Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết tỉnh tiền giang

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ

ĐỀ CƯƠNG NGHIÊN CỨU

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY TNHH MTV XỔ SỐ KIẾN THIẾT
TỈNH TIỀN GIANG

Giảng viên hướng dẫn: ThS.Phạm Minh Tiến
Nhóm thực hiện: Nhóm 1

Chun ngành: …….
Mơn học: Phương pháp nghiên cứu trong quản trị

Tp.HCM, Năm 2018


1

1. MỞ ĐẦU
1.1. Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài
Ngày nay, nguồn nhân lực đóng một vai trị quan trọng hơn bao giờ hết đối với
sự thành công của một tổ chức. Con người không chỉ là một yếu tố cơ bản trong quá
trình hoạt động của tổ chức mà cịn là chìa khóa dẫn đến thành cơng của mỗi tổ chức.
Một tổ chức chỉ đạt được mục tiêu của mình khi nguồn nhân lực làm việc một cách
hiệu quả và sáng tạo. Vì vậy, tạo động lực làm việc rất quan trọng đối với môi trường
làm việc và có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của các thành viên. Tạo động lực
cho nhân viên nên được coi như là điều đầu tiên với bất cứ tổ chức nào, bởi vì nếu
nhân viên tại các cơng ty khơng có động lực làm việc sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất cơng

việc của cơng ty và có khả năng tác động không tốt đến sự phát triển của kinh tế - xã
hội. Tuy nhiên, không phải một công ty nào cũng có kế hoạch chiến lược đối với tạo
động lực cho nhân viên.
Nhân viên có động lực thì họ làm việc đạt 80-90% hiệu suất, tỉ lệ nghỉ việc và
nghỉ phép thấp (Farhaan Arman, 2009). Chính vì vậy, làm thế nào để nhân viên có
động lực làm việc là câu hỏi thách thức đối với các nhà quản trị nhân sự và người chủ
của doanh nghiệp. Nhân viên trong các tổ chức thường không đảm bảo chất lượng
công việc hoặc duy trì cơng việc của họ dưới mức tiềm năng. Nhân viên luô làm việc
trong tâm lý chán nản, khơng đóng góp và sáng tạo, hiệu suất làm việc không đúng với
năng lực thật sự của họ. Người quản lý thường thất bại trong việc đưa ra những thách
thức, cơ hội cần thiết để tạo động lực và hướng hành vi làm việc tích cực nhất cho
nhân viên. Một cuộc khảo sát lớn điều tra về nhận thức của nhân viên và quản lý về
động lực làm việc, kết quả chỉ ra rằng vấn đề lớn nhất của quản lý là khả năng cảm
nhận chính xác những yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên (Kovach,
1995).
Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tiền Giang được thành lập và chính thức
hoạt động từ năm 1979, là một kênh huy động lớn về tiền mặt vào ngân sách tỉnh, tạo
nguồn thu góp phần phát triển sự nghiệp y tế, giáo dục và xây dựng các cơng trình
phúc lợi địa phương. Trong thời gian qua, công ty đã thực hiện đúng quy định của Bộ


2

Tài chính, chỉ đạo của Tỉnh ủy, UBND tỉnh, Hội đồng giám sát xổ số, tích cực tổ chức
thực hiện các giải pháp kinh doanh để hoàn thành tốt nhiệm vụ, kế hoạch đã đề ra. Tuy
nhiên, việc công ty đảm bảo các chính sách liên quan tới quyền, lợi ích của nhân viên
như: An toàn vệ sinh lao động; phịng chống cháy nổ, bảo vệ mơi trường; cải thiện
điều kiện làm việc; đào tạo và nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho nhân viên cịn
gặp nhiều khó khăn. Đặc biệt mức lương, chính sách đãi ngộ cho nhân viên cịn nhiều
bất hợp lý, việc bố trí nhân viên sau khi được đào tạo còn nhiều bất cập, mơi trường

làm việc chưa thu hút được người tài, có một thực tế là khơng ít nhân viên trong các
cơng ty làm việc thiếu tích cực, có người chuyển sang cơng ty khác làm việc.
Vì vậy, tác giả chọn đề tài "Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang"
làm đề tài nghiên cứu của mình.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
Đề tài nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ viên
chức tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang, thơng qua đó đề xuất,
khuyến nghị các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của cán bộ viên chức tại
công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang.
1.2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
Nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu cơ bản sau:
(1) Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ viên chức
tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang.
(2) Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đó đến động lực làm việc của
cán bộ viên chức tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang.
(3) khuyến nghị các giải pháp nhằm giúp công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết
tỉnh Tiền Giang nâng cao động lực làm việc của cán bộ viên chức.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm trả lời các câu hỏi nghiên cứu cơ bản sau:


3

(1) Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ viên chức tại công
ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang?
(2) Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của cán bộ viên
chức tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang?
(3) Các chính sách nào giúp công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền

Giang nâng cao động lực làm việc của cán bộ viên chức?
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của cán bộ viên chức tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
Không gian nghiên cứu: Được thực hiện trên địa bàn tỉnh Tiền Giang.
Dữ liệu thứ cấp: Được thu thập từ các báo cáo của công ty TNHH MTV Xổ số
kiến thiết tỉnh Tiền Giang từ năm 2015 đến 2017.
Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập từ phỏng vấn trực tiếp cán bộ viên chức đang
làm việc tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang từ tháng 10/2018
đến ….
1.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Để một tổ chức làm việc đạt hiệu quả như sự kỳ vọng của các nhà quản trị thì
tổ chức đó cần phải quan tâm sâu sắc đến đội ngũ nhân viên. Do đó, đề tài nghiên cứu
"Nâng cao động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến
thiết tỉnh Tiền Giang"có những ý nghĩa về khoa học và thực tiễn như sau:
Kết quả nghiên cứu là cơ sở có giá trị cho các nhà quản trị, từ đó giúp họ đưa
ra các biện pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên để ngày càng hiệu quả hơn.
Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo cho các nhà quản trị trong các cơ quan
hành chính nhà nước trong tỉnh, các nhà nghiên cứu, bạn đọc quan tâm đến các yếu tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ viên chức trong tổ chức. Từ cơ sở này,
các tổ chức xây dựng định hướng trong việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực của
đơn vị trong thời gian tới.


4

2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN
2.1.1. Khái niệm về động lực làm việc

Có nhiều cách hiểu khác nhau về động lực như động lực là lý do để thực hiện
hành vi hay động lực là cái thúc đẩy con người làm hoặc không làm một điều gì đó.
Tuy nhiên, trong nhiều tài liệu về quản lý nguồn nhân lực hay hành vi tổ chức, động
lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm đạt được mục tiêu
hay kết quả cụ thể nào đó. Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người
nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Theo Michell (1982), động lực làm việc là quá trình tâm lý đánh thức sự thức
tỉnh, phương hướng và duy trì hành vi hướng đến mục tiêu của tổ chức. Động lực là
chịu ảnh hưởng trực tiếp của kết quả (cách tiếp cận kỳ vọng, hoạt động và công bằng);
thiết lập mục tiêu xem kết quả như động lực gián tiếp ảnh hưởng thông qua mục tiêu
và ý định. Bartol & cộng sự (1998) xác định động lực như là một lực lượng kích thích
hành vi, hướng tới hành vi và là cơ sở cho phương hướng tồn tại.
Động lực là q trình kích thích, tác động, chỉ đạo và duy trì hành vi và hiệu
suất. Đó là q trình kích thích con người hành động và đạt được một cơng việc mong
muốn. Một cách để kích thích con người là sử dụng động cơ hiệu quả, làm cho người
lao động có động lực và gắn bó hơn với cơng việc của mình (Stajkovic & cộng sự,
1998).
Động lực làm việc là một tập hợp các lực lượng mãnh liệt xuất phát từ bên trong
và bên ngoài cá thể của mỗi cá nhân, bắt đầu hành vi liên quan đến công việc và xác
định hình dạng, hướng, cường độ và thời gian của nó (Pinder, 1998). Do đó, động lực
là một quá trình tâm lý phát sinh từ sự tương tác giữa cá nhân và mơi trường.
Ngồi ra, động lực là lý do giúp cho nhân viên thực hiện công việc, duy trì và
đóng góp hăng hái cho tổ chức của mình. Nhằm đạt được tiêu chí, nhân viên phải nắm
rõ những vấn đề cần thực hiện, cần có những chính sách khuyến khích và tự nguyện
cam kết để đạt được hiệu quả của tổ chức. Động lực là chuyển từ trạng thái chán nản
thành hăng say với công việc (Islam & cộng sự, 2008).


5

Theo Robbins (1998), động lực làm việc là sự sẵn lòng nỗ lực cao để đạt được
các phương hướng của tổ chức, nhân viên thỏa mãn một số nhu cầu trong điều kiện
với khả năng mà họ nỗ lực. Còn theo Mullins (2005) thì động lực làm việc là một tác
động bên trong kích thích đến mục tiêu của cá nhân nhằm thực hiện một số nhu cầu
mà họ mong đợi.
Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở
những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu
mong muốn khác nhau. Chính vì động lực của mỗi con người khác nhau nên nhà quản
lý cần có những cách tác động khác nhau để đạt được mục tiêu trong quản lý.
2.2. Ý nghĩa của việc nâng cao động lực làm việc của người lao động
Nâng cao động lực làm việc của nhân viên là chìa khố để cải thiện kết quảlàm
việc.“Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uốngnước.
Ngựa chỉ uống khi nó khát – và con người cũng vậy”. Con người chỉ làm việckhi người
ta muốn hoặc được động viên để làm việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra nổitrội trong cơng
việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động dobị điều khiển hoặc
được động viên bởi chính bản thân hay từ các yếu tố bên ngồi.
Nói tóm lại việc xây dựng các hoạt động nâng cao động lực làm việc trongcông
ty nhằm: nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tạo ra đội ngũnhân viên
chuyên nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp, và đạt đượcmục tiêu xã
hội đó là: phát triển con người.
Sự cần thiết phải nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty
Cổ Phần Giải Pháp Công Nghệ Thông Tin Tân Cảng. Qua những nghiên cứu lý thuyết
cũng như thực tiễn của các doanh nghiệp đã chỉ ra rằng động lực lao động là một trong
những yếu tố có tác động khơng nhỏ đến hiệu quả lao động cũng như sự hoàn thành
mục tiêu của tổ chức. Động lực lao động trước hết sẽ có tác động trực tiếp đến tinh
thần, thái độ làm việc và kết quả thực hiện cơng việc của người lao động, từ đó ảnh
hưởng gián tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như sự thành cơng của doanh
nghiệp.
Người lao động có động lực làm việc sẽ ý thức được công việc đang làm, có
tinh thần làm việc hăng say, nhiệt tình, u cơng việc, coi việc hồn thành mục tiêu

6

của tổ chức cũng như là một bước trên con đường đạt được mục tiêu của mình. Người
lao động sẽ có sự thỏa mãn cao với cơng việc đang làm, từ đó làmviệc với trạng thái
tâm lý vui vẻ, thích thú, gắn bó với cơng việc, gắn bó lâu dài với công ty. Không ngừng
cố gắng phấn đấu nỗ lực học tập nâng cao trình độ, nghiên cứu tìm tịi sáng tạo ra
những phương pháp, cách thức thực hiện công việc một cách có hiệu quả, nâng cao
thời gian tác nghiệp thực hiện công việc, sử dụng hiệu quả thời gian làm việc.
Động lực lao động sẽ mang lại những lợi ích hữu hình và vơ hình cho cơng ty,
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận nhờ sự tăng lên trong kết
quả thực hiện công việc của người lao động, cải thiện hiệu quả làm việc của người lao
động, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí quay vịng nhân cơng, giảm chi phí
sản xuất...
Chính vì những lợi ích mà động lực lao động đem lại cho người lao động cũng
như cho tổ chức đã khẳng định cho sự cần thiết của công tác nâng cao động lực làm
việc cho người lao động tại các doanh nghiệp.
2.3. Ảnh hưởng của động lực làm việc của người lao động đối với hiệu quả hoạt
động của tổ chức
Ảnh hưởng của động lực làm việc của người lao động đối với hiệu quả hoạt
động của tổ chức thể hiện ở những khía cạnh sau đây:
Thứ nhất, động lực làm việc quyết định hiệu suất làm việc của các cá nhân
trong tổ chức
Theo Carter& Shelton, M (2009), Blumberg& Pringle (1982), hiệu suất làm
việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào ba yếu tố:
– Năng lực của bản thân cá nhân đó, là khả năng của cá nhân đó trong thực hiện
và giải quyết cơng việc. Năng lực cũng bao gồm kiến thức, kỹ năng, hiểu biết và kinh
nghiệm cho phép cá nhân hồn thành cơng việc được giao. Nói cách khác, cá nhân cần
“biết làm” cơng việc đó.

– Nguồn lực, điều kiện để thực thi cơng việc, gồm: công cụ, trang thiết bị,
nguyên vật liệu, sự hỗ trợ, cơ chế… để cá nhân có thể phát huy được năng lực của
mình. Nói cách khác, cá nhân cần có điều kiện để “có thể làm” cơng việc đó.


7

– Động lực làm việc: cá nhân phải mong muốn đạt kết quả cao trong cơng việc.
Nói cách khác, cá nhân cần “muốn làm” cơng việc đó với kết quả cao.
Để cá nhân có được kết quả làm việc cao, cần hội đủ ba yếu tố này. Nếu một
trong ba yếu tố này không được đảm bảo, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc
của cá nhân và nhóm làm việc.
Cụ thể hơn, Carter, S., Shelton, M (2009) đã đưa ra công thức về hiệu suất làm
việc như sau(3):
P = A x R x M, trong đó:
P: Hiệu suất làm việc (Performance)
A: Khả năng /năng lực làm việc (Ability)
R: Nguồn lực (Resources)
M: Động lực/động cơ làm việc (Motivation).
Công thức này cho thấy tầm quan trọng của động lực làm việc đối với kết quả
làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cả tổ
chức. Nếu động lực làm việc bằng 0 thì một người dù có khả năng làm việc tốt và có
đầy đủ nguồn lực cũng có thể khơng thực hiện được mục tiêu. Một người có động lực
làm việc cao có thể đạt hiệu suất làm việc như mong đợi, kể cả khi người đó hạn chế
về kiến thức, kỹ năng.
Hiệu quả làm việc của tổ chức được nâng lên không những bởi hiệu suất làm
việc được gia tăng mà còn do tiết kiệm được nguồn lực, giảm chi phí hoạt động trong
tổ chức. Điều này chỉ có thể đạt được khi người lao động của tổ chức có động lực làm
việc.
Thứ hai, động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức

Nhiều nghiên cứu đã chứng minh, người có động lực làm việc thường cảm thấy
thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao. Chính vì vậy, họ ln thể hiện tính sáng
tạo trong cơng việc, từ đó giúp tổ chức có thêm những ý tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo
ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi và chủ
động tạo ra những thay đổi.
Thứ ba, động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực
nảy sinh trong hoạt động của tổ chức


8

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi người lao động có động lực làm việc thì tai
nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỉ lệ vi phạm
kỷ luật cũng ít hơn. Người có động lực làm việc ít bị bệnh trầm cảm và thường có sức
khoẻ về thể chất và tinh thần tốt. Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ
chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp
vào thành cơng của tổ chức. Chính vì vậy, những người lao động có động lực làm việc
được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứ tổ chức nào.
Ngoài ra, động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng bầu khơng khí
làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp. Người lao động của tổ chức
sẵn sàngthích ứng với thay đổi và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi. Đây
chính là cơ sở quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà
nước.
2.4. Các lý thuyết về động lực làm việc
Có nhiều cách tiếp cận và lý giải khác nhau về vấn đề hình thành động lực của
con người. Xong tất cả các học thuyết đều thống nhất quan điểm là việc tăng cường
động lực đối với người lao động sẽ dẫn tới việc nâng cao thành tích lao động và các
thắng lợi của tổ chức.
2.4.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow (1943)
Một trong những lý thuyết về động cơ thúc đẩy được nhắc đến nhiều nhất là

học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow đưa ra. Maslow cho rằng loài người
mong muốn được thoả mãn một số nhu cầu nhất định và đã nhìn nhận nhu cầu đó theo
hình thái phân cấp, sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao
nhất. Maslow phân cấp nhu cầu ra thành 5 thứ bậc: nhu cầu về sinh lý, nhu cầu về an
toàn hay an ninh, nhu cầu về liên kết hoặc chấp nhận (xã hội), tôn trọng, và cuối cùng
là nhu cầu tự khẳng định mình.
- Nhu cầu sinh học: Đây là những nhu cầu cơ bản của con người để duy trì cuộc
sống như là thức ăn, nước uống, quần áo mặc, chỗ ở...


9

- Nhu cầu an toàn: Bao gồm nhu cầu về an ninh và sự bảo vệ tránh sự nguy hại
về thân thể và sự đe doạ mất việc, mất tài sản...
- Nhu cầu xã hội: Bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận
và tình bạn.
- Nhu cầu được tôn trọng: Nhấn mạnh tới sự thoả mãn như quyền lực, uy tín,
địa vị.
- Nhu cầu tự hồn thiện: Ông xem đây là nhu cầu cao nhất trong phân cấp của
mình. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người cần đạt tới tức là làm cho
tiềm năng của con người đạt đến mức tối đa và hồn thành một mục tiêu nào đó.
Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, thứ bậc nhu cầu ở các nước khác nhau thì
khác nhau, bởi vì nó cịn phụ thuộc vào nền văn hố. Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu
cầu rất khác nhau và sự phân cấp nhu cầu cũng khác nhau, do vậy động cơ thúc đẩy
hành động của con người cũng khác nhau. Mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao thì động
lực tạo ra cho người lao động càng lớn, người lao động càng hăng say làm việc, vì thế
các nhà quản lý cần quan tâm đến người lao động để có thể thoả mãn phần nào nhu
cầu của họ, và ngược lại thì điều này cũng có lợi cho tổ chức
2.4.2. Học thuyết ERG của Alderfer (1972)
Bên cạnh học thuyết của Maslow, học thuyết ERG cũng nghiên cứu khai thác

và phân loại nhu cầu của người lao động để từ đó người quản lý nắm được các nhu cầu
và cấp độ từ đó có hướng phục vụ nhằm tạo cho cơng tác quản lý đạt hiệu quả. Học
thuyết này chia nhu cầu làm 3 loại do Alderfer sáng lập ra:
- Nhu cầu tồn tại (E): Nhu cầu này cũng giống như nhu cầu sinh lý trong học
thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow. Đó là các địi hỏi về vật chất và các nhu cầu cơ
bản như: thức ăn, quần áo, chỗ ở.
- Nhu cầu quan hệ (R): Đây là nhu cầu mong muốn có được mối quan hệ tốt
đẹp giữa người với người trong hành động. Trong quá trình làm việc nó được biểu hiện
thơng qua quan hệ giữa những người đồng nghiệp, giữa cấp trên và cấp dưới. Trong


10

gia đình đó là mối quan hệ giữa bố mẹ với các con, giữa anh em họ hàng. Trong xã
hội thì được biểu hiện dưới quan hệ giữa bạn bè và người xung quanh.
- Nhu cầu phát triển (G): Đây là nhu cầu về mong muốn được sáng tạo hoạt
động có hiệu quả và làm được tất cả những gì mà con người có thể thực hiện được.
Theo ơng thì con người cùng một lúc có thể đồng thời có hai hoặc nhiều nhu
cầu cùng hoạt động, sức mạnh thúc đẩy của nhu cầu giao tiếp khơng địi hỏi thoả mãn
các nhu cầu trước đó. Khi khơng có khả năng đáp ứng được nhu cầu giao tiếp và ứng
xử thì có thể tạo động lực thơng qua nhu cầu tồn tại. Khi xã hội càng phát triển thì nhu
cầu giao tiếp ngày càng được mở rộng, bởi lúc này con người muốn hồ mình vào tập
thể, vào xã hội, do vậy nhu cầu này càng trở nên quan trọng và thiết yếu. Vì thế mà
các tổ chức cần phải tạo ra nhiều cơ hội để đáp ứng nhu cầu đó.
2.4.3. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Học thuyết hai yếu tố của Hertzberg (1959) chia các yếu tố làm hai nhóm: các
yếu tố thúc đẩy và các yếu tố duy trì.
- Các yếu tố thúc đẩy gồm thành tích, sự công nhận, cơ hội phát triển, trách nhiệm
và bản chất công việc được xem là những yếu tố nội tại. Nhân viên được thỏa mãn
trong công việc nếu như họ được đáp ứng nhu cầu, ngược lại thì nhân viên sẽ khơng

có được sự thỏa mãn.
- Các yếu tố duy trì gồm chính sách của tổ chức, quan hệ đồng nghiệp, thu nhập,
môi trường làm việc. Nếu nhân viên được thỏa mãn sẽ khơng có sự bất mãn trong việc
làm, trái lại sẽ dẫn đến sự bất mãn.
Như vậy, các nhân tố duy trì khơng tạo ra sự thúc đẩy để thỏa mãn cao hơn
nhưng nó có điều kiện phải làm tốt. Vì vậy, tổ chức cần tạo mơi trường làm việc an
toàn, quan hệ tốt với nhân viên v.v. Khi nhân viên có sự thỏa mãn trong cơng việc
chính là nhờ các yếu tố động viên vì nó là điều kiện đủ để cơng việc được hồn thành
tốt hơn.
2.4.4. Học thuyết mong đợi của Vroom (1964)


11

Thuyết kỳ vọng này được Vroom (1964) xây dựng trên một số yếu tố tạo động
lực trong lao động như: tính hấp dẫn của cơng việc, mối quan hệ giữa kết quả và phần
thưởng, mối quan hệ giữa nỗ lực quyết tâm và kết quả lao động.
Vroom (1964) cho rằng hành vi và động lực làm việc của nhân viên không phải
được quyết định bởi thực tế mà được quyết định bởi nhận thức của con người về những
kỳ vọng của nhân viên trong tương lai. Vì vậy, để vận dụng thuyết này địi hỏi nhà
quản lý phải có trình độ nhất định.
Vroom (1964) cho rằng người nhân viên chỉ có động lực làm việc khi nhận thức
của họ về cả ba khái niệm về tính chất cơng việc, hóa trị, kỳ vọng là tích cực. Nói cách
khác, họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ đạt được kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần
thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của
họ.
Ứng dụng lý thuyết này vào nghiên cứu, để tạo động lực làm việc cho nhân viên
người lãnh đạo nên có những mục tiêu, biện pháp cụ thể, tạo nhận thức cũng như kỳ
vọng cho người lao động đó rằng những nỗ lực sẽ mang lại những giá trị như họ mong
muốn. Muốn được như vậy, trước hết tổ chức phải đưa ra được những chính sách và

truyền thơng trong tổ chức thật tốt.
Tất cả nhân viên biết làm thế nào đạt được mực tiêu cao nhất và với kết quả đạt
được này họ sẽ nhận được phần thưởng cao nhất xứng đáng với nỗ lực của họ. Nắm
rõ được mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của cá nhân và làm thế nào để đạt được cũng
như thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ
đem lại chắc chắn sẽ nhận được sự công nhận cũng như khen ngợi và thưởng hợp lý
của tổ chức từ đó tạo nên được động lực làm việc cao nhất.
2.4.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner
Theo học thuyết này người lao động có thể có hai nhóm hành vi tích cực và tiêu
cực. Hành vi tích cực thường sẽ được thưởng và có xu hướng lập lại, hành vi tiêu cực
được hạn chế bằng các công cụ phạt và khơng được thưởng vì vậy có xu hướng giảm
dần. Khoảng thời gian giữa việc xảy ra hành vi và tiến hành các công cụ phạt càng
ngắn càng có hiệu quả. Nếu nhấn mạnh quá hành vi vi phạm sẽ gây tiêu cực đến người
lao động, vì vậy nhà quản lý cần phải:


12

- Xây dựng các chuẩn mực hành vi trong doanh nghiệp: hành vi nào được khuyến
khích, hành vi nào cần hạn chế kèm theo thưởng phạt tương ứng.
- Thực hiện các công cụ thưởng phạt công bằng với người lao động.
Qua nghiên cứu của Skinner cho thấy để tạo động lực làm việc, người quản lý
cần phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho cho các thành tích đó. Sự nhấn
mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức
phạt.
2.5. Các nghiên cứu trước liên quan
2.5.1. Các nghiên cứu nước ngoài
Charles & Marshall (1992) nghiên cứu “Động lực làm việc của các nhân viên
khách sạn tại Caribean” nhằm xác định yếu tố nào tác động nhiều nhất đến đến động
lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribean. Mẫu nghiên cứu là 225 nhân viên từ

7 khách sạn thuộc vùng biển Caribean. Bảng câu hỏi dựa trên mô hình 10 yếu tố cơng
việc của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân. Nhân viên được yêu cầu xếp
hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ theo thứ tự từ một đến mười với
một là quan trọng nhất và mười là ít quan trọng nhất. Kết quả khảo sát các yếu tố tạo
động lực của nhân viên được sắp xếp theo thứ tự: lương cao, điều kiện làm việc tốt,
được đánh giá đúng và đầy đủ công việc đã làm, công việc thú vị, cơ hội thăng tiến,
sự tự chủ trong công việc, sự đảm bảo trong cơng việc, sự gắn bó giữa cấp trên và nhân
viên, sự giúp đỡ và đồng cảm với vấn đề cá nhân, phê bình, kỷ luật khéo léo, tế nhị.
Simons & Enz (1995) nghiên cứu “Các yếu tố tác động đến động lực của nhân
viên khách sạn” nhằm điều tra về các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên
khách sạn tại Mỹ và Canada. Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố tạo động lực làm việc của
Kovach để làm công cụ điều tra trên 278 nhân viên của 10 khách sạn khác nhau của
My và Canada. Kết quả nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của
nhân viên khách sạn được sắp xếp theo thứ tự từ 1 đến 10 (1 là quan trọng nhất và 10
là ít quan trọng nhất): (1) Lương cao, (2) Công việc ổn định, 3) Sự thăng tiến và phát
triển nghề nghiệp, 4) Điều kiện làm việc tốt, 5) Công việc thú vị, 6) Được cơng nhận
đầy đủ thành tích cơng việc, 7) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, 8) Cảm giác


13

được tham gia, 9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, 10) Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp
trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân.
Buelens & Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu “Phân tích sự
khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tư”.
Nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của người
lao động ở khu vực công so với khu vực tư nhân. Dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ
cuộc điều tra gồm 3314 nhân viên ở khu vực tư, và 409 nhân viên làm việc ở khu vực
công tại Vương quốc Bỉ. Nghiên cứu này còn chỉ ra sự khác biệt trong động lực làm
việc giữa phụ nữ và nam giới (phụ nữ làm việc ở văn phịng ít giờ hơn và dành nhiều

thời gian hơn cho các cơng việc gia đình. Thơng thường, phụ nữ có ít thời gian để thư
giãn, nghỉ ngơi hơn đàn ông. Phụ nữ thường được thúc đẩy làm việc bởi tiền lương và
các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức). Bên cạnh đó, kết quả phân tích cịn cho thấy
người lao động lớn tuổi ít có xu hướng rời bỏ tổ chức. Họ muốn được làm việc trong
1 mơi trường có nhiều sự cảm thơng, hỗ trợ, và ít được thúc đẩy bởi nhân tố tiền lương.
Hơn nữa, cấp bậc quản lý được xem là nhân tố đặc biệt quan trọng trong việc giải thích
số giờ làm việc và sự cam kết đối với công việc.
Re’em (2010) đã thực hiện nghiên cứu “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở khu
vực công: các công cụ ứng dụng trong thực tiễn”. Nghiên cứu được thực hiện nhằm
hướng đến việc tìm ra các nhân tố lý thuyết và các chiến thuật có thể áp dụng trong
thực tế, từ đó giúp nhà quản lý khu vực cơng tạo ra nhiều động lực làm việc hơn cho
nhân viên của họ. Bởi vì động lực làm việc đóng vai trị quan trọng đối với kết quả
công việc của người lao động. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là phân tích
tổng hợp theo hướng ứng dụng thông qua việc lược khảo các tài liệu về động lực làm
việc ở cả khu vực cơng và khu vực tư. Bên cạnh đó, nghiên cứu còn sử dụng phương
pháp phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý ở khu vực công và dựa trên kinh nghiệm
thực tế của chính tác giả nhằm đề xuất các chiến thuật thích hợp cho khu vực cơng.
Kết quả nghiên cứu cho thấy có ít nhất 14 nhân tố để khuyến khích người lao động
làm việc tốt hơn bao gồm: các phần thưởng; sự thừa nhận; sự tự chủ; sự thăng tiến; sự
công bằng; cơ hội được học tập, điều kiện làm việc, … Đi cùng với 14 nhân tố này là
46 chiến thuật cụ thể phù hợp với nội dung của từng nhân tố. Chẳng hạn, nghiên cứu


14

đã chỉ ra rằng nhà quản lý có thể áp dụng các chiến thuật như trao quyền cho nhân
viên, hay để nhân viên tự quyết định sẽ thực hiện công việc của mình bằng cách nào
nhằm làm tăng sự tự chủ của nhân viên. Mặt khác, do động lực làm việc là vấn đề của
mỗi cá nhân, vì vậy tác giả đã khuyến nghị nhà quản lý cần sử dụng các chiến thuật
một cách thận trọng, phù hợp với từng hồn cảnh và từng cá nhân.

Denibutun (2012) đã có nghiên cứu “Động lực làm việc: khung lý thuyết”. Cho
đến nay trên thế giới đã có khá nhiều các học thuyết khác nhau hướng đến việc nỗ lực
giải thích bản chất của động lực làm việc. Bài viết này được thực hiện nhằm khám phá
sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc và xem xét động lực như một
quá trình tâm lý cơ bản của con người. Các lý thuyết về động lực giúp giải thích hành
vi của một người nhất định tại một thời điểm nhất định. Có thể chia các học thuyết
này thành 2 nhóm: (1) Học thuyết nội dung tập trung nhận dạng những nhu cầu của
cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao gồm: Lý thuyết tháp nhu
cầu của Maslow; Mơ hình tháp nhu cầu điều chỉnh của Alderfer (mơ hình này là sự
rút gọn, giản lược từ mơ hình gốc của Maslow); Thuyết 2 nhân tố của Herzberg (gồm
nhóm nhân tố thúc đẩy và nhóm nhân tố duy trì); Thuyết thành tựu thúc đẩy của
McClelland (gồm: nhu cầu thành tựu; nhu cầu quyền lực; nhu cầu liên minh); (2) Học
thuyết quá trình tập trung nghiên cứu vào quá trình tư duy của con người. Quá trình
tư duy này có ảnh hưởng đến quyết định thực hiện những hành động khác nhau của
con người trong công việc, bao gồm các lý thuyết sau: Thuyết kỳ vọng của Vroom;
Thuyết công bằng của Adam; Lý thuyết mục tiêu của Locke; Thuyết thẩm quyền của
Heider và Kelley.
2.5.2. Nghiên cứu trong nước
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Trang (2013) về “Các nhân tố ảnh hưởng tới
việc động viên nhân viên tại Cơng ty dịch vụ cơng ích quận 10, thành phố Hồ Chí
Minh”. Bài viết sử dụng lý thuyết động viên để phân tích và lượng hóa các nhân tố
ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ Cơng ích quận 10, thành
phố Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu cho thấy trong tám nhân tố được xác định chỉ
có bốn nhân tố ảnh hưởng có ý nghĩa đến động viên của nhân viên, bao gồm: lương
bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo và phát triển, phong cách lãnh đạo, mối quan


15

hệ với đồng nghiệp. Bên cạnh đó, bài viết cũng đề xuất một số chính sách mang tính

gợi ý trong việc cải thiện mức độ động viên nhân viên tại Cơng ty Dịch vụ Cơng ích
quận 10, thành phố Hồ Chí Minh.
Tác giả Lê Thị Luyến (2012) đã nghiên cứu về “Ảnh hưởng của quản trị nguồn
nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Tổng Công ty Điện lực
TP.HCM”. Tác giả đã nghiên cứu và điều chỉnh các yếu tố gắn kết nhân viên sao cho
phù hợp với điều kiện ở Tổng Công ty Điện lực TP.HCM (EVN HCMC) bao gồm 38
biến quan sát với 8 thành phần: Tuyển dụng lao động; xác định công việc; đào tạo;
đánh giá nhân viên; tổ chức tiền lương, tiền thưởng; hoạch định nghề nghiệp và cơ hội
thăng tiến; thu hút CBCNV tích cực tham gia các hoạt động; tính chất đặc thù của
ngành điện. Kết quả nghiên cứu cho thấy: Có 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết theo
mức độ giảm dần: tổ chức tiền lương, tiền thưởng; đào tạo; hoạch định nghề nghiệp
và cơ hội thăng tiến; thu hút CBCNV tích cực tham gia các hoạt động; tuyển dụng lao
động; đánh giá nhân viên tạo và phát triển.
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hải Huyền (2013) về “Nghiên cứu các yếu tố tác
động đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước tại Thành
Phố Hồ Chí Minh”. Với mẫu 247 nhân viên, nghiên cứu đã xác định được 5 yếu tố tác
động đến động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp nhà nước gồm: chính
sách khen thưởng và công nhận, lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện phát triển; đồng
nghiệp, công việc ổn định, thương hiệu công ty.
Tác giả Trịnh Xuân Long (2016) nghiên cứu “Các yếu tố tác động đến động
lực làm việc của công chức trong tổ chức chun mơn thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh
Bình Định”. Mục tiêu của nghiên cứu nhằm đưa ra yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc công chức, đánh giá thực trạng của công chức cấp tỉnh và đề xuất hàm ý
chính sách cho Ủy ban Nhân dân Tỉnh và các đơn vị liên quan nhằm nâng cao động
lực làm việc đối với cơng chức tỉnh Bình Định. Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như sau: lãnh đạo, môi trường làm
việc, đồng nghiệp, sự phù hợp, đào tạo và thăng tiến, lương - thưởng.
2.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động trong doanh
nghiệp

16

Tác giả lựa chọn mơ hình lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) là cơ sở
nền tảng cho nghiên cứu. Đồng thời, để phù hợp với điều kiện thực tế hiện nay, tác giả
đã tiến hành thảo luận nhóm để xác định và điều chỉnh tên gọi các yếu tố động viên
cán bộ viên chức đầy đủ hơn.:
Lãnh đạo (quản lý)
Vai trò của một người lãnh đạo trong tổ chức hết sức quan trọng, mỗi hành động
của nhà quản lý đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân
viên về cả hai mặt tích cực hay tiêu cục, tùy vào thâm niên điều hành của nhà quản lý.
Động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì nhà quản lý thể
hiện ( Gantt,1990) bởi năng lực điều hành công việc, khả năng thấu hiểu tâm tư và
nguyện vọng của nhân viên và sự điều hòa mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên
cũng như mối quan hệ giữa các nhân viên để xây dựng một bầu không khí làm việc
khoa học, một mơi trường làm việc chun nghiệp. Elton Mayo (1933) đã phát hiện
ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý của họ có ảnh hưởng đến động lực
làm việc hơn các yếu tố mơi trường. Một cơng ty có thể có chế độ lương bổng và phúc
lợi hậu hĩnh, có những chính sách thân thiện với nhân viên, và tất cả những thứ khác nhằm
tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất, nhưng một nhà quản lý kém cỏi có thể vơ hiệu
hóa những ưu điểm này và tước bỏ động lực thúc đẩy của cấp dưới.
Đặc điểm công việc
Hackman & Oldham ( 1976) cho rằng mơ hình cơng việc nếu thiết kế hợp lý
tạo động lực làm việc ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thỏa mãn nói chung
và tạo được hiệu quả cơng việc. Tính hấp dẫn của bản thân công việc, bao gồm sự phù
hợp với sở thích của nhân viên, mức độ thử thách, sự chủ động và tự chịu trách nhiệm,
thể hiện vị thế bản thân, tính sáng tạo và mức độ cân bằng cuộc sống. Đánh giá mức
độ đáp ứng nhân tố động cơ này chính là đánh giá tính hấp dẫn thơng qua những yếu
tố tồn tại thuộc bản chất cơng việc. Thích thú có ý nghĩa quan trọng trong đời sống và
trong hoạt động của con người, chúng ta cần vui hưởng cơng việc. Những người thích

thú với cơng việc kiếm sống và hài lòng với nơi làm việc của bản thân thường hạnh
phúc hơn trong cuộc sống. Tạo ra sự thích thú trong công việc là nhằm tạo cho công


17

việc gắn với một ý nghĩa cao hơn về sự thách thức và thành đạt. Thơng thường, người
lao động có xu hướng thích cơng việc phù hợp với chun mơn và sở trường của mình.
Chính sách khen thưởng, phúc lợi.
Là hình thức kích thích vật chất và tinh thần có tác dụng rất tích cực đối với
người laođộng trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Khen thưởng đảm bảo
gắn trực tiếp với thành tích của người lao động, gắn với hệ thống chỉ tiêu được nghiên
cứu, phân loại cụ thể và mức thưởng có giá trị tiêu dùng trong cuộc sống thì tiền thưởng
sẽ là cơng cụ để người sử dụng lao động kích thích sự hăng say, gắn bó, sự tích cực,
tinh thần trách nhiệm, năng suất và hiệu quả của người lao động. Phúc lợi thể hiện ở
nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943).
Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trị đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống cho
người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản....
Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người lao động
ngày càng được đảm bảo. Khi người lao động được đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì
họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu từ đó họ sẽ
chú tâm hơn với cơng việc, làm việc có động lực và đạt hiệu quả cao hơn.
Cơ hội thăng tiến
Bên cạnh các yếu tố mà chúng ta đề cập ở trên thì một yếu tố cũng rất ảnh
hưởng đến việc tạo động cơ cho nhân viên đó chính là triển vọng phát triển. Khimột
nhân viên lựa chọn một đơn vị để cơng tác, để gắn bó bên cạnh thu nhập, điềukiện làm
việc… thì điều mà người lao động quan tâm là sự phát triển của mìnhtrong tương lai.
Sự phát triển này bao gồm: sự gia tăng về thu nhập, sự bố trí cơngviệc hợp lý…và
quan trọng hơn cả là được đào tạo và thăng tiến. Cũng đồng nghĩavới việc người lao
động hiểu được nhân viên của mình để đưa ra những quyết định hợp lý. Đây là nhu

cầu được thể hiện mình trong thuyết nhu cầu của Maslow.
Môi trường, điều kiện làm việc
Tạo động lực cho người lao động thông qua tạo môi trường, điều kiện làm việc
là một biện pháp rất quan trọng để tạo động lực cho người lao động. Trong doanh
nghiệp luôn duy trì được mơi trường làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau,


18

thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng
thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp,… (Hill, 2008). Đồng thời, nhân viên phải
tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với cơng việc để đạt được kết quả tốt nhất
(Bellingham, 2004) và đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami &
Fullenkamp 2002), chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái, mỗi nhân viên ln
ln có nỗ lực phấn đấu khơng ngừng và ln duy trì được khơng khí vui vẻ, thân thiện
trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc.
Cuối cùng, khi người lao động làm việc trong một điều kiện an toàn, khơng ảnh
hưởng tới sức khoẻ thì họ sẽ u thích công việc hơn và làm việc tốt hơn, động lực lao
động cũng được tăng cường, khơng khí tâm lí của tập thể lao động, lề lối làm việc và
các mối quan hệ nhân sự
Đào tạo phát triển
Đào tạo phát triển là yếu tố quan trọng nằm trong nhu cầu nhu cầu được tơn
trọng và khẳng định mình. Việc người lao động có cơ hội và được đi đào tạo nhằm
tăng cơ hội phát triển, khơng những có ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao
động đó mà cịn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động
khác. Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi
đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho
cơng ty mà cịn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn. Nelson (
1996) cho rằng khi nhân viên khơng có cơ hội để học hỏi các kỹ năng và phát triển
trong tổ chức họ sẽ khơng có động lực làm việc. Bên cạnh đó, Chính sách đào tạo và

phát triển càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích được người lao động làm việc
hiệu quả, nâng cao năng suất lao động.
Tiền lương
Đây là một yếu tố quan trọng góp phần tạo động lực thúc đẩy người lao động
làm việc nâng cao năng suất lao động. Đó là một trong các yếu tố của nhu cầu sinh lý
và an toàn (Maslow, 1943). Đảm bảo các chế độ tiền lương, phụ cấp, điều kiện và
phương tiện làm việc, nhà ở, ...đối với người lao động. Tiền lương phải thật sự trở
thành bộ phận cơ bản trong thu nhập. Tiền lương phải đủ đảm bảo tái sản xuất mở rộng
sức lao động. Tiền lương là đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao


19

động ở một nước đang phát triển như Việt Nam làm việc với năng suất và hiệu quả.
Tiền lương ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của người lao động. Phấn đấu nâng cao
tiền lương là mục đích của hết thảy mọi người lao động, mục đích này tạo động lực để
người lao động phát triển trình độ và khả năng lao động của mình.
Quan hệ trong cơng việc
Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách tự nhiên khi
nhân viên có một nhà quản lý giỏi mà họ nể trọng và có mối quan hệ tốt đẹp với đồng
nghiệp và cấp trên. Trong quá trình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều
người khác nhau, cùng hợp tác hỗ trợ nhau trong công việc. Do đó, nếu mỗi quan hệ
giữa các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc tiến triển thuận lợi, trơi
chảy, góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của người lao động.
Đây chính là nhu cầu xã hội trong tháp nhu cầu của Maslow và thuộc vào nhóm các
yếu tố duy trìcủa Herzberg. Herzbeg cho rằng khi các mối quan hệ của các thành viên
trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhưng khi các mối quan hệ này tốt
đẹp, nó sẽ khơng gây ra sự khác biệt đáng kể nào. Chúng ta đã nghiên cứu về những
nhu cầu của con người trong các mối quan hệ tương tác, về mong muốn được người
khác thừa nhận là có thật.

Tuy nhiên, việc các mối quan hệ này có tác dụng đến việc tạo động lực đến mức
độ nào thì lại là một vấn đề còn nhiều tranh cãi. Trong nhiều trường hợp, khi các mối
quan hệ này tốt đẹp, nó có tác dụng tích cực đến hiệu quả cơng việc.
2.7. Đề xuất mơ hình nghiên cứu và giả thuyết
2.7.1. Đề xuất mơ hình
Sau khi tìm hiểu nhiều nghiên cứu về tạo động lực làm việc đối với người lao
động, tác giả nhận thấy rằng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) là một trong
những học thuyết được sử dụng rất phổ biến. Đồng thời, mơ hình nghiên cứu của một
số tác giả: Lê Thị Luyến (2012), Trần Thị Thi Trang (2012), Nguyễn Thị Hải Huyền
(2013), Trịnh Xuân Long (2016) cũng dựa trên lý thuyết tạo động lực của Herzberg.
Từ đó, nghiên cứu này đề xuất 8 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ
viên chức phù hợp với điều kiện thực tế hiện nay tại đơn vị bao gồm: (1) Lãnh đạo;
(2) Đặc điểm cơng việc; (3) Chính sách khen thưởng, phúc lợi; (4) Cơ hội thăng tiến;


20

(5) Môi trường, điều kiện làm việc; (6) Đào tạo và phát triển; (7) Tiền lương; (8) Quan
hệ trong công việc.
Lãnh đạo

H1

Đặc điểm cơng việc

H2

Chính sách khen thưởng,
phúc lợi

H3

Cơ hội thăng tiến

H4

Môi trường,
điều kiện làm việc

H5

Đào tạo phát triển

H6

Tiền lương

H7

Quan hệ trong công việc

H8

Động lực làm việc của
cán bộ viên chức

Hình 2.1. Mơ hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tác giả (2018)
2.3.2 Các giả thuyết nghiên cứu
 H1: Lãnh đạo có ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ viên chức tại

công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang.
 H2: Đặc điểm cơng việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ viên
chức tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang
 H3: Chính sách khen thưởng và phúc lợi có ảnh hưởng đến động lực làm việc
của cán bộ viên chức tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang.
 H4: Cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ viên chức
tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang.
 H5: Môi trường, điều kiện làm việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc của
cán bộ viên chức tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang.
 H6: Đào tạo và phát triển có ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ viên
chức tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang.


21

 H7: Tiền lương có ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ viên chức tại
công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang.
 H8: Quan hệ trong cơng việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ
viên chức tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang.
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Phương pháp và thiết kế nghiên cứu
3.1.1. Các phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn:
- Giai đoạn 1: nghiên cứu sơ bộ. Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính
kết hợp kỹ thuật chuyên gia và phương pháp nghiên cứu định lượng nhằm xác định và
bổ sung những tiêu chí đánh giá, điều chỉnh thang đo và hoàn chỉnh bảng câu hỏi để
tiến hành nghiên cứu chính thức.
- Giai đoạn 2: nghiên cứu chính thức. Sử dụng phương pháp nghiên cứu định
lượng, từ kết quả nghiên cứu của giai đoạn 1, sau khi xác định thang đo và bảng câu
hỏi hoàn chỉnh sẽ tiến hành phỏng vấn chính thức để thu thập dữ liệu thực tế.

Về mẫu và thông tin mẫu: đây là cuộc điều tra chọn mẫu, được tiến hành khảo
sát định lượng đối với cán bộ viên chức tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh
Tiền Giang, phương pháp tiến hành là phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi.
Về mơ hình đo lường: sử dụng thang đo Linkert 05 bậc cho 09 nhân tố nghiên
cứu gồm 41 biến quan sát.
Sử dụng phương pháp phân tích khám phá nhân tố (EFA), phân tích hồi quy
bội. Theo Hair & ctr (1998), để phân tích nhân tố khám phá cần thu thập dữ liệu với
kích thước mẫu ít nhất là 5 mẫu trên 1 biến quan sát, do điều kiện về thời gian và tài
chính có hạn nên nghiên cứu của đề tài này chỉ tiến hành thu thập 210 mẫu khảo sát.
3.1.2. Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện tuần tự theo hai bước. Bước 1 là nghiên cứu khám
phá sử dụng phương pháp định tính được tiến hành thông qua phỏng vấn các chuyên
gia nhằm phát hiện, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các khái
niệm nghiên cứu. Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng


22

bằng cách phỏng vấn trực tiếp với bảng câu hỏi chi tiết nhằm đánh giá các thang đo và
kiểm định mơ hình lý thuyết. Quy trình thực hiện nghiên cứu được tiến hành theo kỹ
thuật Delphi, bao gồm các bước như sau:
Bước 1:
Kiểm tra lại tuyên bố thật rõ ràng và đầy đủ với một vài chuyên gia trước khi
thông qua lần cuối cùng. Kế đến, chọn lựa và liên hệ với những người tham gia vào
cuộc phỏng vấn.
Bước 2:
Vòng 1: Phát (distribute) bảng câu hỏi đến danh sách những người tham gia.
Trang bìa của thư thăm dị phải giải thích (1) quy trình của phỏng vấn; (2) thời gian
hồn thành tồn bộ q trình Delphi; (3) thời hạn hồn thành câu hỏi vòng 1; (4) giấu
tên những người tham gia; (5) cơ chế phản hồi khi hoàn thành quá trình. Tên, số điện

thoại và địa chỉ của người liên hệ được ghi rõ ở phần tiêu đề.
Bước 3:
Dựa vào các câu hỏi được trả về, tác giả sẽ đối chiếu (collate) với các kết quả
ban đầu, nhóm ra các phản hồi tương tự. Tác giả có thể hiệu chỉnh lại một chút các
phúc đáp nhưng không làm sai ý nghĩa của câu trả lời.
Bước 4:
Bảng câu hỏi thứ 2 được tạo ra với mỗi kết quả được trình bày cùng với các thang
đo, như thang đo định danh, thang đo thứ bậc…
Điều chỉnh bảng câu hỏi và các thang đo cho phù hợp với thực tế nghiên cứu
thông qua việc đánh giá độ tin cậy của các thang đo.
Bước 5:
Vòng 2: Phân phối bảng câu hỏi đến cán bộ viên chức tại công ty TNHH MTV
Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang. Xác nhận thời gian nhận thư phúc đáp (nếu gửi bảng
câu hỏi bằng bưu điện hoặc email).
Bước 6:


23

Thu thập bảng trả lời và đối chiếu với số lượng bảng câu hỏi của vịng 2 đã phát
ra, tính toán giá trị mean, mode của mỗi phúc đáp. Thống kê và tổ chức lại tất cả những
ý kiến của khách hàng.
Bước 7:
Trong bước này, tác giả sử dụng công cụ SPSS 20.0 để phân tích dữ liệu, đánh
giá và đưa ra kết luận về mơ hình được kiểm định.
Bước 8
Đánh giá kết quả, kiến nghị và nêu các giải pháp.
Theo (Creswell, 2009), có bốn hình thức thu thập dữ liệu: các bảng câu hỏi tự
thực hiện (tự điền câu trả lời vào); các cuộc phỏng vấn; việc xem xét lại hồ sơ có cấu
trúc để thu thập thơng tin về cán bộ viên chức tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết

tỉnh Tiền Giang; và những sự quan sát có cấu trúc. Trong nghiên cứu này, tác giả lựa
chọn hình thức thu thập dữ liệu là phát và thu hồi các bảng câu hỏi tự thực hiện. Các
hình thức thu thập dữ liệu này dễ thực hiện, tiết kiệm chi phí, khơng tiết lộ danh tánh,
giảm sai lệch do diễn giả bộ câu hỏi khác nhau. Tuy nhiên, phương pháp thu thập dữ
liệu này không thực hiện được với người không biết chữ, tỷ lệ phản hồi thấp, câu hỏi
có thể bị hiểu nhầm.
3.2. Mẫu nghiên cứu
3.2.1.

Tổng thể nghiên cứu
Nghiên cứu này điều tra Động lực làm việc của cán bộ viên chức tại công ty TNHH

MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang. Do đó tổng thể nghiên cứu là tất cả cán bộ viên
chức tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang.
3.2.2. Kích thước mẫu
Nghiên cứu này sử dụng mơ hình gồm 41 biến quan sát đo lường cho 9 nhân tố.
Nếu theo Hair và ctg (1998) thì kích thước mẫu tối thiểu cho nghiên cứu này là 205 quan
sát. Để mẫu nghiên cứu đạt mức tốt và đảm bảo độ tin cậy theo Tabachnick & Fidell (1996)
thì tác giả chọn kích thước mẫu 210 quan sát cho đề tài nghiên cứu này. Song, để đạt được
cỡ mẫu 210 quan sát sau khi đã loại bỏ các mẫu không đạt yêu cầu về thông tin hoặc chất


24

lượng thấp, nghiên cứu quyết định sử dụng 240 bảng câu hỏi, lên kế hoạch phân phối các
bảng câu hỏi đến các doanh nghiệp và gởi đến doanh nghiệp đề nghị họ điền vào bảng câu
hỏi trong vòng 1 tuần và thực hiện kiểm soát mẫu thu được xuyên suốt quá trình phỏng
vấn doanh nghiệp. Tác giả sẽ thu hồi bảng câu hỏi sau thời gian ấn định nói trên để phân
tích và đánh giá.
3.2.3. Thiết kế chọn mẫu

Tác giả sử dụng phương pháp lấy mẫu xác suất để thực hiện việc nghiên cứu trong
đề tài trong 2 kiểu lấy mẫu thường dùng: lấy mẫu mục tiêu, lấy mẫu theo phương pháp hệ
thống. Lấy mẫu mục tiêu sẽ giúp chúng tôi chọn ra các cán bộ viên chức tại công ty TNHH
MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang. Lấy mẫu hệ thống sẽ sử dụng để chọn cán bộ viên
chức tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang.
3.2.4. Công cụ nghiên cứu
Công cụ thu thập số liệu là bảng câu hỏi khảo sát.
Phần mềm xử lý thống kê SPSS 20.0.
3.3. Định nghĩa các biến nghiên cứu
Động lực làm việc của cán bộ viên chức tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết
tỉnh Tiền Giang được đánh giá ở nhiều yếu tố khác nhau. Mỗi yếu tố được đo lường
bởi thang đo Liker (Rensis Likert, 1932) ở năm mức độ. Người được phỏng vấn sẽ trả
lời các câu hỏi với 5 mức độ với từng câu phát biểu.
Với 1: Hồn tồn khơng đồng ý đến 5 hoàn toàn đồng ý
Thang đo Lãnh đạo
Biến

STT

Ký hiệu

1

Lãnh đạo quan tâm, lắng nghe ý kiến, suy nghĩ của cấp dưới

LD1

2

Lãnh đạo luôn đối xử công bằng với cấp dưới

LD2

3

Cấp trên trực tiếp luôn bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho các tôi

LD3

4
5

Tôi thường nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ và tư vấn từ lãnh đạo khi
cần thiết
Lãnh đạo ln khéo léo, tế nhị khi phê bình nhân viên

LD4
LD5