
trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi ngời lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả
năng dự báo đợc những điều kiện để thực hiện chiến lợc và đánh giá đợc giá trị của
các chiến lợc đột biến.
1
Qua các cách tiếp cận trên, ta có thể hiểu: chiến lợc kinh doanh của một doanh
nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm
định hớng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đặc trng của chiến lợc kinh doanh của một doanh nghiệp:
- Tính định hớng dài hạn: Chiến lợc kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác
định hớng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn ( 3 năm, 5 năm nhằm
định hớng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trờng kinh doanh đầy biến
động.
- Tính mục tiêu: chiến lợc kinh doanh thờng xác định rõ mục tiêu cơ bản, những
phơng hớng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính
sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.
- Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lợc kinh
doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Đồng thời phải thờng xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của
môi trờng.
- Tính liên tục: chiến lợc kinh doanh phải đợc phản ánh trong suốt quá trình liên
tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lợc.
- Chiến lợc kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi
cạnh tranh vì chiến lợc kinh doanh một phàn đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực
canh tranh trên thị trờng. Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động kinh
doanh đã đợc kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hởng và phụ thuộc lẫn
nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng
nh giữa các ngành trong nền kinh tế.
b.Phân loại chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp :
Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lợc kinh doanh

khác nhau.
* Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lợc kinh doanh:
- Chiến lợc kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các
chính sách và kế hoạch hành động nhằm vơn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp.
Chiến lợc này đợc xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của
một doanh nghiệp do ngời lãnh đạo, quản lý đa ra.
- Chiến lợc kinh doanh hiện thực là chiến lợc kinh doanh dự kiến đợc điều chỉnh
cho phù hợp với các yếu tố của môi trờng kinh doanh diễn ra trên thực tế khi tổ chức
thực hiện. Chiến lợc kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lợc kinh doanh hiện thực
khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lợc có khả năng
2
phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã đợc tính đến trong chiến lợc kinh doanh
dự kiến.
* Căn cứ vào cấp làm chiến lợc kinh doanh:
- Chiến lợc kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lợc kinh doanh tổng thể
nhằm định hớng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt
mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Chiến lợc kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lợc: nhằm xây dựng lợi thế
cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trờng.
- Chiến lợc kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lợc liên quan đến các hoạt
động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lợc kinh doanh cấp doanh
nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lợc.
* Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lợc kinh doanh:
- Chiến lợc kinh doanh trong nớc: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành
động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trờng
trong nớc.
- Chiến lợc kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp trên thị trờng quốc tế.
* Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh:
- Chiến lợc kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trớc, kết hợp phía sau,

kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
- Chiến lợc kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trờng, phát triển thị trờng,
phát triển sản phẩm.
- Chiến lợc kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều
ngang, đa dạng hoá hoạt đoọng theo kiểu hỗn hợp.
- Chiến lợc kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý.
2 .Vai trò của chiến lợc kinh doanh:
Chiến lợc kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hớng đi tốt cho
doanh nghiệp, chiến lợc kinh doanh có thể coi nh kim chỉ nam dẫn đờng cho doanh
nghiệp đi đúng hớng.
Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lợc kinh doanh đúng
đắn mà đạt đợc nhiều thành công, vợt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình
trên thơng trờng.
Chiến lợc kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan
trọng của nó đợc thể hiện ở những mặt sau:
3
- Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hớng cho hoạt động của mình
trong tơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trờng kinh doanh. Kinh doanh là
một hoạt động luôn chịu sự ảnh hởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến lợc
kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến
động của thị trờng, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển
theo đúng hớng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng
cao vị thế của mình trên thị trờng.
- Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt đợc các cơ hội cũng nh đầy
đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh
nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh
nghiệp.
- Chiến lợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
liên kết đợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hớng tới một mục đích chung, cùng

phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau
và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cờng và nâng cao hơn nữa nội lực
của doanh nghiệp .
- Chiến lợc kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hởng và
phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá
trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trờng. Ngoài
những yếu tố cạnh tranh nh: giá cả, chất lợng, quảng cáo, marketing, các doanh
nghiệp còn sử dụng chiến lợc kinh doanh nh một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.
3. Các nhân tố ảnh hởng tới việc xây dựng chiến lợc thị trờng:
Muốn xây dựng đợc chiến lợc thị trờng phù h cho mình, doanh nghiệp cần phú ý
phân tích các nhân tố ảnh hởng, ngời ta chia chúng thành các nhóm sau:
- Nhóm nhân tố thuộc môi trờng vĩ mô.
- Nhóm nhân tố thuộc môi trờng ngành.
- Đánh giá nội bộ doanh nghiệp.
a)Phân tích môi trờng vĩ mô:
Môi trờng vĩ mô là tổng thể các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh h-
ởng tới mức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp. Bao
gồm các yếu tố: tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, tỷ lệ lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối
đoái, tỷ lệ thất nghiệp và chính sách tài chính- tiền tệ
Các yếu tố của môi trờng kinh tế có thể mang lại cơ hội hoặc thử thách đối với
hoạt động của một doanh nghiệp.
4
Nếu nền kinh tế tăng trởng với tốc độ cao sẽ tác động đến việc tăng thu nhập
của các tầng lớp dân c dẫn đến tăng khả năng thanh toán cho các nhu cầu. Điều này
dẫn tới đa dạng hoá các loại cầu và tổng cầu của nền kinh tế có xu hớng tăng. Bên
cạnh đó, tốc độ tăng trởng của nền kinh tế cao, các doanh nghiệp có khả năng tăng sản
lợng và mặt hàng hiệu quả kinh doanh tăng, khả năng tăng qui mô và tích luỹ vốn
nhiều hơn. Việc này l tăng cầu về đầu t của doanh nghiệp lớn làm cho môi trờng kinh
doanh hấp dẫn hơn.

- Các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nớc:
Các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nớccũng có tác động l đến mức độ thuận
lợi và khó khăn của môi trờng. Việc tạo ra môi trờng kinh doanh lành mạnh hay không
hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nớc về kinh tế.
Việc ban hành hệ thống luật pháp đa vào đời sống và chất lợng hoạt động của
các cơ quan quản lý nhà nớc về kinh tế tốt là điều kiện đảm bảo môi trờng kinh doanh
bình đẳng, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh và ng-
ợc lại.
Ngoài việc hiểu và thực hiện theo đúng chính sách, luật pháp của nhà nớc các
doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh và ngợc lại.
- Các nhân tố kỹ thuật- công nghệ.
Trong xu thế toàncầu hóa nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng mọi
lĩnh vực kỹ thuật- công nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của mọi doanh nghiệp có liên quan. Kỹ thuật - công nghệ phát triển làm cho vòng đời
sản phẩm có xu hớng ngày càng ngắn lại. Do vậy, việc nghiên cứu, nắm bắt và ứng
dụng tốt công nghệ là điều kiện quyết định để nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp. Kỹ thuật- công nghệ mới thúc đẩy hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp phát triển theo hớng tăng nhanh tốc độ, đảm bảo sự ổn định
bền vững trong hoạt động kinh doanh và bảo vệ môi trờng. Tuy nhiên, khi nghiên cứu
để ứng dụng khoa học công nghệ, các doanh nghiệp cần phảI chú ý tới xu thế ảnh h-
ởng của nó đối với các ngành và các doanh nghiệp là khác nhau nên phảI phân tích kỹ
tác động trực tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các nhân tố văn hóa - xã hội: văn hóa - xã hội ảnh hởng một cách chậm chạp
song cũng rất sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố
này tác động mạnh tới cầu trên thị trờng.
Ngoài ra, văn hóa - xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trờng
văn hóa doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần hiểu biết rõ về môi trờng văn hóa -
xã hội mà mình đang hoạt động.
5
- Các nhân tố tự nhiên:

Các nhân tố tự nhiên bao gồm: các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều
kiện về địa lý ảnh hởng tới nguồn lực đầu vào đối với các nhà sản xuất và vấn đề
tiêu thụ sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp.
Điều kiện tự nhiên ảnh hởng ở các mức độ khác nhau, cờng độ khác nhau với
từng doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó tác động đến doanh nghiệp theo cả
hai xu hớng : tích cực và tiêu cực. DO vậy, tìm hiểu và nắm rõ đặc điểm của các yêú tố
tự nhiên sẽ giúp các doanh nghiệp chủ động hơn trong việc xây dựng kế hoạch sản
xuất và kinh doanh của mình.
a) Phân tích môi trờng ngành:
Môi trờng ngành bao gồm các yêú tố trong ngành hay các yêú tố ngoại cảnh.
Các yêú tố này quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Theo Michael
E. Poter thì vấn đề cốt lõi nhất khi phân tích môi trờng ngành bao gồm:
- Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành.
- Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn.
- Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
- Sức ép của khách hàng.
- Sức ép của nhà cung ứng.
Cờng độ tác động của 5 yêú tố này thờng thay đổi theo thời gian và ở những
mức độ khác nhau. Mỗi tác động của một trong những yêú tố trên đều ảnh hởng trực
tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Phân tích, thoe dõi và nắm bắt đầy
đủ các yêú tố trên giúp các doanh nghiệp nhận biết đợc những thời cơ và thách thức để
từ đố đa ra đợc những đối sách chiến lợc phù hợp.
b) Đánh giá nội bộ doanh nghiệp:
Đánh giá nội bộ doanh nghiệp là việc phân tích thực trạng nguồn lực của doanh
nghiệp nhằm thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Để từ đó doanh nghiệp
có thể tận dụng, phát huy điểm mạnh và tìm cách khắc phục yếu điểm của doanh
nghiệp. Khi phân tích thực trạng doanh nghiệp, ta đi dâu vào phân tích: hoạt động tài
chính, tình hình sản xuất, nguồn nhân lực, hoạt động marrketing, nghiên cứu và phát
triển, cơ cáu tổ chức
6

Chơng II
Thực trạng chiến lợc thị trờng của
Tổng công ty Thơng mại Hà Nội
I. Lịch sử hình thành Tổng công ty Thơng mại Hà Nội :
Tổng công ty thơng mại Hà Nội - tên giao dịch thơng mại HAPRO là doanh
nghiệp nhà nớc hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con đợc thành lập theo
quyết định số 125/2004/QĐ - UB của UBND thành phố Hà Nội ngày 18/8/2004.
Công ty mẹ - Tổng công ty thơng mại Hà Nội đợc hình thành trên cơ sở tổ chức lại
công ty sản xuất - dịch vụ & xuất nhập khẩu ( XNK ) Nam Hà Nội (Hapro) & các
công ty con là công ty TNHH một thành viên, các công ty cổ phần & các công ty liên
doanh, liên kết.
Tiền thân của công ty mẹ Hapro là Ban đại diện phía Nam thành lập vào tháng 7
năm 1991 thuộc liên hiệp sản xuất dịch vụ và xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ Hà
Nội trong điều kiện có vốn, không có cơ sở vật chất và một số ít cán bộ, cha có thị tr-
ờng.
Tháng 4 năm 1992 Ban đại diện đợc đổi thành "Chi nhánh sản xuất, dịch vụ và
xuất nhập khẩu tiểu thủ công nghiệp" thuộc liên hiệp với tên giao dịch Haprosimex Sài
gòn có trụ sở tại 149 Lý Chính Thắng - Quận 3 Thành phố Hồ Chí Minh. Haprosimex
là đơn vị hạch toán kế toán độc lập có tài khoản 8 con dấu riêng. Tháng 12/1998 chi
nhánh đã có số cán bộ công nhân viên 120 ngời, có thị trờng xuất khẩu tại 36 nớc.
* Năm 1999 chi nhánh công ty sản xuất - XNK tổng hợp Hà Nội sát nhập với
Xí Nghiệp phụ tùng xe đạp, xe máy Lê Ngọc Hân thuộc LIXEHA tại quyết định số
07/QĐ - UB ngày 2/01/1999 của UBND Thành phố Hà Nội & đổi tên thành công ty
sản xuất - XNK Nam Hà Nội lấy tên giao dịch là Haprosimex Saigon đặt trụ sở chính
tại 28b Lê Ngọc Hân & có văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh.
* Năm 2000, nhận sát nhập công ty ăn uống dịch vụ Bốn Mùa theo quyết định
số 6908/QĐ - UB ngày 12/12/2000 của UBND thành phố Hà Nội, chuyển trụ sở về
38-40 Lê Thái Tổ. Trong thời gian này, để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty, ban
lãnh đạo công ty đã mở rộng thêm một số hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ nh việc
thành lập Trung tâm dịch vụ Bốn mùa & Trung tâm dịch vụ và cung ứng lao động Hà

Nội.
* Đến ngày 20/03/2003 UBND Thành phố Hà Nội ra quyết định số 1757/QĐ -
UB về việc sát nhập nguyên trạng Xí Nghiệp giống cây trồng Toàn Thắng vào công ty
Hapro nhằm góp phần thực hiện dự án xây dựng Cụm Công nghiệp thực phẩm Hà Nội.
Công ty đã ba lần nhận vốn nhà nớc tại các công ty cổ phần : Công ty Cổ phần
7
Simex 7,8 tỷ đồng ( ngày 10/12/2002 ), Cổ phần sứ Bát Tràng 1,22 tỷ đồng (ngày
22/7/2003 ), Công ty Cổ phần Thăng Long(ngày 23/10/2003 ).
Sau ba lần sát nhập và ba lần nhận vốn, cơ cấu tổ chức của công ty ngày càng
lớn mạnh. Hơn nữa, công ty mẹ - Hapro còn là cổ đông sáng lập của bốn công ty cổ
phần hoạt động trong lĩnh vực sản xuất dịch vụ.
Đến ngày 29/09/2004 Tổng công ty thơng mại Hà Nội chính thức đi vào hoạt
động theo qui định phê duyệt Đề án thành lập Tổng công ty thơng mại Hà Nội số
129/04/QĐ - TTg ngày 14/07/2004 của thủ tớng chính phủ & quyết định thành lập
Tổng công ty thơng mại Hà Nội số 125/04/QĐ - UB ngày 11/08/04 của UBND thành
phố.
Hiện nay, Tổng công ty thơng mại Hà Nội có 23 đơn vị thành viên & là chủ đầu
t, quản lý Cụm Công nghiệp thực phẩm Hapro tại xã Lệ Chi ,quận Long Biên, Hà Nội
và đặt trụ sở chính tại 38-40 Lê Thái Tổ, Hà Nội.
Tổng công ty thơng mại Hà Nội có tên giao dịch quốc tế là HANOI TRADE
CORPORATION (HTC).
8
2. Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty :
- Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh đa ngành nghề trong đó ngành nghề
chính là kinh doanh thơng mại, xuất nhập khẩu và dịch vụ, sản xuất và chế biến hàng
nông, lâm, hải sản thực phẩm Ngoài ra Tổng công ty còn thực hiện chức năng sản
xuất kinh doanh và đầu t trong các lĩnh vực, tài chính, công nghiệp, dịch vụ, xuất khẩu
lao động, xây dựng phát triển nhà, khu đô thị Phục vụ nhiệm vụ phát triển thơng mại
và nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội của Thủ đô.
- Tham gia với các cơ quan chức năng xây dựng quy hoạch và kế hoạch phát

triển ngành thơng mại theo định hớng phát triển kinh tế - xã hội của thành phổ cũng
nh chính phủ.
- Trực tiếp tổ chức các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu và dịch vụ xuất
nhập khẩu tổng hợp các mặt hàng Nông, lâm, hải sản, thủ công mỹ nghệ, khoáng sản,
hoá chất Vật t máy móc, thiết bị, linh kiện, phụ kiện đa ngành phục vụ sản xuất,
tiêu dùng và xuất khẩu.
- Tổ chức đào tạo, bồi dỡng về chuyên môn nghiệp vụ cho các đối tợng trong và
ngoài ngành phục vụ cho các nhiệm vụ sản xuất hoạt động của Tổng công ty cho nhu
cầu của xã hội và xuất khẩu lao động.
- Giữ vai trò chủ đạo tập trung chi phối và liên kết các hoạt động của các công
ty con theo chiến lợc phát triển ngành thơng mại thủ đô trong từng giai đoạn và kế
hoạch sản xuất hoạt động hàng năm của công ty mẹ - Tổng công ty thơng mại Hà Nội
và các công ty đợc UBND thành phố giao.
- Tổ chức hoạt động xúc tiến thơng mại quảng cáo, chợ triển lãm thơng mại và
ngoài nớc nhằm phát triển và nâng cao hiệu quả vị thế của thơng mại thủ đô
3.Tình hình hoạt động sản xuất của Tổng công ty :
a) Nguồn lực vật chất :
Là một doanh nghiệp hoạt động chính trong ngành thơng mại dịch vụ, nguồn
lực vật chất trong đó quan trọng nhất là địa điểm kinh doanh và giao dịch. Nếu địa
điểm kinh doanh và giao dịch tốt sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn cho Tổng công ty.
Hiện nay, ngoài trụ sở chính đặt tại 38- 40 Lê Thái Tổ, thuộc khu vực trung tâm
của quận Hoàn Kiếm, với diện tích đất sử dụng gần 2000m
2
làm văn phòng, phòng trng
bày của Tổng công ty, Tổng công ty còn quản lý hơn 400 địa điểm kinh doanh thuận
lợi khác trên địa bàn Hà Nội.
Tổng diện tích đất sử dụng của Tổng công ty là 938.347m
2
bao gồm hệ thống
mạng lới kinh doanh, cửa hàng bán lẻ, trung tâm thơng mại, siêu thị, khách sạn và các

cơ sở sản xuất, chế biến đợc trang bị các thiết bị hiện đại.
9
Tổng công ty còn mở rộng đầu t, đặt các trụ sở giao dịch tại các thành phố lớn
trong cả nớc nh : Hải Dơng. Hải Phòng, Quảng Ninh, Bình Dơng, thành phố Hồ Chí
Minh Mạng lới kinh doanh nội địa của Tổng công ty những năm vừa qua khá phát
triển. Đối với một số nớc là bạn hàng truyền thống của Tổng công ty thì tại đoa Tổng
công ty cũng đặt văn phòng đại diện.
Sự phát triển của nguồn lực vật chất phụ thuộc rất nhiều vào công tác đàu t.
Những năm vừa qua, Tổng công ty đã và đanh tiếp tục thực hiện các dự án đầu t nhằm
cải tạo và xây dựng các địa điểm kinh doanh tơng đối lớn và có vị thế thơng mại.
Để mở rộng qui mô sản xuất và kinh doanh, Tổng công ty đã hoàn thành một số
gói thầu trong dự án đầu t Cụm công nghiệp thực phẩm Hapro tại Gia Lâm, dự án th-
ơng mại dịch vụ 10b Tràng Thi, kinh doanh thơng mại dịch vụ các căn hộ cao
cấp để bán
Tổng công ty cũng đang khẩn trơng xây dựng một số dự án đầu tửtung tâm th-
ơng mại, siêu thị và phơng án bán đấu giá một số địa điểm nhỏ lẻ do Tổng công ty
quản lý nhằm tạo nguồn vốn xây dựng các dự án trung tâm thơng mại, siêu thị lớn góp
phần đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh dịch vụ chất lợng cao của Tổng công ty.
10
b) Nguồn lực tài chính :
TT Chỉ tiêu ĐVT
Năm
2000
Năm
2001
Năm
2002
Năm
2003
Năm

2004
I Tài sản
1 TSLĐ và ĐT ngắn hạn Trđ 211.022 262.336 331.517 487.504 498.225
Tiền Trđ 25.097 38.302 56.358 81.014 86.744
Các khoản phải thu Trđ 145.290 180.149 216.387 282.279 305.721
Hàng tồn kho Trđ 39.068 38.159 45.917 92.724 73.209
TSLĐ khác Trđ 1.567 5.726 12.855 31.487 32.551
2 TSCĐ và ĐT dài hạn Trđ 87.397 114.285 140.012 205.891 224.963
TSCĐ Trđ 79.589 92.421 97.912 141.226 160.035
Các khoản ĐTTC dài hạn Trđ 7.790 5.241 21.485 33.467 29.778
Chi phí XDCB dở dang Trđ 0 14.545 17.386 22.412 25.655
Các khoản ký quỹ dài hạn Trđ 0 2.078 3.229 8.786 9.495
Tổng Tài sản Trđ 289.401 376.621 471.529 693.396 723.188
II Nguồn vốn Trđ
1 Nợ phải trả Trđ 126.183 190.110 260.218 413.851 417.320
2 Nguồn vốn chủ sở hữu Trđ 172.218 186.511 211.311 279.545 305.868
a Nguồn vốn kinh doanh Trđ 150.719 166.820 190.508 207.025 246.031
Ngân sách cấp Trđ 172.803 185.826 215.907 272.147 281.790
b Nguồn vốn ĐT XDCB Trđ 14.924 10.229 5.888 44.232 65.600
c Quỹ ĐT PT Trđ 6.822 7.864 8.255 9.676 12.139
d Quỹ dự phòng TC Trđ 335 913 1.256 1.851 2.408
e Quyền sử dụng đất Trđ - - - 9.363 9.363
f Nguồn kinh phí quỹ khác Trđ -585 685 5.404 7.398 10.947
- Lợi nhuận cha phân
phối
Trđ
-826 294 4.563 6.149 8.351
- Quỹ dự phòng mất việc Trđ 241 391 841 1.249 2.596
Tổng Nguồn vốn Trđ 298.401 376.621 471.529 693.396 723.188
Nhìn chung, tài sản và nguồn vốn của Tổng công ty không ngừng tăng qua các

năm. Tính đến hết năm 2004, tổng nguồn vốn chủ sở hữu của Tổng công ty là 305.868
triệu đồng.
Ngoài ra các đơn vị thành viên của Tổng công ty chủ yếu là các doanh nghiệp
nhà nớc nên thuận lợi hơn các doanh nghiệp khác nh : doanh nghiệp t nhân, công ty
liên doanh, do đợc hởng u đãi về vốn.
Vốn ngân sách cấp cho Tổng công ty tăng qua các năm và chiếm gần 40% tổng
nguồn vốn của Tổng công ty. Sở dĩ nh vậy là do hiện tại Uỷ Ban Nhân Dân Thành phố
Hà Nội vẫn có chủ trơng sắp xếp, tổ chức hệ thống thơng mại trên Thành phố; hình
thành các Tổng công ty lớn trong lĩnh vực thơng mại.
Tuy nhiên, nhìn chung giá trị của tài sản lu định và đầu t ngắn hạn vẵn chiếm
phần lớn trong tổng số tài sản của Tổng công ty. Do đặc điểm Tổng công ty hoạt động
trong lĩnh vực thơng mại dịch vụ và cả trong lĩnh vực xuất nhập khẩu nên rất cần
những tài sản có khả năng thanh toán ca. Giá trị tài sản lu động cao tạo điều kiện cho
11
việc đẩy mạnh hoạt động kinh doanh nói chung và kinh doanh xuất nhập khẩu nói
riêng.
Nguồn vốn kinh doanh và các nguồn, quỹ kinh phí khác của Tổng công ty cũng
tăng qua các năm. Đây là một điều kiện tốt để giúp Tổng công ty mở rộng qui mô hoạt
động của mình.
c) Nguồn nhân lực :
Về giới nhìn chung tỷ lệ nữ vẫn chiếm một tỷ trọng cao hơn so với nam giới.
Đây là do đặc điểm kinh doanh của Tổng công ty rất cần những lao động nữ có tay
nghề tham gia vào lĩnh vực chế biến và thủ công mỹ nghệ.
Về độ tuổi cho thấy, lực lợng lao động của Tổng công ty là tơng đối trẻ và có xu
hớng trẻ hoá qua các năm. Tỷ trọng của lực lợng lao động từ độ tuổi 18- 30 chiếm tỷ
trọng lớn và tăng dần qua các năm. Năm 2000 mới chiếm 26,73% thì đến năm 2004
tăng lên 32,96%.Với chủ trơng và xu hớng trẻ hoá lực lợng lao động đã giúp Tổng
công ty có thêm lợi thế trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Đội ngũ lao động trẻ có
tính năng động, sáng tạo cao trong công việc, là những ngời có khả năng tìm tòi sáng,
đa ra các ý kiến hay đóng góp cho Tổng công ty, có thể nắm bắt rõ sự biến động của

thị trờng. Hơn nữa, đây là lực lợng nòng cốt trong tơng lai, đa Tổng công ty phát triển
nhanh và bền vững.
Trình độ của đội ngũ cán bộ trong Tổng công ty cũng không ngừng đợc nâng
cao. Số cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chủ yếu là những ngời ở độ tuổi cao,
kinh nghiêm về chuyên môn cũng nh khả năng lãnh đạo tốt. Đây là một u thế lớn giúp
cho bộ máy của Tổng công ty hoạt động ngày càng có hiệu quả. Năm 2000, số cán bộ
có trình độ trên đại học rất thấp chỉ mới có 64 ngời. Xong từ năm 2001, do yêu cầu
nâng cao trình độ và mong muốn có những cán bộ vững vàng kiến thức, chuyên môn
cao; Tổng công ty đã cử và tuyển một số cán bộ có trình độ cao để tham gia vào bộ
máy lãnh đạo của Tổng công ty. Số lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn trong tổng
lực lợng lao động, trung bình trên 50% tổng số lực lợng lao động. Đây chủ yếu là các
công nhân sản xuất tại các Xí ngiệp, nhà máy chế biến thực phẩm của Tổng công ty.
Lao động trực tiếp có kỹ thuật và tay nghề coa chiếm tỷ trọng rất nhỏ, khoảng 6%
trong tổng số lực lợng lao động, gây nên sự thiếu hụt lớn. Do đó, trong thời gian tới,
các đơn vị thành viên của Tổng công ty cần xác định rõ nhu cầu đào tạo cho số lao
động này.
Bên cạnh đó, số lợng cán bộ có trình độ chính trị của Tổng công ty cũng đợc
tăng qua các năm. Hàng năm, Tổng công ty vẫn tổ chức và cử các cán bộ của mình
tham gia các lớp đào tạo chính trị.
12
Tổng công ty luôn chú trọng đến công tác đào tạo, bồi dỡng trình độ nghiệp vụ
cho các cán bộ, công nhân viên để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của hoạt động th-
ơng mại dịch vụ.
II. Phân tích các nhân tố tác động đến chiến lợc thị tr-
ờng của Tổng công ty
1. Môi trờng vĩ mô
a. Môi trờng kinh tế
- Thuận lợi
Kinh tế Việt Nam đang từng bớc hội nhập ngày một sâu, rộng vào kinh tế khu
vực và thế giới, mở rộng cơ hội phát triển xã hội, mở rộng đầug t. Tốc độ tăng trởng

kinh tế trong giai đoạn 2000 2004 tơng đối cao và ổn định. Đây là điều kiện hết sức
thuận lợi đối với việc tăng trởng về doanh thu và lợi nhuận của Tổng công ty.
Nền kinh tế thơng mại thế giới trong thời kỳ này bắt đầu hồi phục và phát
triển. Vốn đầu t nớc ngoài bắt đầu tăng bởi vậy có thể mở rộng quy mô Công nghiệp
hoá - Hiện đại hoá nền kinh tế quốc dân. Điều này giúp cho Tổng công ty mở rộng thị
trờng của mình. Việt Nam đang trong giai đoạn thực hiện các cam kết APTA, hiệp
định thơng mại Việt Mỹ và hội nhập kinh tế quốc tế là cơ hội cho sự phát triển và
đẩy mạnh xuất khẩu.
- Khó khăn
Tình hình kinh tế xã hội của thế giới diễn biến phức tạp, nền kinh tế trong nớc
gặp nhiều khó khăn nh: hạn hán, rét đậm ở các khu vực phía Bắc ảnh hởng tới thời vụ
nông sản; dịch Sars tại Đông Nam á năm 2003 và dịch cúm gia cầm xảy ra ở hầu hết
các tỉnh thành phố năm 2004 đã ảnh hởng xấu tới giá cả hàng hoá nhất là hàng thực
phẩm, các sản phẩm nông nghiệp, theo đó các sản phẩm tiêu dùng, sản phẩm công
nghiệp và dịch vụ khác cũng tăng khiến chỉ số giá tiêu dùng tăng. Lạm phát tăng đặc
biệt năm2004 lạm phát đến 9,5%, đã ảnh hởng trực tiếp đến giá đầu vào của các sản
phẩm kinh doanh nội địa cũng nh xuất khẩu của Tổng công ty.
Bên cạnh đó, lãi suất và tỷ giá hối đoái cũng tác động đến kết quả hoạt động
kinh doanh của Tổng công ty với mức độ khác ở mỗi thời kỳ.
b. Nhóm nhân tố về pháp luật và quản lý nhà nớc
Các chủ trơng, chính sách của Đảng về việc phát triển ngành thơng mại nói
chung và thơng mại Thủ đô nói riêng tạo điêù kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp
hoạt động trong ngành thơng mại. Việc đề án số 30-31-32 ĐA/TƯ về một số nhiệm vụ
trọng tâm nâng cao hiệu quả kinh tế, cải thiện môi trờng kinh doanh và cải cách hành
13
chính, chơng trình 11/CT UB của UBND thành phố về Nâng cao hiệu quả đầu t,
phát triển một số ngành dịch vụ, chủ động hội nhập kinh tế quốc tế và các chính sách
và chơng trình về việc nâng cao chất lợng và hiệu quả công tác quản lý nhà nớc về th-
ơng mại đã tạo môi trờng kinh doanh thông thoáng, bình đẳng làm động lực cho các
thành phần góp phần tạo kinh tế phát triển thơng mại dịch vụ.

c. Nhóm các yếu tố về văn hoá - xã hội dân chủ :
Dân số thế giới ngày một phát triển, đó là một thị trờng đầy hấp dẫn đối với các
doanh nghiệp. Mỗi quốc gia, mỗi vùng đều có những nét văn hoá khác nhau. Do vậy,
để tham gia thị trờng thế giới các doanh nghiệp cần hiểu rõ vấn đề văn hoá xã hội của
từng nớc.
Dân số Hà Nội với gần 3 triệu ngời và hàng triệu khách du lịch, khách vãng lai,
Hà Nội có một sức tiêu thụ khá lớn. Đây là địa bàn nội địa hoạt động chủ yếu của
Tổng công ty.
Bên cạnh đó, các yếu tố nh chính trị, nên tình hình chính trị xã hội ổn định,
sự phát triển nhanh về trình độ và đời sống của dân ccũng tạo điều kiện cho các
doanh nghiệp hoạt động thuận lợi.
Tuy nhiên, nạn chiến tranh khủng bố ngày càng mở rộng, tình hình chính trị của
một số nớc nh Iran, I raqbất ổn định, khiến cho kim ngạch xuất khẩu của Tổng công
ty tại những nớc này trong thời gian qua giảm.
d. Các mối quan hệ về công nghệ và tự nhiên
Sự ra đời và phát triển của công nghệ thông tin đã góp phần hỗ trợ và thúc đẩy
các hoạt động thơng mại dịch vụ. Thông qua việc chuyển giao công nghệ từ các n-
ớc phát triển phần nào đã giúp các doanh nghiệp thay đổi nâng cấp, cải tiến quá trình
sản xuất. Điều này đã làm tăng năng suất, sản lợng và giảm giá thành sản phẩm.
Sự phát triển của công nghệ và tự nhiên tác động tới doanh nghiệp theo cả hai
xu hớng. Sự phát triển của công nghệ đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên tục thay đổi,
cải tiến công nghệ của mình, nếu không doanh nghiệp sẽ khó đứng vững trên thị tr-
ờng.
2. Phân tích môi trờng ngành :
a. Các đặc tính chung của ngành thơng mại dịch vụ Việt Nam từ 2000
2004.
Trong những năm vừa qua mặc dù chịu ảnh hởng của các yếu tố bất lợi nh dịch
Sars, dịch cúm gia cầmSong nền kinh tế Việt Nam nói chung và của ngành thơng
mại nói rieng vẫn đạt đợc những thành tựu nhất định.
14

Tốc độ tăng trởng bình quân của ngành thơng mại trong thời gian qua là cao
6,3%/năm, ngành đang ở trong giai đoạn tăng trởng.
Ngành dịch vụ thơng mại cũng chiếm tỷ trọng lớn và ngày càng tăng trong
nền kinh tế (chiếm 38% trong GDP năm 2004). Điều này đã thu hút sự tham gia mạnh
mẽ của các doanh nghiệp trong lĩnh vực thơng mại.
Hiện nay, có khoảng doanh nghiệp tham gia trong lĩnh vực thơng mại tạo nên
sự cạnh tranh trong ngành là rất lớn. Do vậy, đòi hỏi Tổng công ty phải xây dựng cho
một chiến lợc đúng đắn và hợp lý.
b. Các lực lợng cạnh tranh trong ngành :
* Đối thủ cạnh tranh :
Trong ngành hiện nay số các doanh nghiệp tham gia rất nhiều song có thể chia
ra ba nhóm cơ bản là các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế Nhà nớc (Tổng công
ty thơng mại Sài Gòn, Tổng công ty thơng mại Hà Nội , Công ty xuất nhập khẩu
Intimex) doanh nghiệp hoạt động thơng mại theo hình thức kinh doanh t nhân và hộ
gia đình; doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngài (Công ty thơng mại Hà Nội cash và
carry Việt Nam).
Số lợng các đối thủ cạnh tranh trong ngành là nhiều do vậy trong khi xây dựng
chiến lợc Tổng công ty cần lựa chọn các đối thủ cạnh tranhđể phát triển. Trong thời
gian qua, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Tổng công ty là:
Do Tổng công ty thơng mại Hà Nội là doanh nghiệp sản xuất vừa hoạt động
kinh doanh trong lĩnh vực thơng mại. Nên khi phân tích đối thủ cạnh t ranh, Tổng
công ty sẽ chia kê theo từng lĩnh vực.
Trong lĩnh vực sản xuất các thành phần chế biến chất lợng cao từ thịt, thuỷ hải
sản, rau, cá quảthì có công ty đồ hộp Hạ Long, các cơ sở chế biến t nhânĐối với
đồ uống có cồn: Rợu nếp Hapro, Vodka, Vang nho, vang Hibisceus thì có khá nhièu
đối thủ nh: Công ty rợu Hà Nội , vang Thăng Long, vang Đà Lạt, các công ty rợu vang
Pháp và một số công ty nhập khẩu rợu từ nớc ngoàivà đối với các loại đồ uống
không cồn nh: chè xanh các loại, chè đắng, nớc tinh khiết, các loại nớc hoa quả, cà
phê Tổng công ty chè và các công ty nớc giải khá
Trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống, giải khát, du lịch, hoạt động nhà hàngTổng

công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh.
Do là một doanh nghiệp có vốn Nhà nớc nên trong thời gian vừa qua đối thủ
cạnh tranh của Tổng công ty xác định chủ yếu là các doanh nghiệp có vốn đầu t nớc
15
ngoài. Đặc biệt là công ty TNHH cash và carry Việt Nam có hệ thống kinh doanh th-
ơng mại tại cả miền Bắc và miền Nam.
Các doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài hoạt động trên lĩnh vực thơng mại thì
điểm mạnh của họ là có khả năng lớn về vốn, đa dạng về các loại mặt hàng và giá
thấp. Họ còn có một công nghề và kỹ năng quản lý theo tác phong công nghiệp. Các
doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài khi hoạt động tại thị trờng Việt Nam chiến lợc
cạnh tranh lúc đầu chủ yếu là về giá để thu thút khách hàng. Tuy nhiên, họ cũng có
một sóo điểm yếu đó là họ sẽ gặp phải một số khó khăn lúc đầu khi thâm nhập vào thị
trờng Việt Nam, chính sách của nớc ta đôi khi gây trở ngại cho hoạt động kinh doanh
của họ; thơng hiệu của các doanh nghiệp này phải sau một thời gian nhất định mới có
thể đợc ngời tiêu dùng biết đến.
* Phân tích khách hàng
Khách hàng của Tổng công ty đợc chia ra làm hai nhóm theo thị trờng hoạt
động đó là khách hàng trong nớc và khách hàng quốc tế.
Hiện nay, với mức thu nhập bình quân/đầu ngời của Việt Nam còn thấp nên
mức tiêu dùng của ngời dân trong lĩnh vực thơng mại cha cao. Hoạt động thơng mại
phát triển nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thơng mại, sản phẩm đa dạng
phong phú tuy nhiên cầu cha cao.
Điều này gây sức ép lớn cho các doanh nghiệp hoạt động thơng mại về giá.
Ngoài yếu tố về giá thì chất lợng sản phẩm cũng khá quan trọng. Đời sống ngày càng
đợc nâng cao; nhu cầu về cuộc sống có chất lợng ngày một nhiề hơn. Đối với khách
hàng nội địa của doanh nghiệp chủ yếu tập trung tại các thành phố lớn, khách hàng
mục tiêu vẫn tập trung vào những ngời có thu nhập khá nên yêu cầu về chất lợng sản
phẩm khá cao. Tổng công ty đã triển khai hoạt động công tác quản lý chất lợng sản
phẩm trong thời gian qua. Đảm bảo các sản phẩm tuân theo đúng tiêu chuẩn quốc tế
trớc khi đa tới tay ngời tiêu dùng.

Khách hàng quốc tế của Tổng công ty gây một sức ép khá lớn. Do thị trờng
quốc tế khá phong phú và đa dạng, khách hàng có rất nhiều quyền lựa chọn. Hơn nữa
khách hàng trên thị trờng quốc tế thờng là những công ty lớn chuyên nhập khẩu phong
phú hàng hoá nên yêu cầu cao. Ngoài yếu tố về giá cả, dịch vụ còn đòi hỏi các dịch vụ
sau bán hàng. Tổng công ty rất quan tâm và chú trọng tới công tác bán hàng. Hiện
thời, Tổng công ty đã có rieng một trung tâm nghiên cứu và phát triển.
* Phân tích nhà cung cấp
16
Tổng công ty thơng mại Hà Nội là doanh nghiệp vừa tham gia lĩnh vực sản xuất,
vừa hoạt động kinh doanh thơng mại dịch vụ. Tổng công ty không chỉ chú trọng đến
việc khai thác nhu cầu và thị trờng mà còn đặc biệt chú trọng nhu cầu tạo nguồn hàng.
Ngoài một số xí nghiệp và công ty trên sản xuất cung cấp sản phẩm cho Tổng công ty
nh: Xí nghiệp giết mổ lợn tại Lệ Chi, Gia Lâm, Lơng Yên, Hải Bối, Đông Anh, Xí
nghiệp sản xuất rợu, xí nghiệp chế biến thịt nguội, tác phẩm truyền thống, Xí nghiệp
mỳ phở, Xí nghiệp đồ hộp rau quả. Phần lớn hàng hoá xuất khẩu phải nhập từ các nhà
cung cấp khác. Hiện tơng tranh mua, tranh bán trong thu mua hàng xuất khẩu còn diễn
ra khá phổ biến: Hàng nhập khẩu không ổn định về số lợng và giá cả, sức ép từ các
nhà cung cấp lên khá cao. Do vây trong thời gian tới việc chủ động tạo nguồn hàng
đối với Tổng công ty là rất cần thiết.
* Phân tích các đối thủ tiềm ẩn :
Việt Nam đang trong tiến trình thực hiện AFTA và chuẩn bị tham gia WTO.
Trong thời gian Việt Nam cũng sẽ xây dựng rất nhiều khu công nghiệp hiện đại sẽ ra
đời. Đây là những điều kiện hết sức thuận lợi cho Tổng công ty trong việc phát triển.
Xong mặt khác, Tổng công ty cũng có thể gặp nhiều thách thức khi các công ty, tập
đoàn lớn và thế giới trong khu vực sẽ thâm nhập vào Việt Nam. Do vậy, từ nay tới năm
2010 đối thủ tiềm ẩn đang lo ngại nhất của Tổng công ty là các công ty có vốn đầu t
nớc ngoài hoạt động trong lĩnh vực thơng mại dịch vụ.
Tuy nhiên, trong thời gian đầu các đối thủ vẫn cha gây sức ép lớn đối với Tổng
công ty nhất là trong thời gian xây dựng chiến lợc.
Trong môi trờng ngành hiện nay, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng đối với Tổng

công ty chủ yếu là các tập đoàn, công ty thơng mại có vốn đầu t nớc ngoài có khả
năng và sẽ tham gia vào thị trờng Việt Nam. Có thể nói đó là các đối thủ rất mạnh;
tiềm lực về tài chính cũng nh công nghệ quản lý của họ rất lớn; do vậy Tổng công ty
cũng cần chuẩn bị; phân tích rõ đối thủ để tìm ra giải pháp cạnh tranh. Tuy nhiên;
trong một vài năm tới các đối thủ này có thể vẫn cha xâm nhập vào thị trờng Việt Nam
; do luật của Việt Nam còn cha tạo môi trờng thông thoáng hơn nữa các nớc trong khu
vực và đặc biệt là Trung Quốc hiện nay là thị trờng hấp dẫn đối với họ hơn.
* Sản phẩm thay thế :
Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, các kỹ thuật sản xuất, phơng thức kinh
doanh phục vụ ra đời ngày càng nhiều. Đặc biệt là sự phát triển của công nghệ thông
tin làm tác động rất lớn tới ngành thơng mại dịch vụ. Các phơng thức giao dịch
17
kinh doanh mới ra đời với các đặc tính u việt hơn nh tiện dụng hơn, chi phí rẻ hơn;
thời gian nhanh hơntạo nên một sức ép lớn.
Tuy nhiên, hiện nay Tổng công ty cũng luôn chú trọng đầu t trang thiếu bị cho
mình những công nghệ hiện taị. Do đó, sức ép của sản phẩm thay thế đối với Tổng
công ty trong thời gian tới vẫn cha lớn lắm
III. áp dụng ma trân SWOT vào hoạch định chiến lợc ở công ty.
1. Những thành tựu đã đạt đợc
a. Thị trờng trong nớc
- Các doanh nghiệp thơng mại của Tổng công ty thơng mại Hà Nội đã có nhiều
cố gắng trong việc thâm nhập và mở rộng thị trờng hoạt động của Tổng công ty. Th-
ơng hiệu doanh nghiệp và nhãn hiệu sản phẩm của các doanh nghiệp là thành viên của
Tổng công ty thơng mại trong thời gian qua đã đợc ngời tiêu dùng biết đến và tín
nhiệm nh: Hapro, Hafasco, Artex, Unimex
Các mặt hàng thành phần chế biến, tác phẩm truyền thống, dịch vụ ăn uống Bốn
mùa đã có chỗ đứng trên thị trờng nội địa. Có đợc kết quả trên là do trong thời gian
qua các Tổng công ty luôn chú trọng đến việc phát triển thị trờng nội địa, phát triển
mạng lới phân phối tại thị trờng mới.
- Các doanh nghiệp thuộc Tổng công ty không ngừng nâng cao chất lợng, cải

tiến mẫu mã sản phẩm, mạnh dạn đầu t xây dựng các nhà máy sản xuất chế biến nhằm
tạo sự chủ động về nguồn hàng, đa dạng hoá hình thức phục vụ để thu hút khách hàng.
Nhờ các biện pháp đó, doanh thu trong nớc của Tổng công ty trong thời gian qua đạt
tốc độ tăng trởng cao. Năm 2000 doanh thu nội địa đạt 889341 đến năm 2004 doanh
thu đã tăng lên 1.444.092 triệu đồng. Doanh thu nội địa chiếm tỷ trọng cao trong
doanh thu của Tổng công ty.
b. Thị trờng nớc ngoài :
Các doanh nghiệp tham gia lĩnh vực xuất nhập khẩu đã khai thác các thị trờng
theo cả chiều rộng lẫn chiều sâu. Đối với các thị trờng truyền thống nh ASEAN, Nam
áTổng công ty vẫn tiếp tục duy trì và tăng cờng cách làm mới hoàn thiện mặt hàng
của thị trờng. Tại các thị trờng truyền thống, Tổng công ty đã có tác xúc tiến thơng
mại, cải tiến mẫu mã, chất lợng sản phẩm
Đồng thời, Tổng công ty cũng đã thâm nhập nhiều thị trờng mới, để khai thác
tiềm năng của thị trờng đã và đang từng bớc khai thác thế mạnh trên thị trờng này.
Tổng công ty đã đầu t xây dựng mạnh Cụm công nghiệp thực phẩm Hapro
nhằm dần chủ động tạo nguồn hàng. Ưu tiên hợp tác với các nhà sản xuất đạt các tiêu
18
chuẩn cao về chất lợng và dịch vụ. Qua đó nhằm giữ đợc khách hàng cũ, thu hút thêm
khách hàng mới và tăng sức cạnh tranh trên thế giới.
19
Ma trận Cơ hội (0) Đe doạ (T)
SWOT
1. Sự quan tâm đầu t của các
bộ ngành, TCT.
2. Sự phát triển của ngành th-
ơng mại Hà Nội trong những
năm tới.
3. Việt nam ngày càng mở
cửa quan hệ giao lu buôn bán.
4. Công nghệ thông tin phát

triển hỗ trợ và tạo ra phơng
thức kinh doanh ngày 1 tốt
hơn.
1. Có nhiều đối thủ cạnh
tranh.
2. Chính sách, pháp luật có sự
thay đổi không ổn định.
3. Hàng rào phi thuế quan đối
với hàng xuất khẩu thật sự.
4. Cha chủ động trong việc
tạo nguồn hàng.
Điểm mạnh (S)
1. Mạng lới kinh doanh lớn,
địa điểm kinh doanh có u thế.
2. Chất lợng sản phẩm có uy
tín, hệ thống quản lý chất l-
ợng sản phẩm tiên tiến đạt
tiêu chuẩn quốc tế.
3. Hình thức tổ chức công ty
mẹ con có sự liên kết giữa các
dịch vụ.
4. Chú trọng đầu t cho nghiên
cứu và phát triển.
Phối hợp (S/o)
- Cải tạo, nâng cấp mạng lới
hoạt động theo qui hoạch.
- Đẩy mạnh hoạt động tiêu
thụ sản phẩm.
- Phát triển qui mô thị trờng
và ứng dụng.

- Phát triển các hình thức kinh
doanh mới phù hợp.
Phối hợp (S/T)
- Tăng cờng mối liên kết giữa
các đơn vị thành viên tạo sức
mạnh để thắng đối thủ cạnh
tranh.
- Tích cực thu thập, xử lý
thông tin, từ các kênh phân
phối và nghiên cứu thị trờng.
- Quan hệ giữa nhà cung cấp
và khách hàng đợc củng cố
ngày càng gắn bó.
Điểm yếu (W)
1. Tổ chức bộ máy quản lý
của doanh nghiệp còn cồng
kềnh.
2. Nhân viên bán hàng có tuổi
cao nên khả năng thu hút
khách hàng kém,
3. Các địa điểm kdoanh có
quy mô nhỏ lẻ, sd lãng phí.
4. Cha quan tâm đúng mức
tới xúc tiến tmại, makerting.
Phối hợp (W/O)
- Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức,
tinh giảm bộ máy quản lý.
- Thanh lý các đặc điểm hoạt
động kinh doanh hiệu quả,.
- Tăng chi phí cho bộ phận

Marketing.
- Tuyển thêm những nhân
viên bán hàng tốt, bố trí việc
cho những nhân viên có tuổi.
Phối hợp (W/T)
- Đẩy mạnh hoạt động quảng
cáo ở một số khu vực.
- Thiết lập quan hệ với các
nhà cung cấp, chủ động trong
việc tạo nguồn hàng.
2. Những mặt hạn chế :
a. Đối với thị trờng trong nớc :
Nguồn lực do thành phần đầu t cho các doanh nghiệp thơng mại của Tổng công
ty là rất lớn trên 400 địa điểm kinh doanh ở những vị trí kinh doanh thơng mại thuận
lợi. Tuy nhiên, đối với thời điểm này các địa điểm kinh doanh có quy mô manh mún,
nhỏ lẻ, bố trí phân tán, sử dụng rất lãng phí. Các doanh nghiệp kinh doanh ở các
huyện ngoại thành cha đợc quan tâm đúng mức, thị trờng bỏ ngỏ. Vì vậy, hiệu quả
kinh doanh nội địa cha cao.
Thị trờng nội địa chủ yếu tập trung tại các thành phố lớn trong nớc, thị trờng
nông thôn còn chiếm một tỷ trọng rất ít trong tổng doanh thu. Giá cả một số sản
20
phẩm, dịch vụ còn khá cao. Giá cả hàng thủ công mỹ nghệ cao so với mức thu nhập
bình quân của ngời dân. Do vậy, khả năng đáp ứng nhu cầu cho những phân đoạn thị
trờng của khách hàng là những ngời thu nhập thấp đã bị bỏ qua.
Công tác quản lý mạng lới kinh doanh nội địa kém, không ít doanh nghiệp thực
hiện chính sách khoán trắng cho cán bộ công nhân viên hoặc t nhân núp bóng Nhà nớc
để kinh doanh làm ảnh hởng tới uy tín của Tổng công ty.
b. Đối với thị trờng nớc ngoài
Đên nay, qua những năm hoạt động thị trờng nớc ngoài của Tổng công ty đã đ-
ợc mở rộng nhng vị thế trên thế giới vẫn còn khiêm tốn.

Giá cả, sản phẩm, dịch vụ của Tổng công ty cao, chất lợng một số sản phẩm đặc
biệt là hàng TCMN còn thua kém hàng của Thái Lan, Trung Quốc. Do đó thị phần của
Việt Nam nói chung và của Tổng công ty nói riêng đối với mặt hàng này giảm đáng
kể.
Việc tăng cờng xúc tiến thơng mại còn chậm chạp, cha đợc coi trọng. sản phẩm
xuất khẩu dù rất có khả năng thu nhập nhng vẫn mang nặng tính bị động trong việc
tạo nguồn hàng xuất khẩu.
Đặc biêt, thiếu thông tin về thị trờng là một điểm yếu kém quá lớn của các
doanh nghiệp tham gia xuất khẩu thuộc Tổng công ty. Hiện nay, các doanh nghiệp
Nhà nớc thờng theo đuổi hình thành kế hoạch Nhà nớc giao đạt và vợt khả năng xuất
nhập khẩu nên sẵn sàng thực hiện xuất nhập khẩu uỷ thác cho đơn vị khác mặc dù thu
nhập từ xuất nhập khẩu uỷ thác không cao. Mà thực hiện hình thức này thì doanh
nghiệp có khả năng mở rộng thị trờng của mình. Đây là một thực tế ở hầu hết các
doanh nghiệp Nhà nớc tham gia xuất nhập khẩu trong đó các đơn vị thành viên của
Tổng công ty thơng mại Hà Nội.
3. Nguyên nhân của những tồn tại hạn chế:
a. Nguyên nhân khách quan.
- Do ảnh hởng một thời gian dài trong cơ chế bao cấp nên khi chuyển sang cơ
chế thị trờng, Tổng công ty không tránh khỏi những bất cập trong bộ máy quản lý.
Việc nghiên cứu tìm kiếm thị trờng do các cán bộ phòng kinh doanh thực hiện
nên không có điều kiện trau dồi, nâng cao kiến thức mới, nhiều khi Tổng công ty
không nắm bắt kịp thời nhu cầu của khách hàng cũng nh lựa chọn đợc, cung cấp hàng
hoá phù hợp để mang lại lợi ích cho Tổng công ty, giảm chi phí nâng cao hiệu quả
kinh doanh.
21
- Những biến động lớn của nền kinh tế thế giới nh cuộc khủng hoảng tài chính
tiền tệ ở khu vực Châu á làm cho giá cả một số mặt hàng Việt Nam tăng lên tơng đối,
giảm khả năng cạnh tranh.
- Những ảnh hởng của dịch bệnh, đặc biệt là dịch cúm gia cầm trong năm 2004,
đã làm cho giá cả của các mặt hàng trong nớc tăng nhất là hàng thực phẩm, khiến sức

mua của ngời dân trong nớc giảm giá, một số nguyên liệu đầu vào tăng cao, chi phí
sản phẩm tăng khiến cho hàng của Việt Nam có khả năng cạnh tranh kém trên thị tr-
ờng thế giới.
- Tình hình chính trị tại một số nớc biến động, chiến tranh khủng bố xảy ra liên
miên chủ yếu là các nớc theo đạo hồi nh Iran, Irácvới các nớc có tiềm lực mạnh về
kinh tế nh Mỹ, Anh, úc.ảnh hởng tới nhu cầu của ngời tiêu dùng nói chung và các
sản phẩm của thế giới nói riêng.
- Các chính sách của Việt Nam về thuế, thủ tục hành chính một phần cản trở sự
phát triển của các doanh nghiệp.
- Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trờng trong nớc và quốc tế. Hàng của Tổng công
ty phải đối mặt với các hàng nhập của Trung Quốc, Thái Lan về chất lợng và giá cả.
b. Nguyên nhân chủ quan.
- Do mới đợc thành lập, nên từ trớc các doanh nghiệp thuộc Tổng công ty chỉ
xây dựng các chiến lợc thị trờng riêng cho mình dẫn tới việc chồng chéo về thị trờng.
Hiện nay Tổng công ty cần có một chiến lợc thị trờng chung nhằm quy hoạch mạng l-
ới phong phú, phát triển thị trờng.
- Độ tuổi trung bình của cán bộ của Tổng công ty là khá cao, nên vẫn chịu ảnh
hởng t duy hoạt động theo lề lối bao cấp, không năng động sáng tạo, tâm lý an phận.
- Tổ chức bộ máy quản lý của các doanh nghiêp còn cồng kềnh, lao động phục
vụ, nhân viên bán hàng có tuổi đời bình quân cao nên khả năng thu hút khách kém,
năng suất lao động thấp. Tại không ít Doanh nghiệp xuất hiện tình trạng thừa lao động
trực tiếp nhng lại thiếu cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm có trình độ chuyên môn
nghiệp vụ cao nên rất khó khăn, lúng túng trong quá trình đổi mới hoạt động sản xuất
kinh doanh. Cán bộ quản trị Doanh nghiệp cha đợc đào tạo cơ bản, việc quy hoạch cán
bộ cha đợc quan tâm đúng mức nên nhiều lúc còn bị động và hiệu quả quản lý Doanh
nghiệp cha cao.
22
Chơng 3
Một số giải pháp nhằm xây dựng và thực hiện
chiến lợc thị trờng của Tổng công ty

I. Chiến lợc phát triển của Tổng công ty đến 2010
1. Mục tiêu và định hớng phát triển của Tổng công ty:
a) Quan điểm phát triển :
- Tổng công ty phải thực sự có tiềm lực mạnh về : Tài chính, lao động, hệ thóng
kênh phân phối , thống nhất về tổ chức nhằm phát huy cao nhất tiềm năng của các đơn
vị trực thuộc, các Công ty con và các Công ty liên kết, có khả năng đầu t mở rộng và
đầu t chiều sâu, nâng cao sức cạnh tranh trên thị trờng trong nớc và Quốc tế. Phát huy
sức mạnh của sự đan xen các dạng sở hữu, liên kết giữa các thành viên, trong sự liên
kết đó, Công ty mẹ là ngời đại diện chủ sở hữu vốn Nhà nớc, là đầu tàu, là ngời dẫn đ-
ờng lôi kéo sự phát triển của toàn Tổng công ty.
- Phát triển phải tiến hành đồng bộ cả về cơ cấu tổ chức, về huy động các nguồn
lực, cơ chế quản lý và hoạt động. Các đơn vị thành viên phải đợc quền tự chủ về tổ
chức kinh doanh theo quan hệ cung cầu trên thị trờng, tự chủ về tài chính, tự chịu
trách nhiệm về hiệu quả kinh tế. Trong sự phát triển luôn lấy các yếu tố kinh tế và thị
trờng làm nội dung xuyên suốt trong tổ chức, quản lý điều hành .
- Phát triển nhanh nhng phải chắc chắn, lấy hiệu quả làm thớc đo. Trong quá trình
phát triển, hội nhập với qui mô ngày càng rộng và trình độ ngày càng cao, với những
bớc đi thích hợp đợc cân nhắc, tính toán kỹ nhằm tạo thế đứng mới trong thị trờng
trong nớc, khu vực và thế giới, tranh thủ đợc nhiều nguồn vốn và kỹ thuật tiến bộ, mở
rộng thị trờng tiêu thụ sản phẩm.
- Đẩy mạnh áp dụng khoa học công nghệ, nâng cao năng suất chất lợng và hiệu
quả của mọi hoạt động, ứng dụng nhanh công nghệ gắn liền với hoàn thiện cơ chế và
phơng pháp quản lý là chìa khoá để nâng cao năng suất, chất lợng, hiệu quả sản xuất
kinh doanh, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ, của từng thành viên và của
toàn Tổng công ty.
b)Định hớng phát triển.
- Phát triển Tổng công ty Thơng mại Hà Nội với các hoạt động kinh doanh bán
buôn và xuất nhập khẩu, mở rộng giao lu hàng hoá với các thị trờng trong và ngoài n-
23
ớc. Tổng công ty Thơng mại Hà Nội không chỉ chú trọng khai thác các nhu cầu tiềm

năng tại chỗ mà còn phải chú trọng đến các thị trờng khác nhất là khu vực Bắc bộ
trong cả hai lĩnh vực bán hàng và tổ chức nguồn hàng. Mặt khác phải gắn bó chặt chẽ
với sản xuất, kể cả việc tổ chức sản xuất ngay trong nội bộ Tổng công ty để chủ động
nguồn hàng và nâng cao sức cạnh tranh của hàng hoá.
- Coi xuất khẩu là mũi nhọn, là một hớng u tiên trong tổ chức và hoạt động,
từng bớc hội nhập với thơng mại khu vực và thế giới.
- Nhanh chóng lập và triển khai các Dự án đầu t xây dựng cơ sở hạ tầng thơng
mại tại Hà Nội. Trong thời gian tới tập trung vào xây dựng các Trung tâm thơng mại,
các siêu thị lớn; đồng thời góp phần khôi phục và phát triển một số tuyến phố thơng
mại, phố ẩm thực góp phần làm cho thơng mại Hà Nội vừa văn minh vừa giữ gìn bản
sắc văn hoá dân tộc, từng bớc phát triển mạng lới thơng mại ở thị trờng các tỉnh và
vùng nông thôn.
- Đồng thời phát triển thị trờng nội địa nhằm đáp ứng nhu cầu cho cả khu vực,
mở rộng mô hình kinh doanh hiện đại, góp phần phát triển sản xuất thông qua việc
tiêu thụ sản phẩm, mở rộng kinh doanh các loại sản phẩm chất lợng cao, thay thế hàng
ngoại nhập.
c) Mục tiêu phát triển
Mục tiêu tổng quát phát triển Tổng công ty Thơng mại Hà Nội từ năm 2006
đến năm 2010 là nhằm thực hiện các mục tiêu, phơng hớng cơ bản phát triển kinh tế
xã hội Thành phố Hà Nội đến năm 2010 và 2020 đã đợc Chính phủ phê duyệt, làm cho
thơng mại thực sự là đòn bẩy thúc đẩy sản xuất, góp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tế,
phân công lại lao động xã hội theo hớng công nghiệp hoá, hiện đại hoá, ổn định thị tr-
ờng, tăng tích luỹ cho ngân sách nhà nớc và cải thiện đời sống nhân dân trên địa bàn
Thủ đô. Tổng công ty Thơng mại Hà Nội phải trở thành nhà phân phối lớn tại Hà Nội
và khu vực phía Bắc với các hoạt động kinh doanh bán buôn, xuất nhập khẩu và kênh
phân phối bán lẻ hiện đại dới hình thức các Trung tâm thơng mại, Siêuthị, cửa hàng tự
chọn .
II. Một số kiến nghị đối với nhà nớc:
1. Hoàn thiện môi trờng kinh doanh nhằm tạo ra điều kiện thuận lợi cho
hoạt động thơng mại

Môi trờng kinh doanh là toàn bộ các điều kiện trong đó ** các hoạt động kinh
doanh nh: thị trờng, hạ tầng cở, hệ thống luật pháp, hệ thống chính sách của nhà nớc
và các yếu tố tổ chứcảnh hởng đến hoạt động kinh doanh. Hoạt động thơng mại mặc
24
dù đã chuyển sang môi trờng kinh doanh theo cơ thế thị trờng, nhng do thị trờng và
các yếu tố của môi trờng kinh doanh hình thành cha đồng bộ, kém phát triển và còn bị
ảnh hởng môi trờng cũ khá nặng nề. Vì vậy cha tạo điều kiện bình đẳng trong kinh
doanh, hạn chế sự phát triển của sản xuất kinh doanh. Do đó việc hình thành môi tr-
ờng kinh doanh có vai trò rất quan trọng đối với việc khuyến khích, thúc đẩy các
doanh nghiệp tích cực đầu t, phát triển sản xuất kinh doanh.
Để hoàn thiện môi trờng kinh doanh cần giải quyết một số vấn đề:
- Phát triển đồng bộ các loại thị trờng khác nhau nh thị trờng hàng hóa, dịch vụ,
thơng mại, lao động nhằm từng bớc tạo lập một thị trờng thống nhất và hoàn chỉnh.
- Củng cố và hoàn thiện cơ chế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc theo định h-
ớng XHCN.
- Đẩy mạnh xây dựng và hiện đại hoá cơ sở hạ tầng. Hệ thống hạ tầng nâng cấp
tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển kinh tế và giao lu hàng hoá, tạo môi trờng hấp
dẫn, thu hút đầu t
2. Nhà nớc cần hỗ trợ doanh nghiệp trong công tác dự báo thị trờng và
mạng lới thông tin.
Hoạt động quản lý và kinh doanh của ngành thơng mại không chỉ đơn thuần dựa
vào kinh nghiệm và cần phải nắm chắc phơng hớng vận động và phát triển của thị tr-
ờng trong và ngoài nớc. Muốn tham gia thâm nhập và phát triển thị trờng thì các
doanh nghiệp cần phải nghiên cứu, dự báo đợc khuynh hớng và sự phát triển của thị tr-
ờng. Tuy nhiên, công tác dự báo này sẽ mất rất nhiều thời gian của doanh nghiệp và
đôi khi doanh nghiệp không có đủ năng lực để thực hiện. Do đó doanh nghiệp rất cần
sự hỗ trợ của Nhà nớc nhằm giúp doanh nghiệp nắm bắt đầy đủ hơn thông tin về thị tr-
ờng mà doanh nghiệp tham gia. Trong công tác dự báo thị trờng hỗ trợ doanh nghiệp
nhà nớc nên tập trung dự báo một số thị trờng trọng điểm, đối với các doanh nghiệp
thơng mại. Trong nền kinh tế thị trờng, ngoài việc cung cấp các thông tin kinh tế th-

ơng mại đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có ý nghĩa quyết định đối với các doanh
nghiệp thơng mại. Hiện nay trong công tác cung cấp thị trờng đã có: Trung tâm thông
tin thơng mại (thuộc Bộ thơng mại) Phòng thơng mại và công nghiệp Việt NamTuy
nhiên, các tổ chức này cần phải nối kết lại thành một mạng lới hoàn chỉnh thông qua
mạng Internet. Có vậy, doanh nghiệp hoạt động thơng mại mới dễ dàng cập nhập
thông tin nhanh và chính xác.
3. Đổi mới cơ chế chính sách thơng mại đáp ứng yêu cầu Công nghiệp hóa-
Hiện đại hóa và hội nhập kinh tế.
25