hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty truyền tải điện 1 - tập đoàn điện lực việt nam

Luận văn tốt nghiệp ĐH Kinh tế Quốc dân
MỞ ĐẦU
Con người ngày càng được coi là yếu tố quan trọng nhất của xã hội vì
chính con người là yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển của quốc gia
hay tổ chức chứ không phải là các yếu tố như tài nguyên thiên nhiên, công
nghệ… Vì thế hoạt động quản trị nhân lực ngày càng đóng vai trò quan trọng
trong doanh nghiệp. Trong các hoạt động quản trị nhân lực thì công tác đánh
giá thực hiện công việc được coi là quan trọng nhất vì nó là cơ sở để hoàn
thiện công tác thực hiện công việc của người lao động và là cơ sở để đưa ra
các quyết định nhân sự khác như tuyển dụng, đào tạo, thù lao lao động
Công ty Truyền tải điện 1 thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam với nhiệm
vụ quan trọng là đảm bảo an toàn, ổn định lưới điện quốc gia. Điều này đòi
hỏi Công ty cần có một đội ngũ lao động giỏi, gắn bó với Công ty. Để đạt
được mục tiêu đó, Công ty cần thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực mà cốt
yếu là công tác đánh giá thực hiện công việc. Tuy nhiên, tại Công ty Truyền
tải điện 1 đánh giá thực hiện công việc còn mang tính cảm tính, chủ quan của
nhà lãnh đạo, chương trình đánh giá chưa hoàn thiện, chưa được thực hiện
nghiêm túc. Đánh giá thực hiện công việc chưa thực sự là cơ sở để đưa ra các
quyết định nhân sự.
Vì vậy, với mục đích học tập thực tế, tổng kết lý luận và ứng dụng vào
hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty Truyền tải điện 1 , em quyết định chọn
chuyên đề thực tập là : “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
tại Công ty Truyền tải điện 1 - Tập đoàn Điện Lực Việt Nam ”.
Với mục tiêu nghiên cứu đề tài gồm lý luận chung về đánh giá công
việc; tìm hiểu, phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại
Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL
1
Luận văn tốt nghiệp ĐH Kinh tế Quốc dân
Công ty Truyền tải điện 1 đề xuất một số các giải pháp hoàn thiện công tác
đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1.
Phương pháp nghiên cứu gồm phương pháp thu thập, tổng hợp thông

tin và phương pháp xử lý, phân tích thông tin.
Đối tượng nghiên cứu là công tác đánh giá thực hiện công việc cho
người lao động tại Công ty Truyền tải điện 1- Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu gồm
- Đánh giá thực hiện công việc đối với lao động quản lý điều hành,
chuyên viên khối phòng ban chức năng, lao động trực tiếp ở khối sản xuất.
-Phạm vi thời gian: 2005, 2006, 2007
Ngoài phần mở đầu, kết luận, chuyên đề thực tập kết cấu gồm có 3 chương
là:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về đánh giá thực hiện công việc.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại
Công ty Truyền tải điện 1 .
Chương 3: Một số các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công
việc tại Công ty Truyền tải điện 1.
Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL
2
Luận văn tốt nghiệp ĐH Kinh tế Quốc dân
CHƯƠNG 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC
1.1. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC
1.1.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
Theo giáo trình Quản trị nhân lực:“ đánh giá thực hiện công việc thường
được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc
của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và
thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”
1
. Như vậy, đánh giá thực hiện
công việc chính là so sánh sự thực hiện công việc của người lao động với kỳ vọng,
mục tiêu mà nhà quản lý đề ra trước đó.

Đánh giá thực hiện công việc cần có tính hệ thống và tính chính thức. Tính
hệ thống thể hiện ở việc tiến hành đánh giá thực hiện công việc theo các bước cụ
thể, rõ ràng, có khoa học để đảm bảo hiệu quả, tính chính xác khi đánh giá thực
hiện công việc. Tính chính thức thể hiện qua việc tổ chức phải quy định rõ ràng,
công khai các thủ tục, phương pháp đánh giá để người lao động, người quản lý có
nghĩa vụ thực hiện theo những quy định đó.
Đánh giá thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng trong một tổ chức, là
hoạt động không thể thiếu. Vì hiện nay, vốn quan trọng nhất của công ty là con
người, người lao động có cống hiến hết mình cho tổ chức hay không, tổ chức có
thể thu hút và giữ chân người tài hay không phụ thuộc rất nhiều vào công tác
quản trị nhân sự. Trong khi đó, công tác quản trị nhân sự lại phụ thuộc vào công
tác đánh giá thực hiện công việc do kết quả đánh giá thực hiện công việc phản ánh
mức độ hoàn thành công việc của người lao động, việc cung cấp thông tin phản
hồi cho người lao động còn giúp họ rút kinh nghiệm và thực hiện công việc ngày
1
Giáo trình quản trị nhân lực:Ths.Nguyễn Vân Điềm, Ts Nguyễn Ngọc Quân . NXB LĐXH 2005. tr142
Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL
3
Luận văn tốt nghiệp ĐH Kinh tế Quốc dân
một hiệu quả hơn, quan trọng nhất kết quả của công tác đánh giá thực hiện
công việc còn là cơ sở quan trọng để ra các quyết định nhân sự.
1.1.2.Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc chủ yếu hướng tới 2 mục tiêu
cơ bản là cải tiến công việc của người lao động và giúp cho nhà quản lý có
thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn.
Người lao động làm việc đã hợp lý chưa, đã đạt tiêu chuẩn chưa… Để
trả lời những câu hỏi đó đòi hỏi cần phải thực hiện công tác đánh giá thực
hiện công việc của người lao động chỉ ra cho người lao động thấy được hiệu
quả công việc mà họ đang thực hiện đạt được đến đâu, người quản lý thấy
được người lao động cần những kỹ năng gì, thiếu những kỹ năng gì. Từ đó,

người quản lý lao động sẽ có cơ sở đề ra các biện pháp, chiến lược phát triển
nhân sự trong tương lai như các lời khuyên giúp cho người lao động nâng cao
hiệu quả lao động của mình, triển khai các kế hoạch đào tạo, huấn luyện
người lao động, đưa ra kế hoạch về phát triển nghề nghiệp cho người lao
động, sắp xếp, bố trí lại lao động, sa thải… Hơn nữa đánh giá thực hiện công
việc tốt còn khẳng định sự thừa nhận thành quả của người lao động, tạo sự
công bằng giữa những người lao động.
Tóm lại, đánh giá thực hiện công việc càng đúng đắn càng làm tăng xác
suất ra quyết định đúng đắn của nhà quản trị nhân lực gồm tuyển dụng, trả
lương, thăng chức, thuyên chuyển, đào tạo…
Mục tiêu của tổ chức có đạt được hay không phụ thuộc vào hiệu quả
hoạt động của công tác đánh giá thực hiện công việc vì có đánh giá thực hiện
công việc mới giúp cho công tác quản lý nhân sự của tổ chức thành công, trên
cơ sở đó có thể mở rộng mục tiêu của tổ chức.
Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL
4
Luận văn tốt nghiệp ĐH Kinh tế Quốc dân
1.2. HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Cho dù tổ chức có quy mô to lớn đến đâu hay chỉ là một tổ chức cỡ nhỏ
thì hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao giờ cũng bao gồm 3 yếu tố cơ
bản là: tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc, thông
tin phản hồi. Để thấy rõ hơn mối quan hệ của 3 yếu tố này trong tổ chức ta có
sơ đồ như sau
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống đánh giá và
các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc
Nguồn: William B. Werther, Jr., Keith Davis, “Human resources and personnel management”, fifth
edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996. trang 344.
Các yêu cầu mà hệ thống đánh giá phải đáp ứng để đánh giá một cách có
hiệu quả là:
- Tính nhạy cảm: hệ thống đo lường phải phân biệt được người nào

hoàn thành tốt công việc, người nào chưa.
- Tính tin cậy: dù người đánh giá khác nhau, hệ thống đánh giá phải
đảm bảo kết quả đánh giá phải thống nhất với nhau vê cơ bản khi đánh giá
Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL
Thực tế thực
hiện công việc
Đánh giá thực
hiện công việc
Đo lường sự thực
hiện công việc
Tiêu chuẩn thực
hiện công việc
Quyết định
nhân sự
Hồ sơ nhân
viên
5
Thông tin
phản hồi
Luận văn tốt nghiệp ĐH Kinh tế Quốc dân
cùng một người lao động bất kỳ tức phải đảm bảo tính nhất quán trong hệ
thống đánh giá.
- Tính được chấp nhận: người lao động ủng hộ và chấp nhận hệ thống
đánh giá.
- Tính thực tiễn: hệ thống đánh giá cần đơn giản, dễ hiếu, dễ sử dụng,
để có thể ứng dụng vào thực tiễn.
Ngoài ra, những lỗi mà khi đánh giá thực hiện công việc cần tránh là
- Lỗi thiên vị: xảy ra khi một người lao động được ưu tiên hơn những
người khác.
- Lỗi xu hướng trung bình: khi tất cả mọi lao động đều được đánh giá

thực hiện công việc ở mức trung bình.
-Lỗi thái cực: người đánh giá quá nghiêm khắc, dễ dãi khi đánh giá.
- Lỗi định kiến do tập quán văn hóa ( hay còn gọi là lỗi thiên kiến): kết
quả đánh giá bị sai lệch do ảnh hưởng bởi tập quán văn hóa của bản thân
người đánh giá.
- Lỗi thành kiến: người đánh giá không khách quan khi đánh giá.
- Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: người đánh giá có thể bị
những sự kiện mới xảy ra chi phối.
1.2.1. Tiêu chuẩn thực hiện công việc
Tiêu chuẩn này là kết quả của công tác phân tích công việc. Công tác
xây dựng tiêu chuẩn hợp lý không phải là dễ dàng. Nếu xây dựng tiêu chuẩn
quá cao người lao động không thể đạt tới hay tiêu chuẩn thấp hơn thực tế làm
người lao động không cần cố gắng cũng dễ dàng đạt được sẽ làm cho công tác
đánh giá thực hiện công việc trở nên vô nghĩa.
“Tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể hiện
các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn số
lượng. Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lương thực tế thực hiện công việc
Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL
6
Luận văn tốt nghiệp ĐH Kinh tế Quốc dân
của người lao động.”
2
. Như vậy tiêu chuẩn thể hiện nhiệm vụ của người lao
động và cũng thể hiện sự kỳ vọng của nhà quản lý với người lao động. Để đề
ra một tiêu chuẩn hợp lý rất khó khăn vì sẽ dễ hơn khi nói về những gì mình
phải làm ngày hôm qua, những gì mình còn chưa hoàn thiện chứ nói về những
gì mình sẽ phải làm trong tương lai thì khó hơn nhiều. Đó là lý do mà để đề ra
tiêu chuẩn thực hiện công việc người ta phải dựa vào kết quả phân tích công
việc. Có 2 loại tiêu chuẩn: Tiêu chuẩn định lượng và tiêu chuẩn định tính.
Trong đó, tiêu chuẩn định lượng là những chỉ tiêu đơn giản có thể định lượng

được như khối lượng công việc, thời gian làm việc…Còn tiêu chuẩn định tính
là các chỉ tiêu khó có thể đo lường được như khả năng học tập, khả năng sáng
tạo, sự nhiệt tình trong công việc… Tiêu chuẩn để đánh giá thực hiện công
việc cần được xây dựng một cách khoa học, chính xác.
Các yêu cầu với tiêu chuẩn thực hiện công việc :
- Các tiêu chuẩn cần rõ ràng, cần cho thấy những nhiệm vụ mà người
lao động cần làm và cần làm tốt đến đâu một cách rõ ràng tránh mập mờ.
- Phù hợp với bản chất công việc cần đánh giá, tức tiêu chuẩn cần hợp
lý, không yêu cầu quá cao mà cũng không yêu cầu quá thấp với người lao
động và có thể phân biệt được lao động, đánh giá chính xác, công bằng.
-Phải được quy định rõ ràng trong quy chế chung và được sự ủng hộ
của người lao động.
Có thể áp dụng 2 phương pháp để xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện
công việc là:
- Phương pháp chỉ đạo tập trung: Phân chia mức độ cho các tiêu thức
thực hiện công việc. Các tiêu thức được xác định dựa trên bản mô tả công
việc.
2
Giáo trình quản trị nhân lực: ThsNguyễn Vân Điềm, Ts Nguyễn Ngọc Quân. NXB LĐXH2005. tr144.
Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL
7
Luận văn tốt nghiệp ĐH Kinh tế Quốc dân
- Phương pháp thảo luận dân chủ: Nhà quản lý và người lao động cùng bàn
bạc thảo luận để đi đến thống nhất về các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc.
1.2.2. Đo lường thực hiện công việc
Đo lường sự thực hiện công việc của người lao động là việc đưa ra các
đánh giá có tính quản lý về mức độ thực hiện công việc của người lao động.
Cụ thể hơn, đó là việc ấn định một con số, một thứ hạng cho mức độ thực
hiện công việc của người lao động, là sự so sánh giữa sự thực hiện công việc
của người lao động trong thực tế với các tiêu chuẩn đề ra trước đó.

Để đo lường sự thực hiện công việc một cách chính xác thì phải xác
định các yếu tố, tiêu thức đánh giá phù hợp.Vì thế để lựa chọn những yếu tố,
tiêu thức phù hợp cần dựa vào bản chất công việc của người lao động, mục
đích của đánh giá thực hiện công việc và phương pháp đánh giá được lựa
chọn. Để có sự lựa chọn và thiết kế các yếu tố đó đúng đắn nhất cần dựa trên
phân tích công việc.
1.2.3. Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá
Cuối mỗi chu kỳ đánh giá, người lãnh đạo và người lao động thường
thảo luận chính thức để cung cấp những thông tin phản hồi cho người lao
động khi thực hiện các quyết định về thù lao, vị trí việc làm, kỷ luật, đào tạo
phát triển đối với họ . Cuộc thảo luận đó được gọi là phỏng vấn đánh giá.
Mục đích của cuộc phỏng vấn đánh giá đó là xem xét lại toàn bộ tình hình
thực hiện công việc của người lao động, tiềm năng trong tương lai, các biện
pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động. Hơn nữa, hệ
thống thông tin phản hồi nếu được thực hiện tốt sẽ góp phần làm gia tăng tính
công bằng, khách quan, dân chủ của hệ thống đánh giá.
Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL
8
Luận văn tốt nghiệp ĐH Kinh tế Quốc dân
1.3. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Các phương pháp đánh giá là: thang đo đánh giá đồ họa, danh mục
kiểm tra, ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp so sánh, thang đo dựa
trên hành vi… Sau đây là nội dung tóm tắt, ưu điểm và nhược điểm của một
số các phương pháp đánh giá:
Nội dung phương pháp đánh giá Ưu điểm Nhược điểm
Thang đo đánh giá đồ họa:
Người đánh giá dựa trên ý kiến
chư quan của mình đánh giá sự
thực hiện công việc của người
lao động theo một thang đo.

Trong thang đo này gồm các tiêu
thức liên quan trực tiếp và liên
quan không trực tiếp với công
việc. Thang đo có thể là liên tục
hoặc rời rạc.
- Đơn giản, dễ hiểu, sử
dụng thuận tiện.
- Có thể so sánh dễ dàng
việc thực hiện công việc
giữa những lao động
khác nhau vì kết quả
ĐGTHCV được thể hiện
bằng điểm số.
- Phạm vi áp dụng rộng
- Mang tính chủ quan
của người đánh giá nên
có thể mắc lỗi: thiên vị,
định kiến…
Danh mục kiểm tra:
Các danh mục được thiết kế theo
kiểu mô tả về hành vi, thái độ của
người lao động trong quá trình
thực hiện công việc. Người đánh
giá sẽ đánh dấu vào những mục
miêu tả phù hợp với người lao
động
- Tránh các lỗi như thiên
vị, xu hướng trung bình,
dễ dãi.
-Có thể so sánh vì kết

quả thể hiện qua điểm
số.
- Khó xây dựng danh
mục và trọng số, đòi
hỏi người xây dựng
phải có chuyên môn
cao.
Ghi chép các sự kiện quan trọng:
Người đánh giá ghi lại những sự
kiện quan trọng bao gồm cả
những hành vi yếu kém lẫn xuất
- Hạn chế lỗi chủ quan.
-Thuận lợi thảo luận với
người lao động.
- Tốn nhiều thời gian,
công sức mà có thể có
những sự kiện bị bỏ
qua.
Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL
9
Luận văn tốt nghiệp ĐH Kinh tế Quốc dân
sắc liên quan đến thực hiện công
việc trong thời kỳ đánh giá.
Thang đo dựa trên hành vi:
Kết hợp phương pháp thang đo
đánh giá đồ họa và phương pháp
ghi chép cac sự kiện quan trọng.
Các hành vi được mô tả khách
quan hơn, dựa vào hành vi cụ
thể, được sắp xếp phân hạng từng

yếu tố.
- Ít thiên vị
- Tạo sự nhất trí giữa
người đánh giá do những
hành vi đánh giá có thể
quan sát được.
- Thuận lợi cho thông tin
phản hồi.
- Cần thời gian, chuyên
môn cao để thiết kế
thang đo phù hợp.
- Khó khăn ra quyết
định nhân sự do có thể
người lao động hoàn
thành hoạt động nhưng
lại không đạt được mục
tiêu như mong đợi
Phương pháp bản tường thuật:
Người đánh giá viết bản tường
thuật về tình hình thực hiện công
việc, những điểm mạnh, yếu, tiềm
năng, biện pháp hoàn thiện sự thực
hiện công việc của người lao
động.
- Có thể cung cấp thông
tin phản hồi hữu ích, chi
tiết, rõ ràng cho người lao
động về việc thực hiện
công việc của họ.
- Bổ sung thông tin cho

các phương pháp khác.
- Khó có thể ra các
quyết định về nhân sự
thông qua bản tường
thuật.
- Mang tính chủ quan
của người đánh giá.
- Không thể so sánh
giữa những người lao
động.
Phương pháp quản lý bằng mục
tiêu
Người lãnh đạo và nhân viên cùng
nhau xây dựng các mục tiêu thực
hiện công việc cho tương lai.
Người lãnh đạo sẽ dựa trên các
mục tiêu đó mà đánh giá sự thực
hiện công việc của người lao động
- Có tác dụng tạo động
lực cho người lao động,
mang tính dân chủ cao.
- Tăng cường mối quan
hệ giữa lãnh đạo và nhân
viên.
- Dễ thấy được nhu cầu
đào tạo và phát triển nghề
- Việc xác định các mục
tiêu phù hợp không phải
là dễ.
- Không khuyến khích

được sự hợp tác trong
công việc.
- Chỉ thấy được kết quả
không nhấn mạnh vào
Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL
10
Luận văn tốt nghiệp ĐH Kinh tế Quốc dân
rồi cung cấp các thông tin phản
hồi cho họ.
nghiệp ở từng người lao
động.
quá trình.
Phương pháp so sánh:
So sánh thực hiện công việc của
người lao động với những người
làm trong cùng một bộ phận dựa
trên những tiêu thức tổng thể.
Được thực hiện bởi người lãnh đạo
bộ phận.
- Dễ sử dụng.
- Dễ đưa ra các quyết
định quản lý do phân biệt
cá nhân về thành tích
- Bị ảnh hưởng chủ
quan của người đánh
giá nên dễ mắc lỗi thiên
vị, thành kiến…
- Hạn chế trong việc
cung cấp thông tin phản
hồi.

- Làm giảm sự đoàn kết
trong tập thể
1.4. NHỮNG VIỆC CẦN LÀM ĐỂ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
1.4.1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá, chu kỳ đánh giá
Tùy thuộc vào mục tiêu của công tác đánh giá, mục tiêu quản lý, mục
tiêu của tổ chức mà chọn phương pháp đánh giá và chu kỳ phù hợp. Đây là
một trong các vai trò của phòng quản trị nhân lực.
Không có phương pháp nào là không có nhược điểm, chính vì vậy cần
cân nhắc việc chọn lựa phương pháp cũng như vạch ra những giải pháp để hạnh
chế các nhược điểm của phương pháp mà mình đã chọn. Tùy mỗi phương pháp
khác nhau mà xây dựng nội dung của phương pháp rõ ràng, phù hợp.
Chu kỳ đánh giá cũng vậy, tuy nhiên, không nên để chu kỳ đánh giá
quá dài hay quá ngắn. Chu kỳ mà các tổ chức, doanh nghiệp hiện nay thường
áp dụng là 6 tháng hoặc 1 năm hoặc tùy từng đợt hoàn thành công việc. Chu
kỳ đánh giá cần lựa chọn dựa theo đặc điểm công việc, đặc điểm của quá trình
sản xuất…
Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL
11
Luận văn tốt nghiệp ĐH Kinh tế Quốc dân
1.4.2. Lựa chọn người đánh giá và đào tạo người đánh giá
Đây cũng là một trong những vai trò mà phòng quản trị nhân lực phải
đảm nhận. Như trên đã đề cập, người đánh giá chủ đạo là lãnh đạo trực tiếp,
tuy nhiên có thể tham khảo thêm ý kiến khác như ý kiến của chính đối tượng
đánh giá, đồng nghiệp, khách hàng hay các bộ phận liên quan, cấp dưới.
Khi đã chọn người đánh giá phù hợp, phòng quản trị nhân lực cần phải lên
kế hoạch để đào tạo người đánh giá gồm hình thức đào tạo, thời gian đào tạo,
nhằm trang bị cho họ những hiểu biết về hệ thống đánh giá, cách đánh giá, mục
tiêu đánh giá, tính nhất quán, tầm quan trọng của đánh giá….Thông thường có 2
cách để đào tạo người đánh giá là cung cấp văn bản hướng dẫn và tổ chức tập

huấn, đào tạo. Tùy từng trường hợp mà chọn phương án đào tạo người đánh giá
phù hợp. Dù đào tạo bằng cách nào thì cũng phải trang bị các kỹ năng cần thiết
cho người đánh giá bao gồm kỹ năng quản lý, thực hiện chương trình đánh giá,
kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng quan hệ con người…
1.4.3. Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá
Phản hồi thông tin là cuộc nói chuyện chính thức giữa lãnh đạo và người
lao động, còn được gọi là phỏng vấn đánh giá. Người quản lý phản hồi các kết
quả của đánh giá thực hiện công việc của người lao động cho người lao động
biết. Sau đó, xem xét tình hình thực hiện công việc của người lao động đồng thời
đưa ra các biện pháp cải thiện và nâng cao hiệu quả lao động trong tương lai. Là
khâu cuối cùng của đánh giá thực hiện công việc nhưng có vai trò quan trọng.
Để phỏng vấn đánh giá đưa lại những kết quả tốt, người đánh giá phải
có sự chuẩn bị cả về nội dung, phương pháp phỏng vấn. Các phương pháp
phỏng vấn thường gặp là: kể và thuyết phục, kể và lắng nghe, giải quyết vấn
đề và tổng hợp giữa kể, thuyết phục, lắng nghe và giải quyết vấn đề.
Muốn đạt được mục tiêu phỏng vấn, người phỏng vấn cần phải chú ý
những hướng dẫn sau:
Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL
12
Luận văn tốt nghiệp ĐH Kinh tế Quốc dân
“- Nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc.
- Giải thích để người lao động biết cách đánh giá là để nhằm hoàn
thiện quá trình thực hiện công việc chứ không nhằm kỷ luật.
- Thực hiện phỏng vấn đánh giá tại nơi ít bị làm phiền nhất.
- Các ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung chung mập mờ.
- Hướng các ý kiến phê bình vào công việc chứ không vào đặc trưng
nhân cách.
- Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tượng.
- Chỉ ra các hành động cụ thể mà nhân viên cần phải thực hiện để hoàn
thiện công việc.

- Nhấn mạnh rằng người đánh giá sẵn sàng giúp đỡ người lao động
hoàn thành công việc tốt hơn.
- Kết thúc phỏng vấn bằng sự nhấn mạnh các mặt tích cực trong thực
hiện công việc của người lao động.”
3
Ngoài ra người thực hiện phỏng vấn đánh giá nên tập trung vào nhu cầu
của người nhận tin đặc biệt là những hành vi mà người nhận tin có thể thay
đổi được, cần cụ thể hơn tổng quát, tập trung vào hành vi hơn là con người, có
như vậy mới đạt được mục tiêu của cuộc phỏng vấn.
Tóm lại, Phỏng vấn đánh giá là một trong những cơ hội để người quản lý
và người lao động trao đổi quan điểm nhằm hoàn thiện hơn thực hiện công việc.
1.5. VAI TRÒ PHÒNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI DOANH NGHIỆP
Phòng quản lý nhân sự đóng vai trò quan trọng trong công tác đánh giá
thực hiện công việc . Nhiệm vụ của phòng quản lý nhân sự trong công tác
đánh giá thực hiện công việc là xác định người đánh giá, phương pháp đánh
giá, hướng dẫn những người quản lý bộ phận và những người đánh giá khác
3
Giáo trình quản trị nhân lực: ThsNguyễn Vân Điềm, Ts Nguyễn Ngọc Quân. NXB LĐXH2005. tr159.
Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL
13
Luận văn tốt nghiệp ĐH Kinh tế Quốc dân
tiến hành hoạt động đánh giá, đưa ra các biện pháp hạn chế lỗi sai trong quá
trình đánh giá. Phòng nhân sự đưa ra chương trình, các bước, cách thức thực
hiện và tổ chức thực hiện, giám sát nhằm giúp quá trình đánh giá thực hiện
công việc đạt hiệu quả và mục tiêu như mong đợi.
Như vậy, cán bộ quản lý nhân sự chính là người thực hiện các nhiệm
vụ của phòng quản lý nhân sự, đây phải là người có trình độ chuyên môn sâu
về quản trị nhân sự. Trình độ của cán bộ quản trị nhân sự có ảnh hưởng lớn
đến việc thực hiện các công tác quản trị nhân sự nói chung và công tác đánh

giá thực hiện công việc nói riêng. Nếu một cán bộ nhân sự giỏi, đưa ra được
chương trình đánh giá thực hiện công việc phù hợp sẽ làm cho kết quả công
tác đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa và có tác dụng làm cơ sở vững
chắc cho các quyết định nhân sự sau này.
1.6. TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
Công tác đánh giá thực hiện công việc có vai trò vô cùng quan trọng
đối với các doanh nghiệp vì nhờ có đánh giá thực hiện công việc mà doanh
nghiệp có cơ sở để hoàn thiện thực hiện công việc của người lao động và là
cơ sở để ra các quyết định nhân sự. Trong đó các quyết định nhân sự có liên
quan đến công tác đánh giá thực hiện công việc như:
- Đào tạo và phát triển: đánh giá thực hiện công việc cho nhà quản lý
thấy những kỹ năng, kiến thức mà đối tượng đánh giá còn thiếu. Vì vậy, tổ
chức sẽ có cơ sở để xem xét tổ chức đào tạo, bồi huấn để người lao động phát
triển kỹ năng, trau dồi kiến thức giúp cho người lao động công tác tốt hơn,
giúp họ có điều kiện phát triển hơn nữa trong tương lai.
- Tiền lương: đánh giá thực hiện công việc cho thấy người lao động
hoàn thành nhiệm vụ đến đâu, tốt đến mức nào. Đó chính là cơ sở để trả
lương đúng, phù hợp với công sức mà người lao động đóng góp cho tổ chức.
Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL
14
Luận văn tốt nghiệp ĐH Kinh tế Quốc dân
- Thưởng, khuyến khích tài chính và phi tài chính: đánh giá thực hiện
công việc cũng giúp cho nhà quản lý thấy được tiềm năng phát triển, so sánh
hiệu quả lao động của người lao động này với người lao động khác. Từ đó có
cơ sở để đưa ra các hình thức thưởng, khuyến khích cho người lao động.
- Kỷ luật: đối với người làm chưa tốt, đánh giá thực hiện công việc
cũng cho thấy rõ người lao động tại sao làm chưa tốt. Đó không chỉ dừng lại ở
kỷ luật người lao động mà còn có thể chỉ ra, giúp người lao động có thể có
những sự cải tiến trong cách làm việc để đạt hiệu quả tốt hơn trong tương lai

góp phần hoàn thiện thực hiện công việc của người lao động.
- Đánh giá kết quả của các hoạt động như tuyển mộ, tuyển chọn, thăng
tiến, đào tạo. Sở dĩ như vậy vì đánh giá thực hiện công việc cho thấy những
đối tượng tuyển chọn, tuyển mộ vào công ty có phải là những người phù hợp
với công việc, có khả năng trong công việc hay không hay nói cách khác là
công tác tuyển mộ tuyển chọn đã chọn, tuyển được đúng người chưa. Quá
trình đào tạo nếu phát huy tác dụng sẽ góp phần làm cho hiệu quả lao động
của người lao động nâng cao. Tương tự như vậy ta có thể xem quyết định
thăng tiến cho người lao động đã phù hợp chưa, họ có đảm đương được trọng
trách mới không…
- Xây dựng bầu không khí tập thể, ý thức người lao động thông qua
giai đoạn phản hồi các kết quả đánh giá. Vì thực chất của khâu phỏng vấn
đánh giá đó là sự ngồi lại bàn bạc giữa nhà quản lý và người lao động. Phỏng
vấn đánh giá vì thế sẽ giúp người lao động và người quản lý hiểu nhau hơn.
Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL
15
Luận văn tốt nghiệp ĐH Kinh tế Quốc dân
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty truyền tải điện 1, tên giao dịch quốc tế là The Power
transmision company No1 với trụ sở chính đặt tại 15 phố Cửa Bắc- Ba Đình -
Hà Nội. Lịch sử phát triển của tổng công ty truyền tải điện 1 có thể chia thành
4 giai đoạn như sau:
+Trước năm 1981: Sau năm 1954 Pháp rút khỏi Việt Nam để lại hệ
thống điện với công suất chưa đến 100MW và sản lượng điện đạt khoảng 180
triệu Kwh. Thời kỳ 1954-1975 là thời kỳ chống Mỹ cứu nước. Cục Điện Lực
Việt Nam được thành lập để đáp ứng nhu cầu cấp thiết về cung cấp điện vừa
để sản xuất vừa để chống giặc.

+Giai đoạn 1981-1985: Thành lập sở truyền tải điện miền Bắc ngày
1/5/1981. Sau khi ra đời lãnh đạo sở đã triển khai bộ máy quản lý, xây dựng
lực lượng công nhân viên, tiếp nhận quản lý và vận hành lưới điện được giao.
+Giai đoạn 1986-1995: Tháng 4/1986 sở truyền tải điện miền Bắc bàn
giao lưới điện 110kv cho các truyền tải điện địa phương quản lý và tiếp nhận
lưới điện 220kv. Tháng 4/1994 Sở nhận quản lý, vận hành hệ thống truyền tải
điện Bắc-Nam 550kv Hòa Bình- Đèo Ngang. Trước năm 1995, sở truyền tải
điện miền Bắc có 21 đơn vị và phòng ban trực thuộc, trong đó có 998 cán bộ
công nhân viên. Sở quản lý 1103km đường dây 220kv và 460km đường dây
500kv, 7 trạm biến áp 220kv và 1 trạm bù 500kv truyền tải được 6,33 tỷ kwh
với tổn thất đường dây khoảng 3% .
+Từ năm 1995 đến nay: 27/1/1995 Bộ Năng Lượng ( nay là bộ Công Nghiệp)
ra Nghị định 14/CP thành lập tổng công ty điện lực Việt Nam. Từ đó
Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL
16
Luận văn tốt nghiệp ĐH Kinh tế Quốc dân
Công ty Truyền tải điện 1 tách khỏi sở điện lực miền Bắc theo quy định
112/NL/TCCB-LĐ ngày 4/3/1995. Công ty Truyền tải điện 1 tiền thân là Sở
truyền tải điện miền Bắc thuộc Công ty điện lực miền Bắc của Bộ năng
lượng. Trụ sở đầu tiên của Công ty Truyền tải điện 1 ở 53 Lương Văn Can.
Lúc đó, Công ty Truyền tải điện 1 quản lý vận hành lưới điện truyền tải ở cấp
điện áp 110KV xung quanh khu vực Hà Nội – Hà Tây, với 7 trạm biến áp
110KV, 11 máy biến áp, tổng dung lượng là 261 MVA, 145 km đường dây
110 KV xung quanh Hà Nội. bắt đầu từ tháng 5/1983 Công ty được giao quản
lý toàn bộ lưới điện miền Bắc. Hiện nay Công ty Truyền tải điện 1 là thành
viên của Tập đoàn điện lực Việt Nam EVN.
Tóm lại trong quá trình hình thành và phát triển, Công ty Truyền tải điện
1 đã gặp rất nhiều khó khăn, trở ngại nhưng toàn thể công ty luôn cố gắng để
hoàn thành tốt nhiệm vụ mà Tập đoàn điện lực Việt Nam giao phó và cũng là
đảm bảo điện chiếu sáng đến từng hộ dân, đem văn minh đến mọi miền Tổ quốc.

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Truyền tải điện 1
Ngành nghề hoạt động của công ty:
- Truyền tải điện
- Xây dựng, cải tạo, thiết kế lưới điện truyền tải.
- Sửa chữa, đại tu các thiết bị điện.
2.1.2.1 Chức năng
- Quản lý vận hành lưới truyền tải cấp điện áp 220kv đến 500kv, quản
lý vật tư và tài sản cố định.
- Xây dựng cơ bản: Do việc xây dựng cơ bản có ảnh hưởng trực tiếp
đến quy mô truyền tải điện năng nên đây là nhiệm vụ quan trọng của công ty.
- Thực hiện một số lĩnh vực sản xuất, dịch vụ liên quan đến ngành:
Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL
17
Luận văn tốt nghiệp ĐH Kinh tế Quốc dân
+ quản lý đường dây điện quang, cho thuê đầu cuối cáp quang do công
ty có sẵn cáp quang và hệ thống, cơ sở hạ tầng để lắp đặt đường cáp quang.
+ quản lý khu điều dưỡng, phục hồi sức khỏe, vì công nhân điện phải
làm việc trong môi trường độc hại nên các khu điều dưỡng đóng vai trò quan
trọng trong phục hồi khả năng lao động cho công nhân viên và cũng là động
lực lao động cho cán bộ công nhân viên.
2.1.2.2 Nhiệm vụ
+ Công ty có nhiệm vụ phải thực hiện các thủ tục đấu thầu, mua sắm
thiết bị, chọn đơn vị thi công, phối hợp cùng điều độ trung tâm khi tiến hành
lắp đặt, sửa chữa lớn.
+ Sửa chữa, đại tu thiết bị, trạm điện, lắp đặt cải tạo các thiết bị điện
trong trạm điện tại các cấp điện áp
+ Thí nghiệm hiệu chỉnh các thiết bị đo lường, hệ thống tự động, rơle
bảo vệ, các thiết bị trong trạm điện ở các cấp điện áp.
+ Đào tạo nâng cao phục vụ cho cán bộ công nhân quản lý vận hành
các trạm biến áp và đường dây tải điện.

2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Truyền Tải Điện 1
Hiện nay Công ty đã tiến hành sửa chữa đại tu cả loại máy cắt mới SF6
và lắp đặt các tụ điện. Ngoài ra Công ty còn tiến hành lắp đặt, thí nghiệm hiệu
chỉnh nhiều thiết bị của các trạm biến áp, kết hợp với các đơn vị trong và
ngoài ngành thực hiện công tác lắp đặt mới, đại tu, thí nghiệm định kỳ tất cả
các loại thiết bị : máy biến áp, máy cắt, hệ thống phân phối, thiết bị điều
khiển bảo vệ, kể cả thiết bị có công nghệ cao kỹ thuật số.
Điện năng truyền tải cao, luôn đáp ứng được nhiệm vụ, yêu cầu mà
EVN đề ra. Công ty không để xảy ra bất kỳ sự cố vĩnh cửu nào, công tác
Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL
18
Luận văn tốt nghiệp ĐH Kinh tế Quốc dân
truyền tải điện tuyệt đối an toàn, tỷ lệ tổn thất điện năng luôn ở dưới mức
yêu cầu của EVN. Hiện nay công ty có 14/24 Trạm biến áp được điều
khiển bằng máy tính, làm cho công tác truyền tải điện chính xác, nhanh
chóng mà giảm số lao động tại các trạm biến áp nhưng lại yêu cầu cao hơn
với trình độ công nhân tại các trạm này.
2.1.3.1. Sản lượng điện truyền tải
Kết quả hoạt động của công ty thể hiện qua sản lượng điện mà công ty
truyền tải được. Dù còn nhiều khó khăn nhưng sản lượng điện điện truyền tải
liên tục tăng:
Bảng2.1: Sản lượng điện truyền tải( Nguồn: phòng kỹ thuật trạm)
đơnvị:tỷkwh
Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 200
3
2004 2005 2006
Sản lượng
điện tải
8,24 8,95 9,42 10,2 11,1 12,5 14,2 15.5 15,7 15,8 17,7
Hơn nữa, lưới truyền tải điện vận hành tuyệt đối an toàn thể hiện không

có tai nạn chết người nào xảy ra, sự cố xảy ra cũng giảm, chỉ có những sự cố
nhỏ và thời gian cắt điện cho một lần sửa chữa được hạn chế tối đa để đảm
bảo việc truyền tải điện luôn được tiến hành liên tục.
2.1.3.2. Tổn thất điện năng
Tổn thất điện năng là lượng điện hao phí trong quá trình truyền tải điện,
lượng điện này còn có thể gọi là điện dùng để truyền tải điện, tỷ lệ điện tổn
thất càng thấp thì công tác truyền tải điện càng hiệu quả. Cụ thể năm 2006,
công ty truyền tải được 17,7kwh và lượng điện tổn thất là 0,4 kwh, tức điện
tổn thất chiếm 2,2%( trước năm 1995 tổn thất điện hơn 3%) nên hiệu quả
công tác truyền tải điện đạt 97,8%.
Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL
19
Luận văn tốt nghiệp ĐH Kinh tế Quốc dân
2.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 ẢNH HƯỞNG
TỚI CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
2.2.1 Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ và quy trình công nghệ
Quy trình công nghệ truyền tải điện năng:
Sơ đồ2.2: quy trình công nghệ sản xuất-truyền tải-tiêu thụ điện năng
(hệ thống lưới điện)
[ công ty truyền tải điện ].
Sau khi điện được sản xuất tại các nhà máy điện bao gồm cả nhiệt điện,
thủy điện được đưa qua trạm biến áp để nâng thế lên 220kv và 500kv vì điện
sản xuất ra mới đầu chỉ khoảng 14,24,30 kv. Điện phải nâng thế trước khi
truyền đi xa để giảm hao hụt điện năng. Tiếp đến, diện được truyền dẫn qua
hệ thống lưới điện, khi đến khu vực tiêu thụ điện được hạ áp dần qua các trạm
biến áp để đạt được hiệu điện thế theo nhu cầu. Các công ty truyền tải điện có
nhiệm vụ truyền tải và quản lý hệ thống truyền tải bao gồm các trạm biến áp,
đường dây từ 110kv trở lên. Các công ty điện lực tiếp tục quản lý hệ thống
điện dưới 110kv sau đó bán điện cho các hộ tiêu thụ.
Việt Nam có 4 công ty truyền tải điện năng chia theo phạm vi không

gian. Công ty truyền tải điện 1 quản lý các trạm biến áp và lưới điện toàn
miền Bắc, tính từ Đèo Ngang trở ra. Vì đặc điểm ngành điện và quy mô lớn,
phân bố rộng nên rất khó khăn cho việc thực hiện quản lý công tác đánh giá
thực hiện công việc.
Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL
nhà
máy
điện
Trạm
biến áp
(tăng áp)
Trạm
biến áp
(hạ áp)
công ty điện lực
tiêu
dùng
20
Luận văn tốt nghiệp ĐH Kinh tế Quốc dân
2.2.2. Cơ cấu tổ chức của công ty
Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng với 1879 cán
bộ công nhân viên, trong đó có 1465 công nhân sản xuất và 414 cán bộ quản
lý. Như vậy trong công ty công nhân sản xuất chiếm 77,96% cao hơn so với
cán bộ quản lý cho thấy cơ cấu lao động trong công ty tương đối hợp lý.
Mô hình tổ chức của công ty là trực tuyến-chức năng. Trong đó, mối
liên hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới là đường thẳng ( trực tuyến ), người lãnh
đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền.
Trong khi đó, bộ phận chức năng chỉ có nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn
và kiểm tra hoạt động của các cán bộ trực tuyến.
Cụ thể hơn, lãnh đạo cao nhất của công ty là giám đốc công ty. Giám

đốc chỉ đạo, điều hành, kiểm soát trực tiếp mọi hoạt động của công ty và
cũng chính là người chịu trách nhiệm trước pháp luật. Giúp việc cho giám đốc
là các bộ phận chức năng mà nếu không có những bộ phận này ban lãnh đạo
sẽ rất khó khăn khi ra quyết định vì không người lãnh đạo nào có thể trang bị
đủ kiến thức về các lĩnh vực. Chính vì thế để điều hành tốt các hoạt động của
công ty thì phải cần đến các bộ phận chức năng, người giám đốc cũng đòi hỏi
phải giải quyết tốt mối quan hệ giữa bộ phận chức năng và trực tuyến. Giúp
việc cho giám đốc còn có 2 phó giám đốc phụ trách hai mảng là đường dây và
trạm.
Như vậy ta có thể thấy, mỗi phòng ban chức năng đảm nhận chức năng
riêng, sự chuyên môn hóa như vậy sẽ giúp cho giám đốc có được những lời
khuyên và chỉ dẫn từ những chuyên gia của các lĩnh vực khác nhau từ đó
nâng cao hiệu quả điều hành công ty. Bên cạnh các bộ phận chức năng, các
bộ phận trực tuyến bao gồm có:
- Xưởng thí nghiệm
- Xưởng sửa chữa thiết bị điện
Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL
21
Luận văn tốt nghiệp ĐH Kinh tế Quốc dân
- Đội vận tải cơ khí
- TBA 220kv Chèm, Hà Đông, Thường Tín.
- Các đơn vị truyền tải điện của các vùng: Hà Nội, Hải Phòng, Hòa
Bình, Thái Nguyên, Quảng Ninh, Ninh Bình, Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh,
Tây Bắc.
Các trạm biến áp, các đơn vị truyền tải điện có chức năng, nhiệm vụ là
tổ chức, vận hành truyền tải điện trên cơ sở phân cấp của truyền tải điện, phối
hợp cùng các đơn vị khác thực hiện nhiệm vụ truyền tải điện. Đảm bảo công
tác truyền tải điện an toàn, liên tục. Tham gia thực hiện vận hành, sửa chữa,
thí nghiệm, lắp đặt mới. Báo cáo hàng tháng, quý, đột xuất với công ty. Mối
quan hệ của bộ phận trực tuyến với giám đốc công ty là đường thẳng, tức là

giám đốc là người trực tiếp điều hành, ra quyết định chỉ đạo điều hành các
hoạt động tại các bộ phận trực tuyến này.
Nhìn chung, công ty đã có cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ phù hợp với
lĩnh vực hoạt động của công ty. Do nhiệm vụ công ty là đảm bảo công tác
truyền tải an toàn, liên tục và cần sự chính xác cao về thao tác vận hành máy
móc điều này đòi hỏi tính thống nhất cao trong quản lý, điều hành các hoạt
động của truyền tải điện. Trong đó mô hình trực tuyến sẽ giúp cho hoạt động
vận hành truyền tải điện được diễn ra thống nhất do người lãnh đạo là người
trực tiếp ra quyết định chỉ đạo tới bộ phận trực tuyến, còn bộ phận chức năng
chỉ giúp cho giám đốc ra các quyết định chính xác, hiệu quả hơn.
Nếu sử dụng mô hình trực tuyến mà không có bộ phận chức năng thì sẽ
làm cho người giám đốc khó khăn trong việc ra quyết định chính xác, mặt
khác quy mô của Công ty Truyền Tải Điện 1 rất lớn nên không thể áp dụng
mô hình này. Nếu công ty áp dụng mô hình cơ cấu chức năng thì đối tượng quản
lý lại phải chịu sự chỉ đạo từ nhiều phía, vì thế kiểu cơ cấu này không đáp ứng
được yêu cầu về tính thống nhất. Cơ cấu trực tuyến-tham mưu cũng không phù
Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL
22
Luận văn tốt nghiệp ĐH Kinh tế Quốc dân
hợp với Công ty Truyền Tải Điện 1 do nếu sử dụng cơ cấu này thì tính thống
nhất trong việc ra quyết định không cao và bộ máy sẽ trở nên cồng kềnh.
Vậy, trong tất cả các cơ cấu tổ chức, ta thấy cơ cấu tổ chức trực tuyến-
chức năng phù hợp nhất với công ty . Điều này thể hiện Công ty Truyền Tải
Điện 1 đã lựa chọn đúng loại cơ cấu tổ chức( phụ lục 5).
2.2.3 Đặc điểm về lao động của Công ty Truyền Tải Điện 1
Trình độ lành nghề của công nhân và trình độ chuyên môn của cán bộ
quản lý và phân bố lao động của công ty thể hiện qua bảng sau:
Bảng2.3. Trình độ lành nghề của công nhân kỹ thuật (nguồn p.TTCBĐT)
Chỉ tiêu Tổng Bậc 1,2 Bậc 3,4 Bậc 5,6 Bậc 7
Số lượng (người) 1005 445 349 196 15

% 100 44,28 34,72 19,5 1,5
Vậy, bậc bình quân của công nhân là 3,5. Nhìn vào bảng trên thấy lao
động bậc 7 chiếm tỷ lệ thấp nhất 1,5% trong 1005 lao động trực tiếp của công
ty. Trong khi lao động bậc 1 và bậc 2 lại chiếm tỷ lệ cao nhất 44,28%. Nhìn
tổng quan cho thấy lao động bậc càng cao thì chiếm tỷ lệ càng thấp tức số lao
động có bậc cao có xu hướng ít hơn nhiều so với lao động bậc thấp. Mà bậc
của công nhân phần nào phản ánh được chất lượng đội ngũ lao động trực tiếp
của công ty. Công ty có quá ít lao động bậc cao, nhất là lao động bậc 7, chỉ có
15 người. Trong khi số trạm biến áp vận hành, các xưởng sửa chữa, thí
nghiệm lại rất nhiều và rất cần những lao động giỏi.
Điều này chứng tỏ công ty chưa thu hút được lao động giỏi cũng như
chưa đào tạo được lao động có trình độ cao đáp ứng cho công ty. Vấn đề
nguồn nhân lực cao đang là một bài toán khó không chỉ cho Công ty Truyền
Tải Điện 1 mà đó cũng là bài toán khó cho các doanh nghiệp nhà nước nói
riêng và các doanh nghiệp nói chung. Nhất là khi kinh tế thị trường mở của
như hiện nay, vấn đề chảy máu chất xám thường xuyên xảy ra đang là thách
thức lớn cho công ty.
Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL
23
Luận văn tốt nghiệp ĐH Kinh tế Quốc dân
Tổng số lao động của công ty là 1879, trong đó có 272 lao động nữ,
chiếm 14,48% tổng số lao động. Do yêu cầu và tính chất của công việc nặng
nhọc, độc hại nên lao động nữ chiếm tỷ lệ nhỏ trong công ty và phần lớn lao
động nữ đều làm việc tại các phòng ban chức năng. Vì thế tỷ lệ lao động nữ
trong công ty không cao cũng là điều dễ hiểu.
Lao động quản lý trong công ty là 658 cán bộ tức chiếm 22,4% trong
tổng số lao động của toàn công ty. Như vậy, số lao động quản lý của công ty
khá hợp lý, tương đối gọn nhẹ.
Về cơ cấu lao động theo độ tuổi, công ty số lao động dưới 30 tuổi là
649 lao động chiếm 34,54 % trong tổng số lao động là độ tuổi chiếm đa số

trong công ty. Trong khi lao động trên 50 là 148 lao động, chỉ chiếm 7,87% .
Điều này là hợp lý vì công việc nặng nhọc, độc hại do làm việc trong môi
trường có điện trường cao nên hầu hết lao động tại các trạm biến áp đều phải
nghỉ hưu sớm còn lao động khối đường dây lại cần người có sức khỏe dẻo
dai. Chính những điều đó làm cho lao động đến khoảng 40 tuổi tại khối các
trạm biến áp và khối đường dây phải nghỉ hưu sớm. Qua bảng trên ta cũng
nhận thấy phần lớn lao động trên 50 tuổi tập trung chủ yếu trong bộ phận
quản lý. Tuy nhiên, công ty cũng gặp phải khó khăn trong việc duy trì nguồn
nhân lực cho công ty vì số lao động trên 50 tuổi lại là những lao động có trình
độ cao. Như trong số 15 công nhân bậc 7 thì có tới 6 người trên 50 tuổi và
không có công nhân bậc 7 nào dưới 30 tuổi. Nếu 6 công nhân này đồng loạt
nghỉ hưu thì chỉ còn lại 9 công nhân bậc 7 trong công ty. Điều này cho thấy
sự cần thiết phải bổ sung nguồn nhân lực có chất lượng cao cho công ty tránh
thiếu hụt lao động có tay nghề. Tuy nhiên, số lao động trên 50 tuổi tuy không
có sức khỏe như lao động ở độ tuổi dưới nhưng đây lại là lao động có kinh
nghiệm dày dạn nhất công ty. Đây cũng là một trong những khía cạnh mà
công ty cần quan tâm.
Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL
24
Luận văn tốt nghiệp ĐH Kinh tế Quốc dân
Nhìn vào trình độ đào tạo của công ty cho thấy số lao động được đào tạo
đại học, cao đẳng chiếm tới 49% trong tổng số lao động trong toàn công ty. Đây
là một biểu hiện tốt. Tuy nhiên, số lao động chưa qua đào tạo cũng chiếm tỷ lệ
cao 46,6% tương đương 876 lao động. Mà hiện nay với xu hướng chung của thế
giới, ngành điện của Việt Nam đang dần được hiện đại hóa. Vậy mà số lao động
chưa qua đào tạo vẫn chiếm tỷ lệ rất cao. Chỉ có 74 người lao động được đào tạo
tại trường công nhân kỹ thuật và 5 người đào tạo trên đại học, con số này là quá
nhỏ nếu công ty muốn mở rộng quy mô và cải tiến máy móc.
Trình độ của cán bộ lao động quản lý tại công ty qua các năm thể hiện
qua bảng sau:

Bảng2.4. Trình độ chuyên môn của lao động quản lý(nguồn phòng TCCBĐT)
Năm 2005 2006 2007
Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %
Trên đại học 3 1 3 0.83 5 1.33
Đại học 116 37.9 144 39.67 264 70.03
CĐ-THCN 168 54.9 199 54.82 94 24.93
Sơ học 19 6.21 17 4.68 14 3.71
Tổng 306 100 363 100 377 100
Ta thấy số lao động năm 2007 có sự gia tăng tích cực so với 2 năm
trước. Số lao động được đào tạo trên đại học tăng 2 người, lao động bậc đại
học cũng tăng lên đáng kể tuy lao động được đào tạo tại các trường cao đẳng,
trung học chuyên nghiệp và lao động sơ học có sự giảm xuống.
Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL
25