hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần giải pháp tân thế kỷ

Đại Học LĐ-XH Báo Cáo Thực Tập Tốt Nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế các tổ
chức cũng có những biến động lớn. Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của
doanh nghiệp, nguồn lực là một trong những yếu tố đó: Nguồn lực tài chính,
nguồn lực nhân sự… Nguồn lực nào cũng quan trọng và cùng hỗ trợ cho nhau tạo
nên sự thành công của doanh nghiệp ấy. Một doanh nghiệp cho dù có nguồn tài
chính phong phú lớn mạnh cũng chỉ là vô nghĩa khi thiếu yếu tố con người. Nói
đến con người trong một tổ chức không phải là một con người chung chung mà là
nói tới số lượng và chất lượng hay chính là năng lực phẩm chất, công suất, hiệu
quả làm việc của người lao động. Tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệp
đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con người, nếu doanh nghiệp tạo lập
sử dụng tốt nguồn này thì đó là một lợi thế rất lớn so với các doanh nghiệp khác
trên thị trường trong xu thế hiện nay.
Công việc đầu tiên trước hết để có một đội ngũ lao động chất lượng là việc
tuyển dụng. Công việc tuyển dụng có hiệu quả thì đó mới là cơ sở để có đội ngũ
lao động giỏi.
Mỗi loại hình doanh nghiệp có những quá trình tuyển dụng khác nhau miễn
là phù hợp và mang lại hiệu quả.với tính cấp thiết của vấn đề tôi đã chọn đề tài:
"Hoàn thiện Công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần giải pháp Tân Thế
Kỷ". Để nghiên cứu công tác tuyển dụng.
Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng là:
Phương pháp phân tích tổng hợp tài liệu, phương pháp quan sát, phương pháp
phỏng vấn thu nhập thông tin thực tế.
Việc nghiên cứu này dựa trên đánh giá thực tế quá trình tuyển dụng tại công
ty để từ đó phát hiện ra những ưu điểm và những mặt hạn chế còn tồn tại từ đó đề
xuất một số biện pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực
trong công ty để nó thực sự có hiệu quả và nâng cao hơn nữa chất lượng công tác
tuyển dụng nhân sự, giúp cho doanh nghiệp có được đội ngũ lao động chất lượng
cao bên cạnh đó.
Nội dung đề tài bao gồm ba chương:

Chương I : Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân sự
Chương II: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự ở Công ty Tân
Thế Kỷ (NCS)
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân
sự ở Công ty Tân Thế Kỷ
Qua đây tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của Thạc sĩ: Phạm
Ngọc Thành cùng toàn thể lãnh đạo,nhân viên công tác tại Công ty cổ phần giải
pháp Tân Thế Kỉ đã tận giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành tốt
báo cáo này
Võ Thành Đồng LCĐ2 - QL5
1
i Hc L-XH Bỏo Cỏo Thc Tp Tt Nghip
CHNG I: C S Lí LUN V TUYN DNG NHN S 5
I.C S Lí LUN CHUNG V TUYN DNG LAO NG 5
1. Lý thuyt c s v tuyn dng lao ng 5
1.1. Khỏi nim 5
1.2. Phõn bit gia tuyn dng vi tuyn m v tuyn chn 5
1.3. Xỏc nh nhu cu tuyn chn 6
2. Vai trũ ca tuyn dng v quy trỡnh tuyn dng lao ng 6
2.1.Vai trũ 6
2.2. Quy trình tuyn dng nhân s 7
3.Các yếu tố ảnh hởng đến công tác tuyển dụng 9
3.1. Môi trờng bên ngoài 9
3.2. Môi trờng bên trong 11
4.Nguồn tuyển dụng lao động 12
4.1. Nguồn nội bộ 13
4.2. Nguồn bên ngoài 13
5.Các triết lý về quản trị nhân lực: 18
6. Sự cần thiết phải tuyển dụng lao động 18
7.Cỏc phng phỏp tuyn chn 19

7.1. Kim tra nn tng hc vn, kinh nghim v cỏc li gii thiu 19
7.2. Cho lm bi kim tra, sỏt hch 19
7.3. Phng vn 20
8.Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả tuyển dụng nguồn nhân lực
trong công ty cổ phần giải pháp Tân Thế Kỷ (NCS) 21
8.1. Đối với công ty 21
8.2. Đối với xã hội 22
8.3. Quan điểm của lãnh đạo đơn vị về vai trò công tác quản lý nhân
lực: 22
8.4. Khó khăn và thách thức của thị trờng lao động hiện nay 22
9. Một số tiêu chí đánh giá công tác tuyển dụng 24
Chơng II: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần Giải pháp
tân thế kỷ (ncs corporation) 26
I.kháI quát chung về đơn vị 26
1.Giới thiệu chung và quá trình hình thành phát triển của công ty: 26
2. Chức năng nhiệm vụ của đơn vị và hệ thống tổ chức bộ máy: 27
2.1.Chức năng,nhiệm vụ của đơn vị: 27
2.2. S t chc 29
Chi nhỏnh NCS ti TPHCM 29
Vn phũng i din ti Tokyo 29
3.Đặc điểm về cán bộ, công nhân viên trong công ty 30
3.1.Hệ thống chức danh công việc của đơn vị 31
3.2.Cấu trúc nhân sự NCS 32
3.3.Chức năng nhiệm vụ,mối quan hệ của phòng nhân sự với các bộ phận
khác 32
4.Một số kết quả đạt đợc của đơn vị trong những năm qua và phơng h-
ớng nhiệm vụ trong những năm tới: 34
Vừ Thnh ng LC2 - QL5
2
i Hc L-XH Bỏo Cỏo Thc Tp Tt Nghip

4.1.Một số kết quả đạt đợc: 34
4.2.Phơng hớng và chiến lợc phát triển trong thời gian tới: 36
II. THựC TRạNG CÔNG TáC TUYểN DụNG NHÂN Sự TạI CÔNG TY Cổ
PHầN GIảI PHáP TÂN THế Kỷ (NCS) 38
1. Những yếu tố ảnh hởng đến công tác tuyển dụng nhân sự: 38
1.1. Môi trờng bên ngoài 38
1.2. Môi trờng bên trong 40
2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần giải pháp
tân thế kỷ (NCS) 44
2.1.Nhiệm vụ bộ máy làm công tác nhân sự 44
2.2.Công tác hoạch định nhu cầu nhân lực 48
2.3.Khái quát về các phơng pháp và quy trình tuyển mộ tuyển dụng
nhân lực 48
2.4.Thực tế bố trí và sử dụng nhân lực 49
2.5.Nguồn tuyển dụng lao động 53
2.6.Đánh giá thực hiện công việc: 58
2.6.1.Hệ thống đánh giá 58
*Sử dụng kết quả đánh giá 61
Đánh giá chung về công tác đánh giá thực hiện công việc ở đơn vị: 61
2.7. Thực trạng thử việc và đánh giá kết quả thử việc 62
2. 8. Thực hiện ký kết hợp đồng lao động 63
2.9. Kết quả tuyển dụng lao động của Công ty cổ phần tân thế kỷ trong
thời gian qua 63
Năm 2009 63
3. ỏnh giỏ hiu qu ca tuyn dng nhõn s 64
3.1. u im 64
3.2. Nhc im 65
4. Nhng tn ti v nguyờn nhõn trong cụng tỏc tuyn dng nhõn s 65
4.1. Nhng tn ti 65
4.2. Nguyờn nhõn. 67

CHNG 3: MT S BIN PHP NHM NNG CAO HIU QA CễNG
TC TUYN DNG NHN S TI CễNG TY C PHN TN TH K 68
I. Một số biện pháp 68
1. Hạn chế những sai lầm có thể ảnh hởng đến kết quả tuyển dụng
của Công ty 68
2. Nõng cao thng hiu to kh nng thu hỳt 70
3. Giải pháp giữ chân 72
4. Hon thin b mỏy cụng tỏc tuyn dng nhõn s 75
5. Hon thin b mỏy cụng tỏc tuyn dng nhõn s 76
II. Một số khuyến nghị 77
1. Đối với đơn vị 77
1.1.Thay đổi quan điểm về tuyển dụng nguồn nhân lực 77
1.2. Thay đổi cách thức tìm kiếm 79
2. i vi c quan Nh nc 81
KếT LUậN 82
Vừ Thnh ng LC2 - QL5
3
Đại Học LĐ-XH Báo Cáo Thực Tập Tốt Nghiệp
Võ Thành Đồng LCĐ2 - QL5
4
Đại Học LĐ-XH Báo Cáo Thực Tập Tốt Nghiệp
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN
SỰ
I.CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG.
1. Lý thuyết cơ sở về tuyển dụng lao động
1.1. Khái niệm
Chưa có một khái niệm chung thống nhất về vấn đề tuyển dụng nhân sự,
nhưng ta có thể hiểu:
Tuyển dụng: là quá trình thu hút nguồn nhân lực từ các nguồn khác nhau
cho vị trí trống và lựa chọn ra người tốt nhất cho vị trí trống.

Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn những người có đầy
đủ năng lực, phẩm chất cần thiết tham gia vào hoạt động kinh doanh nhằm đáp
ứng số lượng, trình độ và cơ cấu nhu cầu về lao động của doanh nghiệp trong mỗi
thời kỳ nhất định.
Tuyển dụng nhân sự là một trong những công tác quan trọng của doanh
nghiệp, nó quyết định đến số lượng và chất lượng lao động của doanh nghiệp, Do
vậy, mục tiêu của việc tuyển dụng là tìm được những người có khả năng. Năng lực
phù hợp với yêu cầu của công việc từ đó góp phần nâng cao công tác quản lý và
hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
*Tuyển dụng có hai quá trình là: tuyển mộ và tuyển chọn.
Tuyển mộ: là quá trình thu hút những người lao động từ các nguồn khác nhau đáp
ứng yêu cầu công việc đến đăng ký nộp đơn xin việc cho vị trí trống công việc
trong tổ chức.
Tuyển chọn: là quá trình sàng lọc trong số người dự tuyển để lựa chọn những
người tốt nhấtcho công việc trống.
1.2. Phân biệt giữa tuyển dụng với tuyển mộ và tuyển chọn.
- Giống nhau: Cùng mục đích là tuyển lao động cho công việc trống.
- Khác nhau:
 Tuyển dụng là tổng hợp của hai quá trình tuyển mộ và tuyển chọn để
tuyển lao động vào công việc trống.
 Tuyển mộ là bước đầu của công việc tuyển dụng là bước thu hút các ứng
viên tham gia vào quá trình tuyển dụng của Công ty.
Võ Thành Đồng LCĐ2 - QL5
5
Đại Học LĐ-XH Báo Cáo Thực Tập Tốt Nghiệp
 Tuyển chọn là bước tiếp theo quyết định nên lựa chọn ai cho phù hợp
với công việc trống đòi hỏi về trình độ chuyên môn khi qua một quá
trình sàng lọc
1.3. Xác định nhu cầu tuyển chọn.
Thông thường, các công ty, doanh nghiệp dựa vào quy mô hiện có và chiến

lược phát triển lâu dài của công ty cũng như những tiên đoán về sự biến động có
thể xảy ra trong tương lai về công nghệ, kỹ thuật, kinh tế, văn hoá xã hội mà dự
đoán và tính toán nhu cầu cần có về nhân sự của công ty. Nhu cầu nguồn lực nhân
sự của công ty phải được xác định theo một cơ cấu lao động tối ưu về số lượng,
chất lượng, đặc biệt xác định rõ ràng lao động gián tiếp, trực tiếp từng bộ phận,
nghành nghề sau đó tổng hợp chung lao động toàn công ty.
Để có kế hoạch tuyển dụng nhân sự đáp ứng được nhu cầu của công ty cần
được đánh giá tình hình nhân sự sẵn có. Việc đánh giá cần dựa vào việc thống kê
đội ngũ lao động hiện có về số lượng, chất lượng. Loại trừ những biến đổi dự kiến
trước như: về hưu, thuyên chuyển, thăng tiến… công ty sẽ tính toán và cân đối
giữa lao động có thực tế tại công ty và nhu cầu để có quyết định sao cho phù hợp.
Nếu thiếu về lao động, có thể xảy ra hai trường hợp:
Nếu thiếu về số lượng, cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài. Nếu thiếu
về chất lượng, lao động không có khả năng đáp ứng, không phù hợp với yêu cầu
công việc thì phải có kế hoạch bố trí, sắp xếp lại, thuyên chuyển, bồi dưỡng, đào
tạo…
Thông thường, tỷ lệ lao động thất nghiệp càng lớn thì việc tuyển dụng nhân
sự của công ty càng diễn ra thuận lợi và có nhiều ứng viên để lựa chọn.
2. Vai trò của tuyển dụng và quy trình tuyển dụng lao động
2.1.Vai trò
Tạo điều kiện quan trọng ( xác định quan trọng hàng đầu) để giúp doanh
nghiệp thực hiện được mục tiêu sản xuất kinh doanh, dựa vào kế hoạch hóa nguồn
nhân lực, giải quyết khâu đầu tiên đúng người,đúng việc.
Giúp doanh nghiệp hạn chế các chi phí rủi ro trong kinh doanh như: tuyển
mới, xa thải, mất bạn hàng
Tạo điều kiện để thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực khác tiết kiệm chi
phí nâng cao hiệu qủa đảm bảo tính thống nhất các phương án nguồn nhân lực.
Võ Thành Đồng LCĐ2 - QL5
6
Đại Học LĐ-XH Báo Cáo Thực Tập Tốt Nghiệp

Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc
để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
Thúc đẩy sự phát triển văn hóa của tổ chức ngày càng lành mạnh.
2.2. Quy tr×nh tuyển dụng nh©n sự.
Thông thường để có thể tuyển dụng được những nhân sự phù hợp với
yêu cầu của công việc do công ty đề ra Nhà quản trị thường tiến hành tuyển dụng
qua các bước chủ yếu sau:
- Chuẩn bị tuyển dụng: Bước này bao gồm việc thành lập Hội đồng tuyển
dụng, quy định rõ số lượng, thành phần và xác định nhiệm vụ, quyền hạn của Hội
đồng tuyển dụng, nghiên cứu các văn bản quy định liên quan đến tuyển dụng, các
văn bản luật…
- Thông báo tuyển dụng: Bước này bao gồm các yêu cầu của thông báo
tuyển dụng, nội dung của thông báo tuyển dụng.
- Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: Sau khi thông báo tuyển dụng, công ty sẽ
nhận hồ sơ của các ứng viên. Những hồ sơ này phải ghi vào sổ xin việc, có phân
loại chi tiết cho việc sử dụng sau này được dễ dàng hơn. Trong hồ sơ phải có đầy
đủ các loại giấy tờ, văn bằng, chứng chỉ cần thiết như: Đơn xin tuyển dụng, Bản
khai lý lịch có chứng thực của UBND, Giấy chứng nhận sức khoẻ của cơ quan y tế
xác nhận, Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn… Công ty sẽ xem xét, đánh giá
tính trung thực của các loại văn bằng, chứng chỉ, giấy tờ, làm rõ những điểm có
nghi ngờ, chưa rõ ràng để xác minh lại. Việc nghiên cứu hồ sơ có thể loại bỏ bởi
một số ứng viên không hoàn toàn đáp ứng được các tiêu chuẩn của công việc,
không cần phải làm tiếp các thủ tục tuyển dụng, do đó giảm bớt được chi phí tuyển
dụng.
- Phỏng vấn sơ bộ: Thường được kéo dài từ 5-10 phút, được sử dụng nhằm
loại bỏ những người không đạt yêu cầu hoặc quá kém so với những người khác mà
khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
- Kiểm tra trắc nghiệm: Mục đích của bước này nhằm chọn ra những người
xuất sắc nhất. Thông qua đây có thể đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản,
khả năng thực hành, trí nhớ…

- Phỏng vấn lần 2: Được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng viên về
nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính khí,
khí chất, khả năng hoà đồng…
Võ Thành Đồng LCĐ2 - QL5
7
Đại Học LĐ-XH Báo Cáo Thực Tập Tốt Nghiệp
- Xác minh, điều tra: Đây là quá trình làm sáng tỏ nhứng điều chưa rõ đối
với ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, thầy cô,
bạn bè, hoặc lãnh đạo cũ của ứng viên.
- Khám sức khoẻ: Đây là bước nhằm xác định mức độ phù hợp về sức khoẻ
của ứng viên đối với yêu cầu của công việc mà công ty đang tuyển dụng.
- Ra quyết định tuyển dụng: Là bước xem xét lại toàn bộ các thông tin về
ứng viên, so sánh đặc điểm của ứng viên với các tiêu thức tuyển dụng, ra quyết
định tuyển dụng và ký Hợp đồng lao động.
- Hoà nhập nhân viên mới: Mục đích của hoà nhập nhân viên mới là sau khi
tiếp nhận người ứng viên mới có thể ở họ xuất hiện sự kiêu căng, tự mãn. Vì vậy,
nhà tuyển dụng sẽ giao cho họ công việc nặng nhọc, vượt quá sức của nhân viên
mới nhằm mục đích tạo cơ hội cho nhân viên mới bộc lộ hết các ưu điểm, nhược
điểm của mình và đồng thời cũng dẹp đi ở họ tính kiêu căng, tự mãn (nếu có). Đây
cũng là cơ hội để họ cần tới sự giúp đỡ của đồng nghiệp xung quanh. Như vậy nhân
viên mới sẽ dễ hoà đồng với những thành viên khác trong công ty mình hơn.
Ngược lại, ở người nhân viên mới có thể xuất hiện tâm trạng chán nản, thất
vọng trước công việc không như mong muốn của mình. Vì vậy, Nhà quản trị phải
phân công những người có kinh nghiệm giúp đỡ an ủi, khuyến khích họ hoà nhập
vào công việc mới.
Vai trò của tuyển dụng nhân sự đối với sự phát triển của công ty: Tuyển
dụng nhân sự giúp cho doanh nghiệp thoả mãn được nhu cầu về lao động cả về số
lượng, chất lượng và cơ cấu. Bởi trước khi tiến hành tuyển dụng lao động doanh
nghiệp cần phải hoặch định nguồn nhân sự trong doanh nghiệp - Hoạt động này sẽ
làm cho Nhà quản trị nắm rõ được lực lượng lao động thừa, thiếu trong doanh

nghiệp ở bộ phận nào. Từ đó có chính sách bổ sung, thuyên chuyển nhân sự trong
doanh nghiệp cho hợp lý.
Tuyển dụng giúp cho công ty duy trì ổn định về mặt tổ chức, tránh được
mâu thuẫn, xung đột do nội bộ có thể xảy ra. Tình trạng thiếu nhân viên có thể dẫn
tới hiện tượng những thành viên khác trong công ty phải làm thêm nhiều công
việc, gây sự quá sức cho nhân viên. Hoặc khi các thành viên trong doanh nghiệp
cùng ganh đua nhau để bổ nhiệm vào vị trí đó gây mấu thuẫn nội bộ, mất đoàn kết.
Tiến hành tuyển dụng nhân sự tốt sẽ tạo tiền đề cho công tác đào tạo và phát
triển nhân sự. Khi công ty tuyển dụng được nhân viên có đầy đủ mọi yêu cầu hoặc
Võ Thành Đồng LCĐ2 - QL5
8
i Hc L-XH Bỏo Cỏo Thc Tp Tt Nghip
ỏp ng tt hn so vi yờu cu thỡ cụng ty s gim c thi gian v chi phớ cho
o to, vic ỏp ng tt cụng vic cú th em li c hi thng tin cho nhõn viờn
nhiu hn.
Thc t cho thy, vic tuyn dng nhõn s tt thỡ vic o to nhõn viờn
cng d dng v tn kộm v mt chi phớ, thi gian ca cụng ty. Hn na, khi
nhõn viờn mi thc hin tt cụng vic cng ng thi gúp vo s phỏt trin chung
cho ton cụng ty. Ngc li, vic tuyn dng khụng tt s cú nh hng lm gim
kh nng, nng sut lao ng, lóng phớ chi phớ khụng cn thit, thm chớ nh
hng n bu khụng khớ vn hoỏ trong cụng ty.
3.Các yếu tố ảnh hởng đến công tác tuyển dụng
Có rất nhiều yếu tố ảnh hởng đến thu hút và tuyển chọn lao động nhng nếu xét
về phạm vi thì có thể chia thành các yếu tố môi trờng bên ngoài và môi trờng bên
trong doanh nghiệp.
3.1. Môi trờng bên ngoài
* Yếu tố kinh tế
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh có ảnh hởng lớn đến công tác tuyển dụng
lao động.Nó tác động rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp trong nớc nó ảnh
hởng trực tiếp đến sự suy thoái, hng thịnh của doanh nghiệp. Trong giai đoạn kinh

tế suy thoái hoặc bất ổn có chiều hớng đi xuống, Công ty một mặt phải duy trì lực
lợng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Công ty cần có
quyết định giảm giờ làm việc, giảm phúc lợi, hạn chế tuyển mới nhân viên Ngợc
lại khi kinh tế phát triển và có chiều hớng ổn định Công ty lại có nhu cầu phát triển
lao động để mở rộng sản xuất. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi Công ty phải
tuyển thêm ngời đòi hỏi phải tăng lơng để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải
thiện điều kiện làm việc. Rõ ràng khi kinh tế phát triển hay suy thoái, nó có ảnh h-
ởng rất lớn đối với công tác tuyển chọn lao động của doanh nghiệp.
*Yếu tố dân số
Dân số cũng là một yếu tố ảnh hởng đến tuyển chọn lao động cho doanh
nghiệp. ở những quốc gia có lực lợng lao động dồi dào có trình độ thì tuyển lao
động cũng gặp nhiều thuận lợi. Ngợc lại ở những nớc có tỷ lệ tăng dần số thấp, số
dân trong độ tuổi lao động ít sẽ gặp khó khăn trong việc tuyển lao động. Ngoài ra
giới tính cũng là một trong yếu tố mà nhà quản trị cần quan tâm. Bởi lẽ lực lợng
lao động nữ đi làm đông hơn sẽ ảnh hởng đến doanh nghiệp. Nếu chỉ xét đến độ
Vừ Thnh ng LC2 - QL5
9
i Hc L-XH Bỏo Cỏo Thc Tp Tt Nghip
"con ốm mẹ nghỉ" hoặc cần xây dựng cho trẻ con khi mẹ đang làm việc cũng là
một vấn đề mà doanh nghiệp cần xem xét.
* Văn hoá - xã hội
Trong nền văn hoá xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang xã hội không theo
kịp với đà phát triển của thời đại thì nó sẽ kìm hãm và không cung cấp nhân tài cho
tổ chức. ở Việt Nam sự chủ động năng động trong mỗi ngời còn kém xa so với các
nớc phơng tây phát triển. Nhất là trớc kia nớc ta trong thời kỳ bao cấp thì sự bảo trợ
của Nhà nớc,với tâm lý lỗ Nhà nớc chịu chính vì vậy nên sức ì rất lớn và sự chuyển
biến còn rất chậm. Còn ở các nớc phát triển ngời lao động độc lập rất lớn nên sự tự
chủ của họ trong công việc là rất cao dẫn tới sự năng động sáng tạo và đạt hiệu quả
cao trong công việc. Và chính cung cách văn hoá này trong xã hội đã tạo bầu
không khí văn hoá ở các Công ty tại các nớc phát triển đợc năng động sáng tạo.

Đây cũng là một trong các yếu tố quyết định sự thành công của các Công ty trong
thế giới cạnh tranh toàn cầu ngày nay.
Ngoài ra sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hởng đến cấu trúc của
các doanh nghiệp. Tại các nớc phát triển lực lợng lao động từ các ngành sản xuất
chuyển sang ngành dịch vụ, đồng thời xã hội luôn có thêm nhiều dịch vụ mới. ở n-
ớc ta cũng không nằm trong guồng quay đó nên sự tác động rất lớn đó đã ảnh hởng
đến nguồn nhân lực.
* Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trờng, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản
phẩm mà còn cạnh tranh về lao động. lao động là vấn đề cốt lõi của quản trị. Để
tồn tại và phát triển, quản trị lao động một cách có hiệu quả là con đờng tốt nhất.
Muốn quản trị có hiệu quả các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý,
phải biết lãnh đạo, động viên đồng thời còn phải tạo ra một bầu không khí văn hoá
gắn bó Ngoài ra Công ty còn phải có chế độ thù lao để nhân viên cảm thấy đợc
đánh giá đúng khả năng của mình. Nếu không Công ty sẽ mất đi những nhân viên
giỏi có khả năng. Sự ra đi của nhân viên không phải chỉ thuần tuý là vấn đề thù lao
mà là tổng hợp của nhiều vấn đề khác. Do đó, doanh nghiệp cần có biện pháp quản
trị lao động một cách hiệu quả.
* Yếu tố khoa học kỹ thuật
Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp. Để đủ sức cạnh tranh
trên thị trờng các Công ty tại Việt Nam đã cải tiến kỹ thuật và thiết bị. Sự thay đổi
này có ảnh hởng lớn đến lao động của doanh nghiệp. Trong một vài thập niên sắp
tới lĩnh vực thử thách lớn nhất đối với nhà quản trị là việc đào tạo huấn luyện nhân
Vừ Thnh ng LC2 - QL5
10
i Hc L-XH Bỏo Cỏo Thc Tp Tt Nghip
viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học kỹ thuật. Sự thay đổi khoa
học kỹ thuật còn đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng. Và việc thu hút,
tuyển chọn những ngời này không phải dễ.
Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹ năng

không còn cần thiết nữa. Điều đó cũng không đồng nghĩa với việc doanh nghiệp
chỉ cần ít ngời mà vẫn có thể sản xuất nhiều sản phẩm có chất lợng cao hơn. Do đó
nhà quản trị cần có kế hoạch sắp xếp lực lợng lao động d thừa.
*Yếu tố khách hàng
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Các sản phẩm của Công ty làm
ra, chất lợng của hàng hoá và dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng. Ngoài ra
các nhân viên bán hàng của doanh nghiệp cũng cần phải có khả năng đáp ứng các
nhu cầu của khách đến mua hàng. Nh vậy nhà quản trị phải tuyển chọn cho mình
một đội ngũ nhân viên có năng lực, có thể sản xuất ra những mặt hàng có chất lợng
cao và đáp ứng đợc những yêu cầu của khách hàng đến mua hàng.
* Luật lệ và chính quyền đoàn thể
Luật lao động của nớc ta đợc ban hành và áp dụng từ tháng 1/1995. Đồng thời
nhà nớc còn ban hành nhiều Nghị định Thông t hớng dẫn cụ thể chi tiết việc thực
hiện luật đặc biệt là vấn đề tuyển lao động. Trong đó có quy định rõ những đối t-
ợng nào không đợc tuyển, những đối tợng nào đợc u tiên tuyển. Ngoài ra nhà nớc
còn giao cho các cơ sở, ban, ngành ở tỉnh hay quận huyện quản lý vấn đề lao động
của doanh nghiệp. Nh vậy chính quyền, luật lệ và đoàn thể cũng có ảnh hởng
không nhỏ đến tuyển lao động.
3.2. Môi trờng bên trong
* Mục tiêu của Công ty
Mỗi Công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp quản trị
đều phải hiểu rõ sứ mạng của Công ty mình. Mục đích hay sứ mạng của Công ty là
một yếu tố môi trờng bên trong ảnh hởng đến các bộ phận chuyên môn nh sản
xuất, kinh doanh , tài chính, quản trị lao động. Và đơng nhiên là các mục tiêu của
doanh nghiệp cũng ảnh hởng đến tuyển lao động. Nếu mục tiêu của doanh nghiệp
là đáp ứng đợc tất cả các yêu cầu của khách hàng về sản phẩm hoặc dẫn đầu về
chất lợng sản phẩm thì doanh nghiệp phải chọn cho mình những nhân viên có trình
độ và khả năng cao trong lĩnh vực sản xuất và bán hàng. Nh vậy mục tiêu của Công
ty cũng tạo nên ảnh hởng lớn đến tuyển lao động.
* Chiến lợc và các chính sách nhân sự của Công ty

Vừ Thnh ng LC2 - QL5
11
i Hc L-XH Bỏo Cỏo Thc Tp Tt Nghip
Các chính sách và chiến lợc của Công ty có tác động lớn đến tuyển lao động.
Công ty có nhiều chính sách hợp lý u đãi đối với ngời lao động thì sẽ có nhiều ngời
đến xin việc. Đồng thời trong quá trình làm việc nhân viên sẽ hết lòng với Công ty.
Ngợc lại các chính sách bó hẹp, giới hạn sự tự do bình đẳng thì sẽ có ít ngời đến
đăng ký xin việc hoặc đã đợc nhận vào làm họ cũng sẽ ra đi. Dới đây là một số
chính sách có tác động tích cực đến nhân viên:
0 Cung cấp cho nhân viên nơi làm việc an toàn dễ chịu
1 Trả thù lao đúng thời hạn, tăng thởng hợp lý.
2 Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong Công ty là họ sẽ đợc u
tiên bất cứ khi nào Công ty còn chỗ trống nếu họ chứng tỏ là họ đủ
khả năng.
* Bầu không khí văn hoá của Công ty.
Văn hoá Công ty là một yếu tố thuộc về tinh thần và nó cũng tác động không
nhỏ đến thái độ tình cảm của ngời lao động. Trong Công ty, nhân viên cảm thấy dễ
chịu khi đợc làm việc, cộng tác với ngời khác thì họ sẽ cống hiến hết khả năng của
mình. Đây là một yếu tố quan trọng mà nhà quản trị cần xem xét khi tuyển mới lao
động và sử dụng lao động trong doanh nghiệp mình.
* Công đoàn
Vai trò của công đoàn là kết hợp với chính quyền để chăm lo đến đời sống của
cán bộ nhân viên trong các Công ty nhà nớc. Các vấn đề của công đoàn thờng là
chế độ trả lơng, thởng tuyển chọn lao động, tạm nghỉ việc, kỷ luật Sự hoạt động
có hiệu quả của công đoàn sẽ là một yếu tố tác động đến việc tuyển chọn lao động
của Công ty.
4.Nguồn tuyển dụng lao động
Muốn tuyển dụng lao động cần phải thu hút lao động và có thể nói thu hút
lao động là việc sử dụng các phơng pháp khác nhau để ngời lao động đến nộp đơn
đăng ký xin việc làm.

Tuy nhiên trớc khi thu hút lao động doanh nghiệp cần đánh giá nhu cầu nhân
lực của mình. Doanh nghiệp cần bao nhiêu ngời, ở những vị trí nào, nhu cầu cấp
bách hay thờng niên. Đó là những vấn đề doanh nghiệp cần làm rõ để việc thu hút
và tuyển chọn lao động tốt hơn. Song song với vấn đề đó doanh nghiệp cũng cần
phải có một kế hoạch tuyển ngời cụ thể, chi tiết, nh vậy sẽ tránh đợc những sai sót
không đáng có. Từ đó doanh nghiệp mới tính đến các bớc tiếp theo của qui trình
tuyển lao động.
Vừ Thnh ng LC2 - QL5
12
i Hc L-XH Bỏo Cỏo Thc Tp Tt Nghip
Đối với vấn đề thu hút lao động thì doanh nghiệp cần quan tâm đến nguồn thu
hút và các phơng pháp thu hút.
4.1. Nguồn nội bộ
Thu hút nhân viên trong nội bộ Công ty là cả một thủ tục phức tạp. Đối với các
vị trí quan trọng thông thờng các doanh nghiệp đánh giá những nhân viên có khả
năng nhất nhờ hồ sơ theo dõi riêng. Đối với các vị trí ít quan trọng,các công ty trên
thế giới thờng sử dụng phơng pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển
ngời, đợc gọi tắt là niêm yết công việc còn trống. Bảng niêm yết này đợc dán ngay
chỗ công khai để mọi ngời đều biết. Đó là một thủ tục thông báo cho công nhân
viên toàn công ty biết rằng hiện đang cần tuyển ngời cho môt số công việc nào đó.
Trong bảng niêm yết thờng ngời ta ghi rõ chỗ làm còn đang trống, các thủ tục cần
thiết khi đăng ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể.
Khi thời gian cấp bách thì cách tốt nhất là thông báo trong nội bộ Công ty.
Ngoài ra,đây là một vấn đề thuộc về chính sách. Bởi lẽ nhân viên bao giờ cũng
muốn có cơ hội thăng tiến và đây là cơ hội cho họ. Các Công ty lớn Phơng Tây và
nhất là Nhật Bản thờng u tiên tuyển từ nguồn nội bộ.
Tuyển ngời theo cách này ngời ta gọi là tuyển nhân viên hiện hành (nghĩa là
nhân viên đang làm việc trong Công ty). Tuyển ngời từ nguồn nội bộ có lợi điểm là
nhân viên thấy Công ty luôn tạo ra cơ hội để họ đợc thăng tiến điều này làm họ gắn
bó với Công ty hơn, làm việc tích cực hơn. Hơn nữa họ quen thuộc hiểu đợc chính

sách và cơ cấu của Công ty do đó chỉ cần một thời gian ngắn là có thể hoà nhập
vào môi trờng làm việc mới ngay.
4.2. Nguồn bên ngoài
4.2.1 ngun tuyn m
Có rất nhiều nguồn từ bên ngoài: Sau đây là một số nguồn chính:
*Bạn bè của nhân viên:
Các nhân viên đang làm trong công ty thờng biết rõ bạn bè của mình đang cần
việc làm và những ngòi này có thể trở thành những nhân viên tốt. Điều dễ hiểu là
nếu nhân viên thích các công việc ở Công ty họ thờng muốn bạn bè vào làm việc
chung với mình. Chính vì thế mà nhiều Công ty tại các nớc hiện đại khuyến khích
công nhân đa bạn bè và họ hàng vào làm việc.
Thu hút nhân viên theo lối này có khả năng dẫn tới sự thiên vị hoặc cảm tởng
không tốt trong nhân viên khi một ngời bạn họ hàng của họ không đợc chấp nhận
vào làm việc. Sự bất lợi này có thể đợc giải quyết nếu Công ty giải thích cho mỗi
Vừ Thnh ng LC2 - QL5
13
i Hc L-XH Bỏo Cỏo Thc Tp Tt Nghip
nhân viên của mình ý thức đợc rằng họ có trách nhiệm đối với những ngời mà họ
giới thiệu và cho họ thấy rằng tất cả các đơn xin việc đó sẽ đợc xem xét khách
quan giống nh những ngời nộp đơn qua hệ thống thu hút khác nhng u tiên hơn ngời
khác nếu bằng điểm nhau.
*Nhân viên cũ của Công ty
Nhiều trờng hợp một số nhân viên đang có thể đứng tốt ở công ty lại rời bỏ
công ty làm cho hãng khác hoặc giải quyết chuyện gia đình. Nhng khi làm việc ở
hãng mới họ thấy rằng công việc mới đó kém hơn là họ tởng hoặc tình trạng cá
nhân thay đổi, họ muốn trở lại nơi cũ.
Theo quan niệm của chúng ta, thì những ngời "Đứng núi này trông núi nọ" là
những ngời không đáng tin cậy, không nên sử dụng. Tuy nhiên rất nhiều Công ty ở
các nớc đang phát triển khám phá ra rằng những ngời trở lại làm việc lại là những
ngời tốt hơn, vúi vẻ hơn và có tinh thần trung thực hơn khi họ làm việc tại đây trớc

kia.
Song việc nhận lại số nhân viên này có nhợc điểm là sẽ gây cho tất cả các công
nhân viên khác có ý tởng rằng họ có thể rời công ty bất cứ khi nào họ muốn mà
một khi trở laị họ cũng chẳng bị mất mát gì. Nhà quản trị phải thận trọng tránh để
cho công nhân có những t tởng đó.
*ứng viên tự nộp đơn xin việc
Những ngời tự ý đến công ty để nộp đơn xin việc,hoặc nộp CV qua trang
website của công ty đợc coi nh là ứng viên tự nguyện bởi vì Công ty không đăng
quảng cáo tìm ngời. Trong những trờng hợp này Công ty nên xử lý một cách tế nhị
và giữ hồ sơ họ lại. Công ty nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên này để
khi cần thiết Công ty có thể mời họ làm việc. Loại hồ sơ nh thế có thể tiết kiệm đ-
ợc tiền bạc và thời gian cho Công ty khi Công ty cần tuyển hoặc cần nhân viên gấp.
Tuy nhiên không phải các ứng viên tự nguyện đều là những ngời mà Công ty cần.
*Nhân viên của hãng khác.
Tuyển nhân viên có sẵn tay nghề của một hãng khác, của các cơ quan nhà nớc,
các trung tâm nghiên cứu là con đờng ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì Công ty
không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo dù là ngắn hạn và gần nh không cần qua
thời kỳ tập sự. Đây là phơng pháp phổ biến ở Phơng tây nhất là tại Mỹ vì công
nhân viên thờng đợc tuyển dụng theo hợp đồng ngắn hạn trung hạn hoặc dài hạn. ở
đây không có vấn đề tuyển dụng suốt đời nh tại Nhật bản.
Vừ Thnh ng LC2 - QL5
14
i Hc L-XH Bỏo Cỏo Thc Tp Tt Nghip
Trớc đây cách tuyển này thờng bị ngời nhật cho là "Trái quy tắc" và ít đợc áp
dụng. Nhng từ những năm 90 trở lại đây có rất nhiều công ty Nhật bản tuyển ngời
theo cách này.
Mặc dù đây là một nguồn tuyển có hiệu quả nhng doanh nghiệp cũng cần thận
trọng trang bị ăn cắp công nghệ hoặc bị hãng khác dùng cách này để tuyển nhân
viên của mình.
*Các trờng đại học và cao đẳng

Sinh viên trong các trờng đại học và cao đẳng ngày càng trở thành một nguồn
nhân lực quan trọng đối với hầu hết các Công ty trên thế giới đặc biệt là đối với các
công ty của mỹ và nhật. Các Công ty nhật bản là các Công ty có chơng trình huấn
luyện riêng của mình và thờng thích tuyển nhân viên trực tiếp từ các trờng học. Bởi
vì những ngời này vẫn còn giữ thói quen học tập dễ đào tạo,có sức bật để vơn lên
có nhiều sáng kiến. Hầu hết các Công ty lớn trên thế giới đều xúc tiến việc thu hút
trớc khi các sinh viên ra trờng.
Mặc dù đây là một nguồn có giá trị nhng Công ty cũng cần tính đến các khoản
chi phí để đào tạo những nhân viên mới thuộc nguồn này.
*Ngời thất nghiệp và ngời làm nghề tự do.
Ngời thất nghiệp và ngời làm nghề tự do cũng là một nguồn thu hút có giá trị
đói với doanh nghiệp. Có nhiều ngời có khả năng nhng họ lại tham gia vào "đội
quân" này. Có thể là Công ty bị phá sản bị cạnh tranh phải giảm bớt nhân viên.
Cũng có thể là họ chán với phong cách quản trị hoặc họ thích tự do làm việc theo ý
mình. Nếu biết khai thác nguồn này doanh nghiệp có thể tuyển cho mình đợc
những nhân viên giỏi.
*Thông qua các công ty Săn đầu ngời
Đây có thể coi là một khái niệm khá mới mẻ trong nghành quản trị học và đặc
biệt là trong lĩnh vực tuyển mộ lao động.Song chúng ta có thể hiểu các công ty này
giống nh một công cụ tìm kiếm mà thông qua đó chúng ta có thể tìm thấy những
ngời phù hợp với công việc mà mình đang cần tuyển một cách nhanh chóng và
thuận tiện.Những đối tợng của loại hình dich vụ này thông thờng là những ngời có
trình độ cao hoặc lao động hiếm trên thị trờng.Vì vậy phí dịch vụ có thể sẽ khá
cao cho nên trớc khi dùng đến những dịch vụ này chúng ta phải xác định đợc chất
lợng cũng nh tầm quan trọng của đối tợng cần tuyển.
Vừ Thnh ng LC2 - QL5
15
i Hc L-XH Bỏo Cỏo Thc Tp Tt Nghip
4.2.2 Phng phỏp thu hỳt.
Có rất nhiều phơng pháp thu hút nhân viên từ bên ngoài. Sau đây là một số ph-

ơng pháp chính:
*Quảng cáo
Trong thời đại ngày nay, việc săn đầu ngời còn đợc hỗ trợ bởi các tiến bộ kỹ
thuật, nhất là công nghệ thông tin. Nhà tuyển dụng có thể dùng mạng internet để
phổ biến các thông báo tuyển dụng hoặc dùng hệ thống tự động để gửi đi bản mô
tả công việc đến các ứng viên một khi có yêu cầu.
Quảng cáo qua website ,báo chí hay tham gia các trung tâm hội chợ việc làm là
phơng pháp đợc rất nhiều Công ty áp dụng ở Việt Nam hiện nay. Từ năm 2000 trở
lại đây ngày nào chúng ta cũng thấy mục tuyển ngời trên báo chí từ cấp quản trị
đến lao động phục vụ. Giá cả quảng cáo thay đổi tuỳ theo năm và tuỳ theo báo chí.
ở các nớc phát triển những mục quảng cáo tìm ngời thờng đợc đăng trên các tạp chí
hoặc báo miễn phí.
Hầu hết các Công ty đều cho rằng đăng quảng cáo trên báo chí là nguồn cung
cấp nhân viên trẻ tuổi và cách thu hút này thờng áp dụng khi các phơng pháp thu
hút khác quá tốn kém hoặc khó khăn.
Nhợc điểm của phơng pháp này là Công ty e ngại phản ứng của nhân viên khi
họ biết Công ty đang cần ngời nhất là đối với các ngành nghề đòi hỏi kỹ năng cao.
Hậu quả là năng suất lao động sẽ giảm.
Do đó để hạn chế nhợc điểm này Công ty cần tạo d luận trớc khi quảng cáo
bằng cách tham gia các trung tâm hội chợ việc làm thông qua đó công ty có thể
giới thiệu về bản thân một cách khái quát nhất tới đại đa số công chúng các đối t-
ợng đang tìm việc,giúp họ có cơ sở và động lực để tìm đến công ty.
*Cử chuyên viên tuyển ngời đến các trờng.
ở các nớc phát triển họ đã dùng phơng pháp này rất lâu. Sở dĩ các Công ty lớn
thờng dùng cách này là vì các trờng đại học tại các nớc phát triển đều có các trung
tâm giới thiệu việc làm. Ngoài việc mỗi trờng đều có một tờ báo phát miễn phí với
đầy đủ các thông tin liên quan đến kinh tế - văn hoá - xã hội,các trung tâm này đều
phát hành các bản tin và tờ bớm phát miễn phí cho sinh viên. Hơn nữa họ còn trang
bị cho sinh viên các kỹ năng cơ bản để có thể kiếm đợc việc làm.Chúng ta nên
nghiên cứu cụ thể để rút kinh nghiệm để áp dụng cho công ty.

Ngoài ra các trờng này còn tạo điều kiện để các Công ty cử ngời đến tiếp xúc
phỏng vấn. Các trờng đã phân loại sinh viên dựa vào khả năng, sở thính, thành tích
Vừ Thnh ng LC2 - QL5
16
i Hc L-XH Bỏo Cỏo Thc Tp Tt Nghip
học tập nên công ty dễ dàng tiến hành chọn lọc ứng viên theo yêu cầu. Lịch trình
phỏng vấn cũng nh phỏng ốc đều thuận lợi cho các Công ty.
ở Việt Nam hiện nay các Công ty cũng gửi các thông báo tuyển dụng đến các
trờng để tìm kiếm lao động bằng cách cũng liên hệ với nhà trờng nên rất nhiều
Công ty tìm đợc ngời tài bằng cách này.
*Các cơ quan trung gian tuyển dụng, dịch vụ môi giới việc làm.
Có nhiều Công ty lại phải nhờ cậy đến các cơ quan tuyển dụng hoặc thu hút
tuyển chọn dùm. Thông thờng các cơ quan này giỏi về tuyển các nhân viên văn
phòng. Chất lợng tuyển tuỳ theo khả năng chuyên môn của cấp quản trị ở cơ quan
này.
Sử dụng phơng pháp này các Công ty không còn mất nhiều thời gian phỏng vấn
trắc nghiệm hàng trăm ngời để lấy một hai ngời.Tuy nhiên,đây là một phơng pháp
tuyển ngời tốn kém đối với các nớc phát triển. Riêng tại Việt Nam, giá cả thay đổi
tuỳ theo từng loại dịch vụ và tuỳ từng loại công ty đặt hàng. Nói chung giá cả th-
ờng rẻ hơn nhiều so với các quốc gia phát triển. Và cách thức làm việc của các
Công ty tuyển ngời cũng đơn giản. Họ yêu cầu các ứng viên nộp sẵn lý lịch, cơ
quan nào cần ngời họ cung cấp một số danh sách, đồng thời gửi th mời ứng viên
đến phỏng vấn. Nếu ứng viên này đợc tuyển họ sẽ đợc một khoản thù lao từ phía
Công ty khách hàng.
Nếu doanh nghiệp sử dụng biện pháp này cũng nên cân nhắc chi phí sử dụng
cho việc tuyển ngời cho phù hợp với tài chính của mình.
*Sinh viên thực tập
Đây cũng là một hình thức thu hút có hiệu quả. Sinh viên thực tập trong các
tháng hè hoặc thực tập bán thời gian trong niên học. ở các nớc phát triển các sinh
viên thực tập này vẫn có lơng. Nhiều sinh viên sau 1 hoặc 2 năm đã sắm đợc ô tô.

Trái lại ở Việt Nam xin thực tập là một việc không dễ dàng.
Qua thời gian thực tập ở Công ty và qua mối quan hệ tiếp xúc sinh viên có thể
xác định đợc có nên làm việc tại đây không và ngợc lại Công ty thấy sinh viên có
khả năng và t cách làm việc tại Công ty không. Thực tập cũng là chiếc cầu nối giữa
lý thuyết kinh doanh và thực tế.
* Nhờ nhân viên giới thiệu
Đối cới một số cơ quan đòi hỏi những kỹ năng tơng đối hiếm họ thờng áp dụng ph-
ơng pháp tham khảo ý kiến nhân viên hay nói một cách khác là nhờ nhân viên giới
thiệu.Đây cũng là một phơng pháp khá hữu hiệu đối với các Công ty.
Vừ Thnh ng LC2 - QL5
17
i Hc L-XH Bỏo Cỏo Thc Tp Tt Nghip
5.Các triết lý về quản trị nhân lực:
Triết lý thứ nhất: con ngời đợc coi nh là một công cụ lao động.Quan niệm này lu
hành rộng rãi dới thời kì của F.W.Taylor vào cuối thế kỉ thứ XIX.Quan niệm này
cho rằng:
Về bản chất đa số con ngời không muốn làm việc,họ quan tâm nhiều đến cái mà họ
kiếm đợc chứ không phải công việc họ làm.ít ngời muốn và có thể làm những việc
đòi hỏi tính sáng tạo,độc lập và tự kiểm soát.Vì thế ,chính sách quản lý xác định là
ngời quản lý trực tiếp phải giám sát và kiểm tra thật chặt chẽ,phải phân chia công
việc ra thành từng bộ phận đơn giản lặp đi lặp lại,dễ dàng học đợc.Con ngời có thể
chịu đợc công việc nặng nhọc,vất vả khi họ họ đợc trả lơng cao hơn và họ có thể
tuân theo các mức sản lợng đợc ấn định.
Triết lý thứ hai: con ngời muốn đợc xử sự nh những con ngời .Quan niệm này do
các nhà tâm lý xã hội học ở các nớc t bản phát triển.Họ nhận thấy các quan niệm
trớc khi quan tâm đến việc khai thác con ngời mà không chú ý đến các quy
luaatjchi phối thái độ c xử của con ngời khi họ làm việc.Quan niệm này lu ý ngời
quản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt ,dân chủ,thông tin cho những ngời giúp
việc và nghe ý kiến họ.Đại diện cho quan niệm này là Elton Mayo.
Triết lý thứ ba: Con ngời có tiềm năng cần đợc khai thác và làm cho phát triển

Quan niệm này cho rằng :Bản chất của con ngời không phải là không muốn làm
việc,họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu ,họ có năng lực độc lập sáng tạo.Chính
sách quản lý phải động viên khuyến khích con ngời để họ đem hết khẳ năng tham
gia vào công việc chung.Mở rộng quyền độc lập và tự kiểm soát của họ sẽ có lợi
cho việc khai thác tiềm năng trong con ngời.Đồng thời cũng xuất hiện những chính
sách thơng lợng thỏa thuận giữa chủ và thợ trên một số quan điểm nào đó.
6. Sự cần thiết phải tuyển dụng lao động
Trong quá trình sản xuất kinh doanh không phải lúc nào doanh nghiệp cũng
hoạt động với một số lợng công nhân viên và cơ cấu định sẵn mà doanh nghiệp
luôn phải có sự thay đổi nhằm thích hợp với môi trờng kinh doanh. Những sự thay
đổi này luôn diễn ra và đòi hỏi doanh nghiệp phải bố trí những nhân viên đủ năng
lực vào vị trí phù hợp. Đáp ứng nhu cầu này chính là công tác thu hút và tuyển
chọn lao động. Công tác này không chỉ đảm bảo cho nhu cầu nhân lực ngắn hạn
mà còn đảm bảo cho các kế hoạch phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Nếu công
tác này đợc thực hiện tốt doanh nghiệp có thể hoạt động ổn định bình thờng. Ngợc
Vừ Thnh ng LC2 - QL5
18
i Hc L-XH Bỏo Cỏo Thc Tp Tt Nghip
lại sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh cũng nh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
Mặt khác không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có ngay những nhân viên có
thể đảm nhận đợc những vị trí quan trọng. Thông qua công tác tuyển dụng doanh
nghiệp có thể tìm cho mình những nhân viên giỏi có khả năng giải quyết công việc
một cách hiệu quả. Công việc đợc giải quyết nhanh chóng, có chất lợng cao sẽ tăng
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cũng nh tạo đợc niềm tin đối với các đối tác
khác trong kinh doanh. Đồng thời có thể nâng cao uy tín và thị phần của doanh
nghiệp trên thơng trờng.
Tuyển dụng lao động đợc những nhân viên giỏi sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm
đợc chi phí trong sản xuất, tăng năng suất và có nhứng sáng kiến hay áp dụng giúp
công ty cạnh tranh đợc trên thị trờng.

7.Cỏc phng phỏp tuyn chn
Hi n nay cú ba ph ng phỏp tuy n ch n nhõn s c cỏc chuyờn gia s d ng
th ng xuyờn, l (1) Nghiờn c u, ki m tra n n t ng h c v n, kinh nghi m v
cỏc l i/th gi i thi u; (2) Cho l m b i ki m tra, sỏt h ch; (3) Ph ng v n.
Trong ph ng phỏp ph ng v n l i cú hai ph ng phỏp khỏc nhau l ph ng v n
b ng cỏc cõu h i tựy ý (cũn g i l ph ng v n giỏn ti p) v ph ng v n d a trờn
c u trỳc h th ng cõu h i (cũn g i l ph ng v n tr c ti p).
7.1. Kim tra nn tng hc vn, kinh nghim v cỏc li gii thiu
Vic nghiờn cu, kim tra ny thng c ỏp dng bao quỏt t kin thc, bng
cp, kinh nghim trong quỏ trỡnh lm vic trc õy, cng nh kim tra chớnh
xỏc ca cỏc li gii thiu, s yu lý lch ca ng viờn. Nu cn thn hn, c bit
l khi tuyn dng vo v trớ trng yu hoc nhy cm, cỏc cụng ty cũn ly ý kin
ca cụng an xem ng viờn cú phm ti khụng, hoc iu tra giỏn tip thụng qua trũ
chuyn vi ng nghip c, lỏng ging ca ng viờn.
Mc ớch ca vic ny l kim chng nhng thụng tin m ng viờn cung cp
cho nh tuyn dng v phỏt hin kp thi nu cú trng hp gian di, khai man.
7.2. Cho lm bi kim tra, sỏt hch
Cỏc bi kim tra c phõn thnh bn loi ỏnh giỏ kh nng nhn thc, sc
khe, tớnh cỏch, s thớch, hoc thnh tu ca ng viờn:
Vừ Thnh ng LC2 - QL5
19
Đại Học LĐ-XH Báo Cáo Thực Tập Tốt Nghiệp
- Kiểm tra khả năng nhận thức bao gồm các bài kiểm tra tổng quát về mức độ
thông minh, thái độ ứng xử theo tình huống, khả năng lý luận, trí nhớ và khả năng
tính toán, sắp xếp. Nếu công việc đòi hỏi khả năng tư duy sắc bén, ví dụ chuyên
viên tư vấn quản lý, thì loại hình kiểm tra này giúp đánh giá khá chính xác khả
năng làm việc trong tương lai của ứng viên.
- Kiểm tra sức khỏe, bao gồm kiểm tra sức mạnh cơ bắp, độ dẻo dai, tim mạch,
khả năng giữ thăng bằng, khả năng phối hợp, phản xạ, sự khéo léo… Đây là các
nội dung kiểm tra khi tuyển công an, nhân viên cứu hỏa, thủy thủ…

- Kiểm tra thành tựu để biết ứng viên đã học hỏi, thu thập được những gì từ trường
học hoặc công việc. Các chứng nhận, bằng cấp, đánh giá, giấy khen từ một tổ chức
uy tín nào đó là bằng chứng tốt nhất.
- Kiểm tra tính cách và sở thích, bao gồm thái độ, động cơ, sự tận tâm, ngay thẳng,
khả năng hòa nhập, thích ứng, thường dành cho các vị trí quản lý. Các bài kiểm tra
này được xây dựng dựa trên giả thiết là mọi người đều trả lời thành thật. Có thể
các ứng viên biết nhà tuyển dụng mong đợi câu trả lời nào và trả lời cho phù hợp ý
nhà tuyển dụng, nhưng về lâu về dài, việc này sẽ gây khó khăn cho họ khi được
nhận vào làm một công việc không phù hợp với tính cách cũng như sở thích của
họ.
Còn một số cách kiểm tra nữa vẫn được một số công ty áp dụng, tuy hiệu quả khá
mơ hồ. Đó là đánh giá thông qua chữ viết, cách phục trang, dùng máy đánh giá
7.3. Phỏng vấn
Phỏng vấn là phương pháp giúp nhà tuyển dụng quyết định họ và ứng viên có
“tương thích” với nhau về công việc, nhu cầu, và khả năng đáp ứng không, thông
qua hình thức hỏi đáp để trao đổi thông tin. Đây là cách lựa chọn, sàng lọc ứng
viên được nhiều công ty áp dụng nhất trong tuyển dụng. Có hai phương pháp
phỏng vấn:
- Ph ng v n b ng các câu h i tùy ý, không c xây d ng theo h th ng chu nỏ ấ ằ ỏ đượ ự ệ ố ẩ
m c n o. Nh ph ng v n có th t ra b t k câu h i n o ch t n y ra trongự à à ỏ ấ ể đặ ấ ỳ ỏ à ợ ả
u. V hình th c, ph ng v n gián ti p gi ng nh m t cu c trò chuy n ng uđầ ề ứ ỏ ấ ế ố ư ộ ộ ệ ẫ
h ng. Vì v y, cách ph ng v n n y không giúp nh tuy n d ng d oán cứ ậ ỏ ấ à à ể ụ ự đ đượ
kh n ng l m vi c trong t ng lai c a ng viên.ả ă à ệ ươ ủ ứ
- Ph ng v n d a trên c u trúc h th ng câu h i, c th c hi n theo h th ngỏ ấ ự ấ ệ ố ỏ đượ ự ệ ệ ố
câu h i ã xây d ng s n, ch y u xoay quanh các v n liên quan n côngỏ đ ự ẵ ủ ế ấ đề đế
vi c ánh giá xem ng viên có phù h p v i v trí tuy n d ng hay không.ệ để đ ứ ợ ớ ị ể ụ
Võ Thành Đồng LCĐ2 - QL5
20
Đại Học LĐ-XH Báo Cáo Thực Tập Tốt Nghiệp
Thông th ng, các câu tr l i c a ng viên s c ánh giá theo thang i mườ ả ờ ủ ứ ẽ đượ đ đ ể

t 1 n 5, trong ó 5 l m c phù h p nh t v i yêu c u.ừ đế đ à ứ độ ợ ấ ớ ầ
Theo các chuyên gia, có th chia nh ph ng v n tr c ti p th nh b n nhóm khácể ỏ ỏ ấ ự ế à ố
nhau:
+ Ph ng v n d a trên tình hu ng: ng viên c h i v cách ng x trong m tỏ ấ ự ố Ứ đượ ỏ ề ứ ử ộ
tình hu ng khó kh n có liên quan n công vi c. Ví d , ng viên cho v tríố ă đế ệ ụ ứ ị
qu n lý c p trung ph i cho bi t mình s x lý th n o n u có m t nhân viênả ấ ả ế ẽ ử ế à ế ộ
thu c c p i l m tr trong ba ng y liên ti p.ộ ấ đ à ễ à ế
+ Ph ng v n o l ng h nh vi: ng viên c h i v cách x s trong m tỏ ấ đ ườ à Ứ đượ ỏ ề ử ự ộ
tình hu ng th c t . Ví d , ng viên cho v trí tr c t ng i có th ph i trìnhố ự ế ụ ứ ị ự ổ đà ể ả
b y cách tr l i khi m t khách h ng r t t c gi n g i n. Cách ph ng v n n yà ả ờ ộ à ấ ứ ậ ọ đế ỏ ấ à
d a trên logic l h nh vi l m vi c trong quá kh c cách x s trongự à à à ệ ứ để đượ ử ự
t ng lai.ươ
+ Ph ng v n b ng các câu h i duy lý: ng viên c h i m t lo t các câu h iỏ ấ ằ ỏ Ứ đượ ỏ ộ ạ ỏ
có liên quan t i công vi c, nh ng không liên quan n công ty hay v trí angớ ệ ư đế ị đ
ng tuy n, ví d thích môn n o nh t h i i h c? ứ ể ụ à ấ ồ đ ọ
+ Ph ng v n t o áp l c: Nh ph ng v n c tình a ng viên v o tình th khóỏ ấ ạ ự à ỏ ấ ố đư ứ à ế
ch u b ng h ng lo t câu h i soi mói, thô l ho c vô duyên. Ý t ng l thông quaị ằ à ạ ỏ ỗ ặ ưở à
tình hu ng n y xác nh xem ng viên có l m ch c c m xúc, bi t gi iố à để đị ứ à ủ đượ ả ế ả
t a áp l c hay không. Ví d nh ph ng v n t i t p t n công ng viên b ng cácỏ ự ụ à ỏ ấ ớ ấ ấ ứ ằ
câu h i v công vi c c , công ty c , ng nghi p c , i u ki n l m vi c,ỏ ề ệ ũ ũ đồ ệ ũ đ ề ệ à ệ
l ng b ng, nguyên nhân r i b ch l m c Cách ph ng v n n y khá r i ro…ươ ổ ờ ỏ ỗ à ũ ỏ ấ à ủ
vì ng viên có th ph n kháng l i ho c cho k t qu sai.ứ ể ả ạ ặ ế ả
Nói chung, m i ph ng pháp tuy n ch n có u i m v h n ch riêng, tùy v oỗ ươ ể ọ ư đ ể à ạ ế à
v trí v công vi c tuy n d ng m các nh ph ng v n thông minh s k t h p ị à ệ ể ụ à à ỏ ấ ẽ ế ợ
t hi u qu t t nh t.để đạ ệ ả ố ấ
8.Sù cÇn thiÕt ph¶i n©ng cao hiÖu qu¶ tuyÓn dông nguån nh©n lùc
trong c«ng ty cæ phÇn gi¶i ph¸p T©n ThÕ Kû (NCS)
8.1. §èi víi c«ng ty.
Nhân l c l m t y u t u v o r t quan tr ng c a m t doanh nghi p,ự à ộ ế ố đầ à ấ ọ ủ ộ ệ
ngu n l c n y quy t nh s th nh công c a các ngu n l c khác nh : v n, tồ ự à ế đị ự à ủ ồ ự ư ố đấ

ai, công ngh đ ệ
Hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự được nâng cao đồng nghĩa với việc
chi nhánh Công ty đã tìm kiếm và lựa chọn những người phù hợp nhất cho công
Võ Thành Đồng LCĐ2 - QL5
21
i Hc L-XH Bỏo Cỏo Thc Tp Tt Nghip
vic ang thiu ti chi nhỏnh Cụng ty. Ngi lao ng ú khụng nhng cú y
phm cht, nng lc, k nng cn thit ỳng yờu cu, thm chớ cũn tt hn so
vi yờu cu m cụng vic t ra. iu ny s khin chi nhỏnh Cụng ty nõng cao
c hiu qu lao ng ca nhõn viờn v cng giỳp chi nhỏnh Cụng ty thc hin
tt c cỏc k hoch v nhõn s ó ra. Hn na, khi hiu qu cụng tỏc tuyn
dng c nõng cao thỡ vic o to, phỏt trin nhõn s cng c thc hin d
dng, gim c thi gian cng nh chi phớ. Nhõn viờn cng cú nhiu c hi hn
trong vic thng cp, thng chc hay nõng cao thu nhp ca mỡnh.
8.2. Đối với xã hội
M i cỏ nhõn, m i doanh nghi p l nh ng b ph n c u th nh nờn xó h i.
Do ú, xó h i mu n phỏt tri n ph i c n t i s úng gúp c a cỏc th nh viờn trong
xó h i ú.
Khi hi u qu cụng tỏc tuy n d ng nhõn s trong chi nhỏnh Cụng ty c
nõng cao thỡ cú ngh a l chi nhỏnh Cụng ty ó tỡm c ng i ỏp ng yờu
c u c a cụng vi c. Nh ng xột trờn di n r ng l i v i n n kinh t qu c dõn
thỡ trỡnh , k n ng ng i lao ng s c nõng cao. B i vỡ ng i lao
ng s ph i h c t p, trau d i, tớch lu nhi u h n m i ỏp ng c yờu c u
do chi nhỏnh Cụng ty t ra.
ng th i, Nõng cao hi u qu s d ng ngu n nhõn l c s l m cho chi
nhỏnh Cụng ty cú l i, ti t ki m chi phớ v cú xu h ng m r ng kinh doanh
nh l i th v quy mụ c ng nh l m cho l c l ng lao ng cú vi c l m nhi u
h n. M i cỏ nhõn s tham gia trong i ng ng i lao ng, nõng cao m c
s ng v c i thi n i s ng cho xó h i núi chung. V y nõng cao hi u q a cụng
tỏc tuy n d ng nhõn s l c n thi t v ũi h i ph i cú s quan tõm nhi u h n

c a cỏc c p lónh o, c a cỏc ban ng nh v c a c xó h i.
8.3. Quan điểm của lãnh đạo đơn vị về vai trò công tác quản lý nhân lực:
Công tác quản lý nhân sự nhằm:Khai thác sức mạnh đoàn kết, trí tuệ của
toàn thể cán bộ công nhân viên, kết hợp,khai thác sức mạnh năng lực thiết bị và
tính chuyên nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh, trong đó trí tuệ con ngời
là nhân tố quyết định mọi thành công và sự phát triển bền vững của công ty.
8.4. Khó khăn và thách thức của thị trờng lao động hiện nay
Cuộc đua giành giật nguồn vốn nhân lực càng tăng tốc ngay sau khi Việt nam gia
nhập Tổ chức Thơng mại thế giới (WTO). Để mở rộng quy mô sản xuất kinh
doanh, đầu t xây dựng thơng hiệu, tăng thị phần trong nớc lẫn ngoài nớc, các doanh
Vừ Thnh ng LC2 - QL5
22
i Hc L-XH Bỏo Cỏo Thc Tp Tt Nghip
nghiệp đều coi trọng việc đầu t cho đội ngũ quản trị viên cao cấp,nhân viên có chất
lợng. Thế nhng, nỗi lo lớn nhất là tìm đâu ra ngời tài, nhân viên giỏi? Nhu cầu
tuyển lao độngcó chất lợng, nhất là các vị trí quản trị, lao động có trình độ chuyên
môn, kỹ thuật tăng vọt trong năm 2008. Thế nhng, trong khi cầu tăng đột ngột thì
chỉ có khoảng 30% ứng viên đáp ứng nhu cầu tuyển lao động chất lợng cao trên thị
trờng lao động hiện nay. Các vị trí quản trị viên trung cao cấp đang đợc các công ty
săn lùng ráo riết là giám đốc điều hành, chuyên gia công nghệ thông tin, giám đốc
nhân sự, trởng phó phòng các bộ phận chuyên môn thêm vào đó sắp tới, sẽ có
nhiều các công ty của nớc ngoài, tập đoàn đổ bộ vào Việt nam. Vì thế nhu cầu
tuyển nhân sự trung, cao cấp của lĩnh vực này rất lớn. Những ngành nghề đợc coi
là hot và khan hiếm lao động là bảo hiểm, kiểm toán viên, chuyên viên phân tích
tài chính - chứng khoán, công nghệ thông tin. Do vậy cạnh tranh thu hút nguồn
nhân lực cao cấp ngày một gay gắt hơn khi có nhiều lao động nớc ngoài muốn tìm
việc làm ở Việt nam. Trớc thực tế đỏ mắt nhng không tuyển đợc quản trị viên
cao cấp, một số công ty có vốn đầu t nớc ngoài, kể cả công ty trong nớc phải chọn
giải pháp nhập khẩu lao động là ngời nớc ngoài. Lao động phổ thông d thừa lớn,
song thiếu lao động kỹ thuật lành nghề, thiếu chuyên gia công nghệ có trình độ

cao.
Nhìn tổng thể, bức tranh chung về lao động chất lợng cao vừa thiếu về số l-
ợng vừa yếu về chất lợng. Hàng năm, Việt Nam có khoảng 200.000 sinh viên tốt
nghiệp các trờng cao đẳng , đại học và có thêm hàng trăm ngời bổ sung vào danh
sách đạt trình độ sau đại học. Thế nhng chỉ có một phần nhỏ trong tổng số lao
động có trình độ cao này có thể đáp ứng nhu cầu tuyển dụng nhân lực trung cao
cấp của thị trờng lao động. do các chơng trình đào tạo ở các trờng CĐ, ĐH nặng về
lý thuyết, nhẹ thực hành nên phần đông cử nhân, kỹ s ra trờng đều thiếu kỹ năng
thực hành, tiếp cận công việc chậm, hiệu quả làm việc thấp; khả năng sáng tạo, làm
việc độc lập mờ nhạt. Do vậy, nhấn mạnh đến mấu chốt quan trọng để tạo ra nguồn
nhân lực chất lợng cao là sự hiệp lực từ nhà đào tạo - ngời sử dụng lao động - ngời
lao động. Cả ba nhà này đều phải hớng tới mục tiêu tạo ra nguồn nhân lực cao
cấp, đạt chuẩn Pro - (chuyên nghiệp), đáp ứng xu hớng toàn cầu hóa của thị tr-
ờng lao động. Theo đó, nhà đào tạo phải cung ứng cho xã hội sản phẩm nhân lực
đạt chuẩn và đợc doanh nghiệp chấp nhận mua. Doanh nghiệp cũng phải chủ động
đặt hàng nhà đào tạo, tạo điều kiện hỗ trợ ngời lao động thực hành, nâng cao kỹ
năng tay nghề. Ngời lao động phải thay đổi t duy vơn tới chuẩn pro bằng cách
nâng cao kỹ năng, kiến thức nghề nghiệp, tác phong làm việc để hội nhập cùng với
doanh nghiệp. Ngoài ra, để thu hút nhân tài, ngoài việc trải thảm đỏ mời gọi nhân
Vừ Thnh ng LC2 - QL5
23
Đại Học LĐ-XH Báo Cáo Thực Tập Tốt Nghiệp
viªn giái, ngêi biÕt lµm viÖc, c¸c doanh nghiÖp nªn cã chiÕn thuËt riªng gi÷ ch©n
nh©n viªn cña m×nh.
9. Mét sè tiªu chÝ ®¸nh gi¸ c«ng t¸c tuyÓn dông
+
Tỷ lệ nhân viên được tuyển chọn đáp ứng đầy đủ các yêu cầu tuyển chọn so với tổng số
nhân viên mới được tuyển chọn.
ây l tiêu chí ánh giá ch t l ng c a nhân viên m i c tuy nĐ à đ ấ ượ ủ ớ đượ ể
ch n. Tiêu chí n y th hi n s ng i áp ng c các yêu c u m nhọ à ể ệ ố ườ đ ứ đượ ầ à à

tuy n d ng a ra, t l ph n tr m trong t ng s nhân viên m i c tuy nể ụ đư ỷ ệ ầ ă ổ ố ớ đượ ể
ch n. T l ó có phù h p không? ã th c s h p lý v t yêu c u ch a?.ọ ỷ ệ đ ợ Đ ự ự ợ à đạ ầ ư
Thông th ng th tr ng lao ng có nhi u ng i tìm ki m vi c l m thìườ ị ườ độ ề ườ ế ệ à
các công ty s thu n l i trong công tác tuy n ch n, tuy n d ng nhân s , dẽ ậ ợ ể ọ ể ụ ự ễ
d ng tìm c nh ng ng viên sáng giá, áp ng t t các yêu c u công vi c.à đượ ữ ứ đ ứ ố ầ ệ
Ng c l i, th tr ng lao ng c ng ít ng i tìm ki m vi c l m, c ng khóượ ạ ị ườ độ à ườ ế ệ à à
kh n cho công ty trong công tác tuy n d ng nhân s . B i v y, khi tình hìnhă ể ụ ự ở ậ
nhân s trong công ty có nhi u bi n ng, các công ty th ng áp d ng hìnhự ề ế độ ườ ụ
th c l u chuy n nhân viên trong công vi c áp ng các yêu c u tr c m t.ứ ư ể ệ để đ ứ ầ ướ ắ
Sau ó, n u l các công vi c òi h i ph i có trình ph c t p công ty m iđ ế à ệ đ ỏ ả độ ứ ạ ớ
ti n h nh tuy n d ng ho c o t o l i s nhân viên không t yêu c u hi nế à ể ụ ặ đà ạ ạ ố đạ ầ ệ
có t i công ty.ạ
+
Tỷ lệ nhân viên mới được tuyển chọn phát huy có hiệu quả khả năng, năng lực của mình,
hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao ngay sau khi tuyển dụng.
ây l tiêu chí th hi n m c ho n th nh t t công vi c c a nhânĐ à ể ệ ứ độ à à ố ệ ủ
viên. Có bao nhiêu ng i phát huy có hi u qu , kh n ng v n ng l c c aườ ệ ả ả ă à ă ự ủ
mình trên t ng s ng viên c l a ch n. ánh giá ch tiêu n y ch y u d aổ ố ứ đượ ự ọ Đ ỉ à ủ ế ự
v o kh n ng c a nhân viên trong quá trình gi i quy t m t công vi c, m t v nà ả ă ủ ả ế ộ ệ ộ ấ
trongđề một thời gian nhất định. Tiêu chí này ngoài việc đánh giá năng lực của nhân viên
còn giúp công ty có cơ sở để hoặch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Qua đây
nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên mới, giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả
công việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn trong mỗi nhân viên mới, giúp họ phát triển
một cách toàn diện và là cơ sở để kích thích, động viên người lao động.
+
Mức độ hài lóng của Nhà quản lý đối với những nhân viên mới được tuyển chọn.
ây l m t tiêu chí ánh giá t ng h p các m t c a nhân viên sau m tĐ à ộ đ ổ ợ ặ ủ ộ
quá trình l m vi c tai công ty. M c h i lòng c a Nh qu n lý d a trên khà ệ ứ độ à ủ à ả ự ả
n ng l m vi c tuy n d ng ã phát huy tác d ng b i các v trí c n tuy n thêmă à ệ ể ụ đ ụ ở ị ầ ể
nhân viên m i c n có kinh nghi m, trình nh th n o thì công ty u cóớ ầ ệ độ ư ế à đề

th áp ng c thông qua tuy n d ng nhân s t i công ty.ể đ ứ đượ ể ụ ự ạ
Võ Thành Đồng LCĐ2 - QL5
24
Đại Học LĐ-XH Báo Cáo Thực Tập Tốt Nghiệp
+
Mức độ hoàn thành công việc của những đơn vị có lao động được tuyển mới so với trước
khi được tuyển.
ây l tiêu chí so sánh hi u qu l m vi c c a nhân viên, k t qu côngĐ à ệ ả à ệ ủ ế ả
vi c m nhân viên mang l i so v i k t qu tr c ây c a n v . ánh giáệ à ạ ớ ế ả ướ đ ủ đơ ị Đ
hi u qu l m vi c c a nhân viên sau khi l m vi c trong n v có th d a trênệ ả à ệ ủ à ệ đơ ị ể ự
th ng kê các s li u v m c ho n th nh công vi c, n ng su t lao ng,ố ố ệ ề ứ độ à à ệ ă ấ độ
v t m c gi a các n m v i nhau. T ó a ra nh ng nh n xét, ánh giá…ượ ứ ữ ă ớ ừ đ đư ữ ậ đ
kh n ng c a nhân viên sau m t quá trình l m vi c. Qua ây n v có thả ă ủ ộ à ệ đ đơ ị ể
a ra ý ki n, nh n nh tr c ti p v i nhân viên, giúp cho nhân viên m i kh cđư ế ậ đị ự ế ớ ớ ắ
ph c v s a ch a nh ng sai l m, khuy t i m, phát huy các m t tích c c trongụ à ử ữ ữ ầ ế đ ể ặ ự
quá trình l m vi c tr c ó.à ệ ướ đ
Võ Thành Đồng LCĐ2 - QL5
25