XÂY DỰNG CHIẾN lược CHO tập đoàn VINGROUP phân tích và lựa chọn chiến lược bằng các ma trận kết hợp của tập đoàn vingroup

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHĨM 10

HỌ TÊN

MSSV

% HỒN
KÝ TÊN
THÀNH

Dương Văn Phong

16030991

100%

Nguyễn Tân Vương

16043891

100%

Huỳnh Anh Quang

16045111

100%

Đặng Đỗ Trí Lộc

16048871

100%

Nguyễn Huy Hồng

16045771

100%


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC .......................... 4
1.1. Khái niệm, vai trị, ý nghĩa và mơ hình quản trị chiến lược................................... 4
1.1.1. Các khái niệm về quản trị chiến lược. ....................................................................... 4
1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược. ................................................................................. 4
1.1.3. Ý nghĩa của quản trị chiến lược................................................................................. 6
1.1.4. Mô hình quản trị chiến lược. ..................................................................................... 7
1.2. Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược. ................................................................ 9
1.2.1. Hoạch định chiến lược. .............................................................................................. 9
1.2.2. Thực thi chiến lược. ................................................................................................. 10
1.2.3. Đánh giá chiến lược. ................................................................................................ 11
1.3. Các cấp của quản trị chiến lược. ............................................................................. 13
1.3.1. Chiến lược cấp công ty. ........................................................................................... 13
1.3.2. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh. ........................................................................... 13
1.3.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng. ........................................................................ 14
1.4. Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp............................................ 14
1.4.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ. .................................................................................... 14
1.4.2. Phân tích mơi trường ngành. ................................................................................... 17
1.4.3. Phân tích mơi trường bên trong. .............................................................................. 20

1.5. Các mơ hình phân tích chiến lược........................................................................... 22
1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). .......................................................... 22
1.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE). ........................................................ 23
1.5.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM – Competive Profile Matrix). ......................... 23
1.5.4. Ma trận SWOT. ....................................................................................................... 24
1.5.5. Ma trận BCG. .......................................................................................................... 26
1.5.6. Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài (IE: Internal – External Matrix). ............. 27
1.5.7. Ma trận QSPM. ........................................................................................................ 27
CHƯƠNG 2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO TẬP ĐOÀN VINGROUP ............ 29
2.1. Tổng quan về tập đoàn VINGROUP – CTCP. ...................................................... 29
2.1.1. Thơng tin cơ bản. ..................................................................................................... 29
2.1.2. Lịch sử hình thành. .................................................................................................. 29
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh. ............................................................................................... 30
Trang | 1


2.1.4. Cơ cấu tổ chức. ........................................................................................................ 32
2.1.5. Vị thế công ty. ......................................................................................................... 32
2.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi................................................................. 33
2.2.1. Tầm nhìn. ................................................................................................................. 33
2.2.2. Sứ mệnh. .................................................................................................................. 34
2.2.3. Giá trị cốt lõi. ........................................................................................................... 34
2.3. Đối thủ cạnh tranh.................................................................................................... 36
2.4. Chiến lược phát triển. .............................................................................................. 36
2.5. Phân tích tác động của các yếu tố mơi trường bên ngồi và mơi trường bên
trong của tập đồn Vingroup. ........................................................................................ 37
2.5.1. Phân tích mơi trường bên ngồi. ............................................................................. 37
2.5.2. Phân tích mơi trường ngành. ................................................................................... 40
2.5.2.1. Các yếu tố mơi trường ngành. .............................................................................. 40
2.5.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi - EFE. .................................................... 42

2.5.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh - CPM. ................................................................... 44
2.5.3. Phân tích mơi trường bên trong. .............................................................................. 45
2.5.3.1. Các yếu tố bên trong............................................................................................. 45
2.5.3.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE. ....................................................... 47
2.6. Phân tích và lựa chọn chiến lược bằng các ma trận kết hợp của tập đoàn
Vingroup. .......................................................................................................................... 48
2.6.1. Ma trận SWOT. ....................................................................................................... 48
2.6.2. Ma trận BCG. .......................................................................................................... 49
2.6.3. Ma trận IE. ............................................................................................................... 50
2.6.4. Ma trận QSPM. ........................................................................................................ 51
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP – KIẾN NGHỊ ..................................................................... 53
3.1. Giải pháp. .................................................................................................................. 53
3.2. Kiến nghị. .................................................................................................................. 53
KẾT LUẬN ...................................................................................................................... 55
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................... 56

Trang | 2


LỜI MỞ ĐẦU
Trong thời kỳ mở cửa hội nhập của nền kinh tế Việt Nam hiện nay, đặc biệt
khi Việt Nam đã và đang tham gia rất nhiều hiệp định thương mại tự do khu vực và
thế giới như WTO, TPP, APEC,… Bên cạnh việc thúc đẩy nền kinh tế Việt Nam phát
triển thì việc cạnh tranh của các cơng ty Việt Nam và các doanh nghiệp ngoại ngày
càng trở nên khó khăn và khốc liệt hơn bao giờ hết. Nếu cơng ty nào khơng có chiến
lược phát triển bền vững thì tất nhiên sớm muộn sẽ bị đào thải ra khỏi thị trường.
Hiện nay, rất nhiều công ty, doanh nghiệp Việt Nam thường vấp phải những
vấn đề trong nội bộ và ngoài doanh nghiệp như chất lượng nhân viên, các khâu sản
xuất và phát triển quy mô công ty, nguồn cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh
và các vấn đề về pháp lý, chính trị. Hầu hết cách giải quyết của các công ty này là

khi gặp vấn đề ở đâu, giải quyết ở đó; gặp vấn đề khi nào, giải quyết khi ấy chứ
khơng hề có kế hoạch dự trù hoạch định một cách hiệu quả, khoa học. Hệ thống
quản lý thường yếu kém trong việc phân cấp giải quyết và giám sát vấn đề. Từ thực
trạng đó, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải xác định rõ được mục tiệu, chiến
lược kinh doanh và lựa chọn hướng đi đúng đắn để giúp doanh nghiệp Việt cạnh
tranh với các doanh nghiệp nước ngoài một cách hiệu quả.
Với vai trị là đầu tàu dẫn dắt tồn bộ cơng ty đi lên, các quản trị viên cấp
cao, đặc biệt là giám đốc điều hành có vai trị rất quan trọng trong quản trị chiến
lược giúp doanh nghiệp hoạch định mục tiêu chiến lược và phân bổ các nguồn lực
một cách hợp lý hình thành một tổng thể hợp nhất và bền vững, đưa con tàu doanh
nghiệp đi đến mục tiêu đã định một cách thành công nhất.

Trang | 3


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1. Khái niệm, vai trị, ý nghĩa và mơ hình quản trị chiến lược.
1.1.1. Các khái niệm về quản trị chiến lược.
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết
định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai.
- Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực
hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục
tiêu của nó.

Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp
các mặt quản trị: Marketing, tài chính/kế tốn, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu và
phát triển, và hệ thống thông tin để hướng tới sự thành cơng cho doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trị của quản trị chiến lược.
- Vai trị:
+ Q trình quản trị chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi giúp các
tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng
chính nỗ lực và khả năng của chúng;
+ Nhằm mục tiêu giúp công ty tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với
những thay đổi trong dài hạn;
+ Để tạo ra những quyết định hiệu quả (tuần báo kế hoạch thống kê ngày nay
có trên 75% các công ty sử dụng các kỹ thuật quản trị chất lượng, trong khi đó năm
1979 chỉ là 25%);
Trang | 4


+ Giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch
rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng
trong mơi trường nó hoạt động, và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm
sốt vượt khỏi những gì thiên kiến; đóng góp của quản trị chiến lược vào q trình
thực hiện quan trọng hơn nhiều nếu so với sự đóng góp trong việc ra các quyết định
hay các văn bản đơn lẻ.
+ Quản trị chiến lược tạo ra cho mỗi người những nhận thức hết sức quan
trọng. Mục tiêu chủ yếu của q trình này chính là đạt được sự thấu hiểu và cam kết
thực hiện cả trong ban giám đốc cũng như trong đội ngũ người lao động.
- Những lợi ích: Lợi ích bằng tiền và lợi ích không bằng tiền.
+ Lợi ích bằng tiền:
• QTCL đã đem lại cho các cơng ty thành cơng cái nhìn xa hơn trong tương lai,
đó là việc đốn trước được những xu hướng chứ không chỉ đơn thuần là những
sự việc xẩy ra trong ngắn hạn;

• QTCL giúp cho các cơng ty thực hiện tốt hơn những mục tiêu trong ngắn hạn
(thành quả là những con số về doanh thu và lợi nhuận, thị phần và mức độ gia
tăng về giá trị cổ phiếu cơng ty trên thị trường chứng khốn).
+ Lợi ích khơng bằng tiền:
• Sự nhạy cảm đối với sự thay đổi của mơi trường;
• Sự am hiểu hơn về chiến lược của các đối thủ cạnh tranh;
• Nâng cao được năng suất người lao động;
• Làm giảm bớt những e ngại đối với sự thay đổi;
• Việc hiểu rõ hơn về thực hiện đãi ngộ;
• Ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức và sự thức tỉnh của người lao động
trong cơng việc sẽ đem lại thành quả khơng ngờ;
• Làm sống lại niềm tin vào chiến lược đang được áp dụng hoặc chỉ ra sự cần
thiết phải có sự sửa đổi.
Trang | 5


Như vậy, quản trị chiến lược đem lại những lợi ích sau:
(1). Giúp nhận dạng, sắp xếp các ưu tiên và tận dụng các cơ hội.
(2). Đưa ra cái nhìn thực tế về các khó khăn của cơng tác quản trị.
(3). Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển.
(4). Làm tối thiểu hoá các rủi ro.
(5). Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mục tiêu.
(6). Giúp cho có sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho các cơ hội đã được
xác định.
(7). Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm và các
quyết định thời điểm.
(8). Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty. (9).
Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung.
(10). Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.
(11). Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ.

(12). Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó, và hăng say trong việc xử lý các vấn đề
cũng như các cơ hội.
(13). Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi.
(14). Đem lại một mức kỷ luật và sự chính thức đối với cơng tác quản trị trong cơng
ty.
1.1.3. Ý nghĩa của quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược giúp nhà quản lý nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong
tương lai. Quá trình quản trị chiến lược bắt buộc nhà quản lý phải phân tích và dự
báo các điều kiện trong tương lai gần và tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi
trường trong tương lai mà nhà quản lý có khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các
cơ hội và loại bỏ được các nguy cơ liên quan tới điều kiện môi trường.
Thực hiện quản trị chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp thấy rõ được mục đích
và hướng đi của mình. Nó khiến cho ta phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp
đi theo hướng nào và khi nào thì đạt được kết quả cụ thể nhất định. Việc nhận thức
Trang | 6


kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp ta nắm vững được việc gì phải
làm để đạt được thành cơng.
Nhờ có quản trị chiến lược, chúng ta sẽ gắn liền các quyết định đề ra với môi
trường liên quan. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo mơi trường và sau đó
tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho chúng ta có thể đạt được
những mục tiêu đề ra. Quyết định chủ động tấn cơng là dự đốn các điều kiện môi
truờng trong tuơng lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của
mình trong mơi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy truớc và chuẩn bị
tốt hơn để thực hiện các cơ hội.
Thực tế đã chứng minh nếu doanh nghiệp áp dụng quản trị chiến lược thì đạt
được kết quả sản xuất kinh doanh tốt hơn so với kết quả trước đó (khi khơng áp dụng
quản trị chiến lược). Đồng thời cũng tốt hơn các doanh nghiệp không áp dụng quản
trị chiến lược, điều này có nghĩa là việc áp dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi

ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng trong việc tranh thủ các cơ hội
trong môi trường khi chúng xuất hiện.
1.1.4. Mơ hình quản trị chiến lược.
Q trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thơng qua
các mơ hình. Mỗi một mơ hình biểu diễn một loại q trình khác biệt.
Mơ hình sau sẽ cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận
trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược.
Vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu và những chiến lược của một công
ty là một bước khởi đầu hết sức logíc và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị
trí hiện tại và tình trạng của cơng ty có thể ngăn khơng thể áp dụng một số chiến
lược, mà thậm chí có ngăn cản một loạt những cơng việc.
Q trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục, trong thực
tế không thể phân tách một cách rõ ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mơ hình
đã đề ra. Các nhà quản trị chiến lược không thực hiện các yêu cầu một cách uyển
chuyển, mà họ buộc phải lựa chọn lần lượt theo các thứ tự ưu tiên của họ.
Trang | 7


Mơ hình chi tiết quản trị chiến lược

Mơ hình này cũng chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới quản
trị chiến lược trong doanh nghiệp, như quy mô doanh nghiệp.
Xét về mặt nội dung chiến lược kinh doanh phải bao gồm: xác định mục tiêu
dài hạn; hướng vận động và quỹ đạo vận động phát triển; các chính sách, biện pháp
nhằm giúp cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu dài hạn. Nói cách khác, chiến lược
phải giúp cho các doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi: doanh nghiệp đi đâu? đến
đâu? đi như thế nào? bằng cách nào? Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường mở cửa
và hội nhập, luôn tồn tại cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ cạnh tranh.
Trình tự tiến hành hoạt động quản trị chiến lược được mô tả thành ba giai
đoạn: hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược.

Trang | 8


➢ Giai đoạn 1: Hoạch định chiến lược.
Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, cơng cụ, phương
tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kì chiến lược cụ thể. Nội
dung chủ yếu của giai đoạn này là nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong doanh
nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức; hợp nhất phân
tích tổng hợp bằng cơng cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết định
chiến lược.
➢ Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược.
Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính
sách cho q trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn,
hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên theo
các kế hoạch đã xây dựng.
➢ Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lược.
Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong
doanh nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chúng với các tiêu chuẩn "giới
hạn" và thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và giải pháp cho phù hợp với
những biểu hiện mới của môi trường kinh doanh [1].
1.2. Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược.
1.2.1. Hoạch định chiến lược.
- Là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để
xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn
và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế.
- Giai đoạn này bao gồm: các hoạt động nghiên cứu; hợp nhất trực giác và
phân tích; đưa ra các quyết định.

Trang | 9

+ Hoạt động nghiên cứu: bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và
thị trường hiện tại của cơng ty. Q trình này gọi là rà sốt môi trường.
Xác định các nhân tố bên trong doanh nghiệp: Tính các chỉ tiêu đánh giá mức
độ thực hiện, so sánh với kết quả trong quá khứ và mức độ trung bình của ngành.
Tinh thần làm việc của người lao động, hiệu quả của q trình sản xuất, tính hiệu
quả của hoạt động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng.
+ Kết hợp trực giác với những phân tích để sản sinh và lựa chọn ra chiến lược
hợp lý nhất trong tập hợp các chiến lược có thể sử dụng được.
+ Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lược đề ra cho doanh
nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể, các thị trường, nguồn lực và công nghệ
trong suốt một khoảng thời gian định rõ.

1.2.2. Thực thi chiến lược.
- Thực thi là động viên những người lao động và ban giám đốc, để biến những
chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể. Ba cơng việc chính của thực
thi chiến lược: Thiết lập các mục tiêu thường niên; Các chính sách cho các bộ phận;

Trang | 10


Phân bổ nguồn lực. Đây là giai đoạn khó khăn nhất, việc thực thi chiến lược địi hỏi
tính kỷ luật, sự tận tuỵ và đức hy sinh của mỗi cá nhân.

1.2.3. Đánh giá chiến lược.
Các hoạt động chính trong đánh giá chiến lược: Xem xét lại những nhân tố
bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định
chiến lược hiện tại; đánh giá mức độ thực hiện và thực hiện những sửa đổi cần thiết.

- Bản chất của đánh giá chiến lược: Đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn

đối với sự sống của một doanh nghiệp, những đánh giá đúng lúc có thể giúp báo
Trang | 11


động những nhà quản trị về các vấn đề kể cả khi nó cịn đang ở dạng tiềm năng, chưa
trở nên quá nghiêm trọng.
- Quá trình đánh giá chiến lược: là phức tạp và hết sức nhạy cảm trong việc
thực hiện, nó cần thiết cho mọi loại tổ chức. Trong đánh giá chiến lược, người ta
thường sử dụng những câu hỏi như sự mong đợi, những giả định nhằm để hiểu một
cách sâu sắc hơn những mục tiêu và giá trị cơng việc đã đạt được. Từ đó giúp cho
việc sản sinh và lập ra những danh mục những vấn đề sẽ đánh giá. Quá trình đánh
giá này diễn ra liên tục trong suốt cả quá trình thực hiện, chỉ thực hiện cuối mỗi giai
đoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh.
- Khung công việc thực hiện trong đánh giá chiến lược: người ta thường dùng
hai ma trận đánh giá các nhân tố môi trường nội bộ IFE và ma trận đánh giá các nhân
tố ngoại lai EFE để phục vụ cho việc đánh giá lại chiến lược.
Mơ hình IFE tập trung vào đánh giá lại công tác quản trị, Marketing, tài chính
kế tốn, sản phẩm và phát triển, hệ thống thơng tin trong quản lý của cơng ty;
Mơ hình EFE sử dụng để đánh giá lại xem liệu vị trí của doanh nghiệp trên thị
trường có bị thay đổi trong mối quan hệ tương ứng với các đối thủ cạnh tranh hay
khơng. Những phân tích này có thể đưa ra những câu hỏi sau:
(1). Các đối thủ đã phản ứng lại như thế nào với các chiến lược của chúng ta?
(2). Chiến lược của các đối thủ đã thay đổi như thế nào?
(3). Điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ chính có gì thay đổi khơng?
(4). Tại sao những đối thủ đó thực hiện những thay đổi trong chiến lược?
(5). Tại sao chiến lược của một vài đối thủ lại thành cơng hơn số cịn lại?
(6). Mức độ thỏa mãn thế nào với thị phần và lợi nhuận hiện tại của các đối thủ?
(7). Các đối thủ chính có thể thực hiện việc trả đũa ở mức độ nào?
(8). Làm thế nào để chúng ta có thể hợp tác tốt hơn với các đối thủ?
Chúng ta có thể đánh giá trên các mặt khác như: tỷ suất lợi nhuận trên vốn

đầu tư, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản...

Trang | 12


1.3. Các cấp của quản trị chiến lược.
Có 3 cấp quản trị chiến lược cơ bản gồm: Chiến lược cấp công ty, chiến lược
cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng.
1.3.1. Chiến lược cấp công ty.
Đây chính là cấp chiến lược tổng quát nhất nhằm thực hiện nhiệm vụ và mục
tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Tùy thuộc vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, chậm,
ổn định hay tạm thời suy giảm cùng với điều kiện bên trong và điều kiện bên ngoài
mà doanh nghiệp quyết định theo đuổi một chiến lược phù hợp. Xác định ngành kinh
doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà công ty sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần
được kinh doanh như thế nào (thí dụ như liên kết với các chi nhánh của công ty hoặc
kinh doanh độc lập) và mối liên hệ của nó với xã hội như thế nào.
Có các chiến lược cấp cơng ty như sau:
• Các chiến lược tăng trưởng tập trung gồm: Chiến lược thâm nhập thị
trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm.
• Các chiến lược phát triển hội nhập gồm: Chiến lược hội nhập ngược chiều
(về phía sau), chiến lược hội nhập thuận chiều (về phía trước).
• Các chiến lược đa dạng hóa gồm: chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, chiến
lược đa dạng hóa hàng ngang, chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp. Chiến lược
liên doanh liên kết (liên minh chiến lược).
• Chiến lược thu hẹp
1.3.2. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh.
Là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp dành được lợi thế
cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những sản phẩm thị
trường cụ thể. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh xác định từng cơ sở có thể hồn
thành chức năng nhiệm vụ của mình như thế nào (và vì vậy góp phần hồn thành

chiến lược cơng ty) trong lĩnh vực của mình.

Trang | 13


Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh bao gồm các chiến lược sau:
- Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
- Chiến lược khác biệt hóa.
- Chiến lược tập trung.
1.3.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng.
Chiến lược cấp bộ phận chức năng nhằm tập trung hỗ trợ cho chiến lược công
ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh. Đây là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu
lực của các hoạt động cơ bản trong phạm vi Công ty như: Sản xuất, marketing, quản
trị vật liệu, nghiên cứu và phát triển, quản trị nguồn nhân lực. Các chức năng này
phải phối hợp chặt chẽ với nhau để tạo nên lợi thế cạnh tranh chung thông qua các
khối cạnh tranh cơ bản đó là: Hiệu quả vượt trội, chất lượng vượt trội, đáp ứng khách
hàng vượt trội và cải tiến vượt trội.
1.4. Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
1.4.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ.
➢ Phân tích các yếu tố kinh tế
- Mục đích: Nhằm tìm ra các cơ hội hoặc nguy cơ trong quá trình hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tình hình kinh tế hiện nay. Giúp cho
nhà quản lý dự báo và đưa ra các quyết định.
- Nội dung: Phân tích các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố
như lãi suất ngân hàng, tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ lạm
phát, cán cân thanh tốn, chính sách tài chính về tiền tệ ... Phân tích các yếu
tố kinh tế giúp cho các nhà quản lý dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế
chính của sự biến đổi mơi trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến
lược kinh doanh. Các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ
thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vơ cùng lớn các hãng kinh doanh.
Tuy có nhiều số liệu cụ thể từ các hoạt động thống kê, tổng hợp qua các thời
kì, song việc dự báo kinh tế không phải là môn khoa học chính xác
Trang | 14


➢ Phân tích các yếu tố chính trị và luật pháp
- Mục đích: Nhằm tìm ra các cơ hội và thách thức của hệ thống pháp luật đối
với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nội dung: Phân tích các thể chế kinh tế - xã hội như: Các chính sách của nhà
nước về phát triển kinh tế, qui chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục
hành chính... do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính
bền vững của Chính phủ để tìm ra những tác động có thể của hệ thống chính
trị pháp luật đối với cơng ty. Hệ thống chính trị và pháp luật có thể tạo ra cơ
hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát
triển của một doanh nghiệp. Mơi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất
lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác
động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp,
công cụ điều tiết kinh tế vĩ mơ..
➢ Phân tích các yếu tố xã hội
- Mục đích: Phân tích các yếu tố xã hội sẽ giúp cho tất cả các doanh nghiệp
nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra trong hoạt động sản xuất kinh
doanh.
- Nội dung: Phân tích các yếu tố về tự nhiên và xã hội để có thể nhận thấy khi
một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động mạnh mẽ đến doanh
nghiệp như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực
đạo đức và quan niệm về mức sống, cộng đồng kinh doanh hay là lao động
nữ... Các yếu tố xã hội học trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đơi
khi khó nhận biết điều này làm cho các doanh nghiệp không đưa ra được các
dự báo tác động và đề ra chiến lược tương ứng. Các thay đổi khác diễn ra

nhanh hơn nếu chúng gây ra sự gián đoạn biến đổi bên ngoài nào đó trong
hành vi chuẩn mực đạo đức xã hội.

Trang | 15


➢ Phân tích các yếu tố tự nhiên
- Mục đích: Phân tích các yếu tố tự nhiên, các ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên
đối với công ty để từ đó đưa ra được các nguy cơ và thách thức ảnh hưởng
đến doanh nghiệp.
- Nội dung: Cần nắm rõ được các yêu cầu của công chúng, các tác động của
điều kiện tự nhiên đối với việc ra các quyết định trong kinh doanh của doanh
nghiệp, các tác động của hoạt động sản xuất kinh doanh đối với môi trường
tự nhiên để có thể có các quyết định và biện pháp, hệ thống cơng nghiệp phù
hợp
➢ Phân tích các yếu tố cơng nghệ
- Mục đích: Tiến hành phân tích các yếu tố công nghệ hiện tại, công nghệ mới,
khả năng phát triển cơng nghệ để từ đó tìm ra các cơ hội, những thách thức
đối với công ty.
- Nội dung: Các doanh nghiệp cần phải thường xuyên theo dõi quá trình nghiên
cứu và cho ra các công nghệ tiên tiến liên tục ra đời với một tốc độ rất nhanh
nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và tạo ra không ít các cơ hội và thách thức
đối với các cơ sở hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Các doanh
nghiệp cần phải chú ý tới công nghệ mới vì khi cơng nghệ mới ra đời làm cho
cơng nghệ của doanh nghiệp đang sử dụng bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc
gián tiếp, làm cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường hoặc
là chất lượng, năng suất sản phẩm bị giảm. Các thành tựu công nghệ không
phải là nguyên nhân duy nhất gây ra đột biến. Trong thời gian gần đây, vấn
đề chuyển giao công nghệ từ phịng thí nghiệm ra thực tế hoặc chuyển giao từ
công nghệ cũ sang công nghệ mới cũng gặp phải nhiều vấn đề. Do vậy, các

doanh nghiệp cần phải có một chiến lược nhất định như là dành riêng một số
vốn nhất định để nghiên cứu hoặc áp dụng các cơng nghệ mới khi cơng nghệ
ra đời, có kế hoạch đào tạo kiến thức cho nhân viên về việc áp dụng công nghệ
mới, tránh đầu tư lớn vào những cơng nghệ có khả năng nhanh chóng bị lạc
hậu. Tóm lại: các yếu tố mơi trường vĩ mơ có sự tương tác nhau đồng thời có
Trang | 16


vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp được biểu hiện cụ thể như sau: Các
yếu tố môi trường vĩ mơ sẽ hình thành các tiền đề của hoạch định chiến lược,
đó chính là những căn cứ quan trọng để đề ra chiến lược. Các yếu tố môi
trường vĩ mơ sẽ hình thành những cơ hội và nguy cơ mà nhà chiến lược cần
phải phát hiện sớm để có chiến lược thích nghi. Phân tích mơi trường vĩ mơ
để biết cái quá khứ và hiện tại đồng thời đẻ dự đốn cho tương lai mà trong
hồn cảnh đó chiến lược của doanh nghiệp phải thích nghi.
1.4.2. Phân tích mơi trường ngành.
➢ Phân tích đối thủ cạnh tranh
- Mục đích: Nhằm tìm hiểu về các đối thủ cạnh tranh để xác định tính chất và
mức độ tranh đua trong ngành từ đó xác định các cơ hội và thách thức của
cơng ty từ phía các đối thủ cạnh tranh.
- Nội dung: Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và
hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thơng qua.
• Mục đích tương lai: Sự hiểu biết của đối thủ cạnh tranh giúp hãng đoán
biết được mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lịng với kết quả tài chính
và vị trí hiện tại của họ.
• Nhận định: Điều có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được những nhận
định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các doanh nghiệp trong
ngành.
• Chiến lược hiện thời: Phải hiểu rõ chiến lược hiện thời của từng đối thủ
cạnh tranh, cho dù ẩn hay thực. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải

biết được đối thủ đang tham gia cạnh tranh như thế nào.
• Tiềm năng: Mục đích, nhận định và chiến lược hiện thời của đối thủ
cạnh tranh có ảnh hưởng đến tính hợp lẽ, thời gian, tính chất, và cường
độ phản ứng của họ.

Trang | 17


➢ Phân tích áp lực từ khách hàng
- Mục đích: Để đạt được sự tín nhiệm của khách hàng vì có thể là tài sản giá trị
nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn
những nhu cầu thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, đây chính
là tìm ra các cơ hội hoặc thách thức đối với công ty.
- Nội dung: Doanh nghiệp cần phải lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại
và tương lai. Các thông tin thu được từ bảng này là cơ sở định hướng quan
trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là những kế hoạch liên quan trực
tiếp đến marketing. Vì vậy doanh nghiệp phải có phương pháp để nắm đầy đủ
chính xác các thơng tin từ khách hàng.
➢ Phân tích áp lực từ nhà cung ứng
- Mục đích: Nhằm nắm được tình hình cung ứng các nguồn lực bao gồm cả
nhân lực và vật lực để có thể đáp ứng các nhu cầu cần thiết của doanh nghiệp
trong từng giai đoạn, nói cách khác là tìm ra cơ hội và thách thức của cơng ty
từ phía nhà cung ứng.
- Nội dung: Doanh nghiệp kinh doanh cần phải quan hệ với các tổ chức cung
cấp các nguồn hàng khác nhau như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính.
• Người bán vật tư thiết bị: Các nhà cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế là
có thể tạo ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm
hoặc các dịch vụ đi kèm. Cần phân tích mỗi tổ chức cung ứng theo các
yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp.
• Cộng đồng tài chính: Trong các thời điểm nhất định phần lớn các hãng,

kể cả hãng làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài
chính. Khi tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cần
phải chú ý đến vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng
đồng.
• Nguồn lao động: Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong
mơi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Các yếu tố chính cần đánh
giá là đồng minh lao động chung, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh
Trang | 18


nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền cơng phổ
biến.
➢ Phân tích đối thủ tiềm ẩn mới
- Mục đích: Để phát hiện các đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành vì
đây có thể là các yếu tố làm giảm lợi nhuận của hãng do họ đưa vào khai thác
các năng lực sản xuất mới, với mong muốn ngành được thị phần và các nguồn
lực cần thiết, đây chính là phát hiện ra các nguy cơ tiềm ẩn của công ty.
- Nội dung: Tuy không phải doanh nghiệp lúc nào cũng gặp đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới thâm nhập vào ngành vừa chịu ảnh
hưởng đồng thời cũng anhư hưởng đến chiến lược của hãng. Việc bảo vệ vị
thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn
cản sự xâm nhập từ bên ngoài. Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên
qui mơ lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự địi hỏi nguồn tài chính lớn, chi phí
chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu
thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được.
➢ Sản phẩm thay thế
- Mục đích: Phân tích sức ép do có sản phẩm thay thế vì sản phẩm làm hạn chế
tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không
chú ý tới các sản phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tục lại với các thị
trường nhỏ bé. Việc tìm ra các nguy cơ tiềm ẩn chính là tìm ra các nguy cơ

đối với công ty.
- Nội dung: Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng
nổ về công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và
dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của
mình.

Trang | 19


1.4.3. Phân tích mơi trường bên trong.
➢ Phân tích nguồn nhân lực
- Mục đích: Khi phân tích nguồn nhân lực nhằm mục đích để nhận biết đâu là
điểm mạnh để chuẩn bị đủ nguồn lực với trình độ tốt để đáp ứng các chiến
lược lựa chọn.
- Nội dung: Đội ngũ nhân viên là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp,
có vai trị hết sức quan trọng đối với sự thành cơng của doanh nghiệp. Tồn
bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp đều trực tiếp tham gia vào các quá
trình sản xuất kinh doanh. Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất
quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Việc sử dụng các nguồn lực
có hiệu quả và hợp ý hay khơng phụ thuộc vào trình độ năng lực của đội ngũ
nhân viên; chính vì vậy doanh nghiệp cần có biện pháp thu hút lao động có
năng lực phù hợp với chun mơn, quân tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực, khuyến khích động viên nhân viên phát huy hết khả năng của mình cho
sự phát triển của doanh nghiệp.
➢ Năng lực quản trị
- Mục đích: Xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị xem
đây có phải là điểm mạnh hay là điểm yếu của công ty.
- Nội dung: Phân tích năng lực quản trị cấp cao vì năng lực quản trị có vai trị
quan trọng nhất vì mọi quyết định, hành vi cũng như các mối quan hệ đối nội
đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến tồn bộ tổ chức. Đây chính là cơ sở để

chuẩn bị cho các chiến lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận
trong doanh nghiệp.
➢ Phân tích về vật lực
- Mục đích: Nhằm tìm ra các điểm mạnh và điểm yếu về tài sản, công nghệ,
thương hiệu và nguồn vốn của doanh nghiệp
- Nội dung: Phân tích về tài sản của doanh nghiệp xem có đáp ứng được sụ
phát triển trong giai đoạn tới hay không.Vấn đề công nghệ hiện đang sử dụng
đang ở mức độ nào, hiện đại hay đã lạc hậu. Phân tích về thương hiệu của
Trang | 20


doanh nghiệp trên thị trường và phân tích về nguồn vốn đẻ phục vụ cho việc
triển khai các kế hoạch sản xuất kinh doanh.
➢ Phân tích các hoạt động nghiên cứu và phát triển
- Mục đích: Phân tích khả năng phát triển của hoạt động nghiên cứu phát triển
để nhận thấy đây có phải là điểm mạnh cần duy trì của công ty hay đây là
điểm yếu cần phải đầu tư thêm.
- Nội dung: Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho
công tác nghiên cứu phát triển tốt. Bộ phận này cần phải thường xuyên theo
dõi các điều kiện môi trường ngoại lai, các thông tin về đổi mới công nghệ
lien quan tới quy trình cơng nghệ, sản phẩm và ngun vật liệu. Sự trao đổi
thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các lĩnh
vực hoạt động khác, cụ thể là marketing có ý nghĩa rất quan trọng trong việc
thành cơng của doanh nghiệp.
➢ Hoạt động tài chính kế tốn
- Mục đích: Để nắm được tình hình tài chính chung của doanh nghiệp, khả năng
đáp ứng các yêu cầu về tài chính để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu về mặt
tài chính của cơng ty.
- Nội dung: Chức năng của bộ phận tài chính kế tốn bao gồm việc phân tích,
lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài

chính của doanh nghiệp. Tùy vào qui mô của doanh nghiệp mà có thể chỉ có
một người giữ vai trị này hoặc là có các phịng ban đảm nhiệm. Bộ phận chức
năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng đến tồn bộ doanh nghiệp. Các xem
xét về tài chính, các mục tiêu và chiến lược tổng quát của doanh nghiệp gắn
bó mật thiết với nhau vì các kế hoạch và quyết định của doanh nghiệp liên
quan đến tài chính phải được phân tích dưới lăng kính tài chính. Điều này dẫn
đến mối tương tác trực tiếp giữa bộ phận tài chính và các lĩnh vực hoạt động
khác. Hơn nữa, bộ phận tài chính cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các
thông tin rộng rãi thông qua hệ thống kế toán.
Trang | 21


➢ Hoạt động marketing
- Mục đích: Nhằm tìm ra các điểm mạnh và điểm yếu, đưa ra các biện pháp để
phất triển thị trường các sản phẩm của doanh nghiệp.
- Nội dung: Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế
hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc
tạo ra và duy trì các mối quan hệ và trao đổi khách hàng với ngun tắc đơi
bên cùng có lợi. Do vậy, nói chung nhiệm vụ của cơng tác marketing là điều
chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục
tiêu đề ra.
➢ Các hoạt động sản xuất
- Mục đích: xác định được công nghệ của Công ty hiện đang dung là loại cơng
nghệ nào? Đây có phải là điểm mạnh của cơng ty hay khơng, nếu là điểm yếu
thì cần phải đầu tư theo hướng nào để nâng cao chất lượng sản phẩm, hiệu quả
sản xuất.
- Nội dung: Lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp để
giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị tụt
hậu và mất lợi thế cạnh tranh so với đổi thủ. Doanh nghiệp cần phải đánh giá
hiệu quả cơng nghệ, nghiên cứu phân tích để xác định thời điểm thích đáng

cần phải đầu tư, nâng cấp cơng nghệ sản xuất mới để sản xuất ra sản phẩm có
nhiều ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh cũng như đáp ứng nhu cầu thị trường.
1.5. Các mơ hình phân tích chiến lược.
1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE - Internal Factor
Evaluation Matrix).
Những nhân tố có tác động đến doanh nghiệp xuất phát từ nội bộ doanh
nghiệp, bao gồm:
• Cấu trúc và mơ hình quản trị của tổ chức: xác định rõ cấu trúc quản trị của
doanh nghiệp.
Trang | 22


• Quy trình kinh doanh, kiểm sốt nội bộ: hiểu rõ các quy chế, quy trình kinh
doanh và kiểm sốt nội bộ.
• Hệ thống thơng tin quản lý (MIS): hiểu được hệ thống thơng tin quản lý của
doanh nghiệp.
• Nguồn lực về công nghệ: khả năng công nghệ của doanh nghiệp.
• Nguồn lực con người: trình độ và kỹ năng của đội ngũ cán bộ và công nhân
viên của doanh nghiệp.
• Nguồn lực tài chính: khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (The Internal Evaluation Factor MatrixIFE) là công cụ cho phép đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và quan trọng trong các bộ
phận chức năng của doanh nghiệp, từ đó xây dựng các chiến lược trên cơ sở phát
huy những năng lực cốt lõi mà doanh nghiệp có được.
1.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor
Evaluation Matrix).
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài dùng để đánh giá mức độ thích nghi
với mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp, nói các khác là khả năng tồn tại của
doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Thơng qua ma trận các yếu tố bên ngồi
(The External Factor Evaluation Matrix - EFE), nhằm nhận diện những yếu tố quan
trọng có ảnh hưởng tới doanh nghiệp:

• Những cơ hội có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.
• Những thách thức, đe dọa từ môi trường mà doanh nghiệp nên tránh.
Đây là một danh mục có giới hạn, khơng phải bao gồm đầy đủ các yếu tố có
thể tác động đến doanh nghiệp. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi có thể giúp
các nhà chiến lược đánh giá môi trường. Tuy nhiên, công cụ này cần phải đi kèm
với sự phán đoán tốt bằng trực giác.
1.5.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM – Competive Profile Matrix).
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix) là một cơng cụ so
sánh các cơng ty của mình và các đối thủ của nó cho thấy điểm mạnh và điểm yếu
Trang | 23


tương đối của họ, để phù hợp sao cho có chiến lược để “tấn công” khách hàng một
cách hiệu quả nhất.
Các cơng ty sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để hiểu rõ hơn về mơi trường
bên ngồi và cạnh tranh trong một ngành cụ thể. Phân tích cũng cho thấy những
điểm mạnh và điểm yếu tương đối của công ty so với các đối thủ cạnh tranh cùng
ngành.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng
với những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điện được đánh giá của
các đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Ma trận có các bước thực hiện như
sau:
• Bước 1: Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan
trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0.
• Bước 2: Cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của doanh
nghiệp. Trong đó, điểm 4 - phản ứng tốt nhất, điểm 3 - phản ứng trên mức trung
bình, điểm 2 - phản ứng ở mức trung bình, điểm 1 - kém phản ứng.
• Bước 3: Lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng doanh nghiệp nhân
với hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.
• Bước 4: Đánh giá kết quả. Doanh nghiệp nào có tổng số điểm cao nhất là có

năng lực cạnh tranh cao nhất so với các doanh nghiệp khác trong ngành.
- Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của doanh nghiệp so
với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
1.5.4. Ma trận SWOT.
Phân tích SWOT là một trong các bước hình thành chiến lược kinh doanh của
một doanh nghiệp, nó khơng chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình
thành chiến lược kinh doanh nội địa mà cịn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành
chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.
Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho

Trang | 24