Nhom 14 - Leading Through Rough Times

Nhóm 14 Lớp QTKD đêm 3 K19

GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam

Lãnh đạo vượt qua thời kỳ khó khăn
Cuộc phỏng vấn ơng Eric Schmidt của cơng ty Novell
Sự suy thối có thể xảy ra ở mọi lĩnh vực kinh doanh, và cách thức phản ứng
với nó thường cho thấy cuộc thử nghiệm chân thật nhất đối với lãnh đạo của họ.
Chỉ trong 4 năm ngắn ngủi, Eric Schmidt đã đưa Novell trở về từ bên bờ vực diệt
vong. Đây là những gì ơng ấy đã học được về việc đối mặc với nghịch cảnh.
Hiếm có cơng ty lớn nào lại cất cánh bay cao rồi chìm đắm và đấu tranh lâu
dài như cơng ty có thâm niên 18 năm làm phần mềm mạng Novell. Chẳng bao lâu
sau khi nó được thành lập ở Utah vào năm 1983, nó đã chiếm lĩnh thị trường mạng
địa phương. Nhưng sau vài cuộc thâu tóm sai lầm và mắc lỗi sản phẩm vào giữa
thập niên 90, cơng ty có vẻ suy sụp vào tháng 4 năm 1997. Đó là lúc Eric –Một
CTO được nể trọng của Sun Microsystems- làm giới kinh doanh kinh ngạc qua
việc đồng ý trở thành CEO thứ 3 cũng như chủ tịch của công ty đang bị rắc rối này.
Nhiệm vụ của ông ta là đưa Novell trở về cơ sở tài chính vững chắc, tập trung vào
các thế mạnh kỹ thuật cốt lõi của cơng ty, phát triển nó thành công ty dẫn đầu trong
lĩnh vực phần mềm và dịch vụ mạng.
Tình hình lúc ấy làm cho Eric nản chí, Microsoft cạnh tranh dữ dội trên thị
trường mạng bằng hệ điều hành NT Windows. Novell phải gánh 1 dây chuyền sản
xuất lạc hậu và lượng tồn kho hàng chưa bán được rất lớn. Bằng việc kết hợp khéo
léo giữa tiết giảm chi phí, tái bố trí tài sản và giới thiệu sản phẩm mới, Eric đã thay
đổi công ty. Nhưng thời gian hưng thịnh không kéo dài, giống như hầu hết các
công ty công nghệ, Novell cũng đang vật lộn với việc nhu cầu giảm sút. Tháng 3,
công ty tuyên bố ý định giành lấy những cộng sự ở Cambridge Technology và bổ
nhiệm Jack Messman – CEO của CTP- làm CEO của Novell. Eric đóng vai trị
chiến lược gia hàng đầu của Novell.
Tháng 2, khi ơng ngồi ở văn phịng điều hành tại San Jose để thực hiện cuộc
phỏng vấn này, ơng trị chuyện cởi mở về những thách thức trong việc vực dậy

công ty 1 thời oanh liệt và dẫn dắt nó vượt qua 1 qng đường chơng gai khác.
Ơng nói, khi bạn vào thời kỳ suy thối, bạn phải chiến đấu với bản năng thận trọng
quá mức của mình. Bạn phải động viên những nhân viên sang tạo nhất của bạn
nắm lấu cơ hội, đi theo linh cảm của họ. Một sự lựa chọn khác là chống lại cái gọi

Trang 1 / 13


Nhóm 14 Lớp QTKD đêm 3 K19

GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam

là “Văn hóa sợ hãi ”, trong đó 1 tầm nhìn ảm đạm về tương lai sẽ trở thành 1 dự
báo tự thỏa mãn.
Trong thế giới kinh doanh khó lường như hiện nay, với các thị trường và đối
thủ cạnh tranh đầy biến động, viễn cảnh về 1 sự suy sụp đột ngột ám ảnh mọi nhà
điều hành.
- Có rất nhiều người ngạc nhiên khi ông rời Sun chuyển qua Novell vào năm 1997.
Tại sao ông lại di chuyển? và ông đã tìm thấy điều gì khi đến nơi?
- Tôi đã sử dụng 14 năm làm nhiều vị trí quản lý trong Sun, tơi đã đụng trần trong
trị chơi của tơi ở vị trí CTO. Tơi đã sẵn sàng để thử nghiệm cái mới. Qua thời
gian, tôi cảm thấy hào hứng với công nghệ mạng, và dường như Novell phù hợp
với ý thích của tơi hơn. Khi tơi đồng ý nhận việc, trước đó tơi đã làm việc ở nhà.
Mckey kiểm tra sổ sách và báo cáo rằng công ty có nhiều tiền mặt. Sản phẩm chính
của Novell là NetWare là 1 thương hiệu vững. Tôi biết tôi đang đến với 1 tổ chức
cần sự trợ giúp nhưng tôi không nghĩ rằng nó đã vơ vọng.
Mọi chuyện diễn ra tệ hơn tôi tưởng. Ngày đầu tiên nhận việc, ngài chủ tịch
nói với tơi rằng dường như doanh số q của chúng tôi sẽ lên tới 20 triệu USD.
Nhưng ngày thứ 3, ông ấy bắt gặp tôi ở hành lang, mặt ông ta tái mét, ông ấy nó :
“Chúng ta có vấn đề rồi. Anh cịn nhớ là tơi đã nói với anh về việc tăng doanh thu

lên 20 triệu USD khơng ? Thật tế bây giờ nó đã giảm mất 20 triệu USD ”. hàng bán
bị ứ đọng, và chúng tơi có rất nhiều hàng tồn kho, đó thật sự là 1 cú sốc.
Sau đó vài ngày, tơi ngồi chung chuyến bay với ông Roel Pieper, cựu CEO
của Tandem Computer (Đã được mua bởi Compaq). Tơi nói với Roel về vấn đề của
tơi. Ơng ta cười và nói :”xin chúc mừng, ông sắp sửa làm 1 cuộc thay đổi lớn rồi
đấy!”
“Ơng đang nói đùa đấy ư ? Đó khơng phải là những gì tơi muốn”. Tơi nói.
“Dù sao đó cũng là những gì anh sắp phải làm, và tơi có thể giúp anh. Trước hết
ông cần phải làm 1 cuộc tinh giản lớn”
“Nhưng tôi đến đây không phải để sa thải người khác”
“Thứ hai, anh phải từ bỏ 80% ban điều hành của anh”

Trang 2 / 13


Nhóm 14 Lớp QTKD đêm 3 K19

GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam

“Chắc ông đang đùa”
“Anh phải làm tất cả những điều này trong vịng 3 tuần”
“Tơi khơng thể loại bỏ những người tơi chưa từng gặp mặt” tơi nói, và tơi tự hỏi tơi
đang lâm vào cái qi gì nhỉ ?
Trong tuần thứ 3, chúng tôi phải quyết định sẽ thông tin những gì liên quan
tới việc sụt giảm doanh thu của chúng tơi với Wall Street. CFO nói với tơi rằng
chúng tơi có đủ doanh thu nguồn dự trữ, mặc dù lượng hàng tồn kho trong kênh
phân phối còn khá lớn, để tránh phải việc sụt giảm doanh thu. Nhưng chiến lược ấy
làm tơi căng thẳng, tơi biết rằng có nhiều công ty phần mềm đã rặp rắc rối với SEC
trong những mánh lới sổ sách đáng ngờ. Tôi bèn gọi cho ngài đồng chủ tịch John
Young (Cựu CEO của HP) để tìm 1 lời khun, ơng ấy hỏi tơi “Thế bụng dạ anh

bảo sao?”. tơi nói rằng chúng ta cần phải chân thật, John nói “Tơi đồng ý”. Sau đó
ơng ấy nói rằng ơng đã quyết định đúng khi tuyển dụng tơi. Nhưng sau cơng bố đó,
mọi người thật sự đã nghĩ rằng công ty đã chết như cái đinh cửa.
“Sau khi ông vược qua cú sốc, ông đã làm thế nào để vực dậy Novell? ”.
“Trước hết, dĩ nhiên tôi phải cầm máu và ổn định tinh thần của bệnh nhân. Và điều
đó địi hỏi phải hành động nhanh và cứng rắn như ngài Role đã diễn tả. Chúng tơi
đã có 1 q mà tơi gọi đó là “Chổi cùn giẻ rách” khi dọn sạch tình trạng hỗn độn.
Chúng tôi khai thông lượng hàng tồn kho thừa mứa từ kênh phân phối và cắt giảm
chi phí quyết liệt. Chúng tôi sa thải hơn 1000 NV và thay hầu hết đội ngũ điều
hành, giảm 7 cấp quản lý xuống cịn 4. Đó là những bước đi đầy đau khổ nhưng
cần thiết để giải cứu công ty. Đồng thời tôi gặp riêng những khách hàng chủ yếu để
thể hiện những gì chúng tơi đang làm và thuyết phục họ rằng chúng tơi cịn sống.
Và chúng tơi đưa ra 1 chiến dịch PR rầm rộ, công bố những sản phẩm mới và cập
nhật sản phẩm hàng tháng. Áp lực thương mại quyết định việc kinh doanh của
chúng tôi, và chúng tôi phải cho thế giới thấy rằng chúng tôi đang tiến về phía
trước”.
Khi chúng tơi đang thực hiện những bước chuyển mình chiến thuật như thế,
chúng tơi cũng định vị lại chiến lược công ty và tái tập trung vào thế mạnh về
mạng cốt lõi của chúng tôi. Nhưng không phải việc cắt giảm chi phí hay việc tái
định vị là thách thức lớn nhất chúng tôi phải đối mặt khi tôi gia nhập Novell.

Trang 3 / 13


Nhóm 14 Lớp QTKD đêm 3 K19

GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam

Thách thức lớn nhất chính là giữ chân tài năng then chốt –những người mà
tôi gọi là “Nhân vật tài năng”của chúng tôi, và làm cho họ tận tâm. 1 cơng ty có thể

sống sót nếu mất rất nhiều người, nhưng nếu mất đi những nhân vật tài năng, nó sẽ
kết thúc.
Bạn đã làm gì? Để giữ chân nhân tài khi cơng ty lâm vào khó khăn
Việc đầu tiên tơi phải làm là xác định họ. Trong một công ty như chúng tơi,
đó là thúc đẩy bởi sự đổi mới, bạn khơng thể chỉ nhìn vào một sơ đồ tổ chức để tìm
nhân viên quan trọng nhất của bạn. Những người quan trọng ở đây là các kỹ sư
sáng tạo nhất của chúng tôi, họ thông minh, những người kiểm sốt tương lai của
chúng tơi và họ có thể rất tốt cho trong tổ chức. Họ không nhất thiết phải ở trên
cùng của hệ thống cấp bậc nào.
Tôi đã sử dụng một loại thuật toán để định vị những người này. Một vài
ngày sau khi tôi bắt đầu, tôi đã đi từ San Jose đến Provo, nơi mà các nhân viên kỹ
thuật của chúng tôi là trung tâm, và tôi ngồi cùng với 2 kỹ sư lôi kéo họ vào một
cuộc tranh luận hấp dẫn. Họ thật là hai người rất sáng sủa. Tôi đã yêu cầu họ cung
cấp cho tôi tên của những người tài năng nhất mà họ biết trong công ty. Họ đã cho
tôi một danh sách, và trong tuần tới để thiết lập cuộc họp khoảng nửa giờ với tất cả
những người tài năng khác, và tôi yêu cầu mỗi người trong số họ để cho tôi tên của
mười người tài năng nhất mà họ biết. Bởi vì những người tài năng trong một tổ
chức có xu hướng quen biết nhau, cuối cùng tôi đã phát hiện ra họ là ai, khoảng
100 người trong tất cả.
Tôi đã gặp và nói chuyện với mỗi người trong số họ. Điều này đã giúp tôi
hiểu được những nhu cầu trí tuệ và cơng nghệ và những mối quan tâm của họ như
một kỹ sư thực thụ. Tôi chăm chú lắng nghe khi họ kể về kinh nghiệm và sự thất
vọng của họ. Họ rất mất tinh thần, khi không ai nghe họ trong một thời gian dài, và
họ quyết định nằm yên và im lặng. Kết quả là rất nhiều ý tưởng tuyệt vời đã bị
đánh mất. Càng đối thoại nhiều tơi càng thấy rõ Novell có một nền văn hóa khác
thường, một nền văn hóa yếu kém. Các bác sĩ sẽ cho bạn biết rằng khi bạn đang bị
bệnh, có một chẩn đốn cho phép bạn tập trung năng lượng của bạn về việc khắc
phục bệnh của bạn. Vì vậy, đội ngũ quản lý của tơi đã làm việc với nhau để đặt tên
cho tình trạng của Novell, và cuối cùng chúng tơi gọi nó là "văn hóa sợ hãi".

Trang 4 / 13


Nhóm 14 Lớp QTKD đêm 3 K19

GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam

Trong một nền văn hóa sợ hãi, mà tơi nghĩ là một tình trạng phổ biến ở các
cơng ty đi qua thời gian khó khăn, mọi người ln lo lắng về việc sa thải, và vì vậy
họ kiềm nén cảm xúc của mình. Thay vì phàn nàn với ơng chủ, người mà họ lo sợ
có thể đuổi việc họ, họ phàn nàn với đồng nghiệp của họ. Đó là những gì đang diễn
ra ở đây. Tình trạng này làm cho việc than vãn trở nên phổ biến, một sự hoài nghi
của công ty. Một điều kiện liên quan, mà chúng tôi đã đến gọi là "Novell gật đầu,"
đã được phổ biến. Người ta ngồi trong một căn phòng, nghe ai đó nói và gật đầu
đồng ý. Sau đó, khi họ rời phịng, họ đều nói với nhau, "Đó là điều ngu ngốc nhất
mà tơi từng được nghe", hành vi đó ngày càng trở nên thường xuyên.
Vậy chính xác bạn phải làm thế nào để bạn vượt qua một nền văn hóa sợ
hãi?
Bạn bắt đầu nhận ra rằng bạn khơng thể thay đổi một nền văn hóa bằng các sắc
lệnh.Vấn đề nằm sâu trong tổ chức, và bạn phải cung cấp cho tất cả mọi ngườikhông chỉ là người thông minh-được cho phép để sửa nó. Trong trường hợp của
chúng tơi, đó có nghĩa là khuyến khích mọi người nói những gì đã được thực sự
trong tâm trí của họ. Tơi nhớ một trường hợp này, trong một cuộc họp với một
nhóm các kỹ sư. Có điều gì đó khơng ổn với bầu khơng khí của cuộc họp: đó là
một chút q kiểm sốt, một chút q chính thức. Tơi tiếp tục đặt câu hỏi, thúc đẩy
tìm câu trả lời. Và cuối cùng, một trong những kỹ sư đã phá tan bầu khơng khí ấy,
nói rằng : "Tơi khơng thể chịu đựng được nữa !". chúng tôi thấy hơi bị sốc. Sau đó,
anh ấy nhìn tơi và nói, "Tơi có quyền được đam mê?" Tơi nói, "Có, tất nhiên!" Sau
đó, ơng đứng dậy và cho đề nghị vô cùng sáng suốt cho một sản phẩm mới. Ông
muốn được như vậy hạn chế bởi các nền văn hóa mà ơng đã sợ để thúc đẩy ý tưởng
của mình vì sợ bị bắn hạ bởi ơng chủ của mình.

Tơi đã dành rất nhiều thời gian để cố gắng giúp mọi người mở ra theo cách
này, để lên tiếng nói ra những ý tưởng chơn vùi bên trong bản thân mình. Một số ý
tưởng rất xuất sắc, và tơi khuyến khích mọi người làm việc với chúng. Bạn biết
đấy, đó là một phản ứng tự nhiên để trở nên thận trọng khi công ty của bạn gặp rắc
rối, nhưng đó là chính sách sai lầm. Bạn phải cung cấp cho NV sự tự do để theo
đuổi niềm đam mê của họ. Đó là cách duy nhất để giữ cho họ giữ được sự tập trung
và nguồn cảm hứng và để đảm bảo bạn sẽ có một dịng sản phẩm mới để lấy lại,
giữ lại, hoặc phát triển thêm thị phần. Các phiên bản mới của sản phẩm hàng đầu
của chúng tôi, NetWare 5.0, xuất hiện theo cách này. Sau khi chúng tơi phát hành
nó vào tháng Chín năm 1998, doanh thu của chúng tơi cải thiện đáng kể, dẫn đến
Trang 5 / 13


Nhóm 14 Lớp QTKD đêm 3 K19

GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam

lợi nhuận sau thuế của $ 192,000,000 trên doanh thu là $ 1.3 tỷ năm 1999. Điều
này được xây dựng trên sự cải thiện từ năm tài chính trước khi lợi nhuận sau thuế
của chúng tôi đã được $ 102,000,000 trên doanh thu 1,1 tỷ USD, so với khoảng lỗ
$ 78.000.000 trên 1 tỷ USD doanh thu vào năm 1997. Những thay đổi hồn tồn sẽ
khơng kịch tính như vậy nếu chúng ta bảo mọi người phải cẩn thận.
Một cách khác để vượt qua văn hóa sợ hãi là bạn phải thể hiện cho nhân viên
thấy rằng bạn đã thấy được các vấn đề văn hóa và bạn cam kết sẽ chỉnh sửa chúng.
cuộc họp bán hàng tạo cơ hội không chỉ để động viên mọi người và khiến họ hứng
thú về sản phẩm mới hoặc hướng dẫn mà còn để giải quyết các vấn đề văn hóa trên
quy mơ rộng. Tại một cuộc họp, tơi đã nói với khán giả rằng chúng tơi đã phát hiện
ra một vũ khí bí mật nằm sâu trong lịng của Provo. Và tơi đã giới thiệu kỹ sư này
trong màu áo Hawaii có tên là Ron Tanner. Ron đưa vào một câu chuyện rất buồn
cười về cách quản lý tại California đã không bao giờ hiểu bất cứ điều gì và làm thế

nào một vài kỹ sư ở Utah kéo nhau như một đội và phát triển sản phẩm này tuyệt
vời cho khách hàng. Tất cả những gì ơng nói gây được tiếng vang với khán giả,
những người đã cười và la hét, "Yeah!" Sau đó ơng giới thiệu sản phẩm,
ZENworks, sản phẩm mới đầu tiên được phát triển dưới sự lãnh đạo của tôi. Sản
phẩm này đã từ lâu bị đàn áp trong văn hóa của sự sợ hãi, nhưng Ron và nhóm của
ơng đã thành cơng trong việc đưa nó ra. ZENworks bây giờ sản xuất hơn 100 triệu
USD doanh thu cho chúng tôi. Việc bán hàng đã cơ hội tuyệt vời để thông báo đến
công chúng mặc dù bị ép buộc, loại trừ sự khác biệt giữa người dân Utah và người
dân California, nhưng bây giờ thời đại của ép buộc đã kết thúc.
Tơi khơng nói rằng chúng tơi đang hoàn toàn chữa khỏi, bằng cách này.
Những vấn đề văn hố đã được vơ cùng khó khăn để tiêu diệt. Trong thực tế, tơi
khơng hài lịng về việc này ngày hôm nay hơn tôi hai năm trước đây. Khi tôi lần
đầu tiên đến đây, tơi có kinh nghiệm một làn sóng kỳ lạ của sự thiện chí, như thể
tơi muốn cưỡi trên một con ngựa trắng. Nhưng vấn đề văn hóa như ung thư. Nó sẽ
trở lại. Vì vậy, tơi vẫn cịn đơi khi nhìn thấy cái gật đầu Novell. Tin tốt là những
vấn đề này không xuất hiện trong các hình thức tổng cách họ sử dụng đến, và khi
chúng xuất hiện, chúng tôi biết làm thế nào để giải quyết.
Mặc dù những vấn đề văn hóa, bạn đã có may mắn trong việc giữ chân nhân
viên. tỷ lệ doanh thu của Novell trong 1998-1999 tăng khoảng 15%, mà là thấp

Trang 6 / 13


Nhóm 14 Lớp QTKD đêm 3 K19

GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam

hơn so với trung bình của ngành là 22%. Làm thế nào có bạn giữ chân NV,đặc biệt
là NV thơng minh ?
Có rất nhiều cách trong quy tắc quản lý 101: lặp đi lặp lại cùng một thông

điệp 20 lần, đào tạo những người huấn luyện, đưa họ ra trước mọi người và cổ vũ
cho họ. Chúng tôi cũng may mắn có trụ sở kỹ thuật của chúng tơi tại Utah, nơi mà
các cuộc thi tài năng là rất ít khốc liệt hơn ở Silicon Valley. Chúng tôi làm bất cứ
điều gì để bám vào tài năng hàng đầu của chúng tôi. Đôi khi bao gồm cả việc đưa
ra những đề nghị chiêu mộ. Hầu hết mọi người sẽ cho bạn biết đó là một ý tưởng
tồi, bởi vì mở rộng một đề nghị chiêu mộ sẽ dẫn đến cuộc tranh giành. Nhưng khi
bạn mất đi một người tiếp thị tài năng để cạnh tranh, đó là một chi phí rất lớn cho
doanh nghiệp của bạn bởi vì nhiều kiến thức và kỹ năng đi đến đối thủ cạnh tranh.
Thông thường, khi chúng tôi yêu cầu mọi người tại sao họ lại ra đi, họ thường nói
vì tiền bạc. Nhưng hầu hết thời gian, đó là cái gì khác, giống như một dự án hoặc
quản lý một hoặc sự tự tin của họ trong công ty. Chúng tôi đã quan tâm đến những
vấn đề này nhưng thực tế vấn đề là ở do quản lý và lãnh đạo.
Thêm vào đó, chúng tơi cần hệ thống cảnh báo sớm để có thể giữ chân nhân
viên trước khi họ có ý định ra đi. Một cơng ty đang gặp khó khăn, mọi người
khơng thể nào đang cảm thấy vui vẻ được. Vì thế, tôi đã bảo với nhân viên của tôi
rằng hãy ngồi cùng nhau mỗi ngày và thông báo cho nhau biết là họ làm gì nếu họ
cảm thấy vui vẻ. Điều này, buộc mọi người thảo luận mối quan tâm với nhau. Tôi
thấy rằng hầu hết moị người đều thành thật với nhau nêú bạn cho họ cơ hội được
bày tỏ.
Giữ chân nhân viên không chỉ là một thử thách mà còn phải động viên họ, tuy
nhiên những con người thơng minh thì khơng thể động viên họ bằng tiền. Ở
Novell, chúng tơi có chương trình gọi là Q tặng của giám đốc (President’s Award
Program), là một buổi tiệc tối diễn ra hàng năm tại nơi mà bạn có thể thể hiện tài
năng cá nhân của mình. Mỗi năm, chúng tôi chọn ra 20 người nhân viên giỏi nhất,
mời họ và vợ/chồng của họ đi cùng đến buổi tiệc và tặng cho họ Bảng danh dự và
dành sẵn những quyền lựa chọn giải thưởng để công nhận tài năng của họ.Những
hành động đơn giản như thế nhưng thực sự gây ấn tượng đối với mọi người. Qua
việc làm trên, nhân viên khó lịng rời bỏ cty và cịn khuyến khích họ hăng say hơn
trong công việc.
Trang 7 / 13

Nhóm 14 Lớp QTKD đêm 3 K19

GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam

Những con người thơng minh thì cũng nên được xem như là một phần của tổ
chức. Nhiều công ty đã sai lầm khi để những người có khả năng sáng tạo vào
những nơi mà sự đóng góp của họ bị hạn chế hoặc những nơi mà họ bị người khác
ganh ghét. Nếu bạn đặt họ trong nhóm nghiên cứu, thì họ thuộc hạng thấp kém.
Nếu bạn đặt họ trong nhóm sản xuất, thì cũng chẳng ai thích. Bởi vì họ có cách làm
việc khác mọi người. Nếu bạn để họ trong những cơng việc chiến lược, thì họ sẽ
viết ra những tài liệu mà không một ai sử dụng. Và trong một cấp quản lý của cơng
ty, bạn có vài người lãnh đạo mà không thông minh bằng nhân viên của họ. Những
người quản lý này làm việc như là đại tá quân đội. Họ bảo với những người thông
minh là “Hãy giữ lấy ngọn đồi” (Take the hill) và những nhân viên thông minh sẽ
trả lời rằng “Nhưng tôi đang bận suy nghĩ” và ngài đại tá quát rằng “Khơng, phải
giữ lấy ngọn đồi”. Đó là mệnh lệnh nhưng khơng kiểm sốt được cơng việc.
Tơi tìm thấy cách tốt nhất để điều khiển những con người thông minh là hãy
để cho họ tự tổ chức vì thế họ có thể hoạt động tốt cả bên trong và ngoài tầm kiểm
soát của cấp quản lý. Họ báo cáo với quản lý những gì họ đang làm nhưng họ cũng
có đủ quyền để thực hiện những dự án mà họ quan tâm, họ khơng để ý có phải
trình bày nguồn gốc của dự án với quản lý của họ hay không. Bạn bảo với họ rằng:
“Nhìn đây, tơi khơng cần biết anh giải quyết cơng việc bằng cách nào, vì thế tại sao
anh khơng nỗ lực hết sức mình và tìm ra giải pháp?”. Nếu họ gặp thất bại và cần
phải xả hơi thì mời họ nói chuyện trực tiếp với bạn, khơng đi đường vịng. Cùng
lúc đó, bạn phải thảo luận sự việc mới này với cấp quản lý trực tiếp của anh/cơ ấy,
sẽ khơng có sự trả đũa nào nếu một người thơng minh nằm ngồi tầm kiểm sốt
của người quản lý. Nó hồn tồn đối lập với văn hố sợ hãi.
Để chiếm lấy trái tim và khối óc của những con người tài năng, bạn phải tiếp

xúc với họ trực tiếp một cách chân thành. Những cuộc hội thảo cầu truyền hình,
điện thoại, e-mail và những cơng cụ khác thì khơng thể bỏ qua. Những nhà chính
trị thường sử dụng những cái bắt tay siết chặt với những nhà lãnh đạo tài ba nhất.
Từ khi tôi đến đây, tôi phải mất rất nhiều thời gian để ngồi trên máy bay riêng của
tập đồn. Thời gian đầu lộ trình của tôi là phải đến 5 thành phố trong 1 ngày. Kiểu
sống này thực sự kinh khủng nhưng hoàn toàn cần thiết, 80% của sự chiến thắng
nằm ở đây.

Trang 8 / 13


Nhóm 14 Lớp QTKD đêm 3 K19

GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam

Hiếm khi một văn hố cơng ty chỉ gắn với con người của cơng ty mà nó cịn
có khuynh hướng gắn với tiến trình thực hiện và hệ thống của cơng ty. Ở cơng ty
Novell có trường hợp như thế khơng?
Vâng, nó là một vấn đề lớn. Ví dụ, chúng tôi đã phải thay đổi hệ thống lương
thưởng để đảm bảo nhân viên tập trung vào mục tiêu then chốt, và chúng tôi phải
làm việc này trong một khoảng thời gian rất ngắn. Khi tôi mới đến Novell, nhân
viên sales của Công ty biết rằng họ đã bỏ quá nhiều thời gian vào việc bán hàng
qua các kênh phân phối mà không quan tâm đúng mức đến việc bán hàng trực tiếp
đến các khách hàng tổ chức. Việc này đã dẫn đến lượng hàng tồn kho rất lớn gây
tốn kém chi phí. Vì vậy, chúng tơi đã đưa ra mục tiêu cho từng quý đối với việc
bán hàng trực tiếp, và chúng tơi cũng đưa ra chương trình thưởng dựa trên mức 25
điểm: nếu ai đạt ít nhất 20 điểm, dựa vào việc hoàn thành mục tiêu đề ra, người đó
sẽ được hưởng 100% tiền thưởng vào cuối quý. Nếu ai đó đến gặp tơi để than
phiền về chương trình này….
Back to the Network

Sau khi Novell đuợc thành lập năm 1983, Netware nhanh chóng trở thành
tiêu chuẩn thực tế trong phần mềm hệ thống hoạt động cho mạng nội bộ (LANs).
Nhưng trong những năm 90, có 2 sự kiện lớn đã khiến cơng ty mất đi vị trí dẫn
đầu. Đầu tiên, vào cuối năm 1993, Microsoft xâm nhập vào networking market với
hệ thống hoạt động Windows NT. Thứ hai, Sự phát triển vượt bậc của Internet đã
tạo ra một tiêu chuẩn mới rất mạnh cho mạng. đang từ từ thay thế kỹ thuật LAN
cũ lỗi thời. Đối mặt với việc giảm sút thị phần, Novell tuyên bố nhiều kế hoạch,
như chi ra 1.5 tỷ $ để mua những công ty phần mềm như là WordPerfect
Corporation để cạnh tranh với Microsoft trên thị trường máy tính để bàn. Do bị
phân tán nguồn lực, ngay cả những sản phẩm mới không được thị trường chấp
nhận trong khi công ty rất lạc quan, Novell đã nhìn thấy sự tuột dốc của mình trong
tương lai.
Khi tiếp quản chức chủ tịch và CEO vào năm 1997, Eric Schmidt đã vực dậy
Novell trở về networking roots trong khi công ty cũng hướng đến thị trường đang
bùng nổ của các sản phẩm và dịch vụ trên mạng. Một chiến lược cốt lõi của
Schmidt là một loại sản phẩm mới được gọi là eDirectory . Phần mềm cho phép
Trang 9 / 13


Nhóm 14 Lớp QTKD đêm 3 K19

GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam

cho phép kết hợp với phịng IT kiểm sốt các chi phí hoạt động gắn với từng khi
vực và quản lý hàng triệu “đối tượng” – máy chủ, PCS, notebooks, các thiết bị
wireless, routers, các chương trình ứng dụng, các tập tin và các người dùng – trên
mạng lưới mở rộng gồm phức tạp đa dạng mini network. Bằng việc phát triển và
bán các ứng dụng và dịch vụ đã nắm lấy lợi thế của hệ thống eDirectory và hoạt
động trên tất cả các nền tảng điện tốn, Ơng Schmidt tin rằng Novell sẽ trở thành
một công ty dẫn đầu trong việc phát triển directory service market

Trong năm 1999, với sự thành công của NetWare 5.0 cho thấy sức mạnh to
lớn của hệ thống điều hành mạng , tài sản ban đầu của công ty đã tăng lên, đây. Và
khách hàng xuất hiện để có được eDirectory system, mở ra nhiều cơ hội mới cho
công ty. Thật vậy, việc phát triển nhanh chóng của phân khúc các doanh nghiệp
muốn ứng dụng như là Zen works và GroupWise, làm cho eDỉectory hoạt động.
Năm 2000, kỹ thuật (eDictionary system) bắt đầu chậm lại, cũng giống như
các công ty khác, hoạt động kinh doanh của Novell bắt đầu đi xuống. Tháng 3 năm
2001, công ty thông báo mua lại Cambridge Technology Parter (CTP)_ nhà cung
cấp dịch vụ IT toàn cầu. Một phần của việc mua lại này là CEO của CPT (Ông
Jack Messman) sẽ đảm nhận vai trị của ơng Schmidt (CEO của Novell), ơng
Schmidt vẫn tiếp tục giữ vai trị chủ tịch công ty.
Tôi luôn hỏi “Mục tiêu của bạn trong quý này là gì?”. Nếu khơng có câu trả
lời, tơi sẽ gọi cho quản lý của họ và kiểm tra mục tiêu đã được truyền lại cho cấp
dưới chưa. Việc kinh doanh không bao giờ bỏ quên điều này.
Không phải ngẫu nhiên việc thay đổi được thực hiện. Tôi biết được là kỹ
thuật quản lý hiện tại có thể tạo nên khơng có giá trị nếu áp dụng vào nền văn hóa
khơng có động lực. Ví dụ, tơi ln làm việc trong cơng ty có hệ thống xếp hạng
nhân viên mỗi quý, mỗi năm, tại đây người ta chia thành 3 nhóm: nhóm hoạt động
tích cực (overperforming), nhóm hoạt động trung bình ( Performing) và nhóm hoạt
động yếu (underperforming). Khơng lâu sau khi tơi đến đây, tơi đã bắt đầu chương
trình sắp hạng nhân viên: 45% thuộc nhóm hoạt động tích cực, 50% thuộc nhóm
hoạt động trung bình, 5% thuộc nhóm hoạt động yếu. Tơi hồn tồn khơng biết và
khơng có ý thức rằng nếu bạn bị xếp vị trí thấp nhất, bạn sẽ bị sa thải. Chúng tôi
bắt đầu nhận được những mail khơng hài lịng từ những người cho rằng khơng có
cách nào để sắp xếp những người đã và đang làm việc vào một nhóm. Hệ thống
Trang 10 / 13


Nhóm 14 Lớp QTKD đêm 3 K19

GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam

xếp hạng làn tăng văn hóa lo sợ, chứng minh là sự giữ lại và thay đổi lớn đã phát
sinh, điều đó đã buộc chúng tơi dừng hệ thống sau một năm. Trong lần này, chúng
tơi giới thiệu chương trình xếp hạng hỗ trợ _ cái mà phản ánh tốt hơn hoạt động
của toàn bộ nhân viên.
Novell vượt qua năm 1999, vì thế nỗ lực của ơng đã được ghi nhận. Nhưng
cũng tương tự các công ty khác mà cụ thể là trong lĩnh vực kỹ thuật, hiện nay đang
đối mặt với sự giảm cầu, thay đổi kỹ thuật nhanh và cạnh tranh gay gắt. Ơng giữ
cho cơng ty phát triển vượt qua sự thuận lợi và khó khăn như thế nào?
Đầu tiên, chúng tơi muốn nói đến tiền của chính mình. Tơi phải cân đối chi
tiêu cá nhân để tiết kiệm mỗi tháng, và chúng tôi điều hành công ty theo cách này_
xem như tiền của cá nhân mình. Quy tắc đầu tiên của việc kinh doanh là khi bạn
khơng kiểm sốt tiền, bạn sẽ khơng thể tồn tại. Tiền là bức tường thành cuối cùng.
Đó là nguyên tắc đơn giản nhưng nhiều nhà quản lý thường quên nó. Tôi may mắn
học được điều này khi Sun gần như hết tiền vào năm 1989. CFO phải vay ngân
hàng để đảm bảo hoạt động cơng ty. Vì thế sau khi tham gia Novell, tơi ln quan
tâm đến vịng quay tài sản. Mục tiêu và thu tiền, giữ, quản lý và sử dụng nó
Tiền thu về là một địi hỏi đặc biệt đối với nhưng cơng ty trong tình trạng
khó khăn, bởi vì đó là khi khách hàng khơng thanh tốn tiền. Chúng ta đặt ra mục
tiêu cho việc bán hàng dựa trên cở sở việc thu được tiền, và chúng ta hình thành kế
hoạch để mọi người nghĩ đến tiến kiệm tiền. Phương pháp này đã giúp chúng tôi
trong thời kỳ chuyển tiếp từ bán phần mềm trọn gói (Packaged Software) sang nền
tảng kỹ thuật mới. Trong thời kỳ áp lực hiện nay, việc kinh doanh của chúng tôi
cân bằng đáng kinh ngạc. Chúng tơi hầu như khơng có hàng tồn kho trong kênh
hoạt động, hơn 700 triệu USD tiền mặt, dòng tiền ròng dương trong hoạt động kinh
doanh và hàng trăm triệu cho đầu tư, chúng tôi hy vọng sẽ có được nhiều tiền mặt
hơn. Vị trí tiền mặt cho phép chúng tôi tiếp tục theo cách chúng tôi đã thực hiện
trong thời gian dài, nhưng chúng tôi hy vọng sẽ đạt được tăng trưởng doanh thu
trong năm 2002.

Các nhà báo và các nhà phân tích chứng khốn làm khó các CEO khi cơng
ty vượt qua sự suy thối kinh tế. Điều gì đã giúp ơng khơng nãn lịng? Điều gì đã
cho ơng lịng tin để giữ vị trí dẫn đầu của Novell vượt qua thời kỳ khó khăn?

Trang 11 / 13


Nhóm 14 Lớp QTKD đêm 3 K19

GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam

Rõ ràng, tơi có lý do tốt cho việc 4 năm quản lý công ty và điều hành thành
công trong thị trường mới. Đầu tiên chúng tơi có khơng gian dịch vụ mạng mà
Novell có. Chúng tơi có cơ hội thị trường lớn trong khu vực. Về tin đồn thổi phịng
sự sụp đổi của Novell, tơi cố gắn đạt được chúng trong sự tiến bộ trong khi cố gắng
cho thị trường biết về tình trạng thực sự. Thật dễ dàng khi ngồi ngồi và bình luận
một quyết định của ai đó. Những nhận lời bình luận khó nghe là một phần công
việc của nhà quản lý cấp cao.
Nhà lãnh đạo thực thụ phải cố gắng và giữ sự tập trung vào mục tiêu mong
muốn. Nhìn vào trường hợp của Steve. Năm 1997, anh ta quyết định thay đổi giá
của AOL mỗi căn hộ 21 USD/tháng. Anh ta đã đặt lên vai sự bình luận khơng tin
tưởng cho điều này. Tơi nhớ tại cuộc họp với anh ta thời gian đó, và anh ta đã được
giới thiệu như “một CEO đáng ghét nhất ở Mỹ”. Khi anh ta lên sân khấu. Và anh
ta nói với các khán giả “Tơi xin lỗi. Chúng ta sẽ làm những thứ chúng ta nhận thất
đúng. Nhưng đây là quyết định chúng ta làm và chiến lược này thì đúng”. Ngày
nay AOL thành cơng kinh ngạc. Không ai than phiền là Steve đã sai, nhưng trước
đây mọi người đã than phiền anh ta.
Điều này giúp nhà lãnh đạo cơng ty hiểu những gì động nghiệp của họ cho có là
kinh nghiệm và và điều đó khơng nằm trong việc hỗ trợ cho người khác. Tôi may
mắn có mối quan hệ khá tốt với các nhà lãnh đạo trong lĩnh vực kỹ thuật_ nhiều

người trong số họ tơi đã gặp khi tơi làm việc với vai trị là CTO của Sun. Vào
tháng 5 năm 2000 khi Novell buộc phải công bố 1 quý tồi tệ. Steve Fobs đã gọi đến
tơi và nói “Tơi muốn anh biết là tơi biết những gì anh làm sẽ vượt qua, và tơi tin
những gì anh làm và tơi cầu mong những điều may mắn cho anh”. Cuộc gọi kế đến
từ Dave Wetherell của CMGI_cơng ty từng có những khó khăn tương tự. Anh ta
bảo tơi “Mọi thứ thì rất khó khăn, nhưng anh phải giữa vững nguyên tắc của anh,
giữ vững với sự tập trung của anh và anh sẽ thắng”. Tơi tin tưởng những người đó.
Thật ra tơi nghĩ người ta tin tưởng vào những nhà lãnh đạo đã vượt qua khủng
hoảng hơn là những người nói một cách dễ dàng. Bằng niềm tin như thế, Novell đã
vượt qua khủng hoảng và đưa tôi trở thành nhà lãnh đạo đáng tin cậy. Tôi vẫn ở
đây và tôi sẽ tiếp tục điều hành cơng ty.
Một thứ đã giúp tơi nhiều đó là giữ những thứ với hy vọng sẽ vươn xa. Tơi
là một phi cơng thương mại, và trong suốt khóa học tơi thật khó khăn để diễn tập
cái gọi là “ Circle to land”. Tôi ở trong buồng năng lương, tôi mặc cái mũ trùm đầu
Trang 12 / 13


Nhóm 14 Lớp QTKD đêm 3 K19

GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam

để tơi khơng thấy bên ngồi cửa sổ. Người hướng dẫn đã tắt một nữa hướng dẫn,
và tôi phải bay với một vài chỉ dẫn cịn lại. Sau đó, khoảng 900 feet, tháp điều
khiển chuyển đường bay cho tôi. Tôi phải lái trong 1 dặm và chuyển đường bay
khác. Tôi đã diễn tập thành công. Khi lái máy bay buổi tối, nó phức tạp hơn những
gì tơi biết, có vài thứ có thể giết bạn. Bạn có thể hết năng lượng, bay q chậm,
hoặc ngồi những gì đã học. Trong việc kinh doanh của tơi, đó là những gì khơng
thấy trước được. Miễn là chúng ta nhận được những thứ quan trọng hơn từ việc
tham gia, chúng ta sẽ tồn tại.

Trang 13 / 13