chiến lược kinh doanh của công ty dầu thực vật tường an giai đoạn 1996-2006

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
3. Nội dung nghiên cứu
4. Phương pháp nghiên cứu
5. Bố cục của luận văn

CHƯƠNG I : PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN DOANH NGHIỆP 1
1. Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp .1
1.1 Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp 1
1.2 Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp 1
1.3 Các loại chi
ến lược phát triển doanh nghiệp 2
2. Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp 3
2.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp 3
2.2 Công cụ hoạch định chiến lược 6
2.3 Nguyên tắc lựa chọn chiến lược 12
2.4 Đánh giá chiến lược chọn lựa 17

CHƯƠNG II : TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN 1996-2006
19
I. GIỚI THIỆU SƠ
LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT
TƯỜNG AN .19
1. Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp 19
1.1 Ngày thành lập 19

1.2 Chức năng nhiệm vụ 20


1.3 Sứ mệnh 20
1.4 Tổ chức bộ máy 21
1.5 Quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu Tường An 21
2. Các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp 23
2.1 Vốn 23
2.2 Nguồn nhân lực 24
2.3 Công nghệ 24
2.4 Các quan hệ kinh tế 26

II. SƠ LƯỢC VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 1996 -
2006 .27
1. Tình hình đầu tư 27
2. Tình hình sản xuất 28
3. Tình hình tiêu thụ 29
4. Các hoạt động quảng bá thương hiệu 31
5. Hiệu quả kinh doanh 31
6. Các hoạt
động tài chính 32
6.1 Trích khấu hao tài sản cố định 32
6.2 Mức lương bình quân 33
6.3 Các khoản phải nộp 33
6.4 Trích lập các quỹ theo luật định 34

CHƯƠNG III : CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DẦU THỰC
VẬT TƯỜNG AN GIAI ĐOẠN 1996-2006
35
I. CÁC CHIẾN LƯỢC ĐÃ ĐƯỢC HOẠCH ĐỊNH .35

1. Các chiến lược tổng quát 35
2. Các chiến lược bộ phận 35
2.1 Chiến lược nghiên cứu, phát triển các sản phẩ
m mới 35


2.2 Chiến lược nghiên cứu khách hàng 36
2.3 Chiến lược giá 36
2.5 Chiến lược phân phối 37
2.6 Chiến lược chiêu thị 37
2.7 Chiến lược đầu tư phát triển 37
2.8 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 37

II. TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC .38
1. Khái quát 38
2. Ưu nhược điểm của chiến lược đã và đang áp dụng 38
3. Những vấn đề cần lưu ý trong việc hoạch định chiến lược củ
a doanh nghiệp
giai đoạn 2007- 2015 39

CHƯƠNG IV : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY DẦU THỰC
VẬT TƯỜNG AN GIAI ĐOẠN 2007-2015 41
I. NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI .41
1. Phân tích môi trường nội bộ 41
1.1 Nguồn nhân lực 41
1.2 Khả năng tài chính 41
1.3 Nghiên cứu và phát triển 42
1.4 Hoạt động marketing 42
1.5 Hoạt động quản trị 43
2. Phân tích môi trường bên ngoài 43

2.1 Môi trường vĩ mô 43
2.2 Môi trường vi mô 47

II. PHÂN TÍCH TỔNG HỢP BẰNG CÁC MA TRẬN .53
1. Ma trận đánh giá các yế
u tố nội bộ (IFE) 53
2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 55


3. Ma trận S.W.O.T 57
4. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 58
4.1 Cho nhóm SO 58
4.2 Cho nhóm ST 60
4.3 Cho nhóm WO 62
4.4 Cho nhóm WT 64

III. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TƯỜNG AN ĐẾN NĂM
2015 .66
1. Mục tiêu của doanh nghiệp 66
1.1 Mục tiêu chiến lược 66
1.2 Các mục tiêu cụ thể 66
2. Các phương án chiến lược cho Dầu Tường An 68
2.1 Các chiến lược tổng quát 68
2.2 Các chiến lược chức năng 72

IV. KIẾN NGHỊ VỀ VIỆC TRỂN KHAI CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂ
N
DOANH NGHIỆP, GIAI ĐOẠN 2007- 2015 .74
1. Kiến nghị đối với công ty Tường An 74
2. Các kiến nghị đối với chính phủ 75

KẾT LUẬN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC







DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Ma trận SWOT 10
Hình 1.2 Ma trận QSPM 11
Hình 1.3 Ma trận chiến lược chính 15
Hình 4.1 Biểu đồ tốc độ phát triển đến năm 2010 46
Hình 4.2 Thị phần sản lượng tiêu thụ sản phẩm dầu thực vật của Tường An 47



DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược 3
Sơ đồ 1.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 5
Sơ đồ 1.3 Khung phân tích hình thành chiến lược 6
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy doanh nghiệp 21

-17-


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Cơ cấu vốn điều lệ tại thời điểm 30/10/2006 23
Bảng 2.2 Danh sách các cổ đông nắm giữ từ % vốn cổ phần tại ngày 30/10/2006
23
Bảng 2.3
Cơ cấu lao động tại Công ty Tường An 24
Bảng 2.4 Cơ cấu máy móc thiết bị tại Công ty Tường An 25
Bảng 2.5 Cơ cấu các khoản mục chi phí của Tường An 28
Bảng 2.6 Tình hình doanh thu tiêu thụ của Tường An 29
Bảng 2.7 Sản lượng tiêu thụ từng nhóm sản phẩm qua các năm 30
Bảng 2.8 Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu 31
Bảng 2.9 Các khoản phải nộp ngân sách Nhà nước năm 2004 – 2006 33
Bảng 2.10 Tình hình trích lập quỹ tại công ty Tường An 34
Bảng 4.1 Dự báo tốc độ gia tăng công nghi
ệp – dịch vụ đến năm 2010 45
Bảng 4.2 Trữ lượng sản xuất đậu nành thế giới năm 2005 48
Bảng 4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 49
Bảng 4.4 Quy hoạch phát triển nguồn nguyên liệu đến năm 2010 51
Bảng 4.5 Dự kiến nhu cầu vốn đầu tư phát triển các loại cây có dầu năm 2010 52
Bảng 4.6 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 53-54
Bảng 4.7 Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài (EFE) 55-56
Bảng 4.8 Ma trận SWOT 57
Bảng 4.9 Ma trận QSPM cho nhóm SO 58-59
Bảng 4.10 Ma trận QSPM cho nhóm ST 60-61
Bảng 4.11 Ma trận QSPM cho nhóm WO 62-63

Bảng 4.12 Ma trận QSPM cho nhóm WT 64-65
Bảng 4.13 Kế hoạch doanh thu năm 2007 – 2009 67



-18-



LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Xây dựng chiến lược là một việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp. Việc xác
định chiến lược đúng sẽ quyết định sự thành công của mục tiêu và sứ mệnh của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp Việt Nam đều có chiến lược phát
triển tốt. Thất bại của doanh nghiệp là minh chứng cho sự yếu kém về chiến lược.
Chính vì thế việc xây dựng chiến l
ược doanh nghiệp luôn được quan tâm và không mất
đi tính thời sự ngay cả với những doanh nghiệp vốn có chiến lược phát triển tốt. Trong
điều kiện nền kinh tế Việt Nam hội nhập vào kinh tế thế giới, việc xây dựng chiến lược
càng quan trọng hơn. Những cơ hội lớn mở ra cùng những thách thức tăng lên. Sự so
sánh về nguồn lực, không phải chủ yếu với doanh nghiệ
p trong nước, mà chủ yếu là
với doanh nghiệp nước ngoài. Để cạnh tranh thành công các doanh nghiệp phải xác
định được hướng đi đúng, chiến lược tốt, trên cơ sở nhận biết rõ về thế mạnh, cũng
như điểm yếu, cơ hội cùng với nguy cơ của mình.
Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ít quan
tâm đến vấn đề chi
ến lược, thậm chí không xác định được cho mình một chiến lược.
Nguyên nhân cơ bản là do các doanh nghiệp này chưa nhận thức được vai trò của

chiến lược.
Theo Mintzberg, doanh nghiệp cần có chiến lược bởi vì chiến lược cho phép : 1) xác
lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp; 2) tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp
vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn; 3) xác định
phương thứ
c tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra; và 4) xây dựng
tính vững chắc và hài hòa của tổ chức. Với sự quan tâm đó, chúng tôi đã chọn Công ty
Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An để nghiên cứu chiến lược phát triển của doanh
nghiệp.

-19-


2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chủ yếu của nghiên cứu này là:
(1)- Đánh giá chiến lược phát triển của Công Ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường
An trong những năm 1996 – 2006,
(2)- Phác thảo chiến lược cho Công Ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An
trong giai đoạn 2007-2015.
3. Nội dung nghiên cứu
Nội dung nghiên cứu chủ yếu của đề tài như sau:
• Phương pháp luận xây dựng chiến lược phát tri
ển doanh nghiệp
• Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Dầu Tường An 1996-2006
• Đánh giá chiến lược phát triển của Công ty Dầu Tường An 1996-2006
• Phân tích môi trường và nguồn lực của Công ty Dầu Tường An
• Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Dầu Tường An đến năm 2015
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp chủ yếu được sử dụng khi nghiên cứu chuyên đề này là phương
pháp thống kê mô tả và các phương pháp ma trận hoạ

ch định chiến lược
(phương pháp ma trận bên trong – IFE, phương pháp ma trận bên ngoài – EFE,
phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh, phương pháp ma trận SWOT, ).
Nền tảng lý thuyết của phương pháp ma trận này được trình bày trong chương
1 của báo cáo này.
Để phục vụ cho phân tích, chúng tôi đã tiến hành thu thập những thông tin từ
nguồn lưu trữ của Công ty Tường An, đặc biệt là các báo tài chính đã được
kiểm toán và công bố tại sàn giao dịch của doanh nghiệp chứng khoán ngân
hàng Đầ
u tư và Phát triển Việt Nam. Một nguồn khác để phục vụ nghiên cứu là
trang Web của Dầu Tường An và những điều tra nghiên cứu trên báo chí. Các
thông tin về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của Dầu Tường An được
thu thập bằng phương pháp chuyên gia.
-20-


5. Bố cục của luận văn
Luận văn được kết cấu thành 4 phần như sau :
 Lời mở đầu
 Chương I : Phương pháp luận xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp
 Chương II : Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Dầu Thực
Vật Tường An 1996-2006
 Chương III : Chiến lược của Công ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An, giai
đoạn 1996-2006
 Chương IV : Phác thảo chiến lược phát triển Công ty Cổ Phần Dầu Thực Vật
Tường An đến năm 2015
 Kết luận
 Danh mục tài liệu tham khảo
 Phụ lục

-21-




CHƯƠNG I
PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

1. Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp
1.1. Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược. “Chiến lược kinh doanh
của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực
hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ
thể làm cách nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các
chương trình hỗ trợ, các chiến lược ch
ức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung
để hướng dẫn tư duy để hành động” [2, 14]. Mục đích của hoạch định chiến lược là tìm
kiếm những cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh.
Trong “Khái luận về quản trị chiến lược”, Fred R.David xác định: “Chiến lược là
những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Các chiến lược kinh doanh có thể
gồm: mở
rộng địa bàn hoạt động, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản
phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh” [1, 20]. Gần đây
đã xuất hiện quan niệm mới cho rằng, “chiến lược vừa là quá trình kế hoạch hóa vừa là
quá trình bổ sung các vấn đề mới nổi lên” [18].
1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp
- Thứ nhất, việc xây dựng chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và
hướng đi của mình.
- Thứ hai là, quá trình quản trị chiến lược yêu cầu dự báo cụ thể những biến đổi môi

trường, nhờ đó các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, và giảm thiểu
nguy cơ.
-22-


- Thứ ba là, nhờ quá trình quản trị chiến lược, các quyết định của doanh nghiệp sẽ gắn
với sự biến đổi môi trường, giúp doanh nghiệp chiếm được vị thế chủ động trong việc
làm thay đổi các điều kiện tương lai để đạt mục tiêu đề ra.
- Thứ tư là, quản trị chiến lược tốt là tiền đề để đạt kết quả kinh doanh tốt. Tuy nhiên,
qu
ản trị chiến lược tốt không phải là điều kiện đủ để thành công, mà nó chỉ cho phép
giảm bớt rủi ro và tăng khả năng tận dụng cơ hội.
1.3. Các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp
1.3.1.
Căn cứ vào phạm vi, chiến lược kinh doanh có thể chia thành hai loại:
- Một là, các chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Các chiến lược này
nhằm vào những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa dài hạn, quyết
định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
- Hai là, chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai, gồm chiến lược sản phẩm,
chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược yểm trợ khách hàng.
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành hệ thống chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.2. Phân loại căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược :
- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ đạo là tập trung cho
những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh .
- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây
bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so vớ
i
các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược sáng tạo tấn công. Việc xây dựng chiến lược được tiếp cận theo cách cơ

bản là luôn nhìn vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến để đặt câu hỏi. Từ đó có
thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp mình.
- Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chi
ến lược ở đây
không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các
nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
-23-



2. Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp
2.1. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp
Theo Fred R.David, qui trình hoạch định chiến lược được phân thành 3 giai đoạn, với
nhiều hoạt động, như sơ đồ sau đây:
Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược (Sơ đồ 1.1)










Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 24]

2.1.1. Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra

nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục
tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình thành
chiến lược còn được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến
lược cho phép đưa ra và l
ựa chọn các chiến lược. Một số những công cụ này là ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma

CÁC GIAI
ĐOẠN

CÁC HOẠT
ĐỘNG
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Thực hiện
nghiên cứu
Hợp nhất trực
giác và phân tích
Đưa ra quyết
định
Thiết lập mục
tiêu hàng năm
Đề ra các chính
sách
Phân phối các
nguồn tài nguyên

Xem xét các yếu
tố trong/ngoài
Đo lường thành
tích
Điều chỉnh chiến
lược (nếu cần)
-24-


trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SPACE), ma trận nhóm tư vấn Boston
(BCG), và ma trận kế hoạch chiến lược định lượng (QSPM).
2.1.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược.
Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra
các chính sách, và phân phối các nguồn tài nguyên. Thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ
luật, sự tận tụy của mỗi cá nhân. Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả
năng thúc
đẩy nhân viên của các nhà quản trị .
2.1.3. Đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả các chiến lược
đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài vốn thường xuyên thay đổi.
Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho
các chiến lược hiện tại, (2) đo lường thành tích, (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho
thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vần đề mới khác, các tổ chức có tư
tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi.
Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng
một mô hình. Dưới đây là mô hình quản trị chiến lược toàn diện dược ch
ấp nhận rộng
rãi, tuy không phải là một thứ bảo bối của thành công nhưng nó thể hiện một phương

pháp rõ ràng các bước hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược.







-25-




Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Sơ đồ 1.2)
Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi


Hình thành Thực thi Đánh giá
chiến lược chiến lược chiến lược


Nguồn: Fred R.David (2006), [1, 27]

Thiết lập
những mục
tiêu hàng năm
Thực hiện việc

kiểm soát bên
ngoài để xác
định các cơ hội
và đe dọa chủ
yếu
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Xác định
nhiệm vụ
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại
Xét lại mục tiêu
kinh doanh
Thực hiện kiểm
soát nội bộ để
nhận diện những
điểm mạnh yếu
Lựa chọn các
chiến lược để
theo đuổi
Đề ra các
chính sách
Phân
phối các
nguồn tài
nguyên
Đo lường
và đánh

giá thành
tích
-26-


Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một
sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó các hoạt động hình
thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở liên tục.
2.2. Công cụ hoạch định chiến lược
Có rất nhiều công cụ để hoạch định chiến lược, cũng như có rất nhiều loại chiến lược
hoạch định. Dưới đây là quy trình hình thành một chiến lược tổng quát với những công
cụ phổ biến được sử dụng cho hầu hết các quy mô và các loại hình doanh nghiệp.
Khung phân tích hình thành chiến lược (Sơ đồ 1.3)













Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 260]
Giai đoạn 1: tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình
Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận hình

ảnh cạnh tranh
Ma trận đánh
giá các yếu tố
bên ngoài
(EFE)
Ma trận đánh
giá các yếu
tố bên trong
(IFE)
Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận vị trí
chiến lược và
đánh giá hành
động (SPACE)
Ma trận đánh
giá điểm mạnh
-điểm yếu-cơ
hội -nguy cơ
(SWOT)
Ma trận
nhóm tham
khảo ý kiến
Boston
(BCG)
Ma trận bên
trong - bên
ngoài (IE)
Ma trận
chiến lược
chính

Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định
chiến lược có khả năng
định lượng (QSPM)
-27-


thành các chiến lược. Giai đoạn 2: tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có
thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng.
Giai đoạn 3, được gọi là giai đoạn quyết định, chỉ bao gồm một kỹ thuật, ma trận
hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). Ma trận QSPM biểu thị sức
hấ
p dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách
quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt.
Tất cả 9 kỹ thuật trong quy trình hình thành chiến lược hình thành chiến lược đều đòi
hỏi sự kết hợp giữa khả năng trực giác và quá trình phân tích. Nhằm phục vụ cho yêu
cầu của đề tài nghiên cứu, trong phần này xin được đi vào phân tích cụ
thể 4 công cụ
chính : ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma
trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM).
2.2.1. Ma trận EFE (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)
Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã
hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnh
tranh. Có năm bước trong việc phát triển một ma trận EFE.
Bước 1 : Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã
nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; bao gồm tổng số từ 10 đến
20 yếu tố bao gồm nhữ
ng vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và
ngành kinh doanh của doanh nghiệp này.
Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)

cho mỗi yếu tố. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy mối
đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao hơn nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay
mang tính đe d
ọa. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh
những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc
bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức
phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bước 3 : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chi
ến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong
đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là
phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở doanh nghiệp. Như vậy
sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp, trong khi đó mức phân loại ở bước 2 dựa theo
-28-


ngành.
Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về
tầm quan trọng.
Bước 5 : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho mỗi tổ chức.
Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe d
ọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các
nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và
thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng
là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại
trong môi trường của họ. Tổ
ng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược đề ra
không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài.
2.2.2. Ma trận IFE (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)

Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan
trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định
và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Để phát triển một ma trận IFE thì nhận
xét trực giác là cần thiết, vì vậy về mặt hình thức của phương pháp khoa học phải được
diễn dịch để cho thấy r
ằng đây là kỹ thuật hiệu quả nhất. Tương tự như ma trận EFE,
ma trận IFE có thể được phát triển theo năm bước.
Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được
phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số
điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu v
ề nội bộ, và số
điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ. Giống như ma trận EFE, một
ma trận IFE nên có từ 10 đến 20 yếu tố then chốt. Số lượng các yếu tố không có ảnh
hưởng đối với nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luôn
luôn bằng 1,0.
2.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu
thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại
và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Tuy nhiên, ma trận hình ảnh cạnh tranh
-29-


khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan
trọng quyết định cho sự thành công, đặc biệt là các yếu tố tài chính, hiệu quả của
quảng cáo, hoạt động nghiên cứu và phát triển. Ngoài ra sự khác nhau của hai ma trận
là các mức phân loại của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận
hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp này c
ũng được tính
toán. Tổng số điểm được đánh giá của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh được so với

doanh nghiệp mẫu.Các mức phân loại đặc biệt của những doanh nghiệp đối thủ cạnh
tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của doanh nghiệp mẫu. Việc
phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng.
Các mức phân loại cũng từ 1 đến 4 tương tự nh
ư hai ma trận trên.
2.2.4. Ma trận SWOT
Ma trận điểm mạnh– điểm yếu – cơ hội - nguy cơ là một công cụ kết hợp quan trọng
có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: các chiến lược kết hợp
điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược kết hợp điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược
điểm mạnh – nguy cơ (ST), và chiến lược điể
m yếu – nguy cơ (WT). Sự kết hợp các
yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma
trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất.
Qui trình 8 bước hình thành ma trận SWOT :
1/ Liệt kê các cơ hội lớn
2/ Liệt kê các mối nguy cơ chủ yếu
3/ Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệ
p.
4/ Liệt kê các điểm yếu cốt tử doanh nghiệp.
5/ Kết hợp điểm mạnh - với cơ hội để tìm chiến lược SO .
6/ Kết hợp điểm yếu với cơ hội để tìm chiến lược WO .
7/ Kết hợp điểm mạnh với mối đe dọa để tịm chiến lược ST.
8/ Kết hợp điểm yếu vớ
i nguy cơ để tìm chiến lược WT.

-30-


Ma trận SWOT (Hình 1.1)

NHỮNG ĐIỂM MẠNH - S
1.
2.
3.
NHỮNG ĐIỂM YẾU - W
1.
2.
3.
CÁC CƠ HỘI - O
1.
2.
3.
CÁC CHIẾN LƯỢC SO
Sử dụng các điểm mạnh để tận
dụng cơ hội

CÁC CHIẾN LƯỢC WO
Vượt qua những điểm yếu bằng
cách tận dụng các cơ hội
CÁC MỐI ĐE DỌA - T
1.
2.
3.

CÁC CHIẾN LƯỢC ST
Sử dụng điểm mạnh để tránh các
mối đe dọa


CÁC CHIẾN LƯỢC WT

khắc phục những điểm yếu và
tránh khỏi các mối đe dọa

Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 267]
2.2.5. Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Ma trận này là một kỹ thuật phân tích để quyết định tính hấp dẫn của các chiến lược
khả thi có thể thay thế. Nó là giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành chiến lược.
Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất.
Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết
quả kết hợp của các phân tích ở giai đo
ạn 2 để quyết định khách quan trong số các
chiến lược có khả năng thay thế. Ma trận QSPM là công cụ cho phép đánh giá khách
quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu
-31-


bên trong và bên ngoài. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác.
Ma trận QSPM (Hình 1.2)

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ CHỌN LỰA
Các yếu tố chính
Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Các yếu tố bên trong
• Quản trị
• Marketing
• Tài chính/kế toán
• Sản xuất/thực hiện
• Nghiên cứu và phát triển
• Các hệ thống thông tin
Các yếu tố bên ngoài

• Kinh tế
• Chính trị/luật pháp/chính phủ
• Xã hội/Văn hóa/Dân số
• Kỹ thuật
• Cạnh tranh


Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 287]
• Xếp hạng các yếu tố bên trong theo các mức độ: 1,2,3,4 Ù yếu nhất; hơi
yếu; mạnh vừa, mạnh nhất
• Xếp hạng các yếu tố bên ngoài theo các mức độ: 1,2,3,4 Ù phản ứng của
doanh nghiệp nghèo nàn, trung bình, khá, rất tốt.
Trên đây là mô hình cơ bản của ma trận QSPM. Cột bên trái của ma trận QSPM bao
gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao gồm các
-32-


chiến lược khả thi có khả năng thay thế (từ giai đoạn 2). Cột bên trái của ma trận
QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE. Bên
cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng cho mỗi yếu tố
trong ma trận EFE và IFE.
Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng thay thế được
rút từ ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trậ
n BCG, ma trận IE và ma trận chiến lược
lớn. Những ma trận chiến lược này thường đưa ra những chiến lược khả thi có thể thay
thế tương tự nhau. Tuy nhiên, không phải mỗi chiến lược của kỹ thuật kết hợp đều
được đánh giá trong ma trận QSPM. Các chiến lược gia nên sử dụng các phán đoán tốt
bằng trực giác để lựa chọn các chiến lược của ma trận QSPM.
Dựa trên các khái ni
ệm, ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác

nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố thành công then chốt bên ngoài và
bên trong. Tính hấp dẫn của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế
được tính bằng cách xác định ảnh hưởng tích lũy của mỗi yếu tố thành công chủ yếu
bên ngoài và bên trong.
2.3. Nguyên tắc lựa chọn chiến lược
Việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp đòi hỏi phải trả lời 3 câu hỏi:
1- Doanh nghiệp duy trì hoạt động trong những lĩnh vực nào?
2- DN rút khỏi những lĩnh vực nào?
3- DN mở rộng những dạng kinh doanh nào?
Tiến trình chọn lựa chiến lược tổng quát cần tiến hành các bước sau:
- (1)- Nhận ra chiến lược kinh doanh hiện nay
- (2)- Điều khi
ển hạng mục vốn đầu tư
- (3)- Đánh giá chiến lược doanh nghiệp
2.3.1. Nhận diện chiến lược kinh doanh hiện tại
Nhà quản trị phải biết doanh nghiệp đang hoạt động ở đâu và tổ chức đang theo đuổi
chiến lược nào. Sự nhận ra chiến lược kết hợp hiện nay cho ta căn bản chiến lược hiện
-33-


có mới và được xác nhận. Có các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến việc
lựa chọn: (1) khuôn khổ và sự dị biệt của doanh nghiệp; (2) bản chất tổng quát và đặc
tính rút vốn gần đây của doanh nghiệp; (3) những tỷ lệ, căn bản và xu hướng hoạt động
gần đây của doanh nghiệp; (4) những cơ hội theo đuổi hiện nay; (5) vị trí với đe dọa
bên ngoài.
Những yếu tố then chốt bên trong là: (1) những mục tiêu của doanh nghiệp; (2) những
tiêu chuẩn cung cấp tài nguyên và mẫu mực trong danh sách vốn đầu tư các đơn vị
trong doanh nghiệp; (3) thái độ đối với rủi ro tài chính; (4) tập trung nghiên cứu và
phát triển; (5) những chiến lược khu vực chức năng.
2.3.2. Phân tích danh mục vốn đầu tư

2.3.2.1. Chọn cấp quản trị của tổ chức để phân tích
Nhà quản trị phải xác định các cấp trong tổ chức để tiến hành phân tích danh mục vốn
đầu tư. Doanh nghiệp soạn thảo cấu trúc phân cấp vốn đầu tư và các chiến lược tương
ứng. Cấu trúc như vậy phải bắt đầu từ cấp độ các loại sản phẩm riêng biệt cho đến đỉnh
điểm là cấp doanh nghiệp (trong đó bao gồm vốn đầu tư của t
ất cả các cấp bên dưới).
Tuy cách phân tích danh mục vốn đầu tư truyền thống thường chỉ tập trung vào các
loại sản phẩm hoặc toàn bộ ngành, song các phân khúc thị trường cũng là một cấp độ
tiện ích cần phân tích.
2.3.2.2. Xác định đơn vị phân tích
Sau khi xác định cấp độ phân tích, phải tiến hành chọn các đơn vị phân tích hoặc đơn
vị kinh doanh chiến lược. Việc lựa chọn các đơn vị này để tiếp tục phân tích và định vị
chúng trong ma trận vốn đầu tư có thể bị ảnh hưởng bởi định kiến của các nhà hoạch
định liên quan đến các đơn vị hiện hành và sơ đồ xếp hạng trong ngành.
2.3.2.3. Chọn phương (chiều) của ma trận danh mục vốn đầu tư
Cần chọn và định nghĩa các chiều hay trục của ma trận. Các chiều cụ thể được chọn là
cơ sở và định hướng cho việc thu thập số liệu và phân tích ở bước tiếp theo. Việc lựa
chọn trục là chọn số lượng biến số để đưa vào mỗi chiều của ma trận. Các nhà quản trị
cần thận trọng trong khi tiến hành lựa chọn và dựng ma trậ
n vốn đầu tư.

-34-


2.3.3. Thu thập và phân tích dữ liệu
Có các vấn đề cần lưu ý là:
- Mức độ hấp dẫn của ngành.
- Vị thế cạnh tranh.
- Các cơ hội và nguy cơ.
- Nguồn lực/trình độ khả năng

2.3.4. Dựng và phân tích các ma trận danh mục vốn đầu tư
- Xác định vị trí của mỗi đơn vị của doanh nghiệp trên ma trận. Tổ hợp như vậy biểu
thị vốn đầu tư hiện thời của doanh nghiệp trong các đơn vị. Sau đó các nhà quản trị
phải đưa ra dự báo về các vị trí kỳ vọng trên ma trận.
- Phân tích sự chêch lệch giữa vị trí vốn đầu tư hiện tại và vị trí theo dự báo. Tiến
hành theo 3 bước:
+ So sánh và đánh giá mức độ hấp dẫn tương đối của từng doanh nghiệp trong thời
gian trước mắt và lâu dài.
+ Đánh giá sự cân đối tổng thể của danh mục vốn đầu tư theo dự báo.
+ So sánh triển vọng hiệu quả của toàn bộ danh mục vốn đầu tư với các mục tiêu đề ra
ở cấp doanh nghiệp.
Tùy thuộc vào kết quả của việc phân tích này, có thể ban lãnh đạo sẽ mong mu
ốn tìm
cách đề ra danh mục vốn đầu tư mới có được các đặc điểm hiệu quả mong muốn.
2.3.5. Xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp
Cần chọn một danh mục vốn đầu tư thích hợp nhằm tạo ra hiệu quả kỳ vọng thông qua
việc thực hiện các mục tiêu cấp doanh nghiệp. Tuy nhiên, các nhà quản trị cấp cao phải
nhận thức được rằng các ma trận vốn đầu tư được đề ra không phải để thay cho việc
soạn thảo quyết định.

-35-


2.3.6. Chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp
Những ảnh hưởng then chốt của chiến lược cấp doanh nghiệp là sức mạnh sản xuất,
sức mạnh doanh nghiệp, mục tiêu, những thái độ của công nhân quản trị, những nguồn
tài chính, những khả năng của doanh nghiệp, những phản ứng của những thành phần
ảnh hưởng và việc định thời điểm.
2.3.6.1. Sức mạnh của doanh nghiệp
Sức mạnh của doanh nghiệp hay vị trí tương đối so với những doanh nghiệp cạnh tranh

có một tác động chính yếu vào tiến trình chọn lựa chiến lược. Những doanh nghiệp
mạnh và những doanh nghiệp yếu thường muốn chọn lựa nhiều loại chiến lược.
Ma trận chiến lược chính (Hình 1.3)













Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 284]
Vị trí
cạnh
tranh
yếu
Vị trí
cạnh
tranh
mạnh
SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP
CỦA THỊ TRƯỜNG

Góc phần tư thứ II
1. Phát triển thị trường

2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp theo chiều ngang
5. Loại bớt
6. Thanh lý

Góc phần tư thứ I
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp về phía trước
5. Kết hợp về phía sau
6. Kết hợp theo chiều ngang
7. Đa dạng hóa tập trung
Góc phần tư thứ III
1. Giảm bớt chi tiêu
2. Đa dạng hóa tập trung
3. Đa dạng hóa theo chiều ngang
4. Đa dạng hóa liên kết
5. Loại bớt
6. Thanh lý
Góc phần tư thứ IV
1. Đa dạng hóa tập trung
2. Đa dạng hóa theo chiều ngang
3. Đa dạng hóa liên kết
4. Liên doanh
SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG
CỦA THỊ TRƯỜNG
-36-

2.3.6.2. Mục tiêu
Mục tiêu được chọn lựa chịu có ảnh hưởng trực tiếp bởi :
• Những ý kiến của nhà quản trị cấp cao nhất .
• Thái độ của các nhà quản trị cao cấp đối với may rủi, đặc biệt là liên quan tới
những ngành sản xuất mới hay thị trường mới.
2.3.6.3. Nguồn tài chánh
Cơ sở tài chánh của một doanh nghiệp cũng ảnh hưởng và đôi khi có thể quyết định
đến sự chọn lựa chiến lược.
2.3.6.4. Sự cam kết với chiến lược trước
Mặc dù sự cam kết với chiến lược trước của ban quản trị cấp cao khích lệ chọn lựa
chiến lược, nó cũng có thể gây ra khó khăn. Cam kết và theo đuổi một chiến lược đã
định cho nhiều thời kỳ đặt kế hoạch có thể sinh ra sức ỳ làm giảm bớt các tác động của
chiến lược tiếp theo.
2.3.6.5. Mức độ phụ thuộc bên ngoài
Một số doanh nghiệp phụ thuộc một cách to lớn vào một hay nhiều yếu tố bên ngoài
(một nhà cung cấp hay một khách hàng). Những doanh nghiệp này có thể phải chọn
một chiến lược bình thường không được chọn để duy trì những quan hệ cần thiết cho
sự kết hợp then chốt.
2.3.6.6. Định thời gian
Sự thành công những chiến lược của doanh nghiệp bị lệ thuộc nặng nề vào định thời
điểm cho chúng. Ví dụ : Một doanh nghiệp có ý định rút vốn từ một đơn vị kinh doanh
hội nhập hàng dọc bằng cách thu nhận một đơn vị kinh doanh khác có thể ấn định thời
điểm một cách cẩn thận mỗi doanh vụ nhu cầu tài chánh. Một khía cạnh khác liên quan
tới khái niệm cửa s
ổ chiến lược. Tư tưởng căn bản ở đây là những cơ hội tồn tại trong
một thời điểm xác định bởi vì khách hàng, kỹ thuật, doanh nghiệp cạnh tranh, mạch
phân phối và luật pháp tiến triển và thay đổi theo thời gian. Thời kỳ hạn chế khi có sự
thích hợp chiến lược giữa cơ hội và thẩm quyền của doanh nghiệp được coi như là cửa
sổ chiến lược. Trong khi cửa sổ chiến lược mở, doanh nghiệp phải đầu tư vào cơ hội