hoàn thiện công tác kh tại công ty smw, trực thuộc tập đoàn nhựa đông á

Chuyên đề tốt nghiệp
Lời nói đầu
Kế hoạch sản xuất kinh doanh là một công cụ giúp nhà lãnh đạo hướng các hoạt
động của một doanh nghiệp theo những mục tiêu xác định. Để phát huy tối đa hiệu
quả của công cụ KH thì nó phải được đặt trong một hệ thống KHH toàn doanh
nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có một đặc thù riêng do vậy mà cách thức xây dựng một
quy trình KHH cũng riêng. Cơ sở xây dựng hệ thống KH toàn doanh nghiệp là tổng
hợp của các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp. Có thể nói để hoàn
thiện công tác KH của một công ty là điều không đơn giản, không thể áp đặt bất kỳ
mô hình KH của một công ty nào cho một công ty khác hay máy móc áp dụng mô
hình chỉ trên lý thuyết vào thực tế doanh nghiệp. Đề tài này mang tựa đề “Hoàn
thiện công tác KH tại công ty SMW, trực thuộc Tập đoàn Nhựa Đông Á” nhưng
thực sự chỉ là những nhận định về thực trạng công tác KH, đưa ra những nhận định
sơ lược và đề ra những giải pháp cơ bản. Chuyên đề không tham vọng xây dựng
một hệ thống KH mà chỉ dừng lại ở những gợi ý để góp phần hoàn thiện hơn cho
công tác KH tại công ty SMW.
Bùi Xuân Thuỳ _ KH&PT_NEU
1
Chuyên đề tốt nghiệp
Phần I: Những vấn đề lý luận về công tác KH sản xuất kinh
doanh trong doanh nghiệp.
I. KH và KHH sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.
1. Khái niệm KH và KHH.
- Khái niệm KH:
Trong mọi hoạt động của đời sống vật chất, KH là một công cụ không thể thiếu
giúp cho mục tiêu của các chủ thể đạt được tối ưu nhất. Mọi người dùng thuật ngữ
KH như để ám chỉ cho sự chuẩn bị sẵn sàng cho việc thực hiện mục tiêu của mình.
Mọi việc sẽ trở nên khó khăn hơn khi nó không được chuẩn bị thông qua KH, ngay
cả khi nó không thực sự được thể hiện trên văn bản mà chỉ xuất hiện trong đầu của
chủ thể. Do vậy có thể coi như KH đã là tiềm thức của con người trong mọi hoạt
động xã hội. Trên quan điểm như vậy, chúng ta có thể hiểu theo cách chung nhất:

KH là sự thể hiện mục đích, kết quả và cách thức cũng như giải pháp thực hiện cho
một hành động trong tương lai. Cụ thể hơn KH giúp chúng ta trả lời bốn câu hỏi
sau:
Chúng ta đang ở đâu?
Chúng ta muốn đi đến đâu?
Chúng ta đi bằng cách nào?
Làm sao biết chúng ta đang đi đúng hướng?
Với câu hỏi “chúng ta đang ở đâu?”, nó sẽ cho chúng ta đánh giá được tiềm
năng cũng như nguồn lực là cơ sở của việc lên KH thực hiện. Câu hỏi tiếp theo
“chúng ta muốn đi đến đâu?” sẽ thể hiện mục tiêu mong muốn đạt đến trong tương
lai. Sẽ không là khả thi nếu câu hỏi tiếp theo “chúng ta đi bằng cách nào?” chúng ta
không trả lời được. vì nó là một căn cứ quan trọng để xác định tính khả thi của KH
được lập ra. Chúng ta lập ra KH cho tương lai trong thời điểm hiện tại dựa trên
những tích luỹ nguồn lực trong quá khứ và đưa ra những giả định trong tương lai vì
vậy sự sai khác giữa KH và thực tế là khó tránh khỏi, dẫn tới điều chỉnh KH theo
hướng phù hợp hơn. Tuy nhiên để làm được điều đó thì cần phải trả lời được câu
hỏi “làm sao biết chúng ta đang đi đúng hướng?” thông qua việc theo dõi, đánh giá.
Bùi Xuân Thuỳ _ KH&PT_NEU
2
Chuyên đề tốt nghiệp
KH trong sản xuất kinh doanh mang những tính chất chung của KH nói chung
những cũng có những đặc trưng riêng có của nó. KH trong sản xuất kinh doanh có
sứ mệnh giúp doanh nghiệp hoạch định phát triển trong môi trường cạnh tranh.
- Khái niệm KHH:
KHH là một quá trình liên tục bao gồm việc đưa ra các mục tiêu cần đạt đến
trong tương lai; lựa chọn và quyết định các phương án khác nhau trong tổ chức và
sử dụng hiệu quả nguồn lực sẵn có nhằm hướng tới thực hiện mục tiêu đặt ra cho
tương lai.
Nếu như KH giúp ta trả lời bốn câu hỏi trên thì KHH là quá trình thực hiện từ
lập KH đến theo dõi đánh giá.

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vai trò của KHH ngày
càng quan trọng hơn. Đó là đòi hỏi tất yếu của môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp
cần phải sẵn sàng đương đầu với những biến động của thị trường với sự chuẩn bị
bằng quy trình KHH. Cụ thể hơn doanh nghiệp phải làm tốt khâu kập KH, tổ chức
thực hiện KH, theo dõi đánh giá và tiến hành hiệu chỉnh KH.
- Phân biết KH và KHH.
Từ những nhận định trên về KH và KHH, ta có thể thấy rằng KH và KHH là hai
khái niệm hoàn toàn khác nhau. Nếu KH là một công cụ để quản lý thì KHH là một
quá trình mà trong đó khâu lập KH chỉ là bước đầu tiên. Nói một cách hình tượng
thì KH là linh hồn của KHH, mọi giai đoạn trong quy trình KHH đều ẩn chứa hình
bóng của KH. Chẳng hạn như trong khâu theo dõi đánh giá của quy trình KHH thì
cơ sở của nó là bảng chỉ số theo dõi đánh giá được thiết lập trong KH. Trong hoạt
động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp thiết lập được quy trình KHH càng tiến
dần đến hoàn hảo càng tạo tiền đề để sinh ra các KH kinh doanh tốt, giúp doanh
nghiệp phát triển.
1. Chức năng KHH sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.
1.1. Chức năng ra quyết định.
Ra quyết định là một công việc thường xuyên và liên tục của một doanh nghiệp.
Để đạt được thành công trong kinh doanh thì việc ra quyết định đúng đắn rất quan
Bùi Xuân Thuỳ _ KH&PT_NEU
3
Chuyên đề tốt nghiệp
trọng. Đặc biệt trong kinh tế thị trường phát triển như hiện nay, những biến động
kinh tế diễn ra thường xuyên và liên tục buộc doanh nghiệp phải thích nghi nhanh
hơn. Không ra quyết định đúng và kịp thời sẽ khiến doanh nghiệp mất cơ hội thậm
chí phá sản. Nhưng khi một quyết định đưa ra thường phải sau một thời gian tính
đúng đắn của nó mới thực sự có được sự kiểm chứng. Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp
cần có phương cách ra quyết định tốt. Rõ ràng để có được điều đó thì cần có nhiều
yếu tố như lãnh đạo có kinh nghiệm, trình độ quản lý giỏi, kênh thu thập thông tin
thị trường hoàn chỉnh và một yếu tố quan trọng đó là hệ thống KHH doanh nghiệp.

KHH doanh nghiệp cho phép xây dựng quy trình ra quyết định và phối hợp ra quyết
định. Cụ thể hơn khi doanh nghiệp thực sự đã có được hệ thống KHH tốt thì các
quyêt định đưa ra dựa theo KH sẽ có tính đúng đắn cao. Bên cạnh các quyết định
dựa trên KH còn có những quyết định đột xuất, nằm ngoài KH nhưng nhờ có tính
hướng mục tiêu của hệ thống KH mà các quyết định đó cũng được hỗ trợ. Hơn nữa
một doanh nghiệp hoạt đông bao gồm nhiều phòng ban chức năng với các chức
năng ra quyết định khác nhau. Việc thống nhất các quyết định rất quan trong để làm
được điều đó thì việc đặt cơ cấu hoạt động trong hệ thống KH là tất yếu.
1.2. Chức năng giao tiếp.
Môi trường doanh nghiệp là một phức hợp nhiều mối quan hệ: lãnh đạo và
phòng ban chức năng; giữa các phòng ban chức năng. Đặc biệt trong các doanh
nghiệp lớn thì mối quan hệ đó càng thêm trở nên phức tạp hơn. Phối hợp hoạt động
hiệu quả sẽ giúp vận hành doanh nghiệp tốt. Có những hiện tượng diễn ra trong một
số doanh nghiệp: các phòng ban ra các quyết định không thống nhất hay các phòng
ban phải mất thời gian chờ đợi các quyết định liên quan làm giảm hiệu quả quản lý
và đánh mất cơ hội kinh doanh. Nếu xây dựng được các cơ sở ra quyết định chung
cho doanh nghiệp định hướng cho các quyết định của các cấp, phòng ban chức năng
thì những hiện tượng trên sẽ không còn tồn tại trong doanh nghiệp. Cơ sở đề cập ở
đây đó chính là các KH của doanh nghiệp, nó bao gồm: tầm nhìn, sứ mệnh, chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp, KH tác nghiệp (Marketing, nhân sự, tài
Bùi Xuân Thuỳ _ KH&PT_NEU
4
Chuyên đề tốt nghiệp
chính…).Các KH phải được truyền bá hoàn chỉnh trong toàn doanh nghiệp và nó có
thể trở thành văn hoá kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3. Chức năng quyền lực.
Doanh nghiệp là một tổ chức kinh doanh do vậy phân bổ quyền lực là một điều
tất yếu. Tuy nhiên làm thể nào để phân bổ quyền lực hiệu quả không phải doanh
nghiệp nào cũng làm được. Nguyên nhân của điều đó là sự không thống nhất giữa
các cấp trong một doanh nghiệp. Hay nói cách khác là quyền lực không thống nhất

với hiệu quả công việc mang lại. Các quyết định đưa ra không có được niềm tin của
các phòng ban chức năng dẫn đến tổ chức thực hiện không được như mong muốn.
Điều này sẽ hoàn toàn khác nếu doanh nghiệp xây dựng được hệ thống KHH hợp lý
và khoa học. Các quyết định đều hướng theo chiến lược và mục tiêu đã đặt ra, đảm
bảo định hướng phát triển trong tương lai và sự “thống trị” của ban lãnh đạo. Rõ
ràng uy quyền của ban lãnh đạo là nền tảng của kỷ luật trong hoạt động sản xuất
kinh doanh mà vai trò của kỷ luật lao động thì thực tế đã chứng minh tầm quan
trọng của nó. KH là sự tổng hợp từ nội lực của doanh nghiệp hay nói cách khác mọi
người đều được đóng góp vào KH với tư cách là người ra quyết định chỉ có điều nó
được tổng hợp và công bố dưới ngôn ngữ của ban lãnh đạo mà thôi.
2. Vai trò của KHH trong doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường
Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp để tồn tại cần có những biện pháp
thích nghi với những biến động thường xuyên của thị trường. Doanh nghiệp không
thể biết chắc chắn mười năm tới, năm năm tới, năm tới, tháng tới thậm trí là ngày
mai phải đối mặt với những gì. Điều đó có vẻ như mâu thuẫn với những KH dài
hạn, trung hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp. Câu hỏi nếu doanh nghiệp không cần
lập KH mà chỉ cần đối phó tốt với những biến động nhất thời của thị trường thì sao?
Thực tế không doanh nghiệp nào dám làm như vậy dù rằng công cụ KH lập ra có
thể chưa hợp lý nhưng đều có KH cho riêng mình. Trước hết khẳng định KH là
không thể thiếu trong kinh tế thị trường hiện nay. Hoàn toàn không có mâu thuẫn
nào giữa biến động của kinh tế thị trường và KHH của doanh nghiệp (khi KHH đã
thực sự tôt) bởi vì KH lập ra là dựa trên quy luật của kinh tế thị trường. Không thể
Bùi Xuân Thuỳ _ KH&PT_NEU
5
Chuyên đề tốt nghiệp
đòi hỏi một KH đặt ra đã thực sự hợp lý nhưng nó sẽ hoàn thiện hơn khi tính linh
hoạt, có sự điều chỉnh của KH được phát huy. Các vai trò của KHH được thể hiện
cụ thể như sau:
- Định hướng hoạt động của doanh nghiệp vào các mục tiêu. Mục tiêu là
một khái niệm rộng, nó bao gồm mục tiêu gắn với thời gian (ngắn hạn, trung hạn,

dài hạn); mục tiêu toàn doanh nghiệp với các mục tiêu phòng ban chức năng. Điều
quan trọng là phối hợp thống nhất giữa các mục tiêu. Trong thực tế hoạt động sản
xuất kinh doanh, doanh nghiệp không dễ dàng lập ra các mục tiêu rồi phấn đấu thực
hiện các mục tiêu đó mà nhiều khi phải hy sinh một vài mục tiêu nào đó để đạt các
mục tiêu còn lại. Vấn đề phải từ bỏ mục tiêu nào tuỳ thuộc vào hoàn cảnh của
doanh nghiệp nhưng thường để đạt mục tiêu dài hạn thì việc coi nhẹ một vài mục
tiêu trước mắt là có thể được. Chằng hạn như nhiều công ty sản xuất ô tô sẵn sàng
thu hồi những chiếc xe bị lỗi kỹ thuật đã bán ra thị trường, chấp nhận giảm mức
doanh thu và sụt giảm sản lượng bán ra trước mắt nhưng đổi lại có được niềm tin
của khách hàng và sự tăng trưởng trong tương lai. Nếu cân nhắc với việc để khách
hàng tẩy chay sản phẩm thì lựa chọn trên là tốt hơn nhiều. Có thể mô tả chiến lược
trên là “lùi một bước để tiến ba bước”. Có một hệ thống KHH hợp lý sẽ hướng các
hoạt động của doanh nghiệp vào thực hiện mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp
và hiện tượng cộng hưởng các mục tiêu của các phòng ban, các mục tiêu ngắn hạn
làm khuếch đại mục tiêu trong dài hạn.
- KHH giúp doanh nghiệp ứng phó với những biến động của thị trường.
Thị trường là cơ sở vừa là đối tượng tác động của doanh nghiệp hay nói cách
khác doanh nghiệp ra quyết định dựa trên nghiên cứu thị trường và các quyết định
đó cũng nhằm tác động lại thị trường. Những doanh nghiệp thành công là những
doanh nghiệp nắm bắt kịp thời những biến động của thị trường. Những biến động
ấy là liên tục và tất yếu. Có thể nói ảnh hưởng của thị trường là tổng hợp của rất
nhiều yếu tố trong có những yếu tố tích cực – tiêu cực, ngắn hạn – dài hạn, trực
quan - tiềm ẩn và có những tác động dự đoán trước được và cũng có những tác động
không. Các ảnh hưởng đó được doanh nghiệp nhân diện thông qua các thông tin. Có
Bùi Xuân Thuỳ _ KH&PT_NEU
6
Chuyên đề tốt nghiệp
rất nhiều vấn đề đặt ra liệu doanh nghiệp có được những thông tin cần thiết không?
Xử lý các thông tin có chính xác kịp thời không? Các quyết định nên đưa ra là gì?
Khi tham gia vào thị trường doanh nghiệp vừa chủ động vừa bị động. Chắc chắn

100% doanh nghiệp đều muốn càng chủ động càng tốt vì điều đó mang lại lợi ích vô
cùng lớn. Để làm được điều đó thì một hệ thống KHH hoàn chỉnh là công việc
doanh nghiệp phải có. KHH là một quy trình tổng hợp của nhiều quy trình vận hành
nhiều hệ thống khác nhau. Hệ thống thu thập thông tin liên tục sẽ giúp doanh có
một bức tranh toàn cảnh về thị trường; thông tin sẽ được xử lý chuyển về các bộ
phận có trách nhiệm ra quyết định trong công ty. Rõ ràng làm được điều đó sẽ giúp
doanh nghiệp chủ động hơn. Thực tế đã chứng minh vài trò vô cùng quan trọng của
việc lắm bắt được thông tin của thị trường kịp thời, chính xác là cơ sở để doanh
nghiệp nhận diện được những cơ hội và cả những thách thức. Câu hỏi lớn đặt ra là
doanh nghiệp xây dựng hệ thống thu thập thông tin như thế nào? Bất kỳ một công ty
nhỏ hay một tập đoàn lớn thì bản chất của phương pháp không khác nhau, chỉ có
điều thường các công ty lớn đã có bước đi trước và thực tế đặt ra với họ khốc liệt
hơn. Không khó để thiết kế được một hệ thống thu thập thông tin hiệu quả, nó hoàn
toàn nằm trong khả năng của doanh nghiệp. Các kênh bán hàng là cơ sở đầu tiên
phải sử dụng và tuỳ theo khả năng, mục tiêu mà mỗi doanh nghiệp có thể thiết kế
cho mình một hệ thống riêng. Dự báo thị trường là một nhiệm vụ quan trọng của
KHH doanh nghiệp. Phần lớn những sự kiện tác động tới hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp trước khi thực sự xẩy ra nó đã có dấu hiệu từ quá khứ. điều quan
trọng là doanh nghiệp có nhận ra? Khi doanh nghiệp đã làm tốt khâu dự báo thì các
mục tiêu của doanh nghiệp sát thực hơn và khả năng đạt được cũng cao hơn nhiều.
- KHH là cách thức hiệu quả phối hợp nguồn lực của doanh nghiệp.
Nguồn lực là một khái niệm tổng hợp, nó bao gồm mọi yếu tố cấu thành nên khả
năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng bị
giới hạn về nguồn lực, chẳng hạn như mong muốn phát triển lớn mạnh luôn lớn hơn
khả năng về vốn hiện có của doanh nghiệp; mọi doanh nghiệp đều muốn xây dựng
một cơ cấu nhân sự hoàn hảo nhưng đội ngũ nhân sự trước mắt không cho phép
Bùi Xuân Thuỳ _ KH&PT_NEU
7
Chuyên đề tốt nghiệp
thực ngay điều đó mà phải xây dựng hệ thống dựa trên đội nhũ đã có. Chính vì vậy

một bài toán đặt ra là doanh nghiệp phải phân bổ nguồn lực của mình một cách hiệu
quả nhất nhằm đạt mục tiêu cao nhất có thể. Có một vấn để là các mục tiêu đặt ra
dựa trên đánh giá thực trạng nguồn lực của doanh nghiệp và sau đó phối hợp các
yếu tố nguồn lực để đạt mục tiêu đó, phải chăng ở đây có một sự luẩn quẩn? Có
nhiều quan điểm khác nhau về điều này: đặt mục tiêu thấp để khả năng hoàn thành
cao (ngay cả khi nguồn lực chưa sử dụng hết) nhưng nếu đứng trên vai trò của một
doanh nghiệp hoạt đông cơ chế thị trường thì mục tiêu đặt ra phải dựa trên khả năng
phát huy tối đa nguồn lực. Một câu hỏi nữa đặt ra là “làm thế nào để biết đã tối đa
hoá nhuồn lực hay chưa?”. Vì nguồn lực không chỉ dừng ở có những yếu tố nguồn
lực nào mà còn là sự phối hợp các nguồn lực đó ra sao nên trong thực tế doanh
nghiệp phải mất một quá trình mới có thể hoàn thiện cách thức tạo lập và phối hợp
nguồn lực hiệu quả. KHH là công cụ không thể thiếu giúp doanh nghiệp đánh giá
nguồn lực hiện có, phối hợp và phân bổ nguồn lực hiệu quả. Doanh nghiệp là một tổ
chức bao gồm nhiều phòng ban chức năng với những mục tiêu riêng đặt trong thống
nhất với những mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Có một thực tế là không
phải bao giờ đạt được mục tiêu cao nhất của phòng ban chức năng sẽ tốt nhất cho
mục tiêu chung của doanh nghiệp. Chẳng hạn như theo đuổi mục tiêu marketing
tiêu là một mục tiêu tốn nhiều chi phí của doanh nghiệp nhưng nhiều khi lại là sự
lãng phí, vì thực trạng chưa cần phải đầu tư lớn đến vậy. Một chu trình KH hoàn
chỉnh sẽ là tổng hợp hài hoà những mục tiêu của tất cả các phòng ban chức năng
trong một doanh nghiệp.
3. Phân loại KHH sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.
3.1. Phân loại theo thời gian.
- KH dài hạn: KH dài hạn có thời gian 10 năm. Doanh nghiệp nhìn nhân thực
trạng của mình; môi trường cạnh tranh hiện tại cùng với xu hướng biến động trong
tương lai của nó làm cơ sở để ra các mục tiêu. Các chỉ số kinh tế vĩ mô như: tăng
trưởng kinh tế (gGDP), chỉ số giá tiêu dùng (CPI), tỷ lệ lạm phát, thu nhập bình
quân đầu người, tỷ lệ thất nghiệp. Phần lớn các doanh nghiệp không đủ khả năng để
Bùi Xuân Thuỳ _ KH&PT_NEU
8

Chuyên đề tốt nghiệp
phân tích những biến số kinh tế vĩ mô kể trên nhưng hoàn toàn có được thông tin
mình muốn thông qua nhưng phân tích chuyên môn của các viện kinh tế, các công
ty nguyên cứu thị trường…về tổng quan nền kinh tế cũng như những biến động
ngành. Tuy nhiên dựa trên những cơ sở thông tin chung kể trên doanh nghiệp cần có
những cách tiếp cận và sử dụng của riêng mình. Bằng công cụ kinh tế lượng doanh
nghiệp có thể dự báo tin cậy cho chặng đường phát triển dài hạn của mình. Làm tốt
điều đó chính là tạo sự khác biệt với các doanh nghiệp khác trong ngành. Có KH dài
hạn tốt giúp doanh nghiệp có cách nhìn dài hơi hơn hướng theo tầm nhìn, mang
theo sứ mệnh và nhanh chóng đạt được mục tiêu đặt ra. KH dài hạn không có nghĩa
là chiến lược của doanh nghiệp vì chiến lược của doanh nghiệp ngoài yếu tố thời
gian còn bao hàm nhiều nội dung khác.
- KH trung hạn (từ 3 – 5 năm): KH trung hạn là sự cụ thể hoá của KH dài
hạn. Cụ thể ở đây được hiểu theo nghĩa là tăng định lượng (các chỉ tiêu cụ thể hơn,
độ chính xác cao hơn). Thường các KH trung hạn được triển khai theo khoảng thời
gian trùng với một dự án nào đó hoặc chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp.
- KH ngắn hạn (hàng năm): Đây là KH mà doanh nghiệp nào cũng phải lập,
nó gắn các hoạt động sản xuất kinh doanh và cũng mang tính cụ thể cao. Hay nói
cách khác thì KH ngắn hạn chỉ ra doanh nghiệp phải làm gì? Làm như thế nào? Các
kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế quản lý mở thường được báo cáo
theo năm do vậy tầm quan trọng của KH ngắn hạn lại càng phải làm tốt hơn. Các
phương pháp dự báo phải được sử dụng nhằm mang tới kết quả nhất (có thể sử dụng
nhiều phương pháp tính cùng một chỉ tiêu để mạng lại kết quả có độ bất định thấp
nhất).
Có thể nói từ KH dài hạn, trung hạn tới ngắn hạn cần xây dựng trên một thể
thống nhất. Có được như thế nó sẽ thể hiện hình ảnh ổn định của một doanh nghiệp
theo thời gian, tạo dựng được niềm tin trong khách hàng, đối tác và cả những nhân
viên trong công ty.
Bùi Xuân Thuỳ _ KH&PT_NEU
9

Chuyên đề tốt nghiệp
3.2. Phân loại theo nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch.
3.2.1. KH chiến lược.
Doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh của mình luôn cố gắng xây dựng
những nổi trội, khác biệt của mình so với đối thủ, cũng nhiều doanh nghiệp muốn
xây dựng văn hoá doanh nghiệp riêng của mình. Tuy nhiên không phải doanh
nghiệp nào cũng thành công bởi lẽ chiến lược kinh doanh nhiều lúc không giúp
doanh nghiệp hoàn thành điều đó. Cạnh tranh trong cơ chế thị trường buộc doanh
nghiệp phải xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý, nó thể hiện nhận định về tương
lai và đường đi nước bước dựa trên năng lực tổng hợp của doanh nghiệp. Chiến
lược giúp doanh nghiệp tạo dựng vị thế cạnh tranh trên thị trường. Dù là doanh
nghiệp lớn hay nhỏ, vào ngành sớm hay muộn thì có một chiến lược kinh doanh tốt
vẫn là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển. KH chiến lược được
lập ra trong dài hạn nhưng nó không đồng nhất với KH dài hạn, nó không tập trung
nói trên góc độ thời gian mà chủ yếu mang tính định hướng, thể hiện những mục
tiêu tổng quát nhất của doanh nghiệp.
3.2.2. KH tác nghiệp
Tầm nhìn và sứ mạng của một doanh nghiệp thường không phải là vấn đề khó
xác định hơn thế nó lại là cái doanh nghiệp gửi thông tới khách hàng, đối thủ cạnh
tranh. Điều quan trọng là sau những điều tuyên bố lớn lao ấy doanh nghiệp thực
hiện như thế nào. Cách thức đó là cụ thể hoá KH chiến lược thành các KH tác
nghiệp. Các phòng ban trong doanh nghiệp có những chức năng và nhiệm vụ riêng,
chắc chắn rằng tất các phải hoạt động dựa trên thể thống nhất tuy nhiên vẫn có
những độc lập tương đối. Các phòng ban dựa vào mục tiêu chung của doanh nghiệp
mà xây dựng mục tiêu riêng của mình. Để đạt được các mục tiêu đó lập KH tác
nghiệp cho từng phòng ban là cần thiết, nó sẽ bổ trợ thêm cho khả năng phối hợp
hoạt động hợp lý là cơ sở phân bổ nguồn lực hiệu quả. Các KH tác nghiệp trong
doanh nghiệp bao gồm: KH Marketing, KH tài chính, KH nhân sự, KH sản xuất,
KH nghiên cứu. Tuỳ vào từng doanh nhiệp mà có thể chia nhỏ hơn nữa các KH tác
nghiệp để phục vụ cho quản lý.

Bùi Xuân Thuỳ _ KH&PT_NEU
10
Chuyên đề tốt nghiệp
4. Quy trình KHH sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.
4.1. Xây dựng KH sản xuất kinh doanh
Những căn cứ xây dựng KHSX-KD.
Xây dựng KHSX-KD là công việc mà bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng làm.
Để có một bản KHSX-KD tốt thì cần phải đạt những yêu cầu sau:
- Bản KH phải được xây dựng trên cơ sở thị trường. Cụ thể các thông tin thị
trường phải là cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các quyết định trong KH.
- Bản KH phải là sự kế thừa những KH trong quá khứ. Đây là yếu tố quan
trọng ảnh hưởng trực tiếp tới phương pháp xây dựng KH theo hình thức cuốn chiếu.
- Bản KH được xây dựng dựa trên sự hỗ trợ của các phương pháp kinh tế
lượng và các phương pháp dự báo trong kinh tế khác, nhằm đạt được những chỉ số
chỉ tiêu có độ tin cậy cao trong bản KH.
- KH lập ra là định hướng hoạt động cho toàn doanh nghiệp do vậy ngay từ
khâu lập KH đòi hỏi phải có sự tham gia của tất các các phòng ban liên quan. Mức
độ tham gia của từng bộ phận phụ thuộc vào nhiều yếu tố như mức độ liên quan,
khả năng đóng góp… Nhưng quyền chủ đạo trong lập KH vẫn thuộc về cơ quan
chuyên trách, các bộ phận khác đóng vai trò hỗ trợ thông tin và tham mưu.
4.2. Quy trình xây dựng KH trong doanh nghiệp.
Các KH khác nhau sẽ có những quy trình xây dựng riêng. Tuy nhiên có thể khái
quát như sau:
- Giai đoạn chuẩn bị: Bất cứ một văn bản KH nào trong doanh nghiệp trước
khi lập cũng cần phải có khâu chuẩn bị. Đây là giai đoạn thu thập những thông tin
cần thiết, phục vụ trực tiếp cho việc xây dựng KH. Và một nhiệm vụ quan trọng
khác trong giai đoạn này đó là tổ chức nhân lực tham gia lập KH. Với các doanh
nghiệp nhỏ không có bộ phận chuyên trách thì điều này rất quan trọng, các doanh
nghiệp lớn thì điều này có đơn giản hơn tuy nhiên cũng không thể bỏ qua. Đặc biệt
với các KH dài hạn hay mang tính chiến lược thì cần có sự tham gia của nhiều

phòng ban chức năng chứ không riêng gì phòng KH. Tránh quan điểm nhầm lẫn
Bùi Xuân Thuỳ _ KH&PT_NEU
11
Chuyên đề tốt nghiệp
rằng phòng KH sẽ đảm nhiệm toàn bộ công việc lập KH trong doanh nghiệp mà nó
chỉ đóng vai trò là cơ quan tham mưu, chỉ đạo. chẳng hạn như với KH chức năng
marketing thì phòng marketing đóng vai trò chủ đạo trong xây dựng KH, phòng KH
hỗ trợ trong cách thức và cân đối với các KH khác trong toàn doanh nghiệp. Khi
hoàn tất khâu chuẩn bị là điều kiện quan trọng để xây dựng lên những bản KH tốt.
Có thể nói rằng giai đoạn này doanh nghiệp cần trả lời hai câu hỏi: doanh nghiệp
cần thông tin gì để phản ánh vào KH và lấy nó ở đâu? Ai sẽ tham gia xây dựng KH
đó?
- Giai đoạn xây dựng KH: Sau giai đoạn chuẩn bị doanh nghiệp bước vào giai
đoạn lập KH. Lập KH là doanh nghiệp phải đưa ra được các mục tiêu phát triển
trong tương lai đồng thời trả lời được những câu hỏi tại sao doanh nghiệp chọn mục
tiêu đó hay nói cách khác là các mục tiêu đó dựa trên cơ sở nào? Và điều quan trọng
khác là doanh nghiệp làm gì để đạt đến mục tiêu đó. Để trả lời được những câu hỏi
trên thì doanh nghiệp cần phải: đánh giá được vị thế thực tại của mình (tăng trưởng
trong quá khứ; vị trí tương đối so với đối thủ cạnh tranh…). Các con số biểu thị
trong mục tiêu trong bản KH là mong muốn của doanh nghiệp trong tương lai, do
đó nó khó tránh khỏi mang tính chủ quan tuy nhiên để tăng tính khả thi của các con
số đó các phương pháp dự báo trong kinh tế như kinh tế lượng, phương pháp
chuyên gia…cần phải được vận dụng. Hơn nữa để thể hiện các mục tiêu là sát thực
thì các phương pháp thực hiện đưa ra cần phải mang tính thuyết phục cao. Trong bất
kỳ một bản KH nào thì dù trực tiếp hoặc gián tiếp chủ thể lập bao giờ cũng đưa vào
đó những giả định về tương lai. Tức là KH không hoàn toàn sát với thực tế, luôn
cần có theo dõi, đánh giá và hiệu chỉnh nếu cần trong quá trình thực hiện KH và để
hỗ trợ cho công việc đó thì trong bản KH không thể thiếu bảng chỉ số theo dõi đánh
giá, nó giúp doanh nghiệp nhận ra khi nào cần có sự điều chỉnh KH, cùng với các
phương án dự phòng được xây dựng trước doanh nghiệp sẽ chủ động hơn trong hoạt

động sản xuất kinh doanh của mình. Tóm lại một bản KH hoàn chỉnh cần phải có
được hình ảnh tổng quan vị thế của doanh nghiệp; mục tiêu hướng tới và cách thức
đạt mục tiêu.
Bùi Xuân Thuỳ _ KH&PT_NEU
12
Chuyên đề tốt nghiệp
4.3. Phương pháp xây dựng KH
Mỗi bản KH khác nhau mang những nội dung khác nhau cũng như những mục
đích sử dụng khác nhau. Do vậy không thể áp đặt một phương pháp nào cứng nhắc
cho tất cả các bản KH được. Tuy nhiên nếu xét KH dựa trên góc độ thời gian thì
phương pháp xây dựng KH mang tích khoa học nhất hiện nay đó là phương pháp
xây dựng theo hình thức cuốn chiếu. Thực tế hầu hết các doanh nghiệp đã xây dựng
KH theo hình thức gối đầu có nghĩa là chưa kết thúc thực hiện KH đã xây dựng cho
KH kỳ kế tiếp. Phương pháp xây dựng theo hình thức cuốn chiếu mang tính phức
tạp hơn, nó thể hiện chặt chẽ tính logic giữa các KH dài hạn, trung hạn và ngắn hạn.
Ví dụ thay vì xây dựng KH năm năm rồi xây dựng KH hàng năm, doanh nghiệp
chuyển sang xây dựng KH năm năm với các mục tiêu tổng thể, bao gồm KH chính
thức cho năm đầu, kế hoạch dự tính cho năm thứ hai và dự báo KH cho ba năm tiếp
theo. Sang năm sau doanh nghiệp sẽ cụ thể hoá KH năm thứ hai của KH 5 năm
trước đó đồng thời dự báo thêm KH một năm nhằm đảm bảo khoảng thời gian 5
năm của KH. Thực chất mà nói KH 5 năm lúc này được cụ thể hoá thành các KH
thường niên và tịnh tiến nó theo thời gian nhưng mức độ liên kết cao hơn rất nhiều
so với phương pháp xây dựng truyền thống.
Sơ đồ minh hoạ
KH 5 năm
(2010-2014)
KH năm 1
(2010)
KH chính
thức

KH năm 2
KH dự kiến
KH năm 3
Dự báo
KH năm 4
Dự báo
KH năm 5
Dự báo
KH 5 năm
(2011-2015)
KH năm 1
(2011)
KH chính thức
KH năm 2
KH Dự kiến
KH năm 3
Dự báo
KH năm 4
Dự báo
KH năm 5
Dự báo
Bùi Xuân Thuỳ _ KH&PT_NEU
13
Chuyên đề tốt nghiệp
5. Công tác thực hiện KH
5.1. Thành phần ban lãnh đạo
Ban lãnh đạo là bộ phận dữ vai trò cao nhất trong khâu tổ chức thực hiện KH.
Đây cũng là bộ phận giữ vai trò chính trong công tác xây dựng các KH định hướng
và điều phối thực hiện KH. Nhiều doanh nghiệp hiện nay vẫn coi KH như là một tài
liệu không thể phổ biến. Tuy nhiên không thể coi đây là một quan điểm đúng vì

trong hoàn cảnh muốn phát huy tối đa hoá nội lực thì không thể hướng tất cả các
phòng ban hướng theo các mục tiêu mà chính họ cũng chưa hiểu rõ. Một KH là sản
phẩm của quá trình xây dựng dựa trên nội tại của doanh nghiệp, do vậy mỗi doanh
nghiệp có thể hiện những bước đi trong KH của riêng mình. Những lo lắng về sự
đối phó của đối thủ cạnh tranh trong ngành không phải không có cơ sở nhưng cũng
cần cân nhắc hai yếu tố nếu không triển khai tốt KH thì hiệu quả kinh doanh cũng
không chắc đạt như trường hợp triển khai tốt KH mà vẫn có sự “quan sát” của đối
thủ cạnh tranh; mà hơn thế khi KH chúng ta thực hiện tốt giả định đối thủ cạnh
tranh tìm xong cách ứng phó với bước đi này thì chúng ta đã bước một bước mới,
họ mãi là người theo sau (xây dựng KH theo mô hình cuốn chiếu giúp doanh nghiệp
thực hiện được điều đó).
5.2. Các phòng ban chức năng
Các phòng ban chức năng là bộ phận trực tiếp thực thi KH. Để làm tốt nhiệm vụ
đó thì trước hết các phòng ban trong doanh nghiệp cần hiểu được nội dung của các
KH hoặc liên quan tới nhiệm vụ của phòng ban mình, đồng thời tuân thủ đúng
nguyên tắc trong thực thi KH. Tuy nhiên không hoàn toàn là thực hiện một cách
cứng nhắc mà cần phải linh hoạt vì các phòng ban chức năng trong quá trình thực
hiện phải có những kiến nghĩ lên ban lãnh đạo hiệu chỉnh KH nhằm phù hợp hơn
với những biến động thực tế thị trường.
5.3. Phòng (ban) KH.
Đây là cơ quan đóng vai trò tham mưu cho ban lãnh đạo trong tất các khâu trong
quy trình KHH. Phòng KH phải là cơ quan thay mặt ban lãnh đạo tổ chức phối hợp
thực hiện các KH chức năng. Chức năng giám đốc phải được phòng (ban) KH phát
Bùi Xuân Thuỳ _ KH&PT_NEU
14
Chuyên đề tốt nghiệp
huy tối đa, từ đó có những nhận định hợp lý nhất về tình hình thực hiện KH và cuối
cùng là hỗ trợ ban lãnh đạo có điều chỉnh KH hay không. Thực tế thực hiện KH
không tránh khỏi những khó khăn, nó có thể xuất phát từ khâu lập KH chưa hợp lý
những cũng có thể là do thực hiện không tốt. Nhận ra nguyên nhân và nhanh chóng

đưa ra giai pháp khắc phục là một công việc thường xuyên liên tục của phòng KH.
6. Theo dõi, đánh giá thực hiện KH.
Theo dõi là việc doanh nghiệp giám sát quá trình thực hiện KH nhằm ghi nhận
tình hình thực hiện KH một cách chính xác, cụ thể và kịp thời. Không thể bỏ qua
theo dõi vì doanh nghiệp không thể khẳng định KH lập ra là hoàn toàn phù hợp với
thị trường mà đặc biệt trong môi trường cạnh tranh thì lại càng khó có thể khẳng
định điều đó.
Đánh giá là kết quả của việc theo dõi và nó mang tính nhiều chiều. Đánh giá
nhằm mục đích phản ánh chất lượng của việc thực hiện KH, là cơ sở của việc đưa ra
các quyết định liên quan tới hiệu chỉnh KH. Việc theo dõi, đánh giá là một phần của
KH đã được chuẩn bị ngay từ khi lập KH mà cụ thể đó là bảng chỉ tiêu, chỉ số theo
dõi đánh giá. Nhờ có sự chuẩn bị này mà tính khoa học, chính xác của theo dõi
đánh giá được đảm bảo.
7. Hiệu chỉnh KH.
Đây là bước thể hiện tính linh hoạt của KH. Hiệu chỉnh nhằm hoàn thiện, đưa
KH về gần thực tế thị trường không. Không có hiệu chỉnh không có nghĩa là KH đã
hợp lý nhất vì không phải lúc nào doanh nghiệp cũng đưa được ra các quyết định có
hiệu chỉnh hay không. Hiệu chỉnh không có nghĩa là làm mới KH, hầu hết những
bản KH lập ra rồi hiệu chỉnh quá nhiều khiến có cảm giác quên đi những gì đã lập
ra trong KH thì lúc đó doanh nghiệp cần nhìn lại ngay từ khâu lập KH. Đó là sự
lãng phí lớn nếu KH lập ra để đấy còn các bước thực hiện trong thực tế vẫn chủ yếu
mang tính nhất thời, không khác nhiều với khi không có KH.
Bùi Xuân Thuỳ _ KH&PT_NEU
15
Chuyên đề tốt nghiệp
Phần II: Thực trạng công tác KH tại công ty SMW thuộc Tập
đoàn Nhựa Đông Á
I. Giới thiệu về Tập đoàn nhựa Đông Á và công ty SMW
1. Giới thiệu về Tập đoàn nhựa Đông Á
Tên công ty CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN NHỰA ĐÔNG Á

Tên tiếng Anh DONGA PLASTIC GROUP JOINT STOCK COMPANY
Văn phòng Tầng 6 – Toà nhà DMC – 535 Kim Mã – Hà Nội
Điện thoại (84-4) 37342888
Fax (84-4) 37710789
Email
Website
Vốn điều lệ 100.000.000.000 đồng
1.1. Ngành nghề kinh doanh của Công ty:
Công ty Cổ phần tập đoàn Nhựa Đông Á được phép hoạt động trong lĩnh vực:
- Sản xuất các sản phẩm, vật liệu phục vụ trong xây dựng và trang trí nội ngoại
thất;
- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi;
- Buôn bán máy móc, thiết bị phục vụ ngành xây dựng, công nghiệp, giao
thông;
- Đại lý mua, bán, ký gửi hàng hoá;
- Kinh doanh vật liệu xây dựng, trang thiết bị nội ngoại thất;
- Kinh doanh bất động sản, nhà ở;
- Dịch vụ vận tải hàng hoá, vận chuyển hành khách;
- Kinh doanh phương tiện vận tải, thiết bị máy móc, phương tiện vận tải;
- Gia công cơ khí;
- Đầu tư xây dựng nhà ở;
- Kinh doanh nhà hàng, nhà nghỉ, khách sạn, dịch vụ du lịch sinh thái (không
bao gồm kinh doanh quán bar, phòng hát Karaoke, vũ trường).
1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Bùi Xuân Thuỳ _ KH&PT_NEU
16
Chuyên đề tốt nghiệp
Công ty cổ phần đầu Tập đoàn Nhựa Đông Á tiền thân của công ty là công ty
TNHH thương mại sản xuất Nhựa Đông Á được thành lập theo giấy phép số
0102002000 được sở kế hoạch và đầu tư cấp ngày 16/02/2001, vốn được góp giữa

công ty TNHH thương mại dịnh vụ Hùng Phát và công ty cổ phần Nhựa Đông A có
trụ sở và nhà máy tại thành phố HCM, với số vốn ban đầu khiêm tốn 2,5 tỷ đồng .
Cuối năm 2001, Công ty tăng vốn điều lệ lên 5 tỷ. Chính đường lối phát triển
đúng đắn, hệ thống quản trị chuyên nghiệp và triết lý kinh doanh lấy khách hàng
làm trọng đã giúp Nhựa Đông Á vượt qua những khó khăn ban đầu và từng bước
trưởng thành, khẳng định mình với những dấu ấn tăng trưởng. Nhựa Đông Á vẫ chủ
động tìm kiếm và nhập khẩu dây chuyền và công nghệ sản xuất hiện đại để tạo sự
khác biệt về chất lượng và sản lượng cho sản phẩm chủ lực là tấm ốp trần ,cửa nhựa
và nẹp trang trí….
Ngày 17/06/2004 vốn điều lệ của Công ty tăng lên 30 tỷ với mục tiêu nâng cao
sản lượng, đa dạng hóa cơ cấu sản phẩm và tiếp tục khẳng định thương hiệu và thị
trường đối với các mặt hàng vật liệu xây dựng trong ngành Nhựa.
Ngày 14/11/2006 Công ty tăng vốn lên 58 tỷ với số giấy phép kinh doanh:
0103014564, chuyển đổi hình thức từ công ty TNHH sang công ty cổ phần và được
UBND Thành phố Hà Nội , tỉnh Hà Nam phê duyệt vào khu công nghiệp Ngọc Hồi
Thanh Trì Hà Nội - khu CN Châu sơn Hà Nam, nâng số dây chuyền lên con số 16
và tăng sản lượng lên gấp ba. Bên cạnh đó, Công ty triển khai xây dựng liền hai nhà
máy tại hai khu công nghiệp trên.
Ngày 12/02/2007 vốn điều lệ được tăng lên 100 tỷ đồng, Tập đoàn Nhựa Đông
Á đã hoàn thành cơ bản hai nhà máy và đưa vào hoạt động, tại khu công nghiệp
Ngọc hồi và nhà máy tại khu công nghệp Châu Sơn với tổng diên tích gần 80.000
m2, đồng thời Công ty Cổ phần Tập đoàn Nhựa Đông Á chuyển đổi thành mô hình
Công ty mẹ - công ty con với việc tách phần sản xuất ra khỏi Công ty mẹ và thành
lập 3 Công ty con chuyên về sản xuất là:
Bùi Xuân Thuỳ _ KH&PT_NEU
17
Chuyên đề tốt nghiệp
• Công ty TNHH một thành viên Nhựa Đông Á, có trụ sở tại Khu công
nghiệp Châu Sơn - Hà Nam với vốn điều lệ là 58 tỷ đồng với tổng công xuất trong
giai đoạn 1 khoảng 12.000 tấn sản phẩm /năm.

• Công ty TNHH một thành viên S.M.W địa chỉ tại Khu Công nghiệp Ngọc
Hồi, Thanh Trì, Hà Nội với vốn điều lệ 20 tỷ đồng với công suất 150.000m2
cửa/năm.
• Công ty TNHH Một thành viên Nhựa Đông Á Sài Gòn, có nhà máy đặt tại
Khu Công nghiệp Tân Tạo, Tp. Hồ Chí Minh, với vốn điều lệ 20 tỷ đồng.
Hiện nay công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diên TQM
và đạt tiêu chuẩn quản lý chất lượng theo hệ thống quản lý chất lượng IS 9001;2000
với phương châm công ty “Uy tín khởi nguồn từ chất lượng”, đảm bảo quyền lợi
chính đáng cho người tiêu dùng. Sau gần mười năm hoạt động, với quãng thời gian
đó chưa thể coi là dài đối với doanh nghiệp nhưng với quãng thời gian đó Nhựa
Đông Á đã gặt được một số thành quả nhất định, đến nay vị thế của Nhựa Đông Á
được khẳng định qua những giải thưởng uy tín về thương hiệu mà công ty giành
được, cũng như qua danh sách khách hàng không ngừng được mở rộng;
Với chủ trương hướng tới “mở rộng” nhưng vẫn đảm bảo “chuyên sâu” cùng
với việc đánh giá sức cầu nội địa vẫn còn lớn đối với các sản phẩm vật liệu xây
dựng, công nghiệp, Tập đoàn Đông Á dự kiến xây dựng 4 nhà máy sản xuất vật liệu
xây dựng, công nghiệp ở 3 miền Bắc, Trung, Nam nhằm khai thác thị trường trong
nước đầy tiềm năng. Tập đoàn Đông Á cũng đang tiến hành hoạt động nghiên cứu
thăm dò thị trường trong khu vực, châu phi và dự kiến sang năm xuát khẩu sang
các nước khu vực. Tuy nhiên, không dừng ở đó, Tập đoàn Đông Á đang tiên những
bước đầu tiên trên con đường hướng tới tập đoàn kinh tế đa nghành đa nghề thông
qua việc mua lại 50% cổ phần của Công ty CP Tư vấn đầu tư Tây Đô theo giấy
phép kinh doanh số 0103009027 ngày 09/0/2007 để cùng tham gia vào các dự án
bất động sản .
Trong thời gian tới, Tập đoàn Nhựa Đông Á duy trì tăng trưởng lợi nhuận ở
mức 15- 20 %, đông thời củng cố và phát triển thị phần trong các lĩnh vực nghành
Bùi Xuân Thuỳ _ KH&PT_NEU
18
Chuyên đề tốt nghiệp
nghề hoạt động. Công ty sẽ tham gia vào thị trường vốn thông qua việc niêm yết cổ

phiếu trên Sở Giao dịch chứng khoán năm 2009. Bằng nội lực sẵn có cùng với sự
hợp tác và hỗ trợ của cổ đông chiến lược là Tập đoàn tài chính JaPan Growth
Capital, những tham vọng phát triển của tập đoàn Nhựa Đông Á là hoàn toàn có cơ
sở và công ty có thể tin tưởng sẽ đạt được mục tiêu trong tương lai không xa.
1.3. Những thành tựu đạt được
Công ty Cổ phần Tập đoàn Nhựa Đông Á đã nhận được nhiều bằng khen cũng
như giải thưởng có uy tín của Việt Nam.
Danh sách Giải thưởng đạt được
2002
Giải thưởng Hàng Việt Nam chất lượng cao cho sản phẩm cửa nhựa
Các Bằng khen của Sở Công nghiệp, Thành phố Hà Nội, Hiệp hội
doanh nghiệp trẻ Việt Nam, Hiệp hội Nhựa Việt Nam
2003
Chứng nhận Hàng Việt Nam chất lương cao phù hợp tiêu chuẩn
Đạt danh hiệu Doanh nghiệp trẻ Xuất sắc
Giải thưởng Hàng Việt Nam Chất lượng cao
Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt
Giải thưởng Doanh nhân Doanh nghiệp tiêu biểu
Giải Thương hiệu mạnh Việt Nam
Các Bằng khen của Sở Công nghiệp, Thành phố Hà Nội, Hiệp hội
doanh nghiệp trẻ Việt Nam, Hiệp hội Nhựa Việt Nam
Bằng khen cua uỷ ban quốc gia về hợp tác kinh tế quốc tế
Giải thưởng Quốc tế hàng Công nghiệp Việt Nam (cúp vàng)
2005
Giải thưởng cúp vàng thương hiệu ngành xây dựng Việt Nam
Các Bằng khen của Sở Công nghiệp, Thành phố Hà Nội, Hiệp hội
doanh nghiệp trẻ Việt Nam, Hiệp hội Nhựa Việt Nam
Giải thưởng Quốc tế hàng Công nghiệp Việt Nam
Giải thưởng hàng Việt Nam Chất lượng cao
Giải Thương hiệu mạnh Việt Nam

2006
Giải thưởng Sao Vàng Đất việt
Giải thưởng Quốc tế hàng Công nghiệp Việt Nam (cup vàng
Vietbuilt)
Giải thưởng hàng Việt Nam Chất lượng cao
Giải Thương hiệu mạnh Việt Nam
Cúp vàng thương hiệu sản phẩm uy tín hàng đầu Việt Nam
Doanh nghiệp trẻ Thăng Long
Cúp vàng của Bộ Khoa học và Công nghệ
Bùi Xuân Thuỳ _ KH&PT_NEU
19
Chuyên đề tốt nghiệp
Các Bằng khen của Sở Công nghiệp, Thành phố Hà Nội, Hiệp hội
doanh nghiệp trẻ Việt Nam, Hiệp hội Nhựa Việt Nam, B»ng khen
của UBND Thành phố Hà Nội, giải thưởng liên hiệp thanh niên VN
2007
Cúp vàng thương hiệu ngành xây dựng
Huy chương vàng hội chợ Quốc tế ngành xây dựng
Giải thưởng Quốc tế hàng Công nghiệp Việt Nam (cup vàng
Vietbuilt)
dành cho thương hiệu
Các Bằng khen của Sở Công nghiệp, Thành phố Hà Nội, Hiệp hội
doanh nghiệp trẻ Việt Nam.
2008
Giải Sao vàng Đất Việt-Top 200 doanh nghiệp dẫn đầu
Giải Sao vàng Đất Việt Khu vực thủ đô Hà Nội
Thương hiệu mạnh Việt Nam 2008
Hàng Việt Nam chất lượng cao 2008
Mục tiêu trong giai đoạn năm 2008-2010 của tập đoàn Đông Á là duy trì tăng
trưởng lợi nhuận ở mức 15 - 20% và hướng tới tập đoàn kinh tế đa ngành đa nghề

đồng thời củng cố, phát triển thị phần trong các lĩnh vực nghành nghề hoạt động
bên cạnh công ty sẽ tham gia vào thị trường vốn thông qua việc niêm yết cổ phiếu
trên sở GDCK năm 2009. Bằng nội lực sẵn có cùng với sự hợp tác và hỗ trợ của cổ
đông chiến lược là tập đoàn tài chính JaPan Growth Capital và đơn vị tư vấn tài
chính là công ty cổ phần chứng khoán sài gòn (SSI), những tham vọng của Tập
đoàn Nhựa đông Á là hoàn toàn có cơ sở trong tương lai không xa.
Tầm nhìn 2015:
Bằng các tiền đề sẵn có, DAG chủ trương tái cấu trúc toàn diện nhằm đạt chuẩn về
tổ chức mô hình quản lý theo hướng Tập đoàn tư nhân đa ngành – đa nghề nhưng vẫn
đảm bảo chuyên sâu ngành nghề hoạt động sản xuất đến 2015.
Hướng tới giao toàn quyền chủ động sản xuất kinh doanh cho các Công ty thành
viên và tách Vp Tập đoàn trở thành tổ chức đầu tư/quản lý vốn, tài chính chuyên
nghiệp – hiệu quả.
Bùi Xuân Thuỳ _ KH&PT_NEU
20
Chuyên đề tốt nghiệp
Tiếp tục nâng cao các hoạt động tìm kiếm cơ hội đầu tư, mở rộng sản xuất kinh
doanh các sản phẩm mới trong thời kỳ hội nhập, đặc biệt tăng cường hoạt động xuất
khẩu và bước đầu tham gia đầu tư tài chính, bất động sản … nhằm đa dạng hóa loại
hình kinh doanh theo đúng mô hình Tập đoàn.
Đến năm 2015, DAG (Dong A Group) sẽ có số vốn điều lệ đạt 300tỷ đồng, thực
hiện các đợt tăng vốn theo kế hoạch phát triển trung-dài hạn thông qua Đại hội đồng
cổ đông; phát hành thêm thông qua thị trường chứng khoán Việt Nam.
Hướng đến giá trị cốt lõi, DAG phấn đấu bằng hiệu quả của đầu tư, kinh doanh
tạo dựng và gia tăng nhiều hơn cho cổ đông và đảm bảo cơ chế quản lý mở - minh
bạch hoạt động, thông tin của một tổ chức niêm yết.
Ổn định và gia tăng giá trị về thời gian của thương hiệu DAG, tiếp tục triển khai
các hoạt động kinh doanh, thị trường đồng bộ nhằm phủ đầy thị trường, nắm giữ thị
phần của khối các sản phẩm chủ lực.
Tăng cường hệ thống hạ tầng, công nghệ thông tin trong quản lý – điều hành. Phấn đấu

đến 2015, DAG sẽ đồng bộ hóa sử dụng các phần mềm đạt chuẩn quốc tế về quản lý nhằm
đưa hoạt động quản trị trực tuyến đến từng khâu, từng công đoạn tác nghiệp toàn Tập
đoàn.
Mở rộng nhiều hơn nữa các chính sách phúc lợi và văn hóa doanh nghiệp. DAG
chủ trương hướng tới chia sẻ hiệu quả sản xuất – kinh doanh cho người lao động, xây
dựng môi trường văn hóa đặc trưng và gia tăng các chính sách chăm lo nhiều hơn nữa
đời sống vật chất/tinh thần cho CBCNV toàn Tập đoàn.
Bùi Xuân Thuỳ _ KH&PT_NEU
21
Chuyên đề tốt nghiệp
Sơ

đồ tổ chức Tập Đoàn nhựa Đông Á
(Nguồn Báo cáo thường niên năm 2008)
2. Giới thiệu công ty SMW
Công ty SMW được thành lập năm 2007, sau khi công ty nhựa Đông á chuyển sang
hình thức công ty mẹ - công ty con. Sản phẩm của công ty SMW là cửa uPVC với
Bùi Xuân Thuỳ _ KH&PT_NEU
Đại hội cổ đông
Ban kiểm soát
Hội đồng quản trị
tổng giám đốc
Phó tổng giámđốc kinh doanh,
Marketing
Giám đốc tài chính
Ban kiểm soát nội bộ
Phó tổng giám đốc sản xuất
Phòng MarketingPhòng hành chính
nhân sự
Phòng tái chính

-KT
Phòng KVX
22
Chuyên đề tốt nghiệp
thương hiệu Smartwindow, ngoài ra công ty còn cung ứng các sản phẩm bán thành
phẩm. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty là khu vực phía Bắc. Doanh thu của
công ty chiếm khoảng 23% doanh thu của toàn tập đoàn. Sản phẩm của công ty cung
ứng ra thị trường nằm trong tốp đầu những sản phẩm đi đầu về chất lượng. Vị thế cạnh
tranh của công ty ngày càng vững chắc hơn.
Sơ đồ mô phỏng cơ cấu tổ chức của công ty SMW
II. Chiến lược phát triển của công ty SMW
2.1. Mục tiêu cụ thể về KH doanh thu trên lợi nhuận năm 2009
KH doanh thu dự kiến của công ty SMW đạt 50.5 tỷ đồng và ước tính lợi nhuận
của SMW đạt 2.55 tỷ đồng.
2.2. Chiến lược thực hiện năm 2009-2010 của công ty SMW
Bùi Xuân Thuỳ _ KH&PT_NEU
23
Chủ tịch
công ty
Kế toán
trưởng
Vận hành
quy trình
sản xuất
Thiết kế
NVKD
Thiết kế
AdminAdmin
NVKD
KD uPVC

Quản lý
đại lý
GĐ Nhà máyHành chính
nhân sự
Trưởng
dự án
Trưởng
Showr
HCNS
nhà náy
PGĐ Quản
lý sản xuất
Kiểm giá Kế toán
tổng hợp
Kế toán
sản xuất
Kế toán giá
thành
phục vụ
sản xuất
Giám đốc
Chuyên đề tốt nghiệp
Với tầm nhìn 2015 và công bố định/hướng phát triển năm 2009, hội đồng quản tri công
ty CPTĐ Nhựa Đông Á đưa ra các biện pháp cụ thể như sau nhằm phát triển công ty
SMW cũng như các công ty thành viên khác trong Tập đoàn:
- Tăng cường công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực trong tập đoàn căn
cứ vào nhu cầu thực tế và chiến lược đào tạo từng thời kỳ;
- Định kỳ tổ chức những khoá học ngắn hạn trong và ngoài tập đoàn cho từng đối
tượng tham gia phù hợp nhằm năng cao trình độ và khả năng đáp ứng chất lượng công
việc cũng như tăng trưởng tập đoàn.

- Đảm bảo chế độ đãi ngộ và các chính sách theo quy định của pháp luật/của tập
đoàn hiện hành với người lao động khi làm việc tại tập đoàn.
- Phối hợp với các cơ sở đào tạo nhằm đào tạo và tuyển dụng những công nhân
lao động kỹ thuật cao.
- Duy trì và phát huy văn hoá doanh nghiệp, tổ chức các chương trình giao lưu
văn hóa-nghệ thuật-thể thao giữa các đơn vị trong tầp đoàn.
a) Chiến lược và mục tiêu chất lượng
- Duy trì cải tiến quy trình của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc
tế ISO 9001-2000 đối với tất các các đơn vị thuộc tập đoàn.
Thýờng xuyên mời các chuyên gia đầu ngành về kỹ thuật từ các đõn vị chuyển
giao công nghệ về đào tạo nghề và nâng cao trình độ chuyên môn trong sản xuất và vận
hành hệ thông máy móc đòi hỏi kỹ thuật cao nhằm đỏi hỏi mục tiêu chất lýợng sản
phẩm cung ứng ra ngoài thị trýờng, góp phần giữ vững thýõng hiệu Smartdow;
Với phýõng châm: “ Uy tín khởi nguồn từ chất lýợng”
Công ty SMW cam kết:
- Trong khả nãng có thể thoả mãn một cách tốt nhất các yêu cầu ðối với
khách hàng.
- Tất cả các nhân viên ðều chịu trách nhiệm về chất lýợng trong công việc
sản xuất và dịch vụ do mình ðảm nhiệm.
- Không ngừng cải tiến và ðổi mới công nghệ ðể thoả mãn yêu cầu của
khách hàng.
Bùi Xuân Thuỳ _ KH&PT_NEU
24
Chuyên đề tốt nghiệp
- Lựa chọn mô hình quản lý chất lượng ISO 9001:2000 làm cơ sở để xây
dựng Hệ thống quản lý chất lượng trong toàn công ty.
Để thực hiện chính sách đó công ty theo:
- Ðáp ứng các yêu cầu về chất lýợng sản phẩm của khách hàng, cãn cứ
mẫu chuẩn kỹ thuật và những thoả thuận khác liên quan ðến chất lýợng sản
phẩm.

- Ðảm bảo giá trị sử dụng và các tiêu chuẩn về ðảm bảo sức khoẻ, môi
trýờng của ngýời tiêu dùng.
- Áp dụng những biện pháp quản lý, tiên tiến, tiến bộ khoa học kỹ thuật,
phát huy hết nãng lực các phýõng tiện máy móc thiết bị hiện có ðể ðịnh ra các
biện pháp cải tiến nhằm không ngừng nâng cao chất lýợng sản phẩm.
- Thường xuyên kiểm tra, hướng dẫn mọi người tự giác, thực hiện đầy đủ
các quy định, các yêu cầu của công ty và của khách hàng về chất lượng sản
phẩm theo chức trách được phân công đối với các cá nhân và bộ phận.
b) Chiến lược tài chính theo chiến lược chung của Tập đoàn
- Xác định đung đắn các quyết sách về huy động và sử dựng vốn trong tập đoàn
đáp ứng cho mục tiêu sản xuất-kinh doanh và đầu tư của Tập đoàn. Sử dụng thêm các
kênh tín dụng của các tổ chức tín dụng, các ngân hàng lớn nhằm tạo ra sự đa dạng
trong lựa chọn kêng huy động vốn;
- Trong từng thời điểm phù hợp, lưu sử dụng kênh tín dụng của công ty cho thuê
tài chính nhằm đảm bảo tiến độ cung ứng máy móc/tài sản phục vụ sản xuất của các
nhà máy;
- Tăng cường công tác tư vấn từ bộ phận tài chính Tập đoàn đưa ra các chiến
lược phù hợp và hiệu quả;
- Tiến hành tổ chức quản lý và báo cáo tình hình tài chính sử dụng tiền vốn của
Tập đoàn cấp phát cho các đơn vị/công ty thành viên, vào các dự án đầu tư vào các
hoạt động sản xuất kinh doanh;
c) Chiến lược sản phẩm – phát triển thương hiệu
Bùi Xuân Thuỳ _ KH&PT_NEU
25