một số giải pháp để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

c
Lời mở đầu
Theo tiến trình phát triển của lực lợng sản xuất, ngời lao động từ chỗ bị coi là công
cụ lao động( theo quan điểm của trờng phái quản lý khoa học), đến chỗ ngời lao động đ-
ợc coi là ngời làm chủ quá trình sản xuất( theo quan điểm của trờng phái tâm lý xã hội)
và cho đến nay ngời lao động đợc coi là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức và là
nguồn lực có tiềm năng vô tận nếu tổ chức biết khai thác và bồi dỡng hợp lý ( theo
quan điểm của trờng phái quản trị nhân lực hiện đại). Sự thành bại của một tổ chức đợc
quyết định bởi quá trình quản trị nguồn nhân lực của tổ chức đó. Nghĩa là sự thành bại
của tổ chức phụ thuộc vào việc tổ chức đó có phát huy đợc khả năng lao động và lòng
nhiệt tình của ngời lao động hay không. Trong điều kiện nền kinh tế thị trờng ở nớc ta
hiện nay, sự cạnh tranh diễn ra hết sức gay gắt, nó không chỉ dừng lại ở chỗ cạnh tranh
về thị trờng nguyên vật liệu, cạnh tranh về công nghệ và cạnh tranh về thị trờng tiêu thụ
sản phẩm mà còn cạnh tranh cả về nguồn nhân lực. Trong vài năm trở lại đây nớc ta thực
hiên nền kinh tế mở, tình hình công nghệ trong nớc đợc cải thiện thì sự cạnh tranh về
nguồn nhân lực càng khốc liệt hơn. Vì vậy một doanh nghiệp sẽ thành công khi doanh
nghiệp đó kích thích đợc lòng nhiệt tình của ngời lao động trong quá trình làm việc và
tạo đợc sự gắn bó tích cực giữa ngời lao động với doanh nghiệp. Mặt khác trong quá
trình tìm hiểu về vấn đề tạo động lực cho ngời lao động ở một số doanh nghiệp em có cơ
hội tiếp xúc với công ty xây dựng số I hà nội nhiều hơn cả. Đây là lý do khiến em
chọn đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho ngời
lao động ở công ty xây dựng số I hà nội để nghiên cứu cho đề án môn học của mình.
Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho ngời
lao động ở công ty xây dựng số I hà nội đợc nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng
công tác tạo động lực cho ngời lao động ở công ty xây dựng số I hà nội từ đó đa ra
một số giải pháp chủ yếu để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho ngời lao động
ở công ty xây dựng số I hà nội cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh hiện
nay của công ty và phù hợp với những quy định của luật pháp.
Trong khả năng hạn chế về trình độ, về thời gian và khuôn khổ cho phép của một
đề án môn học, trong đề tài của mình em xin đợc chỉ đa ra cơ sở lý luận chung để làm cở
nghiên cứu và đi vào phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho ngời lao động ở

công ty xây dựng số I hà nội trên cơ sở phân tích các biện pháp tạo động lực cho ngời
lao động của công ty từ năm 1998 đến nay. Trên cơ sở đó đa ra một số giải pháp chủ yếu
nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho ngời lao động ở công ty này.
Qua quá trình tiếp xúc thực tế và nguồn số liệu thu thập đợc em lựa chọn phơng
pháp thống kê số liệu kết hợp với phỏng vấn trực tiếp một số ngời lao động để nghiên
cứu.
Kết cấu của đề tài:
-Lời mở đầu
-Chơng I: Cơ sở lý luận chung về hoạt động tạo động lực cho ngời lao động
-Chơng II: Thực trạng của công tác tạo động lực cho ngời lao động ở công ty xây
dựng số I hà nội
-Chơng III: Một số giải pháp để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho ng-
ời lao động trong doanh nghiệp
-Kết luận


Chơng I
Cơ sở lý luận chung về hoạt động tạo
động lực cho ngời lao động
I.Các khái niệm cơ bản
1.Động cơ lao động
Động cơ lao động đợc biểu thị là thái độ chủ quan của con ngời đối với hoạt động
lao động. Nó phản ánh mục tiêu con ngời đặt ra một cách có ý nghĩa và nó quyết định
hành động đạt đợc mục tiêu đó.
Nh vậy mục tiêu của ngời lao động sẽ quyết định động cơ lao động của ngời lao động.
Nó đợc thể hiện ở:
Mục tiêu thu nhập: đây là mục tiêu hàng đầu để đảm bảo sự tồn tại của con ngời.
Mục tiêu phát triển cá nhân: là mục tiêu hoàn thiện nhân cách của mình thông qua
hoạt động xã hội.
Mục tiêu về thoả mãn hoạt động xã hội: con ngời muốn đợc thể hiện mình thông

qua tập thể.
Có hai loại động cơ lao động đó là:
Động cơ bên trong: là ý nguyện của con ngời đợc thể hiện thông qua mục tiêu đã
xác định và nó trở thành động lực nội tại thúc đẩy con ngời lao động.
động cơ bên ngoài: là điều kiện kích thích bên ngoài để tạo lên cơ sở thúc đẩy
động cơ bên trong phát triển.
Có thể nói sự hoạt động của tổ chức có thể củng cố làm tăng cờng động cơ lao động nh-
ng cũng có thể làm suy thoái động cơ lao động của ngời lao động. Vấn đề là phải xác
định đợc chiều hớng hoạt động của tổ chức. Nó sẽ tác động đến động cơ ngời lao động
Nguyễn Văn Vinh
QTNL 40B
2

trên các góc độ sau: Nhận thức và xác định động cơ của ngời lao động, sự thực hiện các
chức năng lãnh đạo và nền văn hoá doanh nghiệp.
2.Động lực trong lao động
Động lực đợc hiểu là sự khao khát tự nguyện của ngời lao động nhằm tăng cờng
mọi nỗ lực để đạt đến mục tiêu cụ thể có hiệu quả. Nó đợc phát sinh do quá trình tâm lý
diễn ra dới sự tác động có mục đích và theo định hớng của con ngời. Trong doanh nghiệp
thì động lực của ngời lao động đợc tạo ra do những tác động hớng đích của doanh nghiệp
nhằm động viên và nâng cao thành tích, giúp cho ngời lao động hoàn thành nhiệm vụ có
hiệu quả hơn.
3.Tạo động lực trong lao động
Tạo động lực trong lao động đợc hiểu là tổng thể các hoạt động hớng đích của
doanh nghiệp nhằm động viên, khuyến khích, nâng cao thành tích của ngời lao động và
giúp cho ngời lao động hoàn thành nhiệm vụ với hiệu quả cao hơn. Động lực trong lao
động đợc tạo ra bởi các yếu tố sau:
Thứ nhất là yếu tố thuộc về cá nhân ngời lao động:
.Con ngời nào cũng có hệ thống các nhu cầu mang tính đặc trng. Từ những nhu
cầu cơ bản nh ăn, mặc, ở đến những nhu cầu bậc cao nh giải trí, học tập,

.Các giá trị của cá nhân ngời lao động, nh ngời lao động cho rằng cái gì là quan
trọng nhất,
.Quan điểm và thái độ của ngời lao động trớc một sự việc nào đó.
.Đặc điểm tính cách cá nhân của từng ngời lao động .
.Năng lực, nghị lực của từng ngời lao động.
Thứ hai là yếu tố thuộc về công việc. Nó bao gồm:
. Đặc điểm của công việc nh mức độ phức tạp của công việc
.Mức độ biệt lập của công việc.
.Mức độ tiếp nhận những thông tin phản hồi
Cuối cùng là yếu tố thuộc về tổ chức nh:
.Chính sách quản lý nhân sự.
.Sắp xếp bố trí lao động .
.Tiền lơng, tiền thởng.
.Cơ cấu tổ chức.
.Tác phong, kiểu lãnh đạo.
.Quy định, quy chế của doanh nghiệp.
Trong ba yếu tố trên thì yếu tố thuộc về tổ chức giữ vai trò quan trọng nhất. Vì nó
là yếu tố mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp có thể thúc đẩy ngời lao động làm việc tốt
hơn.
II. Các học thuyết về tạo động lực
1. Học thuyết về nhu cầu
1.1 Hệ thống thứ bậc nhu cầu của A.Maslow.
Nội dung của học thuyết: Con ngời có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi
những nhu cầu ở cấp độ thấp đợc thoả mãn thì nhu cầu ở cấp độ cao hơn trở thành tác lực
để thúc đẩy con ngời hành động. Sau khi một nhu cầu đợc đáp ứng thì nhu cầu khác lại
xuất hiện. Kết quả là con ngời luôn luôn có những nhu cầu cha đợc đáp ứng. Chính
Nguyễn Văn Vinh
QTNL 40B
3

những nhu cầu này đã thúc đẩy con ngời thực hiện công việc để thoả mãn nhu cầu của
mình.
1. Sơ đồ thứ bậc nhu cầu.

(5) Nhu cầu thể hiện bản thân
(4)
Nhu cầu đợc kính trọng
(3) Nhu cầu an toàn
(2)
Nhu cầu xã hội
(1) Nhu cầu sinh lý
4
5 ý nghĩa của học thuyết trong thực tế:
Trong doanh nghiệp, các cá nhân khác nhau thì có nhu cầu khác nhau. Do vậy họ
sẽ đợc thoả mãn bằng những phơng tiện, cách thức khác nhau. Về nguyên tắc thì các nhu
cầu bậc thấp phải đợc thoả mãn trớc khi con ngời đợc khuyến khích thực hiện những nhu
cầu bậc cao hơn. Nh vậy ngời quản lý phải quan tâm đến tất cả nhu cầu của ngời lao
động và tìm các biện pháp để đáp ứng các nhu cầu một cách hợp lý.
1.2 Học thuyết ERG
Bên cạnh học tuyết của Maslow, học thuyết ERG cũng nghiên cứu, khai thác và
phân loại các nhu cầu của ngời lao động để từ đó giúp ngời quản lý nắm rõ đợc các cấp
độ của nhu cầu để nhằm phục vụ cho công tác quản lý đạt hiệu quả cao.
Học thuyết chia nhu cầu làm 3 loại do Aldefer sáng lập ra:
- Nhu cầu tồn tại: (E) là các đòi hỏi về vật chất và các nhu cầu cơ bản nh :thức ăn,
chỗ ở, quần áo, đó là các nhu cầu cần thiết giúp con ngời tồn tại.
- Nhu cầu quan hệ (R): Là sự mong muốn có mối quan hệ tốt đẹp giữa ngời với
ngời trong phối hợp hành động, công tác sinh hoạt hàng ngày. Đó là bao gồm tất cả các
mối quan hệ giữa đồng sự, giai cấp, họ hàng, đồng nghiệp, bạn bè, .
- Nhu cầu phát triển (G): Là nhu cầu về sự mong muốn đợc sáng tạo hoạt động có
hiệu quả và đợc làm tất cả những gì con ngời có thể thực hiện đợc.

Theo Aldefer thì con ngời có thể đồng thời xuất hiện hai hoặc nhiều nhu cầu khác
nhau, sức mạnh thúc đẩy của nhu cầu giao tiếp và phát triển không nhất thiết đòi hỏi
phải thoả mãn nhu cầu trớc đó. Nghĩa là ông đã nhấn mạnh nhu cầu bậc cao của con ng-
ời từ đó ông cho rằng: các nhà quản lý nên thoả mãn nhu cầu học tập, nhu cầu phát triển,
nhu cầu giao tiếp của ngời lao động, vì đây là yếu tố thúc đẩy ngời lao động mạnh nhất.
6 1.3 Học thuyết về sự thành đạt, liên kết và quyền lực.
7 Học thuyết đợc sáng lập bởi David C.M Clelland
Ông cho rằng: Con ngời luôn khát khao vơn tới sự thành đạt, sự liên kết và có
quyền lực. Nghĩa là con ngời luôn vơn tới các thành tựu, các thắng lợi; luôn mong muốn
có mối quan hệ qua lại, giúp đỡ lẫn nhau; có thể tác động tới ngời khác, tới hoàn cảnh từ
đó có thể kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh.
Nguyễn Văn Vinh
QTNL 40B
4
(5)
(4)
(3)
(2)
(1)

ý nghĩa của học thuyết trong thực tế: David C.M Clelland đã nhấn mạnh nhu cầu
thành đạt, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực của con ngời. Vì vậy ông khuyên các
nhà quản lý phải luôn quan tâm tới nhu cầu học tập của ngời lao động, các mối quan hệ
trong doanh nghiệp cũng nh việc đề bạt thăng tiến trong doanh nghiệp.
*Tóm lại: Ba học thuyết trên tuy đề cập đến các nhu cầu khác nhau và nhấn mạnh các
nhu cầu khác nhau của con ngời. Nhng đều coi nhu cầu là cơ sở của động lực, là tác lực
chủ yếu khiến con ngời lao động. Muốn ngời lao động làm việc tích cực thì các nhà quản
lý phải nắm rõ nhu cầu của ngời lao động và thoả mãn nhu cầu đó của họ. Vì thoả mãn
nhu cầu sẽ tạo ra lợi ích mà lợi ích là cơ sở trực tiếp của động lực. Hay nói cách khác thì
nội dung chủ yếu của ba học thuyết về nhu cầu là thể hiện mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi

ích và động lực.
2. Sơ đồ mối quan hệ nhu cầu-lợi ích-động lực.
8
Nhu cầu của ngời lao động là yếu tố quan trọng mà các nhà quản lý có thể tác động
vào để thúc đẩy ngời lao động làm việc tích cực hơn. Nhng không vì thế mà ta có thể bỏ
qua các yếu tố khác, mà đôi khi nó có tác dụng tạo động lực và cải thiện tình hình lao
động một cách đáng kể.
2. Học thuyết tăng cờng tính tích cực
Học thuyết đợc sáng lập bởi B.F Skinner. Ông hớng vào sử dụng những tác động
lặp đi lặp lại làm thay đổi hành vi của con ngời. Mà thực chất là thởng hay phạt ngời lao
động.
Học thuyết cho rằng: Những hành vi đợc thởng có xu hớng đợc lặp lại. Còn những
hành vi bị phạt có xu hớng không đợc lặp lại. B.F Skinner còn nhận thấy rằng: Khoảng
thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi đợc thởng và thời điểm thởng cũng nh thời điểm
xảy ra hành vi bị phạt và thời điểm phạt càng gần nhau bao nhiêu thì càng có tác dụng
thay đổi hành vi mạnh bấy nhiêu.
Học thuyết khuyên các nhà quản lý nên luôn luôn quan tâm đến những thành tích
tốt của ngời lao động và tiến hành thởng ngời lao động kịp thời để tạo động lực cho ngời
lao động, đồng thời cũng phải chú ý đến các khuyết điểm của ngời lao động và có hình
thức chấn chỉnh kịp thời để ngời lao động có thể hoàn thành nhiệm vụ với hiệu quả cao
hơn.
3. Học thuyết về sự kỳ vọng
Học thuyết đợc xây dựng bởi Victo Vroom
Ông cho rằng động lực của mỗi cá nhân đợc tạo ra do sự kỳ vọng của họ và ngời
lao động tin rằng: mỗi sự nỗ lực của họ nhất định sẽ đem lại thành tích nhất định, một
kết quả nh mong đợi.
Theo học thuyết này thì cá nhân tham gia lao động là hy vọng sẽ đa lại một thành
tích nhất định, thể hiện ở kết quả nhận đợc. Điều này gợi ý cho các nhà quản lý phải
nhận thức đợc rằng: để tạo động lực cho ngời lao động cần phải có biện pháp để tạo ra sự
mong đợi của họ đối với kết quả mà họ sẽ đạt đợc nếu họ thực hiện công việc. Việc làm

Nguyễn Văn Vinh
QTNL 40B
5
Động
lực
Nhu
cầu
Thoả mãn
nhu cầu
Lợi ích

này sẽ giúp cho ngời lao động thấy đợc mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích
mà họ sẽ đạt đợc. Khi ngời lao động hiểu ra rằng nỗ lực của họ sẽ đợc bù đắp một cách
xứng đáng thì họ sẽ tích cực làm việc và làm việc hết khả năng của mình để đạt đợc
thành tích nh mong muốn.
4. Học thuyết về sự công bằng
Học thuyết này đợc xây dựng bởi Stacy Adams
Stacy Adams đã nghiên cứu nhận thức của ngời lao động về mức độ đối xử công
bằng và đúng đắn của tổ chức đối với họ. Ông cho rằng:
Mọi ngời muốn đợc đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức luôn có sự so
sánh về sự đóng góp của họ cho tổ chức và quyền lợi mà họ đợc hởng với quyền lợi ngời
khác đợc hởng tơng ứng với sự đóng góp của ngời đó. Tuỳ thuộc vào nhận thức của ngời
lao động về mức độ đối xử công bằng và đúng đắn của tổ chức đối với họ mà họ lựa
chọn hành vi theo những hớng khác nhau.
ý nghĩa của học thuyết trong thực tế: Để tạo động lực cho ngời lao động các nhà
quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng. Trớc hết là trong các tập thể lao động
của tổ chức bằng cách: công bằng trong phân chia công việc cũng nh phân chia tiền l-
ơng, tiền thởng. Sau đó nhà quản lý cũng phải quan tâm tới mức thù lao hiện hành trên
thị trờng lao động, nghĩa là phải quan tâm tới mức thù lao mà các tổ chức khác trả cho
ngời lao động làm những công việc tơng ứng cũng nh định mức lao động ở những tổ

chức đó.
5. Học thuyết về hai nhóm yếu tố
Học thuyết đợc sáng lập bởi F. Heryberg
Học thuyết này dựa trên quản điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của
nhiều yếu tố. Các yếu tố đợc phân làm hai nhóm là:
Nhóm yếu tố duy trì: là các yếu tố thuộc về môi trờng làm việc của ngời lao động,
các chế độ, chính sách của công ty nh: điều kiện làm việc của ngời lao động, tiền lơng,
tiền thởng, sự hớng dẫn công việc, quan hệ giữa các thành viên trong công ty Các yếu
tố này nếu đợc tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa thái độ thiếu nhiệt tình đối với
công việc của ngời lao động và duy trì đợc mức độ làm việc ổn định của ngời lao động.
Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn lớn đối với ngời lao
động nh: sự thành đạt, thừa nhận thành tích, công việc có ý nghĩa đối với ngời lao động,
sự phấn đấu, tinh thần trách nhiệm trong công việc, sự đề bạt, thăng tiến Đây là nhóm
yếu tố cơ bản tạo ra động lực cho ngời lao động nếu ngời lao động đợc thoả mãn các nhu
cầu này.
ý nghĩa của học thuyết trong thực tế: Các nhà quản lý phải nhận thấy rằng: có một
loạt các yếu tố có thể tác động đến động lực làm việc của ngời lao động và trong những
hoàn cảnh cụ thể thì nên tác động vào yếu tố nào để đem lại hiệu quả cao nhất cũng nh
thoả mãn ngời lao động là nhiều nhất. Đồng thời giúp các nhà quản lý thấy đợc tầm quan
trọng của việc thiết kế công việc hợp lý cho ngời lao động.
*Trên đây là những học thuyết cơ bản để tạo động lực cho ngời lao động. Mỗi học thuyết
là một cách tiếp cận khác nhau đối với vấn đề tạo động động lực cho ngời lao động. Từ
đó cho ta những cách thức, những quan điểm trong hoạt động thực tiễn. Để đạt đợc hiệu
Nguyễn Văn Vinh
QTNL 40B
6

quả cao trong công tác tạo động lực cho ngời lao động, ngời quản lý cần vận dụng sáng
tạo và kết hợp các học thuyết đó cho phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh cụ thể.

III. Phơng hớng tạo động lực
1.Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho ngời lao động
Xác định đợc mục tiêu của tổ chức và làm cho ngời lao động hiểu rõ mục tiêu đó.
Để ngời lao động thực hiện nhiệm vụ với nỗ lực cao và có hiệu quả, trớc hết doanh
nghiệp cần phải xây dựng đợc kế hoạch sản xuất kinh doanh rõ ràng, chi tiết cho từng
giai đoạn sản xuất kinh doanh cụ thể. Doanh nghiệp phải xác định tôn chỉ, mục tiêu rõ
ràng phù hợp điều kiện sản xuất kinh doanh cũng nh với đặc điểm về lao động và nền
văn hoá của doanh nghiệp. Đi đôi với việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh; xác
định tôn chỉ, mục tiêu của doanh nghiệp thì ngời quản lý cần phải làm cho ngời lao
động hiểu rõ kế hoạch, tôn chỉ mục tiêu đó bằng cách: tổ chức các hội nghị không chính
thức để thông báo cho ngời lao động, in thành văn bản gửi đến từng ngời lao động, thông
báo và xin ý kiến tại các đại hội công nhân viên chức
Xác định nhiệm vụ cụ thể cho từng ngời lao động và các tiêu chuẩn để thực hiện
công việc. Khi triển khai kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp các nhà quản
lý cần phải phân chia công việc một cách khoa học. Tiến hành giao nhiệm vụ cho từng
ngời lao động sao cho có sự phù hợp giữa cấp bậc công nhân và cấp bậc công việc đối
với lao động trực tiếp cũng nh phù hợp giữa trình độ và mức độ phức tạp của công việc
đối với lao động gián tiếp. Đồng thời phải đa ra các chỉ tiêu về số lợng và chất lợng phản
ánh mức độ hoàn thành những nhiệm vụ đã giao cho ngời lao động để làm cơ sở cho việc
đánh giá thực hiện công việc đợc chính xác và công bằng.
Đánh giá thờng xuyên và công bằng mức độ hoàn thành công việc của ngời lao
động. Nhà quản lý phải tiến hành đánh giá thờng xuyên quá trình thực hiện công việc
của ngời lao động. Với các mục đích khác nhau nên tiến hành lựa chọn và thiết kế phơng
pháp đánh giá, lựa chọn ngời đánh giá, đào tạo ngời đánh giá và cách thức thực hiện
thông tin phản hồi cho phù hợp nhằm đạt đợc sự công bằng trong đánh giá thực hiện
công việc của ngời lao động.
2.Tạo điều kiện cho ngời lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ
Loại trừ các trở ngại trong quá trình thực hiện công việc của ngời lao động. Doanh
nghiệp phải tiến hành chỉ dẫn công việc cho những ngời lao động làm những công việc
mới cũng nh chỉ dẫn công việc cho những lao động mới. Luôn quan tâm tới quá trình

thực hiện công việc của ngời lao động để kịp thời loại bỏ các trở ngại phát sinh trong quá
trình thực hiện nhiệm vụ của ngời lao động. Tiến hành phân công và hiệp tác lao động
hợp lý để cho quá trình lao động diễn ra nhịp nhàng và đem lại hiệu quả cao.
Cung cấp các điều kiện cần thiết để ngời lao động thực hiện công việc. Thực hiện
có kế hoạch và đồng bộ quá trình tổ chức phục vụ nơi làm việc để có thể cung cấp đầy
đủ, kịp thời cả về số lợng và chất lợng các loại vật chất cần thiết cho quá trình lao động
của ngời lao động. Trang bị đầy đủ các phơng tiện bảo hộ lao động, an toàn lao động
Tuyển chọn và bố trí lao động hợp lý. Doanh nghiệp phải tiến hành kế hoạch hoá
nguồn nhân lực, trên cơ sở đó xác định nhu cầu về lao động cụ thể cả về số lợng, chất l-
ợng và cơ cấu. Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dỡng và tuyển dụng bổ sung cho phù hợp
với đòi hỏi của công việc. Tiến hành bố trí và bố trí lại lao động cho công việc phù hợp
với năng lực sở trờng của ngời lao động, tránh hiện tợng làm công việc trái nghề.
Nguyễn Văn Vinh
QTNL 40B
7

3.Khuyến khích ngời lao động
Căn cứ vào điều kiện cụ thể để có hình thức khuyến khích ngời lao động sao cho
phù hợp, vừa phù hợp với tình hình tài chính của doanh nghiệp vừa mang lại hiệu quả
nh mong muốn.
3.1.Khuyến khích vật chất
Tiền lơng là nguồn thu nhập chủ yếu của ngời lao động, làm cho ngời lao động và
gia đình trang trải đợc các khoản chi phí cần thiết hàng ngày. Do tính chất đặc biệt của
hàng hoá sức lao động nên tiền lơng không chỉ thuần thuý là vấn đề kinh tế mà nó còn là
vấn đề xã hội rất quan trọng. Tiền lơng mà ngời lao động ảnh hởng đến địa vị của họ
trong gia đình, giá trị lao động đối với đồng nghiệp trong tổ chức, trong cộng đồng. Khả
năng kiếm đợc tiền lơng cao là động lực động viên ngời lao động ra sức học tập nâng cao
trình độ lành nghề, nâng cao chất lợng lao động và nỗ lực cao trong quá trình thực hiện
công việc tăng cờng mức độ đóng góp cho tổ chức. Vì vậy doanh nghiệp phải sử dụng
tiền lơng nh một đòn bẩy mạnh mẽ nhất để kích thích ngời lao động. Tiền lơng phải đảm

bảo một sự công bằng trong tơng quan giữa sự đóng góp của ngời lao động cho tổ chức
và tiền lơng mà ngời lao động nhận đợc từ tổ chức. Tiền lơng phải đảm tái sản xuất mở
rộng sức lao động.
Tiền thởng là khoản tài chính ngoài tiền lơng mà doanh nghiệp dùng để trả cho
những ngời lao động có thành tích xuất sắc. Ngoài tiền lơng tiền thởng cũng có tác dụng
kích thích ngời lao động rất lớn. Để tiền thởng thực sự tạo động lực cho ngời lao động thì
nó phải tuân theo các nguyên tắc sau:
.Tiền thởng mà doanh nghiệp trả cho ngời lao động phải tạo nên cảm giác có ý
nghĩa về mặt vật chất của tiền thởng. Nghĩa là mức tiền thởng mà ngời lao động nhận đ-
ợc khiến họ có thể thực hiện đợc một việc gì đó có ý nghĩa đối với đời sống hàng ngày
của họ. Khi đó tiền thởng mới có ý nghĩa kích thích đối với ngời lao động.
.Thởng phải dựa trên những hoạt động thực sự có ý nghĩa hay hình thức thởng phải
đợc xác định chính xác đối với lao động thực sự có giá trị cống hiến đối với doanh
nghiệp.
.Thởng phải đợc tiến hành trên những căn cứ nhất định. Nghĩa là thởng phải dựa
trên cơ sở các chỉ tiêu khách quan và đánh giá một cách chính xác.
Phúc lợi là một phần thù lao trả cho ngời lao động một cách gián tiếp dới dạng các
hỗ trợ của cuộc sống.
Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp ngời lao động đảm bảo mức sống
tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng làm việc. Đồng thời phúc lợi của doanh
nghiệp là một công cụ quan trọng để doanh nghiệp giữ đợc lao động giỏi của mình và
thu hút đợc lao động giỏi từ bên ngoài. Phúc lợi gồm có hai loại là:
.Phúc lợi bắt buộc: là các phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp bắt buộc phải đa ra
theo đòi hỏi của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc thờng dới dạng các loại bảo đảm nh: ốm
đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, hu trí, tiền tuất, mất sức lao động, chế độ thai
sản
.Phúc lợi tự nguyện: Ngoài các khoản phúc lợi do pháp luật quy định, các doanh
nghiệp còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích ngời lao
động làm việc, an tâm công tác và gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn. Đó là các chơng
trình bảo hiểm y tế, chơng trình bảo vệ sức khoẻ, các loại dịch vụ, các chơng trình trả

tiền trợ cấp độc hại, trợ cấp nguy hiểm và các trợ cấp khác.
Nguyễn Văn Vinh
QTNL 40B
8

3.2.Khuyến khích tinh thần
Trong điều kiện nền kinh tế đấy biến động nh hiện nay, vấn đề đảm bảo đợc việc
làm và thu nhập cho ngời lao động có ý nghĩa tạo động lực rất lớn đối với ngời lao động.
Vì vậy doanh nghiệp cố gắng tạo việc làm và thu nhập ổn định cho ngời lao động, sử
dụng ngời lao động đúng với khả năng, bố trí công việc phù hợp với nguyện vọng và sở
trờng của từng ngời lao động. Nếu làm đợc điều đó doanh nghiệp sẽ thu đợc kết quả
đáng kể trong việc khuyến khích ngời lao động làm việc tích cực hơn.
Xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội tốt đẹp trong tổ chức. Để xây dựng đợc bầu
không khí tâm lý xã hội tốt đẹp trong tổ chức trớc hết ta phải tìm hiểu thế nào là bầu
không khí tâm lý xã hội trong tổ chức và các nhân tố ảnh hởng tới bầu không khí tâm lý
xã hội trong tổ chức.
.Bầu không khí tâm lý xã hội trong tổ chức đợc hiểu là trạng thái tinh thần của tổ
chức, bộc lộ ra bên ngoài thông qua sắc khí hoạt động sản xuất kinh doanh trong tổ
chức.
.Bầu không khí tâm lý xã hội trong một tổ chức có thể rơi vào một trong ba trạng
thái sau:
Bầu không khí tâm lý tích cực, thể hiện ở trạng thái sắc khí phấn khởi,vui tơi,
tích cực của tổ chức. Bộc lộ ra bên ngoài là sự thoả mãn tơng đối cao của ngời lao động.
Bầu không khí tâm lý bàng quan, thể hiện là sắc khí trung tính không vui,
không buồn và mọi ngời đều có cảm giác bàng quan trong cuộc sống cũng nh trong lao
động. Có thể nói đây là bầu không khí tâm lý nguy hiểm nhất đối với một tổ chức. Vì
ngời quản lý khó mà xác định đợc giải pháp để giải quyết do ngời lao động không bộc lộ
suy nghĩ, quan điểm của mình mà chỉ ngấm ngầm hành động.
Bầu không khí tâm lý tiêu cực biểu hiện ra là sắc khí chán chờng không muốn
làm việc, tổ chức luôn trong tình trạng rối loạn, ngời lao động chán chờng, không muốn

làm việc, mâu thuẫn Một tổ chức tình trạng này có nguy cơ sụp đổ, nhng nếu ngời
quản lý có giải pháp đúng đắn thì vấn đề phục hồi tổ chức lại trở lên đơn giản.
Bầu không khí tâm lý xã hội trong một tổ chức phụ thuộc vào thái độ của ngời
lao động đối với điều kiện lao động, tiền lơng, sự lãnh đạo. Phụ thuộc vào các xung đột
về lợi ích trong tổ chức và cách thức giải quyết các xung đột đó cũng nh vai trò và vị trí
của ngời lãnh đạo nh: uy tín của ngời lãnh đạo trong tập thể lao động.
Bầu không khí tâm lý xã hội trong một tổ chức là một yếu tố rất quan trọng ảnh
hởng đến động lực làm việc của ngời lao động vì vậy các nhà quản lý phải tạo ra bầu
không khí tâm lý xã hội tích cực trong một tổ chức thông qua một số biện pháp sau:
.Tỏ thái độ quan tâm chân thành tới ngời lao động nh cấp trên lắm rõ tên, tuổi,
hoàn cảnh gia đình của từng ngời lao động, thờng xuyên thăm hỏi và động viên cấp dới.
.Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên và cấp dới, tạo điều kiện cùng sinh hoạt, làm
việc, giải trí, hởng thụ vật chất và tinh thần, tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách
đãi ngộ.
.Đánh giá nhân viên thờng xuyên, kịp thời phát hiện những khả năng tiềm tàng để
bồi dỡng, phát triển, công nhận và khen thởng kịp thời những thành tích của ngời lao
động. Kịp thời phát hiện những sai sót của ngời lao động và tạo điều kiện cho họ sửa
chữa.
.Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc, giữ gìn sức khoẻ và tạo tâm trạng vui t-
ơi thoải mái cho ngời lao động.
Nguyễn Văn Vinh
QTNL 40B
9

Nhà quản lý phải quan tâm tới công tác đào tạo và phát triển về văn hoá và chuyên
môn cho ngời lao động. áp dụng những hình thức đào tạo thích hợp để đáp ứng yêu cầu
của công việc và thoả mãn nhu cầu học tập, phát triển của ngời lao động.
Doanh nghiệp nên tổ chức tốt các phong trào thi đua để khuyến khích ngời lao
động nh:
.áp dụng các hình thức gửi th khen ngợi, đăng báo, gián hình, tuyên dơng trên đài

phát thanh đối với những cá nhân có thành tích xuất sắc.
.Khuyến khích lòng tự hào về tập thể bằng cách mang đồng phục, gắn phù hiệu,
thành lập phòng truyền thống, mở sổ vàng lu niệm, tổ chức các lễ kỷ niệm các buổi
chiêu đãi thân mật, cho ngời lao động.
Doanh nghiệp cố gắng xây dựng các chơng trình hành động nh: chế độ đa đề án để
ngời lao động có thể trực tiếp khuyến nghị về cải tiến tổ chức sản xuất, tổ chức lao
động, Tổ chức cho ngời lao động hoạt động theo nhóm nh nhóm quản lý chất lợng,
Thực hiện chế độ đăng ký mục tiêu để phấn đấu.
*Tóm lại: Để khích thích đợc ngời lao động doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm đến
những vấn đề sau:
Xác định nhu cầu là nguồn gốc, yếu tố quyết định việc kích thích ngời lao động
hay muốn kích thích ngời lao động làm việc tốt hơn tất yếu phải quan tâm đến các nhu
cầu của họ.
Trong điều kiện hiện nay đa số ngời lao động còn có mức sống trung bình và khó
khăn nên việc quan tâm tới nhu cầu vật chất của ngời lao động là bức xúc hơn cả. Do đó
nâng cao thu nhập cho ngời lao động phải đợc coi là mục tiêu hàng đầu của bất cứ tổ
chức nào.
Gắn trách nhiệm và thu nhập thực tế của ngời lao động với số lợng và chất lợng
công việc mà họ đã hoàn thành.
Tin tởng vào ngời lao động và giao quyền tự chủ cho họ trong thực hiện công việc.
Việc giao quyền tự chủ cho ngời lao động có tác dụng kích thích tính tích cực và tính
sáng tạo của ngời lao động.
Cải thiện điều kiện lao động, nề nếp làm việc, cách thức tổ chức lao động có ảnh h-
ởng tích cực đến sự ham mê công việc của ngời lao động.
Cùng với việc quan tâm đến nhu cầu vật chất của ngời lao động, nhà quản lý cần
quan tâm đến nhu cầu tinh thần của ngời lao động nh: đánh giá thực hiện công việc, đào
tạo và phát triển, thăng tiến, đợc tôn trọng,
IV. Sự cần thiết nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho ngời lao động ở công ty
xây dựng số I hà nội
Trong điều kiện khó khăn và tình hình cạnh tranh gay gắt của ngành xây dựng hiện

nay việc nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho ngời lao động ở công ty xây dựng số i hà
nội là cơ sở để khai thác có hiệu quả hơn nguồn lực con ngời trong doanh nghiệp và
gắn bó ngời lao động với doanh nghiệp. Giúp công ty đứng vững trong cạnh tranh, thích
ứng nhanh với nền kinh tế hội nhập hiện nay. Đây là điều kiện quan trọng nhất đối với sự
tồn tại và phát triển công ty.
Nguyễn Văn Vinh
QTNL 40B
10

Chơng II
Phân tích Thực trạng công tác tạo động lực Cho
Ngời lao động ở công ty xây dựng số I hà nội
I. Những đặc điểm cơ bản của công ty có ảnh hởng đến công tác tạo động
lực.
1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty.
Công ty xây dựng số 1 Hà Nội là doanh nghiệp nhà nớc trực thuộc Sở Xây dựng Hà
Nội đợc thành lập theo quyết định số 129/QĐ-UB ngày 25-01-1972 của uỷ ban hành
chính thành phố Hà Nội, đợc lập lại theo nghị định 338/HĐBT tại quyết định số
626/QĐ-UB của UBND thành phố Hà Nội ngày 10-02-1993. Các ngành nghề kinh
doanh chủ yếu là: Nhà ở, công trình văn hoá công cộng, công nghiệp và hạ tầng kỹ thuật,
xuất khẩu lao động, kinh doanh xuất khẩu máy móc thiết bị, khách sạn
1.1 Các giai đoạn phát triển:
+Giai đoạn 1972-1976
Thực hiện nhiệm vụ chính trị của thành phố Hà Nội là: đáp ứng nhu cầu về nhà ở
cho CB CNV và nhân dân lao động. Lúc mới hình thành do năng lực cha mạnh nên sản
lợng chỉ đạt từ 10.000 ữ 13.000 m
2
nhà ở mỗi năm.
+Từ 1977 ữ 1990
Qua nhiều năm tham gia thi công và quản lý trong xây dựng công ty đã lớn mạnh,

sản lợng hàng năm tăng cao (25.000 m
2
ữ 28.000 m
2
nhà ở / năm). Đặc biệt đến năm
1978 ữ 1979 công ty đã thi công xây lắp đợc nhà cao 11 tầng.
+Từ năm 1990 đến nay
Công trình thuộc vốn ngân sách giao ngày càng giảm. Để đảm bảo công ăn việc
làm và thu nhập cho ngời lao động công ty đã chuyển đổi phơng hớng sản xuất kinh
doanh sang các loại hình xây dựng mới, khai thác những tiềm năng sẵn có ( lao động,
đất đai, thiết bị ), tăng cờng liên doanh liên kết với các công ty bạn. Mở rộng, đa dạng
hoá các ngành nghề kinh doanh nhằm khắc phục tính thời vụ của nghề xây dựng, khai
thác tối đa tiềm năng lao động và đảm bảo thu nhập cho ngời lao động. Hiện nay công ty
không ngừng nâng cao năng lực về nguồn nhân lực và thiết bị kỹ thuật để đảm bảo cho
công tác thi công các công trình, dự án đòi hỏi kỹ thuật và chất lợng cao. Công ty đã mở
thêm một số ngành nghề kinh doanh mới trong đó có công tác xuất nhập khẩu lao động
và chuyên gia đi lao động có thời hạn ở nớc ngoài nhằm phát triển nguồn nhân lực, giải
quyết việc làm và nâng cao tay nghề cho ngời lao động.
2. Đặc điểm cơ bản của công ty.
2.1. Đặc điểm về vốn.
Công ty thực hiện kế hoạch tài chính thống nhất, có sự quản lý tập trung các nguồn
vốn. Do quá trình sản xuất kinh doanh kéo dài, giá trị sản phẩm lớn, loại hình sản xuất
Nguyễn Văn Vinh
QTNL 40B
11

mang tính gián đoạn và đợc sản xuất theo dự án nên luôn có một khối lợng lớn vốn ứ
đọng trong sản xuất. Do đó nhu cầu về vốn cao hơn rất nhiều so với các ngành sản xuất
khác. Bên cạnh đó nhiều công trình đã hoàn thành bàn giao nhng lại cha đợc chủ đầu t
thanh toán, vì thế đã gây sức ép rất lớn về vốn lu động cho công ty.

Mặt khác do chu kỳ sản xuất kéo dài, thờng là trên một năm nên công ty thờng
phải đi vay vốn trung và dài hạn. Đây là khó khăn mang tính đặc thù của các công ty
thuộc ngành xây dựng.
Bảng.1: Năng lực tài chính của công ty :
Thông số vốn Đơn vị
Năm
1998
Năm
1999
Năm
2000
Tổng vốn kinh doanh Triệu đồng 678 23.0745 24.725
Vốn ngân sách cấp - 2.727 2.727 2.727
Vốn tự bổ sung - 9.774 10.239 11.812
Vốn vay - 224.972 1.335 132
Vốn huy động khác - 9.250 8.774 8.625
Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm
Qua bảng trên ta thấy năng lực tài chính của công ty còn nhiều hạn chế. Chỉ có
nguồn vốn tự bổ sung và tổng vốn kinh doanh có xu hớng tăng các nguồn vốn còn lại
đều không tăng hoặc giảm. Đây là một khó khăn lớn đối với quá trình sản xuất kinh
doanh của công ty trong điều kiện hiện nay. Khả năng tài chính hạn hẹp của công ty cản
trở rất lớn đối với việc cải thiện thu nhập và đời sống cho ngời lao động.
2.2 Công tác thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh
Đổi mới công tác đấu thầu, chọn thầu. Tại một số công trình công ty đã chủ động
tham gia xây dựng dự án với chủ đầu t ngay từ đầu, giúp cho chủ đầu t giải quyết nhanh
các thủ tục, rút ngắn giai đoạn chuẩn bị từ đầu.
Khuyến khích các xí nghiệp chủ động tìm việc, tạo công ăn việc làm và thu nhập
cho ngời lao động ở mỗi xí nghiệp.
Lấy hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh làm thớc đo để đánh giá năng lực,
trình độ, hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý doanh nghiệp. Tinh giản bộ máy quản

lý gọn nhẹ, hoạt động năng động, có sự nhạy bén, thích ứng với sự biến động của môi tr-
ờng kinh doanh. Giảm bớt các chi phí quản lý tới mức thấp nhất.
Tuy nhiên trong điều kiện nhiều nhà thầu đã cạnh tranh không lành mạnh, trúng
thầu bằng mọi giá nên đã hạ giá bỏ thầu thấp hơn nhiều so với mức chi phí để có thể
đảm bảo đúng tiến độ thi công và chất lợng của công trình. Đã làm cho công ty gặp
không ít khó khăn trong quá trình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của mình.
Nhất là nhiệm vụ giải quyết công ăn việc làm cho ngời lao động và mục tiêu tăng trởng
của công ty.
2.3 Đặc điểm về trang thiết bị máy móc.
Công ty xây dựng số I Hà Nội có một cơ sở trang thiết bị khá mạnh. Tuy nhiên có
nhiều máy móc, thiết bị đã quá cũ và lạc hậu, giá trị sử dụng thực tế còn lại về mặt kỹ
thuật là rất nhỏ, đây là một trở ngại lớn trong việc nâng cao năng suất lao động của công
ty. Tình hình này đợc thể hiện ở bảng dới đây.
Nguyễn Văn Vinh
QTNL 40B
12

Bảng 2 : Tình hình máy móc, thiết bị, xe, máy của công ty năm 2000
TT Tên thiết bị
Nớc sản
xuất
Tình trạng kỹ thuật
Đơn vị sử dụng
Ghi
chú
Hoạt
động
H hỏng Khảnăng
sử dụng
1 Xe Ifa Đức + 55% XNXLHT

2 Xe Huyndai H.Quốc + 60% XNKDVT
3 Xe CITRoen Pháp + 70% Văn phòng
4 Xe Sanxing T.Quốc + 70% XNXL19
5 Xe Toyota Nhật + 75% Khách sạn
6 Xe Suzuki Nhật + 70% Khách sạn
7 Cẩu Raimondi Italia 100% Kho CT Mới
8 Cẩu tháp KB 100 Liên Xô + 40% XNMTC Tlý
9 Cẩu lốp KC 3577 Liên Xô + 60% XNMTC
10 Cẩu lốp KC3577 Liên Xô + 65% XNXL 15
11 Cẩu lốp KC3562 Liên Xô + 50% XNMTC Tlý
12 Máyxúc KOBECO Nhật + 60% XNXL 19
13 Máy ủi DT 75 Liên Xô + 50% XN MTC Tlý
14 Xe MAZ 5335 Liên Xô + 65% XN MTC Tlý
15 Xe MAZ 5549 Liên Xô + 55% XNHT
16 Máyvậnthang T37 ViệtNam + 65% Sơn La Thu
17 Máy trộn bê tông ViệtNam + 20% XN MTC T.lý
18 Nồi trộn 4001 Rumani + 20% XNXLHT
19 Máy trộn JZC200 T.Quốc + 40% XNXL1 Tlý
20 Máy trộn vữa ViệtNam + 30% Kho CT
21 Máy bơm nớc Rumani + 20% XNXLHT
22 Máy hàn điện ViệtNam + 60% XNXL3 T.lý
23 Máyhàn hồ quang Rumani + 70% XNXLHT
24 Máy hàn hơi Ba Lan + 35% XNMTC
25 Máy hàn 6 đầu Liên Xô + 50% XN MTC Tlý
26 Đầm bàn T.Quốc + 30% XNXL 18
27 Đầm bàn Đức + 60% Kho CT Thuê
28 Đầm dùi T.Quốc + 30% XNXL 1
29 Máy mài 1 đá ViệtNam + 55% XN mộc T.lý
30 Máy mài 2 đá ViệtNam + 35% XN MTC T.lý
31 Máy ca gỗ ViệtNam + 55% XN mộc

32 Máy tới kéo sắt Ba Lan + 50% XNXL 15 T.lý
33 Máy cắt đột Ba Lan + 50% XNXL 15 Tlý
34 Máy uốn sắt ViệtNam + + 60% XNXL 15 Tlý
35 Máy biến thế Liên Xô + 70% XNXLHT
36 Máycatuần hoàn Rumani + 50% XNXLHT Tlý
37 Máy phun sơn Nhật + 35% XNXLHT Tlý
38 Máyépcọc tự chế ViệtNam + 60% XN MTC
39 Lò hơi ViệtNam + 40% Khách sạn
Nguồn:Báo cáo tình hình tài sản cố định năm 2000
2.4 Đặc điểm về lao động
Nguyễn Văn Vinh
QTNL 40B
13

Cơ cấu tổ chức quản lý tại công ty xây dựng số 1 Hà Nội (Biểu 1.Phụ lục: Cơ cấu tổ
chức quản lý trang 36 )
Tổng số cán bộ công nhân viên, trong công ty là 852 ngời, lực lợng cán bộ có trình
độ đại học là 106 ngời. Giám đốc công ty, các phó giám đốc và kế toán trởng do thành
phố bổ nhiệm. Tổ chức các đơn vị thành viên, bổ nhiệm, sắp xếp cán bộ quản lý, lãnh
đạo các đơn vị và các phòng ban do công ty quyết định.
+Do công ty mang đặc thù của ngành xây dựng nên địa điểm làm việc phần lớn là
không cố định, di chuyển máy móc trang thiết bị, nhân lực, làm gián đoạn trong việc
sử dụng lao động.
+Hiện nay hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty chia làm 3 khối chính
.Khối thi công xây lắp :552 ngời
.Khối phục vụ xây lắp : 56 ngời
. Khối kinh doanh dịch vụ khách sạn : 141 ngời
.Văn phòng công ty : 63 ngời
Trình độ chuyên môn của cán bộ và trình độ tay nghề của công nhân cũng nh số
năm thâm niên công tác đợc thể hiện ở hai bảng dới đây:

Bảng 3. Năng lực cán bộ chuyên môn kỹ thuật năm 2000
TT
Cán bộ chuyên môn và kỹ thuật Số lợng
Số năm thâm niên công tác
< 5 > 5 > 10 > 15
1 Đại học và trên đại học
2 Kỹ s xây dựng 67 19 1 40
3 Kiến trúc s 2 1 1 0
4 Kỹ s giao thông và thuỷ lợi 2 2
5 Kỹ s điện nớc sinh hoạt 2
6 Kỹ s kinh tế 9
7 Kỹ s khác 24 6 5 3 10
8 Cộng 106 26 7 10 63
9 Trung cấp
10 Trung cấp xây dựng 60 2 3 6 49
11 Trung cấp KT-tiền lơng 18 1 17
12 Trung cấp điện 5 1 5
13 Trung cấp khác 11 3 7
14 Cộng 94 3 4 9 78
Nguồn: Báo cáo nguồn lao động năm 2000.
Bang 4. Bậc thợ của công nhân trực tiếp sản xuất năm2000
Số
TT
Công nhân kỹ thuật theo
nghề
Số lợng Bậc thợ
< 4/7 4/7 5/7 6/7 7/7
1 Thợ nề 127 45 48 33 1
2 Thợ bê tông 43 6 32 5 3
3 Thợ mộc 24 2 7

4 Thợ lái cẩu thấp 9 2 7
5 Thợ cẩu xích, gầu xúc 4
6 Lái xe cơ quan 4 2 2
7 Lái xe tải 25 10 15
8 Thợ hàn sắt 37 14 16 6 1
Nguyễn Văn Vinh
QTNL 40B
14

9 Thợ lắp đờng nớc 18 9 8 1
10 Thợ cơ khí 11 1 9 1
11 Thợ trắc đặc 2 1 1
12 Nhân viên DV-DL-KS 81 38 21 22
13 Trực tiếp khác 147 47 79 19 2
14 Lao động phổ thông 90 25 20 7 5 33
Cộng 632 294 253 116 26 33
Nguồn: Báo cáo nguồn lao động năm 2000.
Tỷ lệ đại học và trên đại học chiếm phần lớn trong tổng số lao động gián tiếp. Đây
là một thuận lợi lớn vì công ty có đội ngũ cán bộ kỹ thuật quản lý và điều hành có trình
độ cao, bề dày kinh nghiệm bởi nhiều năm thâm niên công tác. Nhng lực lợng lao động
trực tiếp có tay nghề cao và giỏi thì lại chiếm tỷ lệ rất nhỏ trong tổng số lao động trực
tiếp, đây là vấn đề nan giải của công ty.
2.5 Những đặc điểm khác liên quan
2.5.1 Thời gian làm việc
Hầu hết cán bộ công nhân viên trong văn phòng công ty và các xí nghiệp thành
viên làm việc theo giờ hành chính ngoại trừ khi có công việc đột xuất. ở các xí nghiệp
công nhân làm việc theo chế độ khoán đảm bảo định mức về khối lợng, chất lợng sản
phẩm, thời gian hoàn thành. Trờng hợp không có việc thì công nhân nghỉ chờ việc, thời
gian nghỉ tuỳ thuộc vào việc tìm kiếm việc làm của công ty và bản thân xí nghiệp.
2.5.2 Cách bố trí nơi làm việc

Trụ sở công ty đợc đặt ở vị trí thuận lợi trong khu vực nội thành, văn phòng các xí
nghiệp thành viên đợc bố trí hợp lý gần công ty để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đi lại
cũng nh chấp hành quyết định, quy chế của công ty trong công tác chỉ đạo tập trung.Tuy
nhiên đối với bộ phận thi công xây lắp thì luôn phải cơ động theo các công trình.
2.5.3 Các điều kiện lao động :
Trừ khối kinh doanh dịch vụ khách sạn và văn phòng công ty, bộ phận còn lại chủ
yếu lao động ngoài trời với môi trờng hết sức khắc nghiệt nh thời tiết, độc hại, tai nạn lao
động, chỗ ăn chỗ nghỉ tạm bợ
II.Thực trạng về công tác tạo động lực cho ngời lao động ở công ty xây dựng
số I hà nội
1.Quản lý lao động tại công ty.
Các đơn vị trực thuộc công ty đợc phép sử dụng lao động đã giao kết hợp đồng lao
động với công ty, không sử dụng lao động cha giao kết hợp đồng với công ty. Nếu bộ
phận nào thiếu lao động, phải lập báo cáo thiếu lao động để xin thêm lao động của công
ty. Nếu công ty không đủ lao động để đáp ứng và khi đã áp dụng tất cả các giải pháp
khác nh: huy động làm thêm giờ, thuê lao động thời vụ, mà vẫn cha đáp ứng đủ lao
động thì công ty tiến hành tuyển dụng thêm lao động, công ty tiến hành tuyển dụng công
khai, u tiên nguồn nội bộ. Quá trình tuyển dụng lao động đợc giao cho phòng tổ chức,
phòng tổ chức xây dựng chơng trình tuyển dụng và kết hợp với trởng bộ phận cần ngời
để tiến hành tuyển dụng. Quá trình tuyển dụng đợc phòng tổ chức thực hiện khá tốt từ
khâu phân tích các công việc cần ngời để đa ra các tiêu chuẩn để tuyển chọn, đến xác
định nguồn cung cấp nhân lực, đến tiến hành các bớc tuyển chọn và đến tiếp nhận và hội
Nguyễn Văn Vinh
QTNL 40B
15

nhập. Công ty có một chớng trình hội nhập khá phong phú để ngời lao động mới nhanh
chóng hoà nhập đợc với công ty, trong đó đặc biệt quan trọng là ngời lao động mới hiểu
đợc và hoà nhập đợc với văn hoá công ty thông qua những câu chuyện về gơng ngời tốt
việc tốt, về những bài học, về những nỗ lực của công ty trong thời kỳ khó khăn và thông

qua những giải thích cho thực tế hiện tại của công ty. Điều này có ý nghĩa rất qua trọng
trong việc định hớng hành vi của ngời lao động sau này. Do thực hiện tốt công tác tuyển
dụng lao động nên số lao động đợc tuyển vào hầu hết đáp ứng đợc yêu cầu của công việc
và có ý định gắn bó lâu dài với công ty.
Điều đó đã giúp công ty sử dụng lao động có kế hoạch, tránh đợc một số tiêu cực
phát sinh trong quá trình tuyển dụng lao động, cũng nh trong quá trình trả công cho ngời
lao động, góp phần thúc đẩy ngời lao động cố gắng tự nâng cao tay nghề, hăng say với
công việc và gắn bó với công ty hơn.
2.Vấn đề khuyến khích ngời lao động
2.1Vấn đề trả công ngời lao động
Trong điều kiện của nền kinh tế Việt Nam hiện nay đa số ngời lao động có mức
sống trung bình và thấp. Vì vậy hình thức trả công và mức tiền công mà công ty trả cho
ngời lao động có ảnh hởng rất lớn tới quá trình lao động của ngời lao động cũng nh kết
quả mà ngời lao động đạt đợc. Căn cứ vào điều kiện thực tế công ty tiến hành trả công
cho ngời lao động nh sau:
Ngời lao động đợc hởng một khoản tiền lơng cố định theo cấp bậc. Khoản này
chiếm tỷ lệ không lớn trong tổng tiền công của ngời lao động, trung bình khoảng
280000
đ
/lao động/tháng, số tiền này đợc lấy từ quỹ lơng dự phòng của công ty. Phần còn
lại phụ thuộc chủ yếu vào số lợng và chất lợng lao động thực tế mà ngời lao động thực
hiện trong tháng. Phần này đợc tính nh sau:
Khối lợng công việc đợc công ty giao khoán cho từng xí nghiệp xây lắp, đội sản
xuất. Cuối tháng, Phó giám đốc công ty phụ trách thi công, Giám đốc xí nghiệp xây lắp
hoặc đội trởng sản xuất cùng phòng kinh tế kế hoạch và kỹ thuật viên công trình tiến
hành nghiệm thu khối lợng xây lắp làm đợc trong tháng khi xem xét tài liệu, bản vẽ, hồ
sơ và kiểm tra xác minh lại hiện trờng. Trên cơ sở đó, xí nghiệp xây lắp, đội sản xuất lập
bảng sản lợng cho tháng có chi tiết từng công việc đã thực hiện. Căn cứ vào bảng sản l-
ợng hàng tháng của xí nghiệp xây lắp, đội sản xuất báo về phòng hành chính, phòng
hành chính sẽ xác định chi phí nhân công trong trị giá khối lợng xây lắp là bao nhiêu từ

đó tính ra quỹ lơng và giao tổng số tiền lơng về cho từng xí nghiệp xây lắp, đội sản xuất
sau khi đã trừ các khoản phải trừ, phải trích từ lơng ngời lao động( tiền đóng BHXH, tiền
đã tạm ứng, tiền trích để đa vào quỹ dự phòng tiền lơng của công ty, ). Nếu xí nghiệp
xây lắp, đội sản xuất không có việc làm thì chỉ đợc nhận khoản lơng cố định đợc trích từ
quỹ dự phòng tiền lơng.
2.1.1 Tiền công của công nhân trực tiếp sản xuất.
Công ty áp dụng hình thức trả công theo sản phẩm kết hợp với trả công theo thời
gian cho lao động trực tiếp
Tiền công của công nhân trực tiếp sản xuất tại công ty bao gồm:
.Tiền lơng theo cấp bậc
.Tiền công trả theo sản phẩm ngoài tiền lơng cấp bậc.
.Tiền công trả theo thời gian ngoài tiền lơng cấp bậc.
.Các khoản phụ cấp
Nguyễn Văn Vinh
QTNL 40B
16

.Trợ cấp bảo hiểm xã hội
Xí nghiệp xây lắp và đội sản xuất tiếp tục giao khoán công việc cho các tổ sản
xuất, tổ xây lắp. Tổ trởng của các tổ sản xuất, tổ xây lắp theo dõi quá trình làm việc của
ngời lao động và chấm công cho từng công nhân. Tiền công của công nhân trực tiếp sản
xuất đợc chia cho từng tổ sản xuất căn cứ vào khối lợng công việc thực hiện trong tháng
của tổ sản xuất. Tại các tổ sản xuất, căn cứ vào tổng số tiền lơng chia cho tổ trong tháng,
số lao động trong tổ, bảng chấm công và cấp bậc của công việc đã thực hiện của từng
công nhân để trả công cho từng công nhân và đợc ghi vào bảng chia tiền công tháng.
*Riêng đối với lao động thời vụ thì tiền công trả theo thoả thuận trong hợp đồng có thể
có thêm tiền công làm thêm giờ và tiền bồi dỡng .
2.1.2 Tiền lơng của bộ phận trực tiếp khác và bộ phận gián tiếp.
Công ty tiến hành hạch toán cả tiền lơng của bộ phận trực tiếp khác (thủ kho, bảo
vệ công trình ) và tiền lơng của bộ phận gián tiếp sản xuất (Giám đốc, phó giám đốc,

nhân viên quản lý ở các xí nghiệp ) vào chi phí quản lý doanh nghiệp. Tiền lơng của bộ
phận lao động gián tiếp và tiền lơng của bộ phận trực tiếp khác ở xí nghiệp xây lắp và
đội sản xuất đợc tính nh đối với công nhân trực tiếp sản xuất. Tức là ngoài tiền lơng theo
cấp bậc công ty sẽ căn cứ vào khối lợng và chất lợng công việc mà xí nghiệp xây lắp và
đội sản xuất đã hoàn thành để trả công cho lao động này. Trong đó tiền lơng của bộ phận
gián tiếp không đợc tính quá 12% tổng quỹ lơng tháng của xí nghiệp xây lắp, đội sản
xuất. Còn đối với lao động gián tiếp ở văn phòng công ty thì đợc trả lơng trên cơ sở thời
gian làm việc thực tế và hệ số lơng tơng ứng với cấp bậc công việc. Ngoài ra còn đợc h-
ởng một số khoản phụ cấp khác nh phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp chức vụ,
* Ngời lao động làm thêm giờ đợc trả lơng nh sau
+Sản phẩm vợt mức đợc tính bù vào sản phẩm khoán nếu đợc nghỉ bù hoặc đợc tính
theo đơn giá tiền công/sản phẩm.
+Làm thêm giờ vào ngày thông thờng đợc trả thêm 50% của tiền lơng giờ làm việc
bình thờng, nếu vào ngày nghỉ hoặc ngày lễ đợc trả bằng 200% của tiền lơng ngày làm
việc bình thờng.
+Nếu làm thêm giờ vào ban đêm từ (22h đến 6h sáng) đợc trả thêm 30% so với làm
việc ban ngày. Nếu ngời lao động đợc bố trí nghỉ bù thì đợc hởng khoản chênh lệch so
với tiền lơng giờ của ngày làm bình thờng.
Với hình thức trả công ngời lao động của công ty nh trên vừa đảm bảo cho ngời lao
động luôn có đợc một khoản thu nhập cố định có thể đảm bảo đợc cuộc sống tối thiểu
vừa gắn đợc trách nhiệm của ngời lao động với thu nhập của họ, phần nào tạo đợc sự
công bằng giữa thu nhập và đóng góp của ngời lao động. Tuy nhiên mức tiền công trung
bình của ngời lao động trong doanh nghiệp hiện nay mới chỉ đạt khoảng 1.200.000
đ
và
không đồng đều giữa các bộ phận, giữa các xí nghiệp cũng nh giữa các loại lao động.
Đặc biệt là tiền công của ngời lao động rất không ổn định trong các thời kỳ khác nhau .
2.2.Vấn đề thởng ngời lao động.
Tuy khả năng tài chính của công ty còn hạn hẹp nhng do nhận thức đợc tầm quan
trọng của công tác thởng ngời lao động nên hàng năm công ty tiến hành thởng cho các

đơn vị đạt đợc những thành tích xuất sắc trong việc tìm kiếm công ăn việc làm cho ngời
lao động, hoàn thành các công trình trớc thời hạn đợc giao nhng vẫn đảm bảo chất lợng
Nguyễn Văn Vinh
QTNL 40B
17

công trình, cũng nh thởng cho những cá nhân có thành tích điển hình vào dịp cuối năm.
Công ty tiến hành thởng nh sau:
.Đối với các đơn vị đạt đợc những thành tích xuất sắc trong việc tìm kiếm công ăn
việc làm và thu nhập cho ngời lao động thì đợc thởng số tiền bằng 5% tổng chi phí cho
lao động của công trình tự tìm đợc.
.Đối với các đơn vị đạt đợc những thành tích xuất sắc trong việc hoàn thành các
công trình trớc thời hạn đợc giao nhng vẫn đảm bảo chất lợng công trình thì đợc thởng
số tiền bằng với chi phí tiết kiệm đợc do công trình đợc hoàn thành sớm.
Việc phân phối các khoản tiền thởng thi đua của các xí nghiệp thành viên đợc tiến
hành nh sau:
80% số tiền thởng đợc dùng để thởng trực tiếp cho ngời lao động trong đơn vị căn
cứ vào mức đóng góp của mỗi ngời lao động vào thành tích chung của xí nghiệp.
20% còn lại đợc dùng để thởng cho cán bộ quản lý của xí nghiệp.
.Đối với những cá nhân có thành tích điển hình nh có giải pháp kỹ thuật hữu ích,
sáng kiến đợc áp dụng cho toàn công ty thì công ty sẽ trích từ quỹ khen thởng của
công ty để thởng cho những cá nhân đó một khoản tiền xứng đáng với thành tích của họ.
Qua những phân tích trên ta thấy công ty đã có nhiều cố gắng trong việc sử dụng
tiền thởng để khuyến khích ngời lao động. Nhng các hình thức thởng của công ty còn
nghèo nàn, mức thởng cha đủ lớn để kích thích ngời lao động, cũng nh thởng cha thật
công bằng và hợp lý.
3. Đào tạo và bồi dỡng nguồn nhân lực
Để động viên ngời lao động không ngừng học tập nâng cao trình độ chuyên môn
nghiệp vụ, tay nghề để đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của công ty, công
ty thờng xuyên quan tâm tới công tác đào tạo và phát triển. Ngời lao động đợc cử đi học

hoặc tự nguyện xin đi học những chuyên ngành phục vụ trực tiếp cho các hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty. Công ty căn cứ vào trờng hợp cụ thể để có những hỗ trợ đối
với ngời lao động cho phù hợp. Cụ thể là:
3.1Đào tạo
Đối với công nhân kỹ thuật: Hàng năm công ty đều có hình thức đào tạo để nâng
bậc cho công nhân, kiểm tra bằng hình thức thi lý thuyết và thực hành đối với từng công
nhân. Cụ thể là:
Công ty tiến hành đào tạo tại chỗ bằng hình thức kèm cặp trong Công ty, xí nghiệp
và gửi công nhân đến công trờng làm việc. Đối với những ngành nghề phục vụ trực tiếp
cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty mà không thể tiến hành đào tạo tại
công ty đợc thì công nhân có thể đợc cử đi học hoặc tự nguyện xin đi học với các hỗ trợ
sau: nếu ngời đi học tự bố trí đợc thời gian đi học ngoài giờ thì đợc hởng 100% lơng và
đợc hỗ trợ toàn bộ học phí do nhà trờng quy định. Còn nếu ngời đi học phải bàn giao
công việc lại cho công ty trong thời gian đi học thì đợc hởng 75% lơng và đợc hỗ trợ
toàn bộ học phí do nhà trờng quy định.
Đối với lao động quản lý: Đối với những ngành nghề phục vụ trực tiếp cho các hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty thì nhân viên có thể đợc cử đi học hoặc tự nguyện
xin đi học với các hỗ trợ sau: nếu ngời đi học tự bố trí đợc thời gian đi học ngoài giờ thì
đợc hởng 100% lơng và đợc hỗ trợ 50% học phí do nhà trờng quy định. Còn nếu ngời đi
học phải bàn giao công việc lại cho công ty trong thời gian đi học thì đợc hởng 50% lơng
và đợc hỗ trợ 50% học phí do nhà trờng quy định.
Nguyễn Văn Vinh
QTNL 40B
18

Ngoài ra ngời lao động có thể tự đi học bất cứ ngành nghề nào mà không cần thông
qua công ty nếu ngời lao động tự bố trí đợc thời gian( học tối, học vào thời gian ngừng
việc ) và tự trang trải đợc toàn bộ chi phí của việc học.
3.2Bồi dỡng nguồn nhân lực:
Hàng năm, công ty có kế hoạch đào tạo bồi dỡng cán bộ

Đối với các chức danh giám đốc, phó giám đốc công ty, các trởng phòng công ty
thì đợc gửi đi học tại các trờng, lớp lý luận chính trị dài hạn. Đối với các cán bộ phải bồi
dỡng từng mặt, công ty tổ chức ra các lớp ngắn hạn hoặc gửi đi học tại các trờng đào tạo
cán bộ ngành xây dựng. Khuyến khích cán bộ chuyên môn nghiệp vụ học đại học tại
chức tại các trờng Đại học bằng cách công ty tạo điều kiện về thời gian và hỗ trợ một
phần kinh phí nếu học đúng ngành nghề mà công ty đang cần .
Công ty đã thờng xuyên quan tâm tới công tác đào tạo, bồi dỡng ngời lao động.
Tuy nhiên: Công ty cha xác định đợc nhu cầu đào tạo cụ thể của doanh nghiệp, nhu cầu
và khả năng học tập của ngời lao động cũng nh hiệu quả của công tác đào tạo. Công ty
cha xây dựng đợc tiêu chuẩn chức danh cán bộ, quy chế, quy trình cán bộ của công ty
nên việc đánh giá cán bộ cha sâu, việc đào tạo và bồi dỡng cha kịp thời và cha thật hợp
lý cũng nh kết quả của công tác đào tạo cha cao. Đội ngũ lao động đợc nâng cao tay
nghề, nâng bậc nhng trên thực tế những ngời lao động tay nghề, bậc thợ cao là rất ít, lực
lợng lao động cao tuổi nhiều. Thi nâng bậc còn mang nặng tính hình thức nên đôi khi
bậc thợ cha phản ánh đúng trình độ, tay nghề của ngời lao động. Số cán bộ có triển vọng
phát triển nhiều song cha đợc đào tạo bồi dỡng đúng mức về trình độ kiến thức cũng nh
năng lực quản lý, cho nên việc đề bạt cán bộ đảm nhận chức vụ cao hơn còn chậm.
Trong những năm qua, công tác quy hoạch cán bộ của công ty mới chỉ là hình thức, chủ
yếu là qui hoạch theo tuần tự cùng tuyến, cho nên ở một số chức danh cán bộ cha xác
định đợc cán bộ kế cận nên không đa vào danh sách quy hoạch. Để bộ phận lao động
trực tiếp d thừa, có khi chỗ thiếu ngời thì vẫn thiếu bởi nhu cầu cần có năng lực và trình
độ cao. Quy hoạch cán bộ cha tính đến cơ cấu cán bộ, nhất là cơ cấu độ tuổi và chất l-
ợng. Hớng sử dụng ngời lao động sau đào tạo còn nhiều bất cập, công ty cha có đợc một
chính sách rõ ràng đối với lao động sau đào tạo. Do vậy công tác đào tạo của công ty cha
thực sự là động lực đối với ngời lao động.
4. Điều kiện lao động của công nhân
Công ty đặc biệt quan tâm đến công tác an toàn lao động và bảo hộ lao động. Tất
cả các công trình trớc khi khởi công đều đợc thông qua các biện pháp an toàn lao động.
Công ty tổ chức việc huấn luyện an toàn lao động định kỳ cho các cán bộ chủ chốt, tổ
chức lớp bồi dỡng nghiệp vụ cho cán bộ làm công tác an toàn lao động và an toàn vệ

sinh. Tổ chức kiểm tra việc thực hiện công tác an toàn bảo hộ lao động theo luật định
hàng tháng, hàng quý. Công ty trang bị đầy đủ máy điều hoà, máy vi tính trong các
phòng ban của công ty và một số xí nghiệp đảm bảo yêu cầu về phơng tiện làm việc.
Công nhân đợc cấp trang phục bảo hộ lao động, học về công tác an toàn lao động và vệ
sinh lao động.
Tuy vậy phần lớn lao động vẫn phải làm việc ngoài trời với điều kiện lao động hết
sức khó khăn nh môi trờng hết sức khắc nghiệt, độc hại, tai nạn lao động, trang thiết bị
phần lớn cũ kỹ lạc hậu, chỗ ăn chỗ nghỉ tạm bợ,
5.Khuyến khích tinh thần cho ngời lao động.
Nguyễn Văn Vinh
QTNL 40B
19

Hàng năm công ty tổ chức các cuộc tham quan, vui chơi tập thể, các buổi liên hoan
văn hoá văn nghệ, thăm quan học hỏi kinh nghiệm nghề nghiệp của các đơn vị bạn. Tạo
bầu không khí tâm lý xã hội tốt trong các tập thể lao động.
Tuy nhiên công ty cha bảo đảm đợc việc làm và thu nhập cho ngời lao động, còn hạn chế
trong việc bố trí công việc phù hợp với nguyện vọng và khả năng của từng ngời lao động.
Công tác đánh giá quá trình lao động của ngời lao động còn nhiều yếu kém, đặc biệt là
hệ thống định mức lao động của công ty đã lạc hậu và tồn tại nhiều bất cập nh có công
việc khi đã đợc thực hiện bằng máy móc thay cho lao động thủ công nhng vẫn giữ
nguyên định mức cũ,
III. Đánh giá chung
Công ty có chính sách quản lý lao động rõ ràng và tơng đối hợp lý.
Công ty có hình thức trả công cho ngời lao động tơng đối thích hợp, vấn đề thởng
cũng đợc quan tâm, nên đã phần nào khuyến khích đợc ngời lao động hăng say với công
việc và gắn bó với doanh nghiệp. Tuy nhiên thu nhập của ngời lao động còn thấp và
không ổn định, tiền công mà ngời lao động nhận đợc cha thực sự phản ánh chính xác sự
đóng góp của họ, các hình thức thởng còn đơn điệu, mức thởng cha đủ lớn để tạo ra động
lực mạnh cho ngời lao động.

Công ty đã quan tâm tới công tác đào tạo bồi dỡng nguồn nhân lực, các hình thức
đào tạo bồi dỡng nguồn nhân lực đợc công ty tổ chức đa dạng phong phú tơng đối phù
hợp với các đối tợng, góp phần nâng cao trình độ và tay nghề cho ngời lao động, đáp ứng
yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong tình hình mới. Tuy vậy công ty cha xác
định đợc nhu cầu đào tạo bồi dỡng cụ thể của doanh nghiệp, nhu cầu và khả năng học
tập của ngời lao động cũng nh hiệu quả của công tác đào tạo, đặc biệt là vấn đề sử dụng
lao động sau đào tạo. Nên công tác đào tạo bồi dỡng còn mang nặng tính hình thức, hiệu
quả thu đợc từ công tác đào tạo cha cao.
Công ty đã có những cố gắng lớn trong việc tạo điều kiện làm việc thuận lợi
cho ngời lao động, tuy vậy với khả năng có hạn về tài chính của một doanh nghiệp Nhà
nớc thì điều kiện làm việc của ngời lao động vẫn còn nhiều khó khăn, nhất là đối với lao
động trực tiếp.
Công ty đã có những cố gắng nhất định trong việc xây dựng bầu không khí
thoải mái trong các tập thể lao động. Các phòng ban chức năng trong công ty đợc tổ
chức gọn nhẹ, tập trung đầu mối công việc, vận hành có hiệu quả, thúc đẩy sản xuất phát
triển, nên đã phần nào khuyến khích đợc ngời lao động. Tuy vậy công ty còn nhiều yếu
kém trong công tác đánh giá thực hiện công việc và có những khuyến khích kịp thời.
*Nguyên nhân chủ yếu của những tồn tại trên
Những tồn tại trên đây là do nhiều nguyên nhân khác nhau nhng em chỉ xét một số
nguyên nhân chủ yếu. Các nguyên nhân này đợc nhìn nhận dới hai góc độ là những
nguyên nhân khách quan và những nguyên nhân chủ quan mà chủ yếu là những nguyên
nhân chủ quan.
+Do đặc điểm của công ty là hoạt động trong ngành nên tính thời vụ sâu sắc, công
việc thực hiện khác nhau theo mỗi dự án và theo yêu cầu của khách hàng, địa điểm làm
việc không ổn định mà chủ yếu là ngoài trời.
+Do xảy ra sự cạnh tranh không lành mạnh trong công tác đấu thầu hiện nay của
ngành xây dựng.
Nguyễn Văn Vinh
QTNL 40B
20

+Do tồn tại trong cơ chế bao cấp kéo dài, mang nặng tính hình thức.
+Khả năng tài chính có hạn, cơ sở vật chất phần lớn đã lạc hậu.
+Công tác củng cố và hoàn thiện bộ máy quản lý cha đợc tiến hành thờng xuyên.
+Cha khai thác một cách có hiệu quả tiềm năng trong đội ngũ công nhân lao động
do bố trí công việc cha hợp lý
+Cha đặt công tác quản trị nhân lực đúng vị trí của nó.
Chơng III
Một số giải pháp Nhằm nâng cao hiệu quả công
tác tạo động lực cho ngời lao động trong
doanh nghiệp
I.Chiến lợc của doanh nghiệp về vấn đề tạo động lực cho ngời lao động.
1.Đào tạo xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý có đủ năng lực quản lý.
Đào tạo xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực, là những nhà lãnh đạo
thực sự và xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ cao, có khả năng làm việc độc lập để
thúc đẩy quá trình thực hiện các quyết định một cách tốt nhất.
2.Nâng cao đời sống cho ngời lao động cả về vật chất và tinh thần.
Trong điều kiện của nền kinh tế Việt Nam hiện nay đa số ngời lao động có mức
sống trung bình và thấp. Do vậy việc quan tâm đến nhu cầu vật chất cho ngời lao động là
bức xúc hơn cả và nếu thực hiện đợc đây sẽ là nhân tố quan trọng nhất để tạo ra động lực
cho ngời lao động.
3.Hoàn thiện phân công lao động.
Hoàn thiện phân công lao động theo đúng chức năng và nghề nghiệp chuyên môn,
bố trí công việc phù hợp với trình độ chuyên môn cũng nh sở trờng của ngời lao động để
nhằm giải quyết công việc đạt hiệu quả cao, giải quyết đợc nhiều công việc, sử dụng tối
đa thời gian lao động giảm bớt thời gian lao động không có ích, nâng cao chất lợng công
tác quản lý.
4.Thu hút một lực lợng lao động trẻ có trình độ và tay nghề cao.
Thu hút và đào tạo bồi dỡng một lực lợng lao động trẻ có trình độ và tay nghề cao,
đáp ứng nhu cầu của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty trong tình hình mới.

II. Các giải pháp cụ thể.
1.Cải tiến cách trả lơng cho công nhân trực tiếp sản xuất.
Thực hiện trả lơng theo sản phẩm có thởng đối với một số công việc đặc biệt nặng
nhọc và ở một số khâu yếu trong quá trình thi công công trình để đảm bảo tính công
bằng nhằm thúc đẩy và khuyến khích ngời lao động nâng cao năng suất lao động ở
những khâu này.
Nguyễn Văn Vinh
QTNL 40B
21

Công việc nặng nhọc điển hình và chiếm thời gian khá nhiều trong thi công công
trình hiện nay là công việc dọn dẹp mặt bằng và đào móng công trình, đây cũng là khâu
yếu nhất trong thi công công trình. Vì hiện nay trừ một số công trình lớn đợc dọn dẹp
mặt bằng và đào móng có sự hỗ trợ của máy móc, còn lại đa số các công trình vừa và
nhỏ thì công việc này vẫn đợc thực hiện hoàn toàn bằng thủ công nên đã kéo dài rất
nhiều thời gian thi công công trình. Nh vậy, khi tiến hành trả lơng theo sản phẩm có th-
ởng ở công việc này sẽ có ý nghĩa rất lớn trong việc rút ngắn thời gian thi công công
trình, giúp công ty hoàn thành công trình đúng tiến độ, đồng thời khuyến khích đợc ngời
lao động nâng cao năng suất lao động và nâng cao đợc thu nhập cho ngời lao động.
Đối với từng ngành nghề cụ thể phải xây dựng các chế độ phụ cấp hợp lý, xây dựng
định mức lao động mới phù hợp với điều kiện giá cả thị trờng hiện nay. Vận dụng các hệ
số để tăng đơn giá và thu nhập cho ngời lao động.
Thực hiện tiết kiệm vật t, nguyên vật liệu, nhiên liệu; tiết kiệm chi phí chung nh chi
phí quản lý, chi phí gián tiếp phục vụ cho việc thi công, tạo điều kiện thuận lợi để tăng
thu nhập cho ngời lao động.
áp dụng biện pháp quản lý, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật để nâng cao
năng suất lao động.
2. Đa dạng các chỉ tiêu thởng và nâng cao mức thởng cũng nh thởng kịp thời
hơn
Công ty cần quan tâm hơn nữa đối với những cá nhân có những sáng kiến, cải

tiến ký thuật hữu ích để có những khuyến khích kịp thời hơn. Trong thời gian tới công ty
nên nâng cao thêm mức thởng cho ngời lao động và áp dụng thêm một số chỉ tiêu thởng
khác nh:
-Thởng tiết kiệm vật t
Tiết kiệm vật t sẽ làm chi phí đầu vào giảm xuống, số tiền thu đợc sẽ chia làm hai
phần. Một phần dùng để trả công cho công nhân không qua lập quỹ thởng hàng tháng.
-Thởng an toàn lao động:
Nếu hàng năm những đơn vị xí nghiệp nào không để xảy ra tai nạn lao động thì nên
có một phần thởng cho họ.
3.Công tác quy hoạch, đào tạo bồi dỡng, bố trí sử dụng cán bộ.
Công ty cần xác định một cách chính xác và cụ thể nhu cầu đào tạo của mình về cả
số lợng, chất lơng và cơ cấu.
Đẩy mạnh công tác đào tạo bồi dỡng đội ngũ cán bộ công nhân viên nhằm đáp ứng
những yêu cầu đòi hỏi hiện nay cũng nh trong tơng lai. Với cán bộ, nhân viên làm việc
gián tiếp trên công ty và văn phòng ở các xí nghiệp, đội sản xuất phải thực hiện đào tạo
về chuyên môn và nghiệp vụ. Bồi dỡng, đào tạo cán bộ trẻ có năng lực, phẩm chất, thực
hiện trẻ hoá đội ngũ cán bộ. Đào tạo, phát triển và bồi dỡng nguồn nhân lực của công ty
theo phơng châm:Đào tạo lần đầu + đào tạo lại + Bồi dỡng thờng xuyên.
Đối với đội ngũ công nhân lao động trực tiếp công ty nên có những biện pháp thích
hợp để tổ chức những cuộc thi tay nghề có chất lợng cao hơn, đánh giá đợc thực chất
trình độ tay nghề của từng công nhân để tìm ra những ngời thợ giỏi và tạo điều kiện cho
ngời công nhân có hớng để nâng cao tay nghề. Tránh hiện tợng hình thức hoá.
4.Hoàn thiện công tác định mức lao động
Nguyễn Văn Vinh
QTNL 40B
22

Hiện nay hệ thống định mức lao động của công ty có phần đã lạc hậu, không còn
hoàn toàn phù hợp với thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì vậy,
Công ty cần hoàn thiện thêm hệ thống định mức lao động để thoả mãn các điều kiện nh:

kỹ thuật công nghệ, kinh tế, tâm sinh lý, xã hội. Cụ thể là:
Đối với những công việc trớc đây đợc thực hiện bằng phơng pháp thủ công mà hiện
nay đã có sự hỗ trợ của máy móc thì công ty nên tiến hành định mức lại một cách chính
xác để làm căn trả lơng cho ngời lao động đợc chính xác và công bằng.
5.Cải thiện điều kiện môi trờng lao động.
Qua quá trình nghiên cứu về thực trạng hệ thống máy móc thiết bị phục vụ cho
công tác thi công xây dựng thì hầu hết những thiết bị thi công đã cũ, lạc hậu, giá trị sử
dụng còn lại về mặt kỹ thuật là rất nhỏ. Công ty cần phải có chơng trình cụ thể để tân
trang, sửa chữa một số máy móc có khả năng sử dụng, đầu t mua sắm thêm một số máy
móc thiết bị mới để nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm nguyên, nhiên liệu, cải thiện
điều kiện cho công nhân sử dụng vận hành máy.
Về công tác bảo hộ lao động phải đợc cấp phát trang bị quần áo, mũ, giầy găng tay
phù hợp với từng nghề nghiệp cụ thể để đảm bảo điều kiện về sức khoẻ và đảm bảo khả
năng tái sản xuất sức lao động của họ về lâu dài.
Xây dựng thêm các khu lán, lều cho công nhân nghỉ giữa giờ làm việc, hoặc thao
tác những công việc có thể khi trời ma hoặc nắng.
6. Xây dựng chơng trình, kế hoạch đánh giá kết quả lao động.
Vấn đề này phải do giám đốc công ty trực tiếp chỉ đạo, phòng tổ chức lao động
cùng với các cán bộ dới các xí nghiệp, đội sản xuất kết hợp thực hiện theo định kỳ hàng
tháng, hàng năm thông qua các chỉ tiêu sau:
+Thời gian hoàn thành công việc đợc giao.
+Mức độ phù hợp với các phòng ban chức năng và các bộ phận.
+Chất lợng công việc thực hiện.
+Kết quả sản xuất kinh doanh và thu nhập của CB CNV với những công nhân sản
xuất trực tiếp dới các xí nghiệp, đội sản xuất.
+Mức độ hoàn thành kế hoạch về mức khoán sản phẩm, năng suất, chất lợng sản
phẩm.
+Thu nhập và đời sống thực tế của ngời lao động.
7. Tăng cờng kỷ luật lao động
Kỷ luật lao động là điều kiện cần thiết để tránh những điều đáng tiếc có thể xảy ra,

giúp ngời lao động đạt đợc thắng lợi trong công việc của mình, trên thành tích đó ngời
lao động có đợc cảm giác thành công trong lao động.
Đối với ngành xây dựng thì đa số ngời lao động phải làm việc trong điều kiện khá
nguy hiểm và độc hại, do vậy tăng cờng kỷ luật lao động gần nh đồng nghĩa với việc bảo
vệ ngời lao động tốt hơn. Nh vậy tăng cờng kỷ luật lao động là hết sức cần thiết và để đạt
đợc sự thoả mãn của ngời lao động trong vấn đề này công ty nên xây dựng quy chế quản
lý rõ ràng hơn về quy trình kỹ thuật, điều kiện mà ngời lao động phải đáp ứng khi vận
hành máy móc thiết bị, thi công xây lắp.
8. Đảm bảo công ăn việc làm và thu nhập cho ngời lao động
Trong điều kiện công ăn việc làm khó khăn nh hiện nay công ty cần đảm bảo công
ăn việc làm và thu nhập cho ngời lao động bằng cách tạo thêm một số ngành nghề kinh
Nguyễn Văn Vinh
QTNL 40B
23

doanh mới phù hợp với tính thời vụ của ngành xây dựng và điều kiện cụ thể của công ty.
Cụ thể là:
-Công ty nên mở thêm dịch vụ vận tải bộ để tận dụng sự nhàn dỗi của các phơng
tiện vận tải trong mùa ma.
-Mở thêm dịch vụ t vấn xây dựng.
-Mở rộng kinh doanh vật liệu xây dựng.
Kết luận
Trên đây em đã trình bày toàn bộ nội dung của đề tài. Nhng do những lý do mà em
đã đề cập đến ở phần mở đầu nên em mới chỉ đa ra đợc một số vấn đề cơ bản của công
tác tạo động lực cho ngời lao động và một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả
công tác tạo động lực cho ngời lao động ở công ty xây dựng số I Hà Nội. Tuy nhiên
trong quá trình nghiên cứu em đã hết sức cố gắng để đa ra đợc cơ sở lý luận để làm căn
cứ khoa học cho việc phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho ngời lao động ở
cộng ty xây dựng số I Hà Nội. Trong quá trình nghiên cứu thực trạng công tác tạo động
lực cho ngời lao động ở công ty xây dựng số I Hà Nội em cũng đã cố gắng căn cứ vào

tình hình thực tế của công tác tạo động lực cho ngời lao động ở cộng ty và cơ sở lý luận
để có thể làm rõ đợc những thành công cũng nh những mặt còn hạn chế trong công tác
tạo động lực cho ngời lao động ở công ty xây dựng số I Hà Nội, trên cơ sở đó đa ra một
số giải pháp chủ yếu và cụ thể để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho ngời lao
động ở công ty này. Qua đây em cũng có đợc cái nhìn cụ thể hơn về công tác tạo động
lực cho ngời lao động trong thực tế.
Sau khi nghiên cứu đề tài này em nhận thấy rằng: là sinh viên chuyên ngành QTNL
thì việc nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho ngời lao động trong điều kiện nớc ta mở cửa
hội nhập với nền kinh tế thế giới hiện nay là hết sức cần thiết. Vì tạo động lực cho ngời
lao động là một công cụ hữu hiệu giúp các nhà quản lý có thể duy trì, khai thác và phát
triển nguồn nhân lực đảm bảo đáp ứng đợc yêu cầu của công việc ở hiện tại cũng nh tơng
lai, giúp doanh nghiệp đứng vững trong cạnh tranh, mở rộng sản xuất.
Trong thời gian tới nếu có cơ hội đợc quay trở lại với vấn đề này, em sẽ phân tích
sâu hơn những tác động của kích thích vật chất và tinh thần đối với động lực của ngời lao
động để có thể đa ra đợc các giải pháp cụ thể hơn, sát với thực tế hơn. Đồng thời em
Nguyễn Văn Vinh
QTNL 40B
24

cũng có tham vọng là sẽ nghiên cứu ở số lợng doanh nghiệp lớn hơn để có cái nhìn tổng
quát hơn về công tác tạo động lực cho ngời lao động trong thực tế cũng nh cách thức để
thực hiện tốt công tác này.
Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Vũ Thu Uyên đã tận tình chỉ bảo và hớng dấn
em trong suốt quá trình em thực hiện đề tài. Em cũng xin chân thành cảm ơn các thầy, cô
trong khoa; phòng tổ chức hành chính của công ty xây dựng số I Hà Nội đã giúp đỡ em
trong thời gian qua. Do những hạn chế về trình độ, thời gian cũng nh khuôn khổ của một
đề án nên em không thể tránh khỏi những khiếm khuyết, em mong nhận đợc sự chỉ bảo
và giúp đỡ của các thầy, cô trong khoa để em có thể hoàn thiện hơn đề tài của mình và
tích luỹ đợc nhiều kiến thức hơn trong lĩnh vực này.
Danh mục Tài liệu tham khảo

1-Bài giảng về tâm lý xã hội học lao động của thầy Lơng Văn úc
2-Các số liệu về tình hình SXKD của Công ty xây dựng số I-Hà Nội 1998ữ2000.
3-Giáo trình kinh tế lao động -KTQD- NXB giáo dục-1998
4-Một số quy định về tiền lơng của Nhà nớc tập (3-5) năm 1998.
5-Những vấn đề cần biết của bộ luật lao động-NXB lao động 1994.
6-Tâm lý xã hội quản lý Vũ Kim Dung-NXB Thống kê năm 1994
7-Quản trị nhân lực-PGS.PTS Phạm Đức Thành-NXB giáo dục- 1995
8-Quản trị nhân sự của Nguyễn Hữu Thân-NXB Thống kê năm 1996.
9-Quản lý Nguồn nhân lực .Paul Hersey .1994
10-Tạp chí lao động xã hội số2/2001,5/2000.
11-Personel/The management of Human resource R.Nayce ,R.Mondy.1984
Nguyễn Văn Vinh
QTNL 40B
25