BÁO cáo môn QUẢN TRỊ CHIẾN lược đề tài xây DỰNG CHIẾN lược MARKETING CÔNG TY cổ PHẦN THỰC PHẨM MASAN

ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM – HUTECH
BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
KHOA: QUẢN TRỊ KINH DOANH

--------

BÀI BÁO CÁO
MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Đề tài:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CÔNG TY CỔ PHẦN
THỰC PHẨM MASAN

GVHD: NGUYỄN VĂN HẬU
NHÓM 7: LỚP 12CQT 15

TP. Hồ Chí Minh,
Chiến lược marketing

Trang 1


MỞ ĐẦU
Nền kinh tế Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập với khu vực và thế giới, với
phương châm “đa dạng hóa thị trường, đa dạng hóa mối quan hệ kinh tế” thông
qua con đường xuất khẩu để nâng cao tính cạnh tranh hiệu quả của sự phát triển.
một trong những thị trường có ảnh hưởng lớn đối với sự phát triển nền kinh tế
thế giới nói chung và kinh tế khu vực nói riêng đó là Mỹ.
Masan là một trong những tập đoàn lớn mạnh nhất Việt Nam, sở hữu những thực
phẩm thương hiệu nổi tiếng nhất ở Việt Nam và thế giới trong đó “ tương
CHINSU” đặc biệt là thành công vang vội của CHINSU trên thị trường Việt Nam,

nước tương CHINSU đã và đang chinh phục người Việt với hương vị thơm ngon,
chất lượng hoàn hảo. Nhận được ngành kinh doanh nước chấm rất hứa hẹn
không chỉ ở Việt Nam mà nhu cầu rất cao trên thế giới mà chưa đáp ứng và để nối
tiếp các thành cơng. CHINSU muốn thực hiện tham vọng của mình trên trường
thế giới và đặc biệt là thị trường Mỹ.
Cộng đồng Việt rất đồng đảo tại Mỹ lại chưa đáp ứng nhu cầu về sản phẩm nước
tương chất lượng, hương vị Việt cho các bữa ăn hằng ngày. Do đó đây là thị
trường hứa hẹn cho nước tương CHINSU. Đây là cơ hội CHINSU đến với người với
đông đâỏ người tiêu dùng “đa văn hóa” ở Mỹ, doanh số bàn hàng trên thế giới
tăng giá trị thương hiệu.
Nhóm chúng tơi đã mạnh dạn đưa ra báo cáo phân tích tình hình chiến lược cho
cơng ty Masan để nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài
nước thơng qua đó tìm ra những giải phát để đáp ứng cho cơng ty cịn vững mạnh
hơn.

Chiến lược marketing

Trang 2


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1. CƠ SỠ LÝ LUẬN……………………………………………………………………..
1. Chiến lược và quản trị chiến lược……………………………………………………
1.1 chiến lược…………………………………………………………………………………
1.2 quản trị chiến lược……………………………………………………………………
2. mơi trường kinh doanh…………………………………………………………………..
2.1 mơi trường bên ngồi……………………………………………………………….
2.1.1 mơi trường vĩ mơ…………………………………………………………….
2.1.1.1 mơi trường kinh tế………………………………………………..
2.1.1.2 mơi trường chính trị - pháp luật...............................

2.1.1.3 mơi trường văn hóa – xã hội ....................................
2.1.1.4 môi trường dân số, lao động....................................
2.1.1.5 môi trường tự nhiên ................................................
2.1.1.6 môi trường công nghệ .............................................
2.1.2 môi trường vi mô ...............................................................
2.1.2.1 nguy cơ xâm phạm của các nhà cạnh tranh tiếm năng
2.1.2.2 các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành ............
2.1.2.3 áp lực từ các sản phẩm thay thế ..............................
2.1.2.4 áp lực từ phía khách hàng ........................................
2.1.2.5 áp lực từ phía khách hàng ........................................
2.2 mơi trường bên trong .................................................................
2.2.1 tài chính kế tốn ................................................................
2.2.2 quản trị nguồn nhân lực.....................................................
2.2.3 marketing và bán hàng ......................................................
2.3 tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu ......................................................
2.3.1 tầm nhìn ............................................................................
2.3.2 sứ mạng .............................................................................
2.3.3 mục tiêu .............................................................................
2.4 giai đoạn hình thành chiến lược (giai đoạn kết hợp) ...................
2.5 giai đoạn lựa chon chiến lược(giai đoạn quyết định) ..................
CHƯƠNG 2. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY MASAN ................
2.1 giới thiệu chung về công ty ..........................................................
2.2 môi trường kinh doanh của công ty Masan .................................
Chiến lược marketing

Trang 3


2.2.1 mơi trường bên ngồi ........................................................
2.2.1.1 mơi trường vĩ mơ ................................................

2.2.1.2 môi trường vi mô ................................................
2.2.1.3 ma trận EFE .........................................................
2.2.1.4 ma trận CPM .......................................................
2.2.2 môi trường nội bộ ..............................................................
2.2.2.1 các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược
2.2.2.2 ma trận IEF ..........................................................
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG TY MASAN
2014-2020
3.1 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của công ty Masan từ
2014-2020
3.3.1 tầm nhìn và sứ mạng cơng ty Masan ......................
3.3.2 mục tiêu chiến lược công ty Masan từ 2014-2020 ..
3.2 xây dựng, đamhs giá và lựa chọn chiến lược của công ty Masan
3.2.1 ma trận SWOT và chiến lược có thể lựa chon .........
3.2.2 phân tích ma trận QSPM và đề xuất chiến lựa chọn
3.3 các giải pháp thực hiện chiến lược của công ty Masan đến 20120
3.3.1 các quan điểm xây dựng giải pháp ..........................
3.3.2 các giải pháp thực hiện chiến lược đưa ra ..............
3.4 kiến nghị
Chiến lược marketing

Trang 4


Chương 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1. CƠ SỞ LÍ THUYẾT
1.1.Chiến lược và chiến lược kinh doanh.
1.1.1. Khái niệm chiến lược
- Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản
dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng

với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp l{ để đạt được các mục tiêu đề ra.
- Theo Alfred Chandler (1962): “ Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài
hạn của một tổ chức , đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động
phân bố nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó’’. Theo Michael (1996):
“ Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng
thủ”. Theo Fred David: chiến lược là phương tiện nhằm đạt mục tiêu dài hạn.
1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
- Năm 1962 Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển l{ thuyết về
quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là sựxác định các mục tiêu và mục đích
dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũngnhư phân
bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.
- Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thơng qua cấu hình các
nguồn lực của nó trong bối cảnh của mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của
thị trường và thỏa mãn kz vọng của các bên hữu quan.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh.
- Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động
trong tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ
Chiến lược marketing

Trang 5


ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không thấy
được trong dài hạn, chỉ thấy cái cục bộ mà khơng thấy cái tồn thể.
- Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển,
đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trả giá về - đầu tư và nghiên cứu triển khai,… có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng hoặc có sự sai
lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
- Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù
hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi ro, phát

huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh.
- Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa phương.
Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính.
1.1.4. Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh.
- Đảm bảo tăng thế lực của doanh nghiệp và giành được lợi thế cạnh tranh. Muốn
vậy khi xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải triệt để khai thác lợi thế so sánh
cuả mình.
- Đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh phải
xác định được vùng an toàn, phạm vi kinh doanh và xác định được độ rủi ro cho
phép. Để đáp ứng được yêu cầu này doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu và
dự đốn mơi trường kinh doanh trong tương lai. Dự đốn càng chính xác, khả
năng an toàn của doanh nghiệp càng cao.
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu và những điều kiện cơ bản để
thực hiện mục tiêu.
- xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế. Sở dĩ phải như vậy vì
mơi trường ln ln biến đổi, còn chiến lược lại là quyết định của tương lai, thực
tế ở tương lai có thể khác với dự đốn của chiến lược.
Kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi. Có nghĩa là một chiến lược kinh doanh
được xây dựng và triển khai đúng với thời cơ. Một chiến lược dù hoàn hảo đến
đâu mà được đề ra khi thời cơ đã qua đi thì cũng vơ nghĩa. 1.2.Quản trị chiến
lược và các giai đoạn của quản trị chiến lược.

Chiến lược marketing

Trang 6


1.2.1..Khái niệm quản trị chiến lược.
- Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu mơi trường, hoạch định các mục tiêu
của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định để đạt được mục tiêu

nhằm tăng lợi thế cho doanh nghiệp.
1.2.2. Các giai đoạn của quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược là một quá trình gồm 3 giai đoạn:
- Hoạch định chiến lược: là một q trình có hệ thống nhằm xác định các mục tiêu
dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn lực cần thiết đảm bảo hoàn
thành các mục tiêu, mục đích chủ yếu của doanh nghiệp.
-Triển khai chiến lược : Đưa chiến lược vào hành động ở mức độ kết hợp kế
hoạch, chương trình, chính sách, xây dựng cơ cấu tổ chức, phân bổ nguồn lực hợp
lí.
- Kiểm sốt chiến lược: Cho biết những thông tin phản hồi về việc thực hiện chiến
lược được thực hiện như thế nào.Đồng thời kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề
quan trọng trong các dự định chiến lược xem có phù hợp với thực tế hay khơng.
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp.
1.3.1 Mơi trường bên ngồi.
1.3.1.1 Mơi trường vĩ mô.
1.3.1.1.1 Môi trường kinh tế.
- Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của
nền kinh tế, nó ln gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. Vì
thế doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận racác thay đổi, các
khuynh hướng và các hàm { chiến lược của họ.
- Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một cơng ty có thể làm thay đổi khả năng
tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ
mô đó là tỉ lệ tặng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và tỷ lệ lạm
phát.
Chiến lược marketing

Trang 7


- Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chỉ tiêu của khách hàng, vì thế

có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một
ngành. Điều này có thể cống hiến cho các công ty cơ hội để bành trướng hoạt
động và thu được lợi nhuận cao hơn. Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự --- giảm chi tiêu của người tiêu dùng, và do đó làm tăng sức ép cạnh tranh. Nền
kinh tế suy giảm thường gây ra các cuộc chiến tranh giá trong các ngành bão hịa.
- Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của công ty. Lãi suất là
một nhân tố quan trọng khi khác hàng phải vay mượn để tài trợ cho hoạt động
mua sắm của họ về các hàng hóa này.
- Tỷ giá hối đối xác định giá trị đồng tiền các quốc gia với nhau. Sự dịch chuyển
của tỷ giá hối đối có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các cơng ty trong
thị trường tồn cầu. Ví dụ, khi giá trị của nội tệ thấp so với giá trị của đồng tiền
khác, các sản phẩm làm trong nước sẽ rẻ tương đối so với các sản phẩm làm ở
nước ngoài. Đồng nội tệ giá trị thấp hay suy giảm mối đe dọa từ các đối thủ cạnh
tranh nước ngoài, trong khi lại tạo ra cơ hội cho việc tăng dân số bán ra bên ngồi.
- Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tế tăng
trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đối khơng ổn định. Nếu
lạm phát tăng, việc lập kế hoạch đầu tư trở lên mạo hiểm. Đặc tính then chốt của
lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai. Trong một môi
trường lạm phát, khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của thu nhập
nhận được từ các dự án 5 năm. Sự không chắc chăn như vậy làm cho cơng ty
khơng dám đầu tư. Tình trạng đầu tư cầm cự của các công ty trong trường hợp
lạm phát tăng sẽ làm giảm cáx hoạt động kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến
chỗ trình trệ. Như vậy, lạm phát cao là một mối đe dọa đối với cơng ty.
1.3.1.1.2 Mơi trường chính trị - pháp luật:
-Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ
hội và đe dọa từng môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức
mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ và cách thức chính phủ
ảnh hưởng đến họ. Thay đổi liên tục, phân đoạn này sẽ ảnh hưởng đáng kể đến
cạnh tranh.
- Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết l{, các chính sách liên quan
mới của quản l{ nhà nước. Luật chống độc quyền, luật thuế, các ngành lựa chọn

để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là những lĩnh vực trong đó các chính
Chiến lược marketing

Trang 8


sách quản lí nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của
ngành hay của các doanh nghiệp. Trên phạm vi tồn cầu các cơng ty cũng phải đối
mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật. Ví dụ các chính
sách thương mại, các rào cản bảo hộ có tính quốc gia.
- Ngồi ra, các ngành đặc biệt như dược phẩm, viễn thông, và gần đây phấn đề
thực phẩm cũng được các quốc gia chú { nhằm bảo vệ quyền lợi người tiếu dùng,
và an ninh vì vậy các quy định chặt chẽ đặt ra cũn là tác động đáng kể đến hoạt
động kinh doanh của các ngành và doanh nghiệp.
1.3.1.1.3 Mơi trường văn hóa - xã hội.
- Mơi trường văn hóa - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những
chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc nền
văn hóa cụ thể. Sự thay đổi các yếu tố văn hóa xã hội một phần là hệ quả của sự
tác động lâu dài của các yếu tố vi mơ khác. Các khía cạnh hình thành mơi trường
văn hóa - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động của doanh nghiệp bao
gồm : Những quan niệm về đaạo đức, thẩm mĩ, về lối sống, về nghề nghiệp,
những phong tục tập quán, truyền thống, những quan tâm và ưu tiên của xã hội,
trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội...
- Phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thường rất rộng : “ nó xác định
cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và hành vi tiêu thụ các sản phẩm và
dịch vụ”. Như vậy những hiểu biết về mặt văn hóa - xã hội sẽ là cơ sở rất quan
trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh
nghiệp.Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia kh1c nhau có thể bị tác
động ảnh hưởng của yếu tố văn hóa - xã hội và buộc phải thực hiện những chiến
lược thích ứng từng quốc gia.

1.3.1.1.4 Môi trường dân số, lao động:
- Môi trường dân số cùng với môi trường kinh tế là những yếu tố rất quan trọng
trong môi trường vĩ mơ, bao gồm các khía cạnh: Cấu trúc tuổi, phân bố địa l{,
cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập. Các nhân tố này cần được phân
tích trên nền tảng tồn cầu bởi vì các tác động tiền ẩn của nó cịn vượt qua cả
biên giới quốc gia và có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện tồn cầu.
- Những thơng tin của mơi trường dân số cũng cung cấp những dữ liệu quan trọng
cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị
Chiến lược marketing

Trang 9


trường , chiến lược tiếp thị, phân phối, quảng cáo, nguồn nhân lực. Do đó, mơi
trường dân số tác động đến doanh nghiệp trên 2 khía cạnh: cầu thị trường( quy
mô tiêu dùng) và nguồn nhân lực đầu vào cho doanh nghiệp.
- Phân bố dân cư về mặt địa l{ có thể gây ra những lợi thế cho cơng nghệ viễn
thơng. Bằng máy tính, con người có thể ở nhà và thực hiện các trao đổi với người
khác qua mạng viễn thông.
- Cấu trúc tuổi già đi ở các nước phát triển do tỉ lệ sinh thấp, và tuổi thọ có
khuynh hướng tăng. Cho thấy các cơ hội của các dịch vụ chăm sóc người già, các
dịch vụ bảo hiểm. Nhưng cũng tiềm ẩn một đe dọa với các doanh nghiệp về vấn
đề nguồn lao động.
- Đối với những nước đang phát triển cơ cấu dân số trẻ, là cơ hội để các doanh
nghiệp dịch chuyển đến tìm nguồn lao động trẻ. Xong sự tăng dân số nhanh chóng
đang làm xói mịn khả năng phát triển bền vững ở các quốc gia này.
- thay đổi kết cấu dân số là một nhân tố của môi trường kinh tế vĩ mô mà nó cũng
có thể tạo ra các cơ hội lẫn đe dọa. Ví dụ, do thế hệ bùng nổ trẻ em ở Mỹ năm
1960 đã lớn lên, nó tạo ra một loạt các cơ hội và đe dọa. Trong những năm 1980,
nhiều người của thế hệ này lập gia đình và tạo ra nhu cầu đột biến về các máy

móc cho các cặp vợ chồng trẻ lần đầu cưới nhau. Các công ty như Whirlpool và
General Electric đã đầu tư cho sự đột biến của nhu cầu máy giặt, máy rửa chén,
máy sấy... Mặt khác, các ngành định hướng vào giới trẻ như ngành đồ chơi đã
nhận thấy các khách hàng của họ giảm xuống trong những năm gần đây.
1.3.1.1.5 Môi trường tự nhiên:
- Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa l{, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,
sơng biển, các nguổn tài ngun khóag sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển...
Các điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng đối với cuộc sống con người, mặt
khác cũng là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như :
công nghệ khai khống, du lịch, vận tải... Do đó yếu tố tự nhiên đã trở thành 1 lợi
thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
- Vì vậy, chiến lược kinh doanh của doanh ghiệp phải khai thác hiệu quả, đẩy
mạnh nghiên cứu cơng nghệ, góp phần bảo vệ môi trường, môi sinh.
1.3.1.1.6 Môi trường công nghệ:
Chiến lược marketing

Trang 10


- Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa nhiều cơ hội và đe dọa đối
với các doanh nghiệp.Các tác động này chủ yếu thông qua xu hướng phát triển
công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới, khả năng chuyển giao
cơng nghệ, chính sách hỗ trợ cơng nghệ của chính phủ nước xuất khẩu...
- Sau chiến tranh thứ hai, tốc độ thay đổi cơng nghệ đã tăng lên, mở ra một q
trình gọi là “ sự bùng nổ liên tiếp sự phá hủy và sáng tạo”. Thay đổi cơng nghệ có
thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồngthời nó có thể
tạo ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới. Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao
gồm cả sáng tạo và hủy diệt - cả cơ hội và đe dọa.
- Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ đó là nó
có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc

ngành tận gốc rễ. Trên thực tế Internet biểu hiện một thay đổicơng nghệ chủ yếu
và nó xuất hiện để mở đường cho quá trình hủy diệt sáng tạo trải rộng trong
nhiều ngành. Bán lẻ trực tuyến xuất hiện, việc bán mọi thứ từ sách và đĩa CD đến
quần áo chỉ ra rằng Internet cũng đã hạ thấp rào cản nhập cuộc trong ngành bán
lẻ. Khả năng mua vé máy bay sách hướng dẫn du lịch trực tuyến là một đe dọa đối
với các đại diện du lịch hiện hành, ngược lại nó cũng cung cấp một cơ hội cho các
khởi sự trên cơ sở Internet muốn gia nhập vào ngành du lịch. Sự phát sinh của
Internet cũng hạ thấp rào nhập đối với ngành tin tức.
- Công nghệ truyền thông không dây được dự kiến là cơ hội về công nghệ cơ bản
nhất tiếp theo. Các thiết bị cầm tay và các thiết bị truyền thơng khơng dây có khả
năng tác động đến hàng loạt các dịch vụ mạng khác nhau. Việc sử dụng các máy
tính xách tsy kết nối mạng khơng dây, điện thoại di động có thể truy cập web, và
các thang bậc khác nữa đang phát sinh khiến người ta càng ngày càng kì vọng về
một dạng thống trị của truyền thông và thương mại.
- Với công nghệ Internet, công nghệ không dây, công nghệ sinh học và hàng loạt
các phát minh mới đang hàng ngày, hàng giờ ra đời định hình lại cấu trúc cạnh
tranh ở hầu hết các ngành và các quốc gia, nếu không muốn nói đến tất cả. Các
kiến thức cơng nghệ là đặc biệt quan trọng. Chắc chắn trên một không gian tồn
cầu, các cơ hội và đe dọa về cơng nghệ trong mo6i trường vĩ mơ có một tác động
lên các doanh nghiệp kể cả bằng việc mua từ bên ngoài hay tự sáng tạo ra công
nghệ mới.
1.3.1.2 Môi trường vi mô.
Chiến lược marketing

Trang 11


- Môi trường vi mô hay môi trường cạnh tranh là một nội dung hết sức quan trọng
trong quá trình phân tích mơi trường bên ngồi và thu hút sự quan tâm của nhiều
nhà quản trị. Đây còn là loại mơi trường ngành nên nó thường gắn trực tiếp với

từng doah nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh ghiệp xảy ra
trực tiếp tại đây.
Michael Porter đã đưa ra 5 áp lực cạnh tranh:






Đe dọa những người nhập ngành.
Sức mạnh đàm phán của người cung cấp.
Sức mạnh đàm phán của người mua.
Đe dọa của người thay thế.
Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.

MƠ HÌNH 5 LỰC CẠNH TRANH CỦA PORTER
CÁC ĐỐI
THỦ TIỀM
ẨN
Người mới ra nhập
thị trường

NHÀ
CUNG
CẤP

Thế mặc cả
của các nhà
cung cấp

CÁC ĐỐI THỦ HIỆN
HỮU

Thế mặc cả
của người
mua

Tranh đua giữa
các đối thủ cạnh
tranh hiện
hữu
Mối đe
dọa của sản

NHỮNG
NGƯỜI
MUA

phẩm thay thế
CÁC SẢN
PHẨM
THAY THẾ

MẠNH

ĐE DỌA

MỘT LỰC
LƯỢNG
CẠNH

TRANH

Chiến lược marketing

YẾU

CƠ HỘI

Trang 12


1.3.1.2.1. Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng:
- Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng( Potential competitors) là những tổ chức có
khả năng thâm nhập vào ngành, đem đến cơng xuất cho ngành, mong muốn có
được thị phần. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn
của ngành và các rào cản xâm nhập ngành.
- Mức độ hấp dẫn của ngành phụ thuộc vào mức tăng trưởng thị trường, mức độ
cạnh tranh hiện tại, hiệu quả kinh doanh của ngành...
- Các rào cản xâm nhập ngành:







Sự trung thành của nhãn hiệu
Lợi thế chi phí tuyệt đối
Tính kinh tế của qui mơ
Chi phí biến đổi

Các quo định của chính phủ
Sự trả đũa

- Về tính chất của các rào cản xâm nhập, các rào cản có thể thay đổi nếu các điều
kiện thực tế thay đổi.
1.3.1.2.2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành:
- Là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến các doanh nghiệp, khi các áp lực
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng tăng lên thì càng đe dọa vị trí và sự tồn tại
của doanh nghiệp. Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp phụ
thuộc vào:
- Cấu trúc cạnh tranh ( Competative structure): số lượng doanh nghiệp và mức độ
chi phối thị trường của doanh nghiệp ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa các đối thủ
hiện hữu.
- Điều kiện về cầu ( Demand conditions ) / tốc độ tăng trưởng của ngành.

Chiến lược marketing

Trang 13


- Rào cản khỏi ngành ( Exit barriers ): chi phí cố định ra khỏi ngành, năng lực dư
thừa, tính đa dạng của ngành, các mối quan hệ tương quan đến chiến lược, rào
cản tinh thần/ yếu tố tình cảm, chính sách nhà nước và xã hội.
1.3.1.2.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế.
- Sản phẩm thay thế là những sản phẩm phục vụ những nhu cầu tương tự của
người tiêu dùng. Mức độ đe dọa của sản phẩm thay thế phụ thuộc vào mức độ
cạnh tranh của sản phẩm thay thế. Các yếu tố tạo ra sự cạnh tranh của sản phẩm
thay thế bao gồm:
- Sự sẵn có của sản phẩm dịch vụ/ dịch vụ.
- Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng sang sản phẩm thay thế thấp.

- Người cung cấp sản phẩm thay thế đang cạnh tranh mạnh và hướng sang cạnh
tranh sản phẩm của ngành.
- Người mua khơng đạt đươc lợi ích từ sản phẩm của ngành và chỉ số “ giá trị - giá
cả ” của sản phẩm thay thế cao.
1.3.1.2.4. Áp lực từ khách hàng:
- Thể hiện khả năng ép người bán giảm giá, tăng chất lượng, cung cấp thêm dịch
vụ...
- Số lượng người mua nhỏ và là những khách hàng lớn.
- Mua khối lượng lớn và chiếm một tỉ trọng lớn trong sản lượng của người bán.
- Sản phẩm bán cho khách hàng khơng có sự khác biệt cơ bản.
- Khách hàng có thể mua cùng một lúc của nhiều doanh nghiệp.
- Khách hàng có thể tự cung cấp bằng việc mở rộng tích hợp về phía sau.
- Người mua có đủ thơng tin: có sự hiểu biết về thơng tin như nhu cầu, giá cả thực
tế trên thị trường, giá thành của người cung cấp...
1.3.1.2.5. Áp lực của người cung ứng.
Chiến lược marketing

Trang 14


- Thế mặc cả của người cung cấp ( Bargaining power of suppliers ): thể hiện khả
năng ép người mua chấp nhận giá cao, giảm chất lượng dịch vụ cung cấp...
Những yếu tố tạo ra thế mặc cả của người cung cấp bao gồm :
Có một số ít nhà cung cấp.
- Ít sản phẩm thay thế hoặc sản phẩm thay thế khơng có sẵn và sản phẩm của nhà
cung cấp là quan trọng đối với người mua.
- Người mua không phải là khách hàng lớn.
- Sản phẩm khác biệt và tốn kém cho người mua khi chuyển sang nguồn khác.
- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.
- Doanh nghiệp khơng có khả năng nhảy vào ngành kinh doanh của người cung

cấp.
1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Ma trận EFE (External Factor Evaluative): là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi
có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố cơ hội và các yếu tố đe dọa
đến doanh nghiệp.
Mục đích:
Tóm tắt các cơ hội và mối đe dọa quan trọng.
Lượng hóa tầm quan trọng, mức ảnh hưởng.
Cơ sở xây dựng ma trận PSQM.
Phương pháp:
-Liệt kê những tác động( cơ hội và đe dọa).
- Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố.
- Đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố.
Chiến lược marketing

Trang 15


- Tính điểm quan trọng và tổng số điểm.
Các bước lập ma trận EFE:
Bước 1:
Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có
thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh
vực kinh doanh.
Bước 2:
- Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 (
Rất quan trọng) cho từng yếu tố.
- Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó
tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng
điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 3:
- Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc
vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất,
3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
- Các mức này dựa trên ảnh hưởng của các yếu tố đối với doanh nghiệp.
Bước 4:
-Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số
của các yếu tố.
Bước 5:
- Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Tổng
số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận,
cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
- Nếu tổng số điểm là 4 thì cơng ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy
cơ.
Chiến lược marketing

Trang 16


-Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và
nguy cơ
-Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy
cơ.
Mẫu ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE).

Yếu tố bên ngoài
chủ yếu

Tổng cộng

Mức độ quan
trọng

Hệ số phân loại

Số điểm quan
trọng

1.00

1.3.1.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ( CPM).
Có 5 bước để xây dựng ma trận CPM:
Bước 1:
Lập một doanh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2:
Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 ( không quan trọng) đến 1.0 ( rất quan trọng ) cho
từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng
Chiến lược marketing

Trang 17


của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số
các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1.0.

Bước 3:
Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ
phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó, trong đó: 4- phản ứng tốt, 3- phản ứng
trên trung bình, 2- phản ứng trung bình, 1- phản ứng ít.

Bước 4:
Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm
quan trọng.
Bước 5:

Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số
điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh
 Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh ( CPM ).
Các yếu tố
thành công
quan trọng

Tầm
quan
trọng

Công ty mẫu

Hệ số
phân
loại

Chiến lược marketing

Điểm
quan
trọng

Công ty cạnh tranh
1

Hệ số
phân
loại

Điểm
quan
trọng

Công ty cạnh tranh
2
Hệ số
phân
loại

Điểm
quan
trọng

Trang 18


Tổng

1.00

1.3.2. Môi trường nội bộ.
1.3.2.1. Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược.
1.3.2.1.1. Tài chính kế tốn.
- Chức năng tài chính kế tốn đóng vai trị quan trọng trong quản lí doanh nghiệp
một các có hiệu quả. Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thơng qua năng lực trong

việc tăng vốn thị trường cổ phiếu và các nguồn vay mượn, từ việc thiết lập ngân
sách tinh vi, và từ việc hiểu biết và thực hiện có hiểu quả các hệ thống kế tốn chi
phí phù hợp. Trong việc quản lý doanh mục vốn đầu tư của doanh nghiệp mà nó
cạnh tranh nhiều trên thị trường sản phẩm khác nhau, các thủ tục về kế toán chi
phí và các hoạt động lập ngân sách vốn được thực hiện để đề ra các quyết định về
phân bổ các nguồn lực ở cấp doanh nghiệp. Những hệ thống này cho phép các
nhà quản trị thực hiện những so sánh có { nghĩa về hoạt động của các hoạt động
khác nhau.
1.3.2.1.2. Quản trị nguồn nhân lực.
- Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động giá trị trong tổ chức. Nó ảnh
hưởng tới tất cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm và quá trình
Chiến lược marketing

Trang 19


tới việc nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng. Điều
này có { nghĩa sự phát triển cơng nghệ vượt ra ngồi khái niệm phát triển và
nghiiên cứu truyền thống. Nói cách khác, phát triển công nghệ mở rộng xa hơn
những công nghệ chỉ áp dụng cho một mình sản phẩm. Những ngành cơng nghiệp
chủ yếu của Mỹ như ô tô và sắt thép, nhận thấy nhu cầu đầu tư và phát triển công
nghệ để đạt tới lợi thế cạnh tranh lâu dài. Sự suy giảm của những ngành công
nghệ này trong những năm 70 là một phần do những định hướng ngắn hạn của
chúng, bao gồm chú trọng quá mức tới báo các lời lỗ theo quý và sự lở đi các hoạt
động phát triển công nghệ.
- Tuy nhiên, các nhà quản trị vũng cần thấy rằng đầu tư vào công nghệ cũng là
một nguồn của rủi ro cho các hoạt động kinh doanh. Không chỉ là những khoản
đầu tư lớn được thực hiện mà cịn có rất nhiều bất trắc liên quan đến nhiều yếu
tố, sự thay đổi trong nhu cầu khác hàng, sự bắt chước một cách nhanh chóng của
đối thủ cạnh tranh, và sự thay đổi ngay trong công nghệ.

1.3.2.1.3. Marketing và bán hàng.
- Các hoạt đông marketing và bán hàng của doanh nghiệp xoay quanh 4 vấn đề
chủ yếu: hỗn hợp sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối. Phụ thuộc vào
các phân khúc thị trường mục tiêu và doanh nghiệp lựa chọn, cũng như sự phức
tạp của q trình sản xuất, doanh nghiệp có thể quyết định có hỗn hợp sản phẩm
rộng hay hẹp ( Nhiều chủng loại hay ít chủng loại ). Gía trị cả mà doanh nghiệp có
thể thu được từ những sản phẩm của mình đo lường mức giá giá trị mà doanh
nghiệp đã tạo ra cho khách hàng. Đối với bất kz sản phẩm hoặc dịch vụ nào để
thành cơng nó phải được yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng về phong bì đóng gói,
quảng cáo và việc sử dụng sáng tạo những phương tiện thơng tin. Cuối cùng, có
Chiến lược marketing

Trang 20


rất nhiều phấn đề quan trọng trong việc xác định cách thức mà sản phẩm được
phân phối đến những khách hàng mục tiêu của nó. Những vấn đề này bao gồm
việc xác định vị trí của điểm bán lẻ.
1.3.2.1.4 cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp
- cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như tài chính kế tốn,
những vấn đề về luật phát và chính quyền, hệ thống thồng tin, và quản lý
chung.cấu trúc hạ tầng đóng vai trị hổ trợ cho tồn bộ các hoạt động hổ trợ trong
dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chủ yếu cũng như các hoạt động hỗ trợ
khác còn lại trong dây chuyền giá trị. Những chỉ tiêu liên quan đến các hoạt động
cơ sở hạ tầng đơi khi được xem như những chi phí quản lý cố định. Tuy nhiên, các
hoạt động này có thể là nguồn của lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, những ngành công
nghiệp bị quy định chặc chẽ bởi các quy định của chính phủ dành rất nhiều thời
gian và tiền của cho các hoạt động luật pháp và chính quyền để mang tới một
môi trường luật phát thuận lợi.
1.3.2.1.5 dịch vụ

- các nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ khách hàng và xem nó như là
một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của doanh nghiệp. dịch vụ
khách hàng bao gồm các hoạt động như lắp đặt sữa chữa, huấn luyện khách hàng,
cung cấp các linh kiện, bộ phận và điều chỉnh sản phẩm,cũng như sự nhã nhặn và
nhanh chóng đáp ứng với những khiếu nại và yêu cầu của khách hàng. Trong
nhiều ngành của công nghiệp, nơi các sản phẩm lần đầu tiên được tung ra thị
trường đòi hỏi chỉ tiêu một khối lượng lớn về tiền và huấn luyện khách hàng đặc
biệt, nhu cầu cho dịch vụ khách hàng tuyệt hảo có thể tạo ra rào cản xâm nhập to
lớn.
Chiến lược marketing

Trang 21


1.3.2.1.5 các hoạt động đầu vào
- các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ, quản lý các yếu
tố đầu vào như quản lý vật tư, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển, trả lại cho
nhà cung ứng. những hoàn thiện trong bất cú hoạt động nào trong các hoạt động
này điều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất.
- trong bất cứ một tổ chức nào những hoạt động đầu vào rất phong phú và đóng
vai trị quan trọng. ví dụ, đối với trường đại học đó là việc thực hiện cơng tác
tuyển sinh nhằm đảm bảo yêu cầu cảu việc đào tạo, đối với nhà máy đó là việc
nhận, cung ứng các vật tư, nguyên liệu cho quá trình sản xuất…
1.3.2.1.6 các hoạt động đầu ra
- khi hình thành được tạo ra, chúng cần được đưa tới khách hàng của doanh .
nghiệp. các hoạt động này là các hoạt động đầu ra, bao gồm tồn trữ, quản lý hàng
hóa, vận hành các hoạt động phân phối, và xử l{ các đơn đặt hàng. Việc hồn
thiện những hoạt động này ln dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt
hơn đối với khách hàng của doanh nghiệp.
1.3.2.1.8 sản xuất

- sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành
sản phẩm cuối cùng. ở đây bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết
bị, bao bì đóng gói, lắp ráp, bảo dưỡng thiết bị và kiểm tra. Việc hoàn thiện những
hoạt động này ln ln dẫn tới các sản phẩm có chất lượng cao hơn, hiệu suất
cao hơn, và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện của thị trường.
1.3.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ( IEF).

Chiến lược marketing

Trang 22


-Ma trận IEF ( Internal Factor Evaluative): là ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
Bước 1:
-Lập doanh nghiệp các điểm mạnh và điểm yếu có vai trị quyết định đối với sự
hình thành cơng của tồn ngành và của doanh nghiệp. (Thường từ 10 đến 20 yếu
tố).
Bước 2:
-Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố.
-Từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng). Mức độ quan trọng dựa
trên mức độ ảnh hưởng đến thành công của các điểm mạnh và điểm yếu đối với
ngành KD và DN. Thường mức phân lạoi thích hơp có được bằng cách thảo luận
và đạt được sự nhất trí trong nhóm.
-Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bước 3:
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố
- Trong đó: 4 là điểm mạnh lớn nhất,3 là điểm mạnh nhỏ hất, 2 là điểm yếu nhỏ
nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất.
- Các mức này dựa trên hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Bước 4:
-Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm
quan trọng cho mỗi yếu tố.
Chiến lược marketing

Trang 23


Bước 5:
- Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan
trọng cho doanh nghiệp.
-Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không
phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận, nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm
cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh
nghiệp mạnh về nội bộ.
 Mẫu ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ( IFE).
Yếu tố bên trong chủ yếu

Mức độ quan
trọng

Tổng cộng

1.00

Hệ số phân loại

Số điểm quan
trọng

1.3.3. Xác định tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp.

Chiến lược marketing

Trang 24


1.3.3.1. Tầm nhìn.
-Tầm nhìn ( vision) là mục tiêu dài hạn, gợi ra một định hướng, khát vọng hay hình
ảnh trong tương lai mà doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành.
 Vai trị của tầm nhìn:
+ Tạo chú {, đồng thuận hướng tới sứ mạng.
+ Là căn cứ để xây dựng mục tiêu ngắn hạn và chiến lược.
 Căn cứ xây dựng tầm nhìn.
+ Sứ mạng.
+ Mơi trường.
1.3.3.2. Sứ mạng.
Sứ mạng ( mission) được hiểu theo các nghĩa sau:
+ Là l{ do và { nghĩa của sự ra đời và tồn tại của tổ chức.
+ Là nhiệm vụ xuyên suốt q trình hoạt đơng của tổ chức.
Phạm vi của bản sứ mạng:
+ Xác định nhiệm vụ kinh doanh.
+ Tuyên bố những mục đích trọng tâm.
+ Tuyên bố triết l{ cơ bản theo đuổi.
Vai trò của sứ mạng:
+ Đảm bảo sự nhất trí về mục đích.
+ Định rõ các mục đích làm cơ sở xác định tầm nhìn, mục tiêu.
+ Tạo nỗ lực của các thành viên để đồng tình với mục đích, phương
hướng.
+ Tạo chú ý, quan tâm của khách hàng, công chúng.

Chiến lược marketing

Trang 25