sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổng công ty nhà nước trong công nghiệp

Chơng i
sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả hoạt động
của các tổng công ty nhà nớc trong công nghiệp
1.Thực chất và đặc điểm của mô hình tổng công ty nhà nớc trong
công nghiệp.
1.1.thực chất của mô hình tổng công ty nhà nớc.
-Mô hình Tổng công ty ra đời là một tất yếu khách quan do tác
động của các nhân tố cơ bản nh:
+Do tác động của quy luật tích tụ, tập trung hóa sản xuất và xã hội
hóa sản xuất đó là sự phân công lao động xã hội và chuyên môn hóa sản xuất
ngày càng cao.
+Do yêu cầu đảm bảo tính thống nhất của quá trình tái sản xuất
xã hội, tái sản xuất mở rộng là một quá trình thống nhất.
+Do tác động của quy luật cạnh tranh và quy luật tối đa hóa lợi
nhuận của các doanh nghiệp và tối đa hóa phúc lợi của Nhà nớc.
+Do tác động của cuộc cách mạng khoa học - kỹ thụât hiện đại.
Mô hình Tổng công ty ra đời để thuận lợi trong việc sử dụng các
yếu tố đầu vào nh: nguyên vật liệu, phụ tùng, thiết bị, máy móc, đào tạo, bòi
dỡng đội ngũ lao động, cán bộ kỹ thuật quản lý; ngoài ra Mô hình Tổng công
ty ra đời còn giúp các doanh nghiệp kết hợp và hỗ trợ với nhau trong quá trình
sản xuất và tiêu thụ tránh tình trạng sản xuất trùng lắp quá nhiều và các doanh
nghiệp cùng ngành nghề cạnh tranh lẫn nhau.
-Thực chất của mô hình Tổng công ty Nhà nớc ở Việt nam là sự liên
kết chặt chẽ giữa các doanh nghiệp thành viên thuộc những ngành then chốt,
có liên quan với nhau về mặt công nghệ và về ngành nghề sản xuất, kinh
doanh nhằm tăng cờng sức mạnh của các doanh nghiệp cũng nh của các ngành
nghề then chốt để có thể tăng sức mạnh của cả nền kinh tế Việt nam. Cụ thể
nh tăng khả năng cạnh tranh, tăng tăng khả năng đổi mới và áp dụng công
nghệ mới vào quá trình sản xuất kinh doanh, tăng tiềm lực về tài chính với
mục đích cuối cùng là đem lại hiệu quả kinh tế - xã hội cao nhất.
Do vậy, nên Tổng công ty nhà nớc là một mô hình doanh nghiệp

Nhà nớc và thuộc sở hữu Nhà nớc xứng đáng là công cụ của Nhà nớc giữ vai
trò chủ đạo trọng nền kinh tế quốc dân, giữ vững định hớng Xã hội chủ nghĩa.
Tổng công ty nhà nớc phải có quy mô lớn và rất lớn dựa trên một số chỉ tiêu
Khoa QTKDCN
1
cơ bản nh: Số lao động rất đông; quy mô vốn pháp định rất lớn; các chỉ tiêu
về doanh thu, lợi nuận và các khoản nộp ngân sách lớn; Số lợng đơn vị thành
viên nhiều, khoảng 10 thành viên trở nên, có thể ở các ngành nghề khác nhau,
phạm vi phân bố các doanh nghiệp thành viên là ở trên tất cả các tỉnh của đất
nớc, có thể đặt chi nhánh hoặc văn phòng đại diện ở trên tất cả các nớc nếu có
khả năng.
1.2.đặc điểm của mô hình tổng công ty nhà nớc.
Trong thực tế hiện nay, ở Việt Nam đang tồn tại hai mô hình tổng
công ty nhà nớc. Thứ nhất là Tổng công ty 90 (thành lập theo quyết định 90
TTg), thứ hai là Tổng công ty 91 (thành lập theo quyết định 91 TTg). Giữa
hai loại Tổng công ty này có sự phân biệt dựa trên một số chỉ tiêu nh: Quy
mô vốn pháp định, số lợng doanh nghiệp thành viên, cấp có thẩm quyền quyết
định thành lập, phê chuẩn điều lệ và bổ nhiệm nhân sự của bộ máy của Tổng
công ty. Cho đến nay, cả nớc có 77 Tổng công ty 90 và 18 Tổng công ty 91
qua những doanh nghiệp đang tồn tại hiện nay có thể rút ra một vài kết luận
là:
Trớc tiên là Tổng công ty 91 thí điểm thành lập Tập đoàn kinh
doanh có một số đặc điểm nổi bật nh:
Xét về quy mô, các Tổng công ty ở nớc ta đều có qui mô tơng đối
lớn xét trên các mặt: vốn, doanh thu và số lợng thành viên tham gia. Điều này
một phần là do quy định của chính phủ (Theo quyết định 91 TTg của thủ tớng
chính phủ thì các tổng công ty nhà nớc phải có vốn pháp định từ 1000 tỷ đồng
trở lên và phải có ít nhất 7 thành viên tham gia). Theo tính toán đến ngày 31-
12-1993, tổng giá trị tài sản cố định của Tổng công ty dầu khí là 180,5 tỷ
đồng và 948 triệu USD tơng đơng 10428 tỷ đồng. Doanh thu của các đơn vị

đều ở mức cao. Ví dụ Tổng công ty Bu chính viễn thông đạt doanh thu
1920,31 tỷ đồng, Tổng công ty thép là 2693 tỷ đồng, Tổng công ty hàng
không là 2320 tỷ đồng. Về số lợng thành viên, Tổng công ty Bu chính viễn
thông có 17 doanh nghiệp nhà nớc hạch toán độc lập, 59 đơn vị thanh toán
phụ thuộc, 12 đơn vị sự nghiệp. Tổng công ty Giấy Việt Nam có 15 doanh
nghiệp nhà nớc hạch toán độc lập, 1 đơn vị hạch toán phụ thuộc và 2 đơn vị sự
nghiệp.
Khoa QTKDCN
2
Xét về vai trò,
các tổng công ty nhà nớc đều nắm giữ những vị trí trong mỗi ngành và trong
toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Vị trí trọng yếu này thể hiện rõ trên hai mặt:
- Sản lợng sản phẩm của Tổng công ty chiếm đại bộ phận sản lợng
trong toàn ngành. Do vậy, sự phát triển của tổng công ty nhà nớc có ảnh hởng
to lớn đến sự phát triển của các doanh nghiệp khác không nằm trong thành
phần của tổng công ty nhà nớc. Chẳng hạn Tổng công ty thép năm 1993
chiếm 99,6% tổng sản lợng thép cả nớc, Tổng công ty xi măng chiếm 97,9%.
- Sự phát triển của ngành và của tổng công ty nhà nớc có ảnh hởng
to lớn tới toàn bộ quá trình phát triển kinh tế xã hội của đất nớc. Do vậy, các
tổng công ty nhà nớc đợc thành lập đều thuộc những ngành trọng yếu, đợc
Nhà nớc u tiên và có triển vọng phát triển cao.
Xét thành phần, các tổng công ty nhà nớc đều rất đa dạng về thành
phần nhng có nét chung. Các tổng công ty nhà nớc ở nớc ta hiện nay về cơ
bản là thuộc sở hữu nhà nớc, do đó gọi là tổng công ty nhà nớc. Trong quá
trình thành lập. Tổng công ty nhà nớc đã thực hiện việc sắp xếp lại tổ chức,
từng bớc xoá bỏ sự phân tán của các doanh nghiệp. Thành phần các doanh
nghiệp bao gồm cả doanh nghiệp do Trung ơng quản lý và doanh nghiệp do
địa phơng quản lý. Điều đó có nghĩa là tình trạng chia cắt các doanh nghiệp
thuộc Trung ơng quản lý và chính quyền địa phơng quản lý về cơ bản đã đợc
xoá bỏ tạo điều kiện thuận lợi để thống nhất và đầu t phát triển. Tuy vậy, cũng

có những tổng công ty nhà nớc thành phần về cơ bản không có gì thay đổi so
với trớc khi thành lập loại hình kinh doanh mới này. Chẳng hạn nh Tổng công
ty điện lực, xi măng, thép ở các tổng công ty nhà nớc này, các đơn vị thành
viên của tổng công ty nhà nớc có quan hệ với nhau về cùng tính chất ngành.
Nói cánh khác tính đơn ngành của của các tổng công ty nhà nớc thể hiện rõ
nét. Nét mới đáng chú ý trong thành phần các tổng công ty nhà nớc là các
tổng công ty nhà nớc đều có công ty tài chính, một đặc trng của mô hình tập
đoàn kinh doanh. Ví dụ Tổng công ty than thành lập công ty tài chính than,
Tổng công ty điện lực có công ty tài chính điện lực.
Xét về nền tảng tổ chức, các tổng công ty nhà nớc theo mô hình tập
đoàn kinh doanh đều có chung nền tảng tổ chức ban đầu. Đó là sự chuyển đổi
Khoa QTKDCN
3
từ liên hiệp xí nghiệp, tổng công ty nhà nớc kiểu cũ sang tổng công ty nhà n-
ớc theo mô hình Tập đoàn kinh doanh. Nói cách khác, sự thành lập chúng là
kết quả trực tiếp của quá trình thực hiện quyết định 91 TTg về thí điểm thành
lập Tập đoàn kinh doanh và quyết định 90 TTg về việc tiếp tục sắp xếp lại các
doanh nghiệp nhà nớc. Điều này cho thấy việc thành lập các tổng công ty nhà
nớc theo mô hình Tập đoàn kinh doanh ở nớc ta có thuận lợi là dựa trên cơ sở
điều kiện tiền đề đã có. Song nếu không xác định rõ tính chất của loại hình
kinh doanh mới này sẽ không tránh khỏi việc đi theo lối mòn của các tổ chức
tiền thân đã mắc nhiều khuyết điểm.
Xét về cơ cấu tổ chức quản lý, Các tổng công ty nhà nớc ở nớc ta có
cơ cấu tổ chức bộ máy cũng gần giống nh công ty cổ phần nhng về sở hữu lại
khác. Nh đã đề cập, các tổng công ty nhà nớc về cơ bản thuộc sở hữu nhà n-
ớc. Cơ cấu bộ máy tổng công ty nhà nớc bao gồm: Hội đồng quản trị, Ban
điều hành và Ban kiểm soát.
Hội đồng quản trị của tập đoàn gồm 7 - 9 thành viên do thủ tớng
chính phủ bổ nhiệm thực hiện các nhiệm vụ đại diện cho Nhà nớc về phần vốn
góp của Nhà nớc trong tổng công ty nhà nớc chịu trách nhiệm trớc Chính phủ

và trớc luật pháp. Tổng giám đốc do thủ tớng chính phủ bổ nhiệm, khen th-
ởng, kỷ luật, miễn nhiệm theo đề nghị của Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc
là đại diện pháp nhân của tổng công ty nhà nớc chịu trách nhiệm trớc Hội
đồng quản trị trớc ngời bổ nhiệm mình và trớc pháp luật về hoạt động điều
hành tổng công ty nhà nớc. Ban kiểm soát có 5 thành viên trong đó có thành
viên Hội đồng quản trị làm trởng ban theo sự phân công của Hội đồng quản
trị và 4 thành viên khác do Hội đồng quản trị quyết định bổ nhiệm, miễn
nhiệm, khen thởng, kỷ luật. Ban kiểm soát thực hiện nhiệm vụ do Hội đồng
quản trị giao về việc kiểm tra, giám sát hoạt động điều hành của tổng công ty
nhà nớc, bộ máy giúp việc và các đơn vị thành viên của tổng công ty nhà nớc
trong hoạt động tài chính, chấp hành pháp luật, điều lệ tổng công ty nhà nớc,
các nghị quyết và quyết định của Hội đồng quản trị. Đó là đặc điểm của Tổng
công ty 91 theo mô hình tập đoàn kinh doanh.
Các Tổng công ty 90 về cơ bản cũng mang những đặc điểm trên nh
của Tổng công ty 91 nhng có một vài khác biệt ở chỗ: Về quy mô, Tổng công
ty 90 có mức vốn và doanh thu nhỏ hơn nhiều so với Tổng công ty 91. Vốn
Khoa QTKDCN
4
bình quân của một Tổng công ty 90 là 280 tỷ đồng rất nhỏ so với mức vốn
bình quân 3661 tỷ đồng của Tổng công ty 91 theo số liệu năm 98. Năng lực
sản xuất của Tổng công ty 90 rất nhỏ bé. Mặt khác xét về vị trí trong các
ngành kinh tế quốc dân không phải là các đơn vị đều chiếm vị trí trọng yếu
trong nền kinh tế nhng là các doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong ngành
và có đóng góp lớn cho nền kinh tế. Một số Tổng công ty 90 hoạt động trong
những ngành không thuộc định hớng phát triển của Chính phủ chẳng hạn
Tổng công ty thuốc lá Cũng nh Tổng công ty 91, các Tổng công ty 90 ra
đời trên cơ sở 250 tổng công ty nhà nớc kiểu cũ đợc thành lập trớc năm 1991
và do đó cũng có chung nền tảng ban đầu. Thành phần của các Tổng công ty
90 về cơ bản cũng nh của Tổng công ty 91 và cũng mang tính đơn ngành rõ
nét. Về cơ cấu tổ chức bộ máy, cũng giống nh đối với Tổng công ty 91 nhng

chỉ khác ở chỗ ngời ra quyết định thành lập không phải là thủ tớng chính phủ
mà là thủ tớng uỷ nhiệm . Ngời ra quyết định thành lập sẽ bổ nhiệm, miễn
nhiệm, khen thởng, kỷ luật các thành viên Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc,
các bộ phận khác cũng hoạt động giống nh Tổng công ty 91.
2.Vai trò của các tổng công ty nhà nớc trong công nghiệp.
Để đáp ứng đợc những yêu cầu và thách thức của tình hình mới, phù
hợp với chủ trơng đờng lối , chính sách của Đảng và Nhà nớc đó là doanh
nghiệp Nhà nớc phải giữ vai trò chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân để có thể
làm sứ mệnh quan trọng là giữ vững Định hớng Xã hội chủ nghĩa thì loại hình
doanh nghiệp tổng công ty nhà nớc sẽ phải có những vai trò quan trọng mới
để xứng đáng với vị thế to lớn của mình, trong đó có các vai trò cơ bản là:
2.1.Tổng công ty nhà nớc giữ vai trò chủ đạo trong nền kinh tế
quốc dân.
Các tổng công ty nhà nớc hiện nay có vai trò to lớn trong nền kinh
tế quốc dân, trong đó vai trò quan trọng bậc nhất đó là công cụ vật chất của
nhà nớc trong việc quản lý nền kinh tế nhằm định hớng xã hội chủ nghĩa. Để
thực hiện đợc mục tiêu đó thì bộ phận doanh nghiệp quốc doanh phải nắm vai
trò chủ đạo và thông qua các doanh nghiệp Nhà nớc, nhà nớc có thể tác động
tới định hớng phát triển của các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế
khác. Các tổng công ty nhà nớc có vai trò trong việc nâng cao hiệu quả hoạt
động của bộ phận kinh tế quốc doanh để kinh tế quốc doanh thực sự phát huy
vai trò chủ đạo của mình. Trên thực tế, các tổng công ty nhà nớc ở nớc ta đã
Khoa QTKDCN
5
và đang nắm giữ những ngành có vị trí quan trọng trong nền kinh tế nớc ta nh
điện lực, bu chính viễn thông, thép, xi măng.v.v và những ngành có tiềm
năng phát triển và đợc u tiên phát triển cao để tạo động lực phát triển toàn bộ
nền kinh tế quốc dân. Bên cạnh đó, các tổng công ty nhà nớc hoạt động có
hiệu quả sẽ có vai trò trong việc góp phần giải quyết công ăn việc làm, tăng
nguồn thu ngân sách, góp phần làm ổn định chính chị xã hội trong nớc.

2.2.Có vai trò rất quan trọng trong việc triển khai ứng dụng công
nghệ mới hiện đại vào quá trình sản xuất và áp dụng hình thức sản xuất kinh
doanh với quy mô lớn.
Đó là việc tập trung các nguồc lực về con ngời trong triển khai
nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật. Những hoạt động này đòi hỏi một
khối lợng vật chất lớn mà mỗi công ty riêng rẽ gặp rất nhiều khó khăn. Việc
tập trung các nguồn vốn sẽ có tác động tích cực trong việc tạo điều kiện cần
thiết cho triển khai nghiên cứu ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất.
Các đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học công nghệ đòi hỏi phải có sự phối
hợp của đội ngũ cán bộ nghiên cứu, các phòng thí nghiệm, các thiết bị nghiên
cứu cần thiết. Chỉ có trên cơ sở liên kết các công ty mới tạo đợc tiềm năng to
lớn đó về nghiên cứu khoa học công nghệ. Mặt khác, nhờ sự liên kết của các
doanh nghiệp thành viên trong tổng công ty nhà nớc có thể thực hiện trao đổi
thông tin và trao đổi những kinh nghiệm trong việc thực hiện nghiên cứu triển
khai khoa học công nghệ. Từ đó tạo điều kiện cho các doanh nghiệp thành
viên có thể ứng dụng những thành tựu mới nhất vào sản xuất, sử dụng những
thông tin và kinh nghiệm của các doanh nghiệp khác cho doanh nghiệp của
mình.
2.3.Có vai trò định hớng cho các doanh nghiệp thành viên trong
tổng công ty tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh.
Thứ nhất, tăng sức mạnh kinh tế và khả năng cạnh tranh của cả tổng
công ty nhà nớc và của từng doanh nghiệp thành viên. tổng công ty nhà nớc có
thể tập hợp đợc các nguồn lực vật chất, đặc biệt là nguồn vốn đầu t phát triển,
đổi mới công nghệ, cải tiến cơ cấu sản xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất từ đó
nâng cao sức cạnh tranh trên thị trờng, có điều kiện mở rộng thị trờng đặc biệt
là thị trờng nớc ngoài.
Khoa QTKDCN
6
Thứ hai, các tổng công ty nhà nớc có vai trò trong việc tập trung và
điều hoà các nguồn vốn. Các tổng công ty nhà nớc có thể huy động vốn từ các

thành viên, hoặc từ bên ngoài và điều hoà các nguồn vốn để thực hiện các ch-
ơng trình đầu t theo chiều sâu, đầu t vào những ngành có triển vọng phát triển
cao cần nguồn vốn lớn và có thể hỗ trợ các doanh nghiệp thành viên khi gặp
khó khăn về nguồn vốn. Việc đầu t theo chiều sâu, đổi mới công nghệ cần l-
ợng vốn lớn do đó phải có sự tập trung vốn lớn mới thực hiện đợc. Việc tập
trung vốn vào đầu t có trọng điểm sẽ khắc phục đợc tình trạng vốn bị phân tán.
Mặt khác, vốn có thể huy động từ các doanh nghiệp thành viên do
đó các doanh nghiệp thành viên có mối quan hệ chặt chẽ với tổng công ty nhà
nớc và với các thành viên khác. Nhờ mối liên hệ này sẽ tạo điều kiện thuận
lợi cho việc thống nhất các phơng hớng chiến lợc của các doanh nghiệp trong
tổng công ty nhà nớc phát triển kinh doanh chống lại sự cạnh tranh của các
công ty nớc ngoài.
2.4.Có vai trò trong công tác đối ngoại.
Tổng công ty nhà nớc có vai trò trong việc giải quyết các vấn đề và
định hớng cho các doanh nghiệp thành viên trong quan hệ kinh tế với nớc
ngoài nh trong vấn đề chuyển giao công nghệ. Ngoài việc trao đổi thông tin
trong lĩnh vực nghiên cứu triển khai khoa học công nghệ thì trong vấn đề
chuyển giao công nghệ các công ty sẽ thực hiện hiệu quả hơn do các công ty
có thể trao đổi thông tin trong lĩnh vực này, điều đó sẽ tránh cho vấn đề trùng
lắp công nghệ chuyển giao hoặc có thêm kinh nghiệm chuyển giao công nghệ
có hiệu quả.
3.Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổng công
ty nhà nớc trong công nghiệp.
-Thực hiện chủ trơng đổi mới nền kinh tế của Đảng và Nhà nớc, với
việc chuyển nền kinh tế nớc ta hoạt động theo cơ chế thị trờng, mở cửa nền
kinh tế, cùng với quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra một cách mạnh mẽ tạo
thuận lợi cho các doanh nghiệp trong việc mở rộng thị trờng, khai thác những
cơ hội kinh doanh và gây ra những thách thức về cạnh tranh, hội nhập. Để giải
quyết vấn đề đó, một trong những biện pháp quan trọng là thành lập các tổng
công ty nhà nớc, nhng trong thực tế thời gian qua các tổng công ty nhà nớc

hoạt động không có hiệu quả. Trớc tình hình đó, việc nâng cao hiệu quả hoạt
Khoa QTKDCN
7
động của các tổng công ty nhà nớc là rất cần thiết để thoả mãn một số đòi hỏi
của môi trờng kinh doanh mới và để nâng cao vai trò chủ đạo của kinh tế nhà
nớc trong nền kinh tế quốc dân.
- Đó là tình hình chung, về cụ thể, hiện nay, chúng ta đang phải
quan tâm đến thách thức lớn nh: Hiệp định thơng mại Việt Mỹ đã có hiệu
lực khi đi vào thực thi ngoài những thuận lợi đạt đợc cũng có những cản trở và
gây lên những thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và cho
các tổng công ty nhà nớc nói riêng là rất lớn. Điều đó đặt lên vai các tổng
công ty nhà nớc một sứ mệnh nặng nề. Và đặt ra một vấn đề là làm thế nào để
nâng cao đợc sức cạnh tranh của hàng hóa Việt Nam trong đó có những lợng
lớn hàng hóa của các tổng công ty nhà nớc? Đây là một vấn đề cực kỳ bức
xúc đòi hỏi các tổng công ty nhà nớc phải nhanh chóng giải quyết một cách
có hiệu quả nhất. Để các tổng công ty nhà nớc cùng với các doanh nghiệp
trong hệ thống doanh nghiệp nhà nớc giữ đợc vai trò chủ đạo của mình, trớc
hết hệ thống này phải đi đầu trong việc đổi mới, cải tiến thiết bị để từng bớc
đổi mới và nâng cao chất lợng sản phẩm của hàng hóa của Việt Nam.
+Là thành viên chính thức của ASEAN, theo dự kiến của chính phủ,
đến 01/ 01/ 2006 Việt Nam gia nhập khu vực mậu dịch tự do ASEAN
(AFTA). Khi thực hiện AFTA, 90% dòng thuế của chúng ta sẽ phải giảm đi từ
0% - 5%. Sự gia nhập này là một khó khăn thách thức hết sức quan trọng và
đáng phải quan tâm để tìm những biện pháp khắc phục phù hợp.
-Nớc láng giềng Trung Quốc đã trở thành thành viên chính thức của
WTO, chúng ta sẽ phải chịu sức ép và sức cạnh tranh về hàng hóa từ phía nớc
láng giềng này là rất lớn.
-Trong quan hệ kinh tế đối ngoại, các tổ chức tài trợ đặc biệt là Qũy
tiền tệ Quốc tế (IMF) đềuđặt điều kiện phải cải cách doanh nghiệp nhà nớc,
mới đầu t vào Việt Nam. Đây cũng là một thách thức không nhỏ.

Đứng trớc những thách thức đó, đòi hỏi chúng ta phải tiếp tục đổi
mới, sắp xếp, phát triển và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp nhà nớc, trong
đó việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổng công ty nhà nớc là việc làm
có cấp bách cũng nh về lâu dài.
Khoa QTKDCN
8
Từ năm 1991 đến nay, qua 3 lần đổi mới doanh nghiệp nhà nớc, cải
tổ mô hình tổng công ty nhà nớc đã thu đợc một số kết quả rất đáng khích lệ.
Tuy nhiên, những kết quả đó vẫn cha đáp ứng đợc yêu cầu thực tiễn đặt ra,
nhất là về năng suất, chất lợng sản phẩm và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Do
đó Trung ơng Đảng đã chủ trơng đánh giá thật toàn diện, sâu sắc những mặt
đợc cũng nh yếu kém, hạn chế của các doanh nghiệp nhà nớc Việt Nam nói
chung và các tổng công ty nhà nớc nói riêng là rất cần thiết để có cơ sở đổi
mới, sắp xếp, phát triển và nâng cao hiệu quả của nó một cách căn bản. Đảng
ta cũng cho rằng: việc tiếp tục đổi mới, sắp xếp, phát triển và nâng cao hiệu
quả của doanh nghiệp nhà nớc, trong đó việc nâng cao hiệu quả hoạt động của
các tổng công ty nhà nớc là việc làm có cấp bách và cũng là nhiệm vụ chiến l-
ợc, lâu dài với nhiều khó khăn, phức tạp, mới mẻ. Đối với những vấn đề đã rõ,
đã có nghị quyết thì phải khẩn trơng kiên quyết triển khai thực hiện ; những
vấn đề cha đủ rõ thì phải tổ chức thí điểm, vừa làm vừa rút kinh nghiệm, kịp
thời uốn nắn những sai sót, lệch lạc để có bớc đi thích hợp, tích cực nhng vững
chắc.
Nh vậy, việc phải nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổng công
ty nhà nớc trong công nghiệp không những là để thực hiện đúng Chủ trơng,
Đờng lối, Chính sách của Đảng, Nhà nớc ta mà còn là để đáp ứng những đòi
hỏi bức thiết của thực tế khách quan, có thể khái quát điều đó qua mấy vấn đề
cơ bản sau đây:
3.1.Khi chuyển sang cơ chế thị trờng, các doanh nghiệp phải đối
đầu với sự cạnh tranh gay gắt.
Xét về khả năng cạnh tranh, hầu hết các doanh nghiệp nhà nớc trong

thời kỳ đổi mới là doanh nghiệp vừa và nhỏ, do cá sự manh mún, phân tán và
trình độ công nghệ lạc hậu, khả năng cạnh tranh trong thị trờng nội địa và
quốc tế là rất yếu, trừ một số ngành có khả năng cạnh tranh nhng không phải
do năng lực công nghệ mà do các yếu tố khác nh độc quyền về nguyên liệu (ví
dụ nh nguyên liệu than) hoặc một số mặt hàng truyền thống. Nếu xét trên tổng
thể nền kinh tế quốc dân, thì trình độ tích tụ và tập trung đã đạt đến một mức
độ nhất định nhng xét riêng các doanh nghiệp thì trừ một vài doanh nghiệp có
quy mô lớn trang bị tơng đối hiện đại còn lại là hầu hết có quy mô nhỏ bé.
Nếu căn cứ vào 2 tiêu thức: vốn và lao động để xem xét thì trên 2/3 số DNNN
có hiệu số lao động dới 200 ngời, chỉ có khoảng 4% số lao động trên 100 ng-
Khoa QTKDCN
9
ời. Gần 1/2 số doanh nghiệp có vốn dới 1 tỷ đồng, cha đầy 20% có vốn 5 tỷ
đồng, chỉ có 1% số doanh nghiệp có vốn trên 20 tỷ đồng. Quy mô hạn chế, do
đó trình độ công nghệ cũng thấp kém, xét trong phạm vi các doanh nghiệp nhà
nớc chỉ có 18% đợc đầu t mới. Sau năm 1996 bình quân 14-15 năm mới đổi
mới trang bị. Tài sản cố định hao mòn gần hết và cũ kỹ lạc hậu.
Mặt khác, từ khi chuyển sang kinh tế thị trờng có sự quản lý của
nhà nớc, các doanh nghiệp trong các lĩnh vực hoạt động đều phải đối đầu với
sự cạnh tramh ngày càng gay gắt. Về nguyên tắc, trong cơ chế thị trờng các
doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trờng liên kết và cạnh tranh với
nhau. Thực tế các quan hệ kinh tế tuy đã đợc thiết lập và trong một số trơng
hợp đã góp phần tháo gỡ khó khăn cho nhiều doanh nghiệp, nhng nhìn chung,
tình trạng cạnh tranh có xu hớng lấn lớt các quan hệ kinh tế không chỉ cạnh
tranh với các doanh nghiệp nớc ngoài, doanh nghiệp trong nớc thậm chí các
doanh nghiệp thành viên trong cùng một tổng công ty nhà nớc cũng cạnh
tranh với nhau gây ra những bất lợi và thua thiệt trong quan hệ kinh tế quốc tế.
Tóm lại, vấn đề đổi mới công nghệ, nâng cao khả năng cạnh tranh là rất cần
thiết, nhng cùng với điều đó là vấn đề liên kết kinh tế và cạnh tranh có trật tự
cũng phải đợc quan tâm nhằm tăng sức mạnh chung của các tổng công ty nhà

nớc, trong đó cần có một cơ chế rõ ràng hơn về vấn đề cạnh tranh của các
doanh nghiệp thành viên trong cùng một tổng công ty nhà nớc để mô hình
tổng công ty nhà nớc ngày càng hoạt động có hiệu quả hơn là một yêu cầu cấp
thiết để tránh và hạn chế đợc những thiệt hại không đáng có nh hiện nay.
3.2.Việc mở rộng hội nhập kinh tế thế giới và khu vực đã và đang
tạo ra nhiều cơ hội và thách thức cho các tổng công ty nhà nớc.
Về mặt quan hệ kinh tế đối ngoại. Ngày nay xu hớng toàn cầu hoá,
hội nhập, đòi hỏi các doanh nghiệp nớc ta phải tận dụng những cơ hội kinh
doanh thuận lợi. Nền kinh tế mở cửa các quan hệ kinh tế đối ngoại đợc phát
triển mạnh đặc biệt là trong quan hệ liên doanh liên kết. Về cơ bản hoạt động
liên doanh, liên kết nhằm để học hỏi kinh nghiệm quản lý, chuyển giao công
nghệ để nâng cao năng lực của các doanh nghiệp nớc ta. Nhng nếu các doanh
nghiệp thành viên trong tổng công ty nhà nớc tự động thực hiện liên doanh
liên kết sẽ gây nhiều bất lợi. Tỷ lệ vốn góp ít, khả năng tài chính nhỏ bé và
kinh nghiệm non kém sẽ bị bên đối tác nớc ngoài chèn ép và phải bán phần
vốn góp cho nớc ngoài khi liên doanh bị thua lỗ, đó là một thực tế diễn ra
Khoa QTKDCN
10
trong thời gian qua. Nh vậy, để tăng cờng tiềm lực tài chính đảm bảo cho các
hoạt động kinh tế đối ngoại có hiệu quả thì đòi hỏi các tổng công ty nhà nớc
phải có những giải pháp mới nh định hớng cho các doanh nghiệp thành viên,
làm vai trò kết nối giữa các thành viên này một cách có hiệu quả và cần có
chính sách kinh tế đối ngoại phù hợp hơn nữa.
3.3.Đứng trên phơng diện ngành, một số ngành có trình độ tích tụ
cao, có khả năng đảm nhận vai trò trụ cột của nền kinh tế.
Về vấn đề ngành kinh tế quốc dân, một số ngành đã đạt đợc trình độ
tích tụ và tập trung nhất định, trong đó có những ngành trọng yếu, then chốt
đang cần có những giải pháp thích hợp để nhằm thúc đẩy quá trình tích tụ và
tập trung để có thể phát huy đầy đủ hơn vai trò làm động lực cho sự phát triển
nền kinh tế. Trình độ tích tụ và tập trung sản xuất trực tiếp phản ánh trình độ

phát triển của môi trờng ngành, mỗi doanh nghiệp thông qua đó phản ánh
trình độ ngành và vị trí của chúng trong cơ cấu nền kinh tế quốc dân.
ở nớc ta, nền kinh tế để đạt đợc những thành tựu nhất định và có
những chuyển biến lớn trong cơ cấu kinh tế, một số ngành đã đạt đợc một số
trình độ tích tụ và tập trung hoá sản xuất cao nh Điện lực, Bu chính viễn
thông, Dầu khí, Xi măng, Cà phê, Điện lực, Bu chính viễn thông, Cao su
Những ngành này đều chiếm vị trí trọng yếu trong nền kinh tế quốc dân. Các
tổng công ty nhà nớc ra đời mới chỉ làm đợc một phần công việc đó. Nh vậy,
các tổng công ty nhà nớc cần thiết phải đẩy nhanh quá trình này hơn nữa sao
cho ngày càng có hiệu quả.
3.4. Nâng cao hiệu quả hoạt động của tổng công ty nhà nớc trong
công nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn đầu t.
Về vấn đề nguồn vốn để đầu t phát triển sản xuất. Mặc dù nhiều
ngành đã đạt đợc mức tăng trởng cao, mức độ tập chung vốn lớn nhng nhu cầu
về vốn ngày càng tăng để đầu t phát triển vì thế mà hầu hết các tổng công ty
nhà nớc ở một số ngành then chốt lại đang thiếu vốn. Ví dụ, để thực hiện mục
tiêu chiến lợc đến năm 2010 Tổng công ty Bu chính viễn thông cần khoảng
28695 tỷ đồng, Tổng công ty hàng không dân dụng có nhu cầu đầu t trong 10
năm (1996-2005) khoảng 5690 triệu USD, Tổng công ty dầu khí cần khoảng
14.165 triệu USD, Tổng công ty thép cần 6.382 triệu USD từ 1994-2010. Để
đáp ứng đợc nhu cầu về vốn lớn nh vậy thì các tổng công ty nhà nớc cần có
Khoa QTKDCN
11
chính sách thu hút vốn phù hợp với tình hình mới hiện nay. Mặt khác, các
tổng công ty nhà nớc cũng phải nâng cao hiệu quả sử dụng vốn của mình, có
nghĩa là phải Nâng cao hiệu quả hoạt động của tổng công ty nhà nớc trong
công nghiệp
3.5. Nâng cao hiệu quả hoạt động của tổng công ty nhà nớc trong
công nghiệp nhằm tạo ra sự phù hợp với cơ chế quản lý mới, góp phần nâng
cao vai trò chủ đạo của tổng công ty nhà nớc trong nền kinh tế quốc dân.

Xét về năng lực quản lý kinh tế của cơ quan nhà nớc, sự ra đời của
tổng công ty nhà nớc theo mô hình Tập đoàn kinh doanh đã có từ lâu. Các
Tổng công ty đợc thành lập theo mô hình Tập đoàn kinh doanh đợc coi là
biện pháp để nâng cao hiệu quả quản lý Nhà nớc về kinh tế và là một trong
những nội dung của cải cách doanh nghiệp nhà nớc trong điều kiện cơ chế
quản lý mới. Hiện nay vẫn còn tình trạng phân tán trong quản lý các doanh
nghiệp Nhà nớc. Các doanh nghiệp Nhà nớc do nhiều cơ quan khác nhau quản
lý. Trong số các doanh nghiệp Nhà nớc đợc đăng ký thành lập lại có tới 4573
doanh nghiệp do địa phơng quản lý và có tơi 1971 doanh nghiệp do các bộ và
cơ quan trung ơng quản lý. Trên cùng một địa bàn lãnh thổ, các doanh nghiệp
trung ơng và doanh nghiệp địa phơng chồng chéo, trùng lắp nhau về phơng h-
ớng sản xuất kinh doanh. Chẳng hạn trên địa bàn Hà Nội có 355 doanh nghiệp
Nhà nớc thì 235 doanh nghiệp do nhà nớc quản lý và 120 do chính quyền
thành phố quản lý. Nhng các doanh nghiệp trung ơng lại có 22 cơ quan chủ
quản và doanh nghiệp địa phơng lại có tới 13 cơ quan chủ quản khác nhau. Sự
phân tán chồng chéo đó không thể là điều kiện tốt để nâng cao hiệu quả và
hiệu lực quản lý Nhà nớc về kinh tế, cũng không thể bảo đảm phát huy sức
mạnh của toàn bộ hệ thống doanh nghiệp Nhà nớc và hệ thống kinh tế quốc
dân. Sự tồn tại các cơ quan hành chính chủ quản đối với các doanh nghiệp đã
gây nên những cản trở cho việc thực hiện chức năng "ngời nhạc trởng" trong
hoạt động điều hành hệ thống kinh tế quốc dân của Nhà nớc, cản trở sự phát
huy và tính tự chịu trách nhiệm của doanh nghiệp. Thực tiễn đã cho thấy mô
hình liên hiệp xí nghiệp và Tổng công ty kiểu cũ đã phát huy đợc thế mạnh
trong thời kỳ bao cấp nhng trong thời kỳ nền kinh tế thị trờng nó bộc lộ rất
nhiều hạn chế. Nhiều liên hiệp xí nghiệp biến thành một cấp trung gian ít có
tác dụng giúp đỡ các doanh nghiệp có khi gây ra những khó khăn cho hoạt
động của các doanh nghiệp. Vì thế thành lập các Tổng công ty theo mô hình
Tập đoàn kinh doanh là cần thiết để nâng cao hiệu quả quản lý nhà nớc về
Khoa QTKDCN
12

kinh tế. Có thể thấy rõ điều này qua việc các Tổng công ty ra đời, cho đến nay
với việc xoá bỏ chế độ chủ quản cơ quan hành chính đã tạo cho các doanh
nghiệp quyền tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh góp phần tăng cờng
quản lý Nhà nớc về kinh tế trên cơ sở đảm bảo các cơ quan Nhà nớc thực hiện
đúng chức năng, quyền hạn và trách nhiệm của các cơ quan này.Tuy nhiên,
tổng công ty nhà nớc vẫn cha làm tốt đợc vai trò là ngời điều phối chính cho
các doanh nghiệp thành viên mà vẫn còn tình trạng tổng công ty nhà nớc chỉ
là tổng hợp của các doanh nghiệp nhỏ mà thôi. Do đó, hiệu quả cha cao, cha
phát huy đợc sức mạnh tổng hợp của tổng công ty nhà nớc theo đúng nh tiềm
năng của nó. Nh vậy, để làm tốt đợc điều đó thì các tổng công ty nhà nớc cần
nâng cao vai trò của mình, đổi mối cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp hơn với
thực tế nớc ta.
4.Chủ trơng của Đảng và Nhà nớc về đổi mới và nâng cao hiệu quả
hoạt động của tổng công ty nhà nớc trong công nghiệp.
Với mục đích và yêu cầu của các tổng công ty nhà nớc là giữ vai trò
chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân, chủ trơng của Đảng và Nhà nớc ta trong
việc đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổng công ty nhà nớc
trong từng thời kỳ là:
4.1.Thời kỳ trớc 1994.
Để phát huy vai trò chủ đạo của kinh tế nhà nớc trong giai đoạn đầu
của công cuộc đổi mới, thì vấn đề đổi mới khu vực kinh tế nhà nớc, mà trọng
tâm là các doanh nghiệp nhà nớc đợc coi là một trong các nhiệm vụ quan
trọng và yêu cầu phải đợc xúc tiến với nhịp độ nhanh, vững chắc và có hiệu
quả. Việc ứng dụng các mô hình quản lý mới nhằm phát huy hiệu quả của các
doanh nghiệp Nhà nớc là rất cần thiết khi mà mô hình cũ đã bộc lộ nhiều hạn
chế, xuất phát từ hoàn cảnh đó, Đảng và Nhà nớc đã xác định chủ trơng thành
lập các Tập đoàn kinh doanh thông qua việc thí điểm thành lập các Tổng công
ty theo mô hình tập đoàn kinh doanh. Chủ trơng thành lập các tổng công ty
nhà nớc theo hớng Tập đoàn kinh doanh đã đợc đề cập trong Văn kiện đại hội
đại biểu toàn quốc lần thứ VII năm 1991 về việc "sắp xếp lại các liên hiệp xí

nghiệp, tổng công ty phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của cơ chế thị
trờng. Xây dựng một số tổng công ty nhà nớc hoặc liên hiệp xí nghiệp có quy
mô lớn, có uy tín lớn và khả năng cạnh tranh trong quan hệ kinh tế với nớc
ngoài". Hội nghị ban chấp hành trung ơng lần thứ VII (khoá IV) của Đảng
Khoa QTKDCN
13
khẳng định: "Hình thành một số tổ chức kinh tế lớn với mục đích tích tụ và tập
trung cao về vốn, đủ sức cạnh tranh trên thị trờng thế giới, từng bớc xoá bỏ
chế độ bộ chủ quản cấp hành chính chủ quản đối với nhà nớc.
Trên thế giới, mô hình Tập đoàn kinh doanh đã tồn tại ở nhiều nớc
từ khá lâu và đã phát huy đợc sức mạnh của nó trong việc mở rộng thị trờng n-
ớc ngoài nh các tập đoàn lớn với các công ty đa quốc gia nh: Tập đoàn
Misubishi của Nhật, Genera Motor (Mỹ) và các tập đoàn công ty ở
Hàn Quốc. Chủ trơng thành lập các tổng công ty nhà nớc theo hớng Tập đoàn
kinh doanh là một chủ trơng lớn và cần thiết nhằm củng cố vai trò của nền
kinh tế nhà nớc trong điều kiện hiện nay.
Khoa QTKDCN
14
4.2.Thời kỳ từ 1994 đến 2000.
Để cụ thể hóa chủ trơng thành lập tổng công ty nhà nớc của Đảng
đã ghi trong văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VII (Khóa IV ) năm
1991 và phát triển thêm một bớc chủ trơng này ngày 7/3/1994 Thủ tớng chính
phủ đã ra quyết định 91/TTg về thí điểm thành lập các Tập đoàn kinh doanh
với mục đích tạo điều kiện, thúc đẩy, tập trung, nâng cao khả năng cạnh tranh.
Đồng thời chính phủ đa ra quyết định 90/TTg về việc sắp xếp lại các doanh
nghiệp Nhà nớc, xoá bỏ những hoạt động có tính chất trung gian, trả lại những
nhiệm vụ có tính quản lý Nhà nớc cho cơ quan quản lý ngành. Trong chủ tr-
ơng xoá bỏ chế độ chủ quản, cấp hành chính chủ quản, tăng cờng vai trò quản
lý Nhà nớc đối với các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế, nâng cao
hiệu quả của nền kinh tế.

Chiểu theo quyết định 91/TTg các đơn vị đợc lựa chọn làm thí điểm
là một số công ty lớn có mối liên hệ theo ngành và theo lãnh thổ, không phân
biệt doanh nghiệp trung ơng hay do địa phơng quản lý, có vị trí quan trọng
trong nền kinh tế quốc dân đảm bảo những yêu cầu cho thị trờng trong nớc, có
triển vọng mở rộng quan hệ kinh tế với nớc ngoài.
Tiếp theo đó, để hớng dẫn sự hoạt động của các tổng công ty nhà n-
ớc Chính phủ đã ra nhiều quy định có liên quan, Điều lệ về tổ chức và hoạt
động của tổng công ty nhà nớc nh Nghị định 36/CP đã đợc các cấp có thẩm
quyền phê duyệt.
Nhằm từng bớc hoàn thiện mô hình tổng công ty nhà nớc và các
doanh nghiệp Nhà Nớc nói chung mà có thành lập Hội đồng quản trị, ngày 04-
3-1997 Thủ tớng chính phủ đã ra chỉ thị số 135/TTg ( do Phó Thủ tớng chính
phủ lúc đó là Đồng chí trần đức lơng ký). Chỉ thị đã đề cập đến một số
nội dung cơ bản sau:
- Bắt buộc tất cả các tổng công ty nhà nớc có thành lập Hội đồng
quản trị đều phải xây dựng quy chế hoạt động của Hội Đồng Quản Trị và Ban
Kiểm Soát để xác định cụ thể trách nhiệm quyền hạn và mối quan hệ giữa các
bộ phận và giữa các thành viên liên quan trong việc quản lý và điều hành các
hoạt động của tổng công ty nhà nớc.
Khoa QTKDCN
15
- Quy chế hoạt động của Hội Đồng Quản Trị phải tuân thủ các quy
định của pháp luật, đảm bảo tính thống nhất và tăng cờng hợp tác vì sự tiến bộ
và sự nghiệp phát triển lâu dài của toàn tổng công ty nhà nớc. Tập thể Hội
Đồng Quản Trị trong đó có Tổng Giám Đốc hoặc Giám Đốc là tổ chức quản
lý lãnh đạo tổng công ty nhà nớc theo nguyên tắc tập thể lãnh đạo cá nhân
phụ trách. Từng thành viên Hội Đồng Quản Trị đợc Chủ tịch Hội Đồng Quản
Trị phân công nhiệm vụ cụ thể phù hợp với quy chế của Hội Đồng Quản Trị
đã Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị đợc ký ban hành.
- Hội Đồng Quản Trị các tổng công ty nhà nớc căn cứ vào Chỉ thị

này, cùng với các quy định có liên quan, Điều lệ về tổ chức và hoạt động của
tổng công ty nhà nớc đã đợc các cấp có thẩm quyền phê duyệt, phải khẩn tr-
ơng xây dựng Quy chế hoạt động của Hội Đồng Quản Trị và Ban Kiểm Soát
cho phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng tổng công ty nhà nớc và báo cáo với
với cơ quan quyết định thành lập tổng công ty nhà nớc`.
Chính phủ cũng đã hớng dẫn rất cụ thể Quy chế hoạt động của Hội
Đồng Quản Trị bao gồm 3 phần : Phần I là Những quy định chung có 4 điều
quy định về chức năng nhiệm vụ quyền hạn nguyên tắc làm việc trong đó điều
4 quy định riêng cho Tổng giám đốc. Phần II là những quy định cụ thể có 7
điều, quy định về tổ chức bộ máy của Hội Đồng Quản Trị; nhiệm vụ của các
thành viên Hội Đồng Quản Trị; chế độ làm việc của Hội Đồng Quản Trị; mối
quan hệ giữa Hội Đồng Quản Trị và Tổng giám đốc; điều kiện làm việc của
Hội Đồng Quản Trị; phân cấp trách nhiệm đối với một số công việc cụ thể;
một số quy đinh làm viêc chủ yếu. Phần III là Điều khoản thi hành có 2 điều.
Ngoài ra Chính phủ còn có ban hành Quy chế hoạt động của Ban
Kiểm Soát bao gồm 7 điều, trong đó có các nội dung cơ bản sau: những quy
định chung về yêu cầu quyền hạn trách nhiệm và mối quan hệ giữa Ban Kiểm
Soát và các bộ phận khác trong tổng công ty nhà nớc ; tổ chức của Ban Kiểm
Soát; Ban Kiểm Soát có nhiệm vụ thực hiện chức năng kiểm tra giám đối với
những công việc cụ thể nào; quyền hạn trách nhiệm của Ban Kiểm Soát; chế
độ làm việc của Ban Kiểm Soát.
Khoa QTKDCN
16
4.3.Thời kỳ từ 2001 đến 2005 và 2010.
-Nhằm tiếp tục sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả
của doanh nghiệp nhà nớc, vẫn với mục tiêu giữ vững vai trò chủ đạo của kinh
tế Nhà nớc và định hớng Xã hội chủ nghĩa, trong đó việc nâng cao hiệu quả
hoạt động của các tổng công ty nhà nớc, Văn kiện Đại hội Đại biểu toàn quốc
lần thứ IX có nêu ra nh sau:
+Trong kế hoạch đến năm 2010 về vấn đề hình thành đồng bộ thể

chế kinh tế thị trờng định hớng Xã hội chủ nghĩa có đoạn : xây dựng các tổng
công ty nhà nớc đủ mạnh để làm lòng cốt trong các Tập đoàn kinh doanh lớn,
có năng lực cạnh tranh trên thị trờng trong nớc và quốc tế nh dầu khí, điện,
than, hàng không, đờng sắt, vận tải viễn dơng, viễn thông, cơ khí, luyện kim,
hóa chất, vật liệu xây dựng, xuất nhập khẩu, ngân hàng, bảo hiểm, kiểm
toán
+Cũng về vấn đề này, trong kế hoạch 5 năm 2002 2005 Đảng
yêu cầu phấn đấu cơ bản hoàn thành việc sắp xếp, đổi mới và nâng cao hiệu
quả của doanh nghiệp nhà nớc; củng cố và hiện đại hóa một bớc các tổng công
ty nhà nớc. Về vấn đề định hớng cơ chế chính sách và các giải pháp chủ yếu
thực hiện kế họach cần: kiện toàn tổ chức, nâng cao hiệu quả hoạt động của
các tổng công ty nhà nớc theo mô hình công ty mẹ công ty con, kinh doanh
đa ngành tổng hợp trên cơ sở ngành chuyên môn hóa, gọi vốn thuộc nhiều
thành phần kinh tế tham gia kinh doanh, làm lòng cốt để hình thành một số
tập đoàn kinh tế mạnh ở một số ngành và lĩnh vực trọng yếu của nền kinh tế
quốc dân nh viễn thông, dầu khí, hàng không,
-Cụ thể hóa chủ trơng này, Nghị quyết Trung ơng III khóa IX có đề
ra một số giải pháp cơ bản sau:
+Tổng công ty nhà nớc phải có vốn điều lệ đủ lớn, có thể huy động
từ nhiều nguồn, trong đó vốn nhà nớc là chủ yếu; thực hiện kinh doanh đa
ngành, có ngành chính chuyên sâu; có liên kết giữa các đơn vị thành viênvề
sản xuất, tài chính,thị trờng ; có trình độ công nghệ và quản lý tiên tiến,
năng suất lao động cao, chất lợng sản phẩm tốt, có khả năng cạnh tranh trên
thị trờng trong nớc và quốc tế.
Hoàn thành việc sắp xếp các tổng công ty nhà nớc hiện có nhằm tập
trung hơn nữa nguồn lực để chi phối đợc những ngành, lĩnh vực then chốt của
nền kinh tế, làm lực lợng chủ lực trong việc đảm bảo các cân đối lớn và ổn
định kinh tế vĩ mô; cung ứng những sản phẩm trọng yếu cho nền kinh tế quốc
Khoa QTKDCN
17

dân và xuất khẩu, đống góp lớn cho ngân sách; làm lòng cốt thúc đẩy tăng tr-
ởng kinh tế và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả. Những ngành,
lĩnh vực, sản phẩm cần tổ chức tổng công ty nhà nớc nh khai thác, chế biến
dầu khí và kinh doanh buôn bán xăng dầu; sản xuất và cung ứng điện, khai
thác, chế biến, cung ứng than, các khoáng sản quan trọng; luyện kim; cơ khí
chế tạo; sản xuất xi măng; bu chính, viễn thông, điện tử, hàng không, hàng
hải, hóa chất và phân hóa học, đờng sắt, sản xuất một số hàng tiêu dùng và
công nghiệp thực phẩm quan trọng; hóa dợc; xây dựng, kinh doanh buôn bán
lơng thực; ngân hàng, bảo hiểm
Trong từng thời kỳ, theo yêu cầu phát triển của nền kinh tế cần có
sự điều chỉnh phù hợp. Những tổng công ty nhà nớc đang họat động không có
đủ các yêu cầu trên sẽ đợc sắp xếp lại.
Thí điểm, rút kinh nghiệm để nhân rộng việc thực hiện chuyển tổng
công ty nhà nớc sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ công ty con,
trong đó tổng công ty đầu t vốn vào các doanh nghiệp thành viên là những
công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên (tổng công ty) hoặc là công ty cổ
phần mà tổng công ty giữ cổ phần chi phối. Ngoài ra tổng công ty có thể đầu
t vào các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế khác.
Tổng công ty 100% vốn nhà nớc phải có hội đồng quản trị. Hội
đồng quản trị là cơ quan đại diện trực tiếp chủ sở hữu tại tổng công ty, nhận và
chịu trách nhiệm bảo toàn, phát triển vốn, tài sản nhà nớc giao. Nhiệm vụ của
hội đồng quản trị:
Trình Thủ tớng Chính phủ ( hoặc bộ trởng, chủ tịch ủy ban
nhân dân tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ơng ) xem xét quyết định chủ trơng
thành lập, chia tách, sáp nhập, chuyển đổi sở hữu, giải thể đơn vị thành viên;
ban hành điều lệ mẫu; bổ nhiệm, miễn nhiêm, khen thởng, kỷ luật chủ tịch, ủy
viên hội đồng quản trị, tổng giám đốc; phê duyệt mục tiêu, nhiệm vụ, quy
hoạch, chiến lợc, kế hoạch phát triển trung hạn của tổng công ty, các dự án
đầu t thuộc quyền Chính phủ phê duyệt.
Quyết định bổ nhiệm phó tổng giám đốc, kế toán trởng,

thông việc bổ nhiệm giám đốc đơn vị thành viên để tổng giám đốc ra quyết
định; quyết định và chịu trách nhiệm về các dự án đầu t thuộc thẩm quyền
theo chiến lợc quy hoạch, kế hoạch đã đợc phê duyệt và các phơng án tổ chức
quản lý tổ chức kinh doanh, biên chế bộ máy quản lý tổng công ty; ra quyết
định phân phối lợi nhuận sau thuế.
Khoa QTKDCN
18

Kiểm tra, giám sát tổng giám đốc, giám đốc đơn vị thành viên trong
việc sử dụng, bảo toàn và phát triển vốn, thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nớc và
thực hiện nghị quyết của hội đồng quản trị.
Chính phủ quy định tiền lơng, chế độ tiền thởng cho hội đồng quản
trị gắn với hiệu quả hoạt động của tổng công ty.
+Hình thành một số tập đoàn kinh tế mạnh trên cơ sở các tổng công
ty nhà nớc, có tham gia của các thành phần kinh tế, kinh doanh đa ngành,
trong đó có ngành kinh doanh chính, chuyên môn hóa cao và giữ vai trò chi
phối trong nền kinh tế quốc dân, có quy mô rất lớn về vốn, hoạt động cả trong
và ngoài nớc, có trình độ công nghệ cao và quản lý hiện đại, có sự gắn kết trực
tiếp, chặt chẽ giữa khoa học công nghệ, đào tạo, nghiên cứu triển khai với sản
xuất - kinh doanh. Thí điểm thành lập tập đoàn kinh tế trong một số ngành,
lĩnh vực có điều kiện, có thế mạnh, có khả năng phát triển và hội nhập kinh tế
quốc tế có hiệu quả nh: xây dựng, viễn thông, điện lực, dầu khí
5.Những bài học kinh nghiệm nhằm đổi mới và nâng cao hiệu quả
hoạt động của tổng công ty nhà nớc trong công nghiệp.
Tập đoàn kinh doanh cũng là một loại mô hình tổng công ty
nhà nớc và sản xuất kinh doanh rất có hiệu quả. Thực tế thời gian qua cho thấy
một số Tập đoàn kinh doanh trên thế giới có những hoạt động sản xuất kinh
doanh rất có hiệu quả, đặc biệt là các Tập đoàn kinh doanh ở nớc Châu Âu và
Châu á nh :
5.1. Tập đoàn general motor.

- Bắt đầu từ hoạt sản xuất ô tô, GENERAL MOTOR đã nhanh
chóng mở rộng sản xuất sang các lĩnh vực khác. Thực chất nó là một công ty
đa quốc gia, đa ngành nghề, tuy nhiên hoạt động chính vẫn là sản xuất ô tô.
- Quản lý phi tập trung là cách có hiệu quả đối với Tập đoàn. Việc
nhanh chóng dành quyền tự chủ cho các công ty thành viên là một trong
những nhân tố chính đa GENERAL MOTOR lên vị trí hàng đầu trong suốt 50
năm. Trong khi vẫn giữ quyền độc lập cho các công ty thành viên, GENERAL
MOTOR vẫn thực hiện quản lý tập trung thống nhất về chiến lợc tài chính và
đầu t.
Tích tụ và tập trung sản xuất, vốn vẫn là con đờng cơ bản trong việc
hình thành và phát triển của Tập đoàn kinh doanh GENERAL MOTOR. So
với các Tập đoàn kinh doanh khác, tích tụ đóng vai trò quan trọng hơn vì từ
Khoa QTKDCN
19
kết quả của hoạt động trong ngành sản xuất ô tô, Tập đoàn đã đầu t mới xây
dựng nhiều công ty sản xuất ô tô cùng ngàmh khác.
- GENERAL MOTOR khá thành công trong việc áp dụng phơng
thức quản lý tiên tiến phù hợp với đòi hỏi của thực tiễn. Trong khi giữ vững
ngành chuyên môn hoá truyền thống, tập đoàn đã từng bớc đa dạng hoá hoạt
động sản xuất kinh doanh của mình. Cùng với nó là có sự chuyển hớng kịp
thời trong phơng thức đầu t cho phù hợp với sự biến động của thị trờng trong
từng giai đoạn. trong những năm gần đây đa dạng hoá hoạt động sản xuất kinh
doanh đợc GENERAL MOTOR đặc biệt nhấn mạnh.
- Sự thành công của GENERAL MOTOR còn có một nguyên nhân
khách quan nữa là nó đợc hoạt động trong môi trờng rất thuận lợi do chính
phủ tạo ra. Chính phủ Mỹ luôn nhận thức rằng sức mạnh của nền kinh tế Mỹ
phụ thuộc chặt chẽ vào sự thành công và sức mạnh của các công ty khổng lồ
này. Vì vậy luôn có sự gắn bó hết sức chặt chẽ giữa chính phủ nà các nhà kinh
doanh lớn. Chính phủ Mỹ đã thực hiện vai trò của mình một cách có lợi nhất
cho giới kinh doanh lớn, ví dụ nh thông qua các hiệp định tự nguyện bắt

buộc với chính phủ Nhật Bản để hạn chế sự sâm nhập của các Tập đoàn kinh
doanh sản xuất ô tô của vào Mỹ.
5.2.Tập đoàn sam sung.
- Tập đoàn SAMSUNG góp phần cơ bản vào sự thành công kỳ diệu
của quá trình công nghiệp hóa, vào việc biến Hàn Quốc thành một nớc tiên
tiến về mặt công nghệ thông qua sự phát triển công nghệ cao và phơng thức
quản lý tiên tiến.
- Từ chuyên môn hóa trong lĩnh vực thơng mại, chỉ sau một thời
gian ngắn SAMSUNG đã nhanh chóng trở thành một Tập đoàn kinh doanh
hùng mạnh dới hình thức một tập đoàn công ty, kinh doanh rất nhiều ngành
nghề, lĩnh vực từ những sản phẩm đơn giản đến những máy móc công nghiệp
nặng, sản phẩm công nghệ cao.
- Phơng hớng đầu t linh hoạt theo nguyên tắc đa dạng hóa các hoạt
động sản xuất kinh doanh. Sự đa dạng hóa các loại hình kinh doanh theo hớng
phát triển tất cả các ngành nào có hứa hẹn cho lợi nhuận cao. Tuy nhiên trong
phơng hớng chiến lợc luôn có các lĩnh vực chủ chốt nh các sản phẩm công
nghệ cao, các ngành mũi nhọn tơng lai. Trong suốt quá trình phát triển, Tập
đoàn SAMSUNG rất chú trọng đến nghiên cứu khoa học công nghệ và phát
triển sản phẩm mới. Ví dụ trong năm 1989 SAMSUNG đã dành 4,2% tổng
Khoa QTKDCN
20
doanh thu cho hoạt động nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới. Tập đoàn đóng
vai trò là trung tâm nghiên cứu chuyển giao công nghệ cho các công ty thành
viên với mục tiêu đa vào khai thác ứng dụng nhanh nhất, có hiệu quả nhất tiến
bộ khoa học công nghệ mà bản thân mỗi công ty thành viên không thể đảm đ-
ơng nổi.
- Sự thành công của SAMSUNG cũng là kết quả của cách thức quản
lý tiến, linh hoạt năng động phù hợp với tình hình thực tiễn của đất nớc và trên
thế giới trong từng giai đoạn cụ thể. Tập đoàn luôn tìm cách đổi mới tổ chức
quản lý, thực hiện một kiểu phi tập trung dựa trên cơ sở đa dạng hóa sản

phẩm để đối phó kịp thời với sự thay đổi nhanh chóng của nhu cầu và đa dạng
hóa của thị trờng. Các công ty thành viên vẫn giữ tính độc lập pháp lý nhng
chiến lợc chung của Tập đoàn vẫn giữ vững. Tập đoàn là trung tâm hỗ trợ giúp
đỡ, điều hòa tài chính vào những lĩnh vực có khả năng phát triển đem lại lợi
nhuận cao.
- Trong suốt quá trình phát triển luôn có sự gắn bó chặt chẽ tơng
đồng giữa các chính sách công nghiệp hóa của đất nớc với phơng hớng chiến
lợc phát triển của Tập đoàn. chẳng hạn nhằm góp phần thực hiện chính sách
công nghiệp hóa hớng vào suất khẩu của Chính phủ, một trong những trọng
tâm chiếnlợcphát triển sản xuất kinh doanh của Tập đoàn là tập trung vào đẩy
mạnh các hoạt nghiệp hóa chuyển sang chính sách khuyến khích phát triển
thị trờng trong nớc các hoạt động kinh doanh của Tập đoàn bắt đầu chú ý vào
tăng cờng các hoạt động nhập khẩu. Tỉ lệ hàng hóa nhập khẩu và bán nội địa
tăng lên khá nhanh trong những năm gần đây. Chính nhờ luôn đi đầu trong
chính sách công nghiệp hóa của đất nớc nên Tập đoàn SAMSUNG luôn nhận
đợc sự động viên, hỗ trợ tích cực và kịp thời của Chính phủ. Ngợc lại sự phát
triển của Tập đoàn đã phản ánh và phục vụ thành công nhiệm vụ công nghiệp
hóa đất nớc.
- Thành công của Tập đoàn SAMSUNG còn là vì Tập đoàn có một
chiến lợc kinh doanh táo bạo. Chiến lợc đó một mặt đa vào nghiên cứu dự
đoán nhu cầu thị trờng trong tơng lai, mặt khác tận dụng tối đa những điều
kiện thuận lợi và những cơ hội do chính sách phát triển công nghiệp hóa của
Chính phủ đa lại. Trong quá trình phát triển, Tập đoàn sẵn sàng chấp nhận và
tham gia cạnh tranh trên thị trờng thế giới, tăng cờng quốc tế hóa hoạt động
sản xuất kinh doanh trên phạm vi toàn cầu.
5.3. Tập đoàn mitsubtshi.
Khoa QTKDCN
21
- Quá trình hình thành và phát triển của MITSUBISHI và các TĐKD
Nhật Bản khác diễn ra với những nét đặc thù gắn liền lịch sử và đặc điểm dân

tộc của Nhật. Đó là lịch sử phát triển lâu dài và nhanh chóng trở thành tập
đoàn hùng mạnh trên thế giới. Ngay từ trớc Chiến tranh thế giới thứ hai,
MITSUBISHI cũng nh các Tập đoàn kinh doanh Nhật Bản khác đã là các tập
đoàn rất mạnh trên thế giới. Đó là kết quả của sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu
tố: tính dân tộc đặc thù, khả năng nắm bắt xu thế hiện đại trên thế giới và có
đợc sự hớng dẫn tích cực của nhà nớc.
- Chính phủ Nhật Bản có vai trò rất lớn đối với sự hình thành và phát
triển của MITSUBISHI. Nền kinh tế có hớng dẫn của Nhật Bản đã góp phần
thúc đẩy sự phát triển nhanh chóng của Nhật Bản và tạo điều kiện đa các
công ty Nhật Bản, trong đó có MITSUBISHI, lớn ngang tầm các công ty độc
quyền quốc tế trong khi đó lại hạn chế sự thâm nhập của các tập đoàn t bản n-
ớc ngoài vào Nhật Bản. Ngợc lại các Tập đoàn kinh doanh Nhật Bản là nhân tố
quan trọng góp phần vào sự tăng trởng mạnh mẽ của Nhật nhất là từ sau Chiến
tranh thế giới thứ hai
- Vai trò của ngoại thơng đặc biệt lớn. MITSUBISHI và hầu hết các
Tập đoàn kinh doanh lớn nhất Nhật Bản hiện nay đều bắt đầu từ hoạt động
ngoại thơng. Ngoại thơng đợc coi nh là sự mở rộng chuyên môn hóa ở Nhật
Bản. Các công ty thơng mại Nhật Bản là những tập đoàn kinh tế khổng lồ giữ
vai trò quan trọng trong nền kinh tế Nhật Bản vì các nhà sản xuất Nhật Bản bị
tách rời với thế giới bên ngoài và cần có tổ chức đứng ra làm cầu nối giữa họ
với bên ngoài. Chúng đóng vai trò quan trọng nh những trung gian môi giới
trong việc chuyển giao kỹ thuật, môi giới trên các thị trờng hàng hóa và vốn.
Chúng còn là những nhà đâu t quan trọng vào công nghiệp chế tạo của Nhật
Bản. Chúng đã tiến hành nhiều hoạt động đóng góp vốn và kinh nghiệm kinh
doanh trong công nghiệp chế tạo.
- Bắt đầu từ kinh doanh chuyên môn hóa vận tải biển và các hoạt
động xuất khẩu, MITSUBISHI đã nhanh chóng mở rộng hoạt động sản xuất
kinh doanh sang rất nhiều các sản phẩm, các lĩnh vực khác bao gồm cả thơng
mại, tài chính, đầu t sản xuất. Để hỗ trợ cho các hoạt động kinh doanh thơng
mại và sản xuất các tập đoàn luôn có sẵn các nguồn tài chính lớn, và chúng

giữ vai trò lãnh đạo trong quá trình phát triển của tập đoàn. Thực tế,
MITSUBISHI đã trở thành một Tập đoàn kinh doanh đa quốc gia, đa ngành,
đa chức năng lớn nhất Nhật Bản hiện nay.
Khoa QTKDCN
22
- Đặc điểm trong tổ chức quản lý của MITSUBISHI nói riêng và của
các Tập đoàn kinh doanh của Nhật Bản nói chung, là các công ty con không
phải độc lập hoàn toàn mà hoạt động nh những công ty vệ tinh giữ đợc quyền
tự do ở mức đáng kể. Thông thờng các công ty thành viên trong các tập đoàn
kinh tế của Mỹ có tính độc lập về kinh tế cao hơn so với các công ty ở Nhật
Bản.
- Qua MITSUBISHI ta còn thấy một thành công lớn trong phát triển
Tập đoàn kinh doanh ở Nhật Bản là giải quyết tốt việc tách quyền sở hữu ra
khỏi quyền quản lý. Phần lớn các Tập đoàn kinh doanh ở Nhật Bản là các tập
đoàn có sở hữu gia đình, nhng việc quản lý lại rất hiệu quả. Trong rất nhiều tr-
ờng hợp ngời quản lý tập đoàn không phải là thành viên của gia đình. Yếu tố
quyết định là sự lựa cán bộ quản có năng lực thực sự.
5.4.Tập đoàn volvo.
- Từ một công ty nhỏ với nhiệm vụ ban đầu là sản xuất kinh doanh ô
tô khách, chỉ sau một thời gian ngắn VOLVO đã trở thành một tập đoàn kinh
tế lớn nhất trên thế giới. Đó là kết quả của việc lựa chọn đúng đắn phơng hớng
phát triển và tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh thích ứng với xu hớng
vận động thay đổi của môi trờng kinh doanh trên thế giới.
- Hoạt động sản xuất kinh doanh của VOLVO bắt đầu đi từ chuyên
môn hóa sản phẩm. Nhờ quá trình tự tích lũy và đầu t mở rộng sản xuất theo
nhiều phơng thức khác nhau nh đầu t mở rộng sản xuất, mua lại các công ty
nhỏ hơn, tham gia góp cổ phần trong các lĩnh vực khác, liên doanh, liên kết và
cuối cùng các công ty cổ phần thành một bộ phận hữu cơ không tách rời của
tập đoàn. Hoạt động phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh đợc tiến hành
dựa trên cơ sở chủ yếu của liên kết dọc. Các sản phẩm đa dạng hóa đều có liên

quan và gắn bó chặt chẽ với dây chuyền công nghệ ban đầu. Mặc dù tập đoàn
ngày nay bao gồm rất nhiều các sản phẩm và hoạt động dịch vụ khác nhau nh-
ng chúng có liên quan hoặc phục vụ trực tiếp cho các hoạt động chính của tập
đoàn. Cách tiến hành này rất phù hợp với loại ngành sản xuất phơng tiện vận
tải. Nhờ đó tập đoàn luôn phát huy đợc những lợi thế cạnh tranh về chất lợng
sản phẩm trên thế giới.
- Trong khi hoạt động sản xuất đợc mở rộng ra khắp nơi trên thế
giới thì các hoạt động quan trọng nh đầu t tài chính, bảo hiểm và nghiên cứu
ứng dụng đợc thực hiện tập trung, thống nhất tại Thụy Điển. Nhờ đó tập đoàn
Khoa QTKDCN
23
thực hiện một chiến lợc kinh doanh chung thống nhất, đảm bảo sự phối hợp
tích cực có hiệu quả giữa các công ty thành viên.
- Việc phát triển và mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh của
tập đoàn trong nhiều năm liền đợc thực hiện theo hớng lấy công nghệ ban đầu
là sản xuất ô tô làm hạt nhân. Các sản phẩm mới phát triển tập trung chủ yếu
vào lĩnh vực thiết bị giao thông vận tải nhng không chỉ giới hạn trong khâu
sản xuất, phơng tiện vận tải đờng bộ mà đã mở rộng sang phơng tiện vận tải
biển và hàng không. Phơng hớng đa dạng hóa sản phẩm này cho phép tập
đoàn phát huy đợc vị trí của mình trên thị trờng thế giới thông qua khai thác
có hiệu quả những kiến thức kinh nghiệm kinh doanh và khoa học công nghệ
sẵn có.
- Tập đoàn VOLVO cũng luôn nắm bắt kịp thời các xu thế biến đổi
của thời đại để chuyển hớng thích ứng với tình hình mới. Các hoạt động đã và
đang đợc đa dạng hóa theo mô hình công ty và tập đoàn công ty. Điều đó có
nghĩa là các hoạt động bắt đầu xa rời các lĩnh vực ban đầu và chuyển vào bất
kỳ lĩnh vực nào có lợi nhuận cao. Việc tập đoàn có tới 26% cổ phần trong
công ty dợc và ý định mở rộng hoạt động của nó đã chứng minh điều đó. Đây
là một chuyển hớng tích cực đúng theo xu thế kinh doanh hiện đại, phản ánh
giai đoạn mới trong sự phát triển của tập đoàn VOLVO.

Khoa QTKDCN
24
5.5.Tập đoàn Chế biến Thực phẩm quốc tế
Hình thành Tập đoàn Chế biến Thực Phẩm Quốc tế theo phơng thức
hợp nhất là một chiến lợc hợp lý, có hiệu quả mà các công ty Chế biến Thực
Phẩm thành viên đã lựa chọn. Thông qua tập đoàn, các công ty thành viên đã
phối hợp đợc các nguồn lực tạo ra sức mạnh tổng hợp, tăng cờng khả năng
cạnh tranh, củng cố vị thế và mở rộng sản xuất kinh doanh trên thị trờng.Tập
đoàn Chế biến Thực Phẩm Quốc tế mang hình thức tổ chức kinh tế có sự phối
hợp hành động chung (cartel) dựa trên sự hợp nhất của các công ty trong
cùng một ngành và nó chính là kết quả của sức ép cạnh tranh của các Tập
đoàn Chế biến Thực Phẩm lớn mạnh khác. phơng hớng phát triển và đa dạng
hóa sản phẩm đều nằm trong lĩnh vực Chế biến Thực Phẩm. Quy mô và khả
năng sản xuất kinh doanh không lớn lắm nên luôn chịu sức ép mạnh mẽ của
cạnh tranh với các tập đoàn hàng đầu thế giới. Hình thức tổ chức tập đoàn mới
đã tạo nên sức sống mới cho các công ty thành viên và cho cả Tập đoàn nh là
một thể thống nhất trong công việc tìm kiếm và mở rộng ra thị trờng tiêu thụ
sản phẩm.
Chiến lợc quốc tế hóa các hoạt động sản xuất kinh doanh của tập
đoàn đã đạt đợc những thành công nhất định. Những hoạt động tích cực trong
việc mở thị trờng sang các nớc Bắc Mỹ và các nớc châu Âu đã giúp Tập đoàn
vợt qua thờ kỳ khó khăn, từng bớc mở rộng thị trờng. Qua đó cho thấy Tập
đoàn có thể coi nh một giải pháp chiến lợc để thâm nhập và tham gia cạnh
tranh trên thị trờng thế giới.
Tập đoàn Chế biến Thực Phẩm Quốc tế đã thực hiện nhiều phơng
thức khác nhau nh xuất khẩu, hợp đồng bán giấy phép và nhãn hiệu hàng hóa,
xây dựng các nhà máy chế biến kinh doanh trên thị trờng thế giới. Việc kết
hợp các hình thức phong phú đó đã góp phần không nhỏ vào củng cố, phát
triển Tập đoàn và các công ty thành viên. Tuy nhiên, không phải thị trờng nào
cũng áp dụng những phơng thức nh nhau và đem lại những kết quả tốt ngay từ

đầu. Việc thành lập công ty góp vốn cổ phần và xây dựng nhà máy chế biến ở
Pháp giống nh làm ở Anh đã gặp những thách thức cạnh tranh mạnh mẽ trong
việc chiếm giữ và phát triển thị trờng trên đất Pháp. Tập đoàn đã phải cố gắng
rất lớn để vợt qua những thách thức đó.
Nhờ có sự chỉ đạo thống nhất theo chiến lợc chung, phối hợp sức
mạnh của các công ty thành viên, Tập đoàn đã huy động kịp thời nguồn vốn
đầu t cho thực hiện dự án đổi mới dây chuyền công nghệ của công ty Chế biến
Khoa QTKDCN
25