vai trò kế hoạch nguồn nhân sự trong việc mở rộng và chiếm lĩnh thị trường của các doanh nghiệp nhỏ và vừa

Mục lục
Trang
Lời mở đầu 2
I. Khái quát về công tác kế hoạch và kế hoạch nhân sự trong doanh nghiệp 3
1. Kế hoạch kinh doanh và bản chất của kêa hoạch kinh doanh 3
1.1. Khái niệm 3
1.2. Bản chất kế hoạch kinh doanh 3
2. Tổng quan về kế hoạch hoá nguồn nhân lực 4
2.1. Định nghĩa 4
2.2. Các yếu tố ảnh hởng tới nguồn nhân lực 6
*. Môi trờng vĩ mô : 7
II . Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong việc mở rộng và chiếm
lĩnh thị trờng 8
1. Khái niệm doanh nghiệp nhỏ và vừa 8
2. Vị thế của doanh nghiệp nhỏ và vừa 9
2.1. Đặc điểm 9
2.2. Vị trí, vai trò của các doanh nghiệp nhỏ và vừa 10
2.3. Xu hớng phát triển của các doanh nghiệp nhỏ và vừa 11
3. Vai trò của kế hoạch nhân sự trong việc mở rộng và chiếm lĩnh thị tr-
ờng 11
III. Quy trình lập kế hoạch nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 13
1. Nhu cầu và dự báo cầu về nguồn nhân lực : 13
1.1. Phân tích môi trờng và dự báo nhu cầu nhân lực trong tơng lai .13
1.2. Các phơng pháp dự báo : 14
2. Các chính sách thực hiện và dự đoán về cung nguồn nhân lực 17
2.1. Dự đoán cung từ bên trong: 17
2.2. Dự đoán cung từ bên ngoài 18
3. Phân tích cung cầu và chính sách Điều tiết cung - cầu nguồn nhân lực.
19
4. Xây dựng các giải pháp để thực hiện : 21
4.1. Cung nguồn nhân lực nhỏ hơn cầu nguồn nhân lực : 21

4.2. Cung về nguồn nhân lực lớn hơn cầu về nguồn nhân lực 21
4.3. Cung về nguồn nhân lực bằng cầu về nguồn nhân lực 22
iv. Thực trạng và giải pháp cho việc thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực cho
doanh nghiệp nhỏ và vừa 23
1. Thực trạng lập kế hoạch nhân lực và thực hiện kế hoạch lực 23
2. Phơng pháp tiếp cận kế hoạch nhân lực trong doanh nghiệp 24
3. Khuyến nghị và một số giải pháp 24
3.1. Đổi mới phơng pháp kế hoạch và quản lý.( 25
3.2. Phân bố lao động hợp lý 25
3.3. Đào tạo lao động có trình độ cao 25
3.4. Tạo bầu không khí để chiến thắng 26
3.5. Tuyển dụng những ngời để chiến thắng 27
3.6. Khuyến khích tinh thần chiến thắng 27
3.7. Chính sách đãi ngộ 27
Kết luận 29
tài liệu tham khảo 30
1
Lời mở đầu
Trong nền kinh tế thị trờng, không phải cứ sản xuất nhiều sản phẩm là
tồn tại và phát triển mà là sản xuất với nhiều sản phẩm hơn với chất lợng tốt
hơn với giá thành cạnh tranh hơn, tiết kiệm nguyên vật liệu hơn. Điều này đòi
hỏi phải có một đội ngũ nhân lực có kỹ năng sử dụng các công nghệ mới các
quy trình sản xuất mới có, đây chính là vũ khí cạnh tranh quyết định trong thế
kỷ XXI, chỉ những doanh nghiệp nào biết xây dựng đội ngũ nhân sự này mới
có thể tiến bớc trên nấc thang phát triển kinh tế, doanh nghiệp nào không xây
dựng đợc đội ngũ nhân sự này chắc chắn sẽ tụt hậu.
Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với
tốc độ chóng mặt, sự bùng nổ khoa nọc công nghệ đang diễn ra nh vũ bão, nền
kinh tế đang thay đổi từng ngày từng giờ. Do vậy mỗi doanh nghiệp đều phải
tự quyết định sao cho chính xác nhu cầu lao động cho doanh nghiệp cũng nh

phơng hớng phát triển và hoàn thiện nguồn lao động của mình. Hơn lúc nào
hết yêu cầu về kế hoạch và tổ chức lực lợng lao động trở thành một nhu cầu
bức thiết để có thể thu hút, bảo tồn và phát triển nguồn nhân lực đó cũng là
một trong những điều kiện đảm bảo chất lợng để doanh nghiệp tồn tại và phát
triển bền vững. Muốn có một đội ngũ lao động mạnh về số lợng cũng nh chất
lợng để phù hợp với mục tiêu của tổ chức, ngời làm công tác quản trị nhân lực
phải nhận thức đợc vai trò của kế hoạch nhân sự và biết lập kế hoạch nguồn
nhân sự cũng nh dự báo để xác định nhu cầu nhân sự trớc mắt cũng nh lâu
dài.
Tuy vai trò của kế hoạch nhân sự quan trọng nh vậy nhng cũng có
không ít doanh nghiệp và nhà quản trị vẫn không nhận điều đó giải thích tại
sao nhiều doanh nghiệp khi thành lập có rất nhiều điêù kiện nh vốn, thị trờng,
nguồn nguyên liệu nhng vẫn đi tới thất bại và phá sản. Đặc biệt là đối với
những doanh nghiệp nhỏ và vừa, bởi nguồn vốn eo hẹp, thị trờng nhỏ bé, ít
kinh nghiệm nên nhân sự lại là nhân tố chủ chốt trong cạnh tranh và phát
triển. Vì vậy em chọn đề tài Vai trò kế hoạch nguồn nhân sự trong việc
mở rộng và chiếm lĩnh thị trờng của các doanh nghiệp nhỏ và vừa cho
bài viết đề án môn học của mình nhằm củng cố lại kiến thức cũng nh hoàn
thiện hơn nữa tầm hiểu biết của mình về vai trò và tầm quan trọng của kế
hoạch nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
2
I. Khái quát về công tác kế hoạch và kế hoạch nhân sự
trong doanh nghiệp
1. Kế hoạch kinh doanh và bản chất của kêa hoạch kinh doanh
1.1. Khái niệm
Kế hoạch kinh doanh là một quy trình ra quyết định cho phép xây dựng
một hình ảnh mong muốn về trạnh thái tơng lai của doanh nghiệp và xác định
các phơng thức tiến hành để thực hiện mong muốn đó của doanh nghiệp.
1.2. Bản chất kế hoạch kinh doanh
Kế hoạch kinh doanh là một quy trình hoàn toàn rõ ràng dựa trên cơ sở

một phơng pháp khoa học và đợc triển khai trong một thời gian theo một ch-
ơng trình đã đợc tính trớc.
Kế hoạch hoá cho phép đa ra các sự lựa chọn chiến lợc và các chơng
trình hành động nhằm mục đích đảm bảo sự thực hiện các lựa chọn này.
3
Có các hình thức kế hoạch kinh doanh :
- Kế hoạch chiến lợc
- Kế hoạch dài hạn thờng từ 3-5 năm
- Kế hoạch tác nghiệp
- Kế hoạch tập trung
Kế hoạch kinh doanh đợc hình thành bởi các kế hoạch bộ phận:
+ Kế hoạch sản xuất đó là kế hoạch đa ra các chính sách sản xuất thơng
mại mua sắm cung ứng cho hoạt động sản xuất nhằm tối u hoá việc sử dụng
các yếu tố sản xuất sẵn có để sản xuất một hoặc nhiều sản phẩm đã định. Kế
hoạch sản xuất phải đợc điều chỉnh linh hoạt để có thể thích ứng với sự biến
động của môi trờng kinh doanh và đặc biệt là sự biến động của nhu cầu.
+ Kế hoạch marketing: là việc phân tích nhu cầu thị trờng và sự đầu t có
thể để đáp ứng nhu cầu thị trờng. Làm chức năng gắn kết doanh nghiệp với thị
trờng, kết nối các hoạt động của doanh nghiệp với thị trờng, đảm bảo cho hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp hớng theo thị trờng, lấy thị trờng làm chỗ
dựa cho mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Kế hoạch tài chính: là quá trình xác định các chỉ tiêu tài chính của
doanh nghiệp, phân tích sự khác biệt giữa những mục tiêu đợc xác định với
tính hiện tại của doanh nghiệp và báo cáo về các hoạt động nhằm làm cho
doanh nghiệp đạt đợc các mục tiêu tài chính đề ra.
Thực hiện tốt kế hoạch tài chính cho phép cân đối các nguồn tài chính để
thoả mãn nhu cầu về ngân sách cho việc thực hiện các kế hoạch chức năng
khác.
+ Kế hoạch nhân sự: kế hoạch nhân sự cho phép các nhà quản lý và bộ
phận nhân sự dự báo các nhu cầu tơng lai về nhân sự của doanh nghiệp và khả

năng cung ứng lao động.
Việc thực hiện tốt kế hoạch nhân sự đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện
các kế hoạch khác, đảm bảo tính khả thi và thành công của kế hoạch kinh
doanh với nhiệm vụ khai thác tới mức cao nhất khả năng tiềm tàng về lao
động, sử dụng hợp lý quỹ tiền lơng trên cơ sở tổ chức lại lao động để không
ngừng tăng năng suất; hạ giá thành sản phẩm, tăng tích luỹ và đảm bảo thu
nhập của ngời lao động không ngừng tăng lên.
2. Tổng quan về kế hoạch hoá nguồn nhân lực
2.1. Định nghĩa.
ở trên ta đã đa ra khái niệm kế hoạch nhân sự trong đó chỉ là khái niệm
mang tính chung nhất, để hiểu đợc kế hoạch nhân sự một cách đầy đủ ta cần
4
tìm hiểu thêm một số khái niệm, một số cách nhìn nhận khác về kế hoạch
nhân sự. Có nhiều định nghĩa khác nhau về kế hoạch nguồn nhân lực. Tuy
nhiên, tất cả đều có một điểm chung đó là việc phân tích nhu cầu nhân sự
trong tơng lai và đề ra các kế hoạch cụ thể để có nguồn lực đó.
* Là quá trình xác định nhu cầu của nguồn nhân lực xuất phát từ mục
tiêu của tổ chức và xây dựng các kế hoạch hoá nguồn nhân để đáp ứng nhu
cầu đó
* Kế hoạch nhân sự cho phép các nhà quản lívà bộ phận nhân sự dự báo
các nhu cầu tơng lai về nhân sự của doanh nghiệp và khả năng cung ứng lao
động.
Chỉ khi thực hiện tốt kế hoạch nhân sự mới đảm bảo cho doanh nghiệp
thực hiện các kế hoạch khác, đảm bảo tính khả thi và thành công của kế hoạch
kinh doanh. Với khả năng khai thác cao nhất các khả năng tiềm tàng về lao
động, sử dụng hợp lí quỹ tiền lơng trên cơ sở tổ chức lại lao động để không
ngừng tăng năng suất; hạ giá thành tăng tích luỹ và đảm bảo thu nhập của ng-
ời lao động ngày một tăng.
Hoạch định nguồn nhân lực:
Là quá trình triển khai và thực hiện các kế hoạch, các chơng trình nhằm

đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng về số lợng đúng số ngời đợc bố trí đúng nơi,
đúng lúc và đúng chỗ
Là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về
nhân lực để đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số ngời có đầy đủ các kỹ năng
theo đúng yêu cầu
Hoạch định nghĩa là tiên liệu, tiên đoán hay dự báo những thay đổi biến
thiên, cũng nh phòng ngừa các rủi ro trong tơng lai, những biến thiên ấy nằm
ở các dạng hoặc là sự kết hợp giữa các dạng:
* Xu hớng lâu dài hay xu hớng trờng kỳ :
Xu hớng lâu dài là xu hớng dự báo nhu cầu đối với sản phẩm hoặc nhân
sự của một hãng, thờng là 5 năm trở lên trong tơng lai. Thấy trớc xu hớng này
là điều rất quan trọng bởi vì một hãng sẽ không tìm đợc đủ ngời có trình độ
theo nhu cầu nếu họ không chuẩn bị tuyển dụng và đào tạo nhân sự trớc
* Biến thiên theo chu kỳ :
Biến thiên theo chu kỳ là một sự chuyển động hay biến động mà chúng ta
mà ta có thể tiên đoán đợc một cách hợp lý về tuyến xu hớng xảy ra trong giai
đoạn hơn một năm.
5
Hiểu đợc rõ vấn đề này là rất quan trọng bởi vì chúng ta có thể tăng thêm
nhân sự để đáp ứng với các nhu cầu của chu kỳ, mặc dầu chúng ta tiên đoán
rằng nhu cầu về lâu dài là vẫn ổn định.
* Những biến thiên theo mùa :
Biến thiên theo mùa là những thay đổi có thể tiên đoán đợc một cách hợp
lý thờng xảy ra trong giai đoạn một năm.
* Những biến thiên ngẫu nhiên :
Biến thiên ngẫu nhiên là những thay đổi không theo mô hình nào cả.
Ngay cả những kỹ thuật dự báo tinh vi nhất cũng không thể thấy trớc những
thay đổi này.
2.2. Các yếu tố ảnh hởng tới nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là khâu vô cùng quan trọng do vậy, nhà

quản trị phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau cả bên trong cũng nh bên
ngoài - chúng phải đợc đánh giá tỉ mỉ trớc khi tuyển chọn nhân sự cho doanh
nghiệp.
a Những yếu tố bên ngoài bao gồm :
Trình độ học vấn; những quan điểm thịnh hành trong xã hội (nh quan
điểm về lao động) những luật lệ và qui định có ảnh hởng trực tiếp đến nhân
viên, những điều kiện về kinh tế và vấn đề về cung cầu về những ngời quản
lý .
b. Những yếu tố bên trong :
* Kế hoạch chiến lợc :
Mỗi một doanh nghiệp cũng đều phải đáp ứng đợc những thay đổi về môi
trờng doanh nghiệp để có thể tồn tại và phát triển, những quyết định sẽ tạo nên
những lợi thế cho những kế hoạch chiến lợc . Kế hoạch chiến lợc giao cho các
bộ phận phải hoàn thành các mục tiêu dài hạn nh là tỉ lệ tăng trởng và loại lao
động cần có trong tơng lai đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
* Ngân sách :
Ngân sách là nguồn cung cấp cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Trong ngắn hạn , những nhà hoạch định phải tìm cách sao cho kế hoạch chiến
lợc hoạt động trong khuôn khổ của ngân sách cho phép. Ngân sách tăng hay
giảm đều là dấu hiệu ảnh hởng tới nhu cầu nguồn nhân lực trong ngắn hạn.
* Những dự báo về sản phẩm và khối lợng bán :
Điều này sẽ cung cấp những thông tin về sự thay đổi ngắn hạn nhu cầu
nguồn nhân lực của doanh nghiệp .
6
* Những dự án kinh doanh mới :
Đây là một trong những yếu tố quyết định cho sự thay đổi nhu cầu nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Khi một dự án kinh doanh mới đi vào hoạt động,
thời gian đầu sẽ cần đến những nhà hoạch định tài nguyên nhân sự để xác
định số ngời cần thiết cho những công việc mới trong dự án kinh doanh đó

.Đồng thời có những kế hoạch dài hạn nguồn nhân lực trong một dự án kinh
doanh mới ra đời để quá trình sản xuất kinh doanh luôn luôn ổn định và hiệu
quả. Ngoài các mục tiêu, chiến lợc của tổ chức, kế hoạch kinh doanh còn bao
gồm các yếu tố nh nghiệp vụ, công nghệ, loại ngời đợc tuyển dụng, cung và
cầu về ngời quản lý trong nội bộ doanh nghiệp, hệ thống khen thởng, các loại
chính sách khác nhau
c. .Tính bất định của môi trờng có ảnh hởng sâu rộng vì chúng ảnh hởng
đến toàn bộ các bớc tiếp theo của quá trình quản trị nhân sự
(
4
)
*. Môi trờng vĩ mô :
- Các yếu tố kinh tế :
Phát triển kinh tế có thể dễ nhận thấy nhất nhng lại là những yếu tố khó
dự báo và có thể lờng trớc đợc. Các doanh nghiệp cần chon lọc để nhận biết đ-
ợc các tác động trực tiếp ảnh hởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Các yếu tố luật lệ của Nhà nớc :
Các yếu tố này ngày càng ảnh hởng mạnh tới doanh nghiệp, doanh
nghiệp phải tuân theo những quy định của nhà nớc nh chính sách tiền lơng, an
toàn lao động, vệ sinh lao động từ đó ảnh hởng tới quá trình kế hoạch chiến
lợc lâu dài của doanh nghiệp từ đây mà ảnh hởng tới kế hoạch nguồn nhân lực
nh xác định những nhu cầu về lao động, hay luật thuế của nhà nớc cũng sẽ ảnh
hởng không nhỏ tới quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các yếu tố văn hoá xã hội :
Những yếu tố về văn hoá xã hội sẽ có ảnh những ảnh hởng tới nguồn
nhân lực của doanh nghiệp. Sự trung thành tin cậy của lao động đối với doanh
nghiệp hay ảnh hởng của đời sống xã hội tác động đến họ sẽ là yếu tố thúc
đẩy hay cản trở đến sự thực hiện công việc của họ.
- Các yếu tố tự nhiên:

ảnh hởng một cách trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, từ đó có ảnh hởng một cách gián tiếp đến nguồn nhân lực của
doanh nghiệp đó.
* Môi trờng tác nghiệp.
4(4

)
PTS. Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê 1999
7
Bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh
nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh tế. Có 5
yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, ngời mua, ngời cung cấp, các đối thủ tiềm
ẩn và hàng (sản phẩm ) thay thế.
* Hoàn cảnh nội bộ:
Hoàn cảnh nội bộ của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ
thống bên trong của doanh nghiệp. Chỉ qua xem xét hoàn cảnh nội bộ của
doanh nghiệp cũng thấy rằng sự sống còn của một doanh nghiệp suy cho cùng
phụ thuộc vào khả năng doanh nghiệp có nhận đợc các nguồn lực từ môi trờng
bên ngoài hay không. Các nguồn lực chủ yếu để doanh nghiệp tồn tại bao
gồm: tiền vốn, con ngời và nguyên liệu. Mỗi bộ phận chức năng của doanh
nghiệp chịu trách nhiệm tìm kiếm hoặc bảo toàn một hoặc nhiều nguồn nhân
lực nói trên.
II . Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong việc
mở rộng và chiếm lĩnh thị trờng.
1. Khái niệm doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam là cơ sở sản xuất kinh doanh độc
lập, đã đăng ký kinh doanh theo pháp luật hiện hành, không phân biệt thành
phần kinh tế, có quy mô về vốn hoặc lao động thoả mãn các quyết định của
Chính phủ đối với từng ngành nghề tơng ứng với từng thời kỳ phát triển của
nền kinh tế.

Theo công văn số 681/CP-KTN ngày 20/6/1998 của thủ tớng Chính phủ
về tiêu chí tạm thời xác định các doanh nghiệp nhỏ và vừa thì các doanh
nghiệp có vốn điều lệ dới 5 tỷ đồng và số lao động dới 200 ngời đợc xếp vào
nhóm các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Cũng theo qui định doanh nghiệp nhỏ có
số lao động dới 30 ngời và số vốn dới 1 tỷ đồng. Doanh nghiệp vừa có từ 31
-200 lao động và vốn từ 1-5 tỷ đồng. Đối với các doanh nghiệp công nghiệp
doanh nghiệp nhỏ có số vốn từ 1 tỷ đồng trở xuống và số lao động từ 50 ngời
trở xuống, còn các doanh nghiệp thơng mại và dịch vụ số lao động dới 30 ng-
ời.
Nh vậy, tất cả các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế có đăng ký
kinh doanh và thoả mãn hai tiêu thức trên đều đợc coi là doanh nghiệp nhỏ và
vừa. Theo cách phân loại này ở Việt Nam hiện nay số doanh nghiệp nhỏ và
vừa chiếm khoảng 93% tổng số doanh nghiệp hiện có.
Trên đây là quy ớc hành chính của Chính phủ để tiện cho việc quản lý
các doanh nghiệp, tuy nhiên ở Việt Nam hiện có nhiều tổ chức tài chính phi
8
chính phủ sử dụng các tiêu thức khác để phân loại nhng trong đề án này chúng
ta không bàn đến.
2. Vị thế của doanh nghiệp nhỏ và vừa
2.1. Đặc điểm
Doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam thờng gắn với công nghệ lạc hậu,
thủ công có thể lấy ví dụ qua biểu trình độ trang thiết bị trong các doanh
nghiệp doanh nghiệp nhỏ và vừa ở TP. Hồ Chí Minh nh sau:
Biểu trình độ công nghệ của các doanh nghiệp
nhỏ và vừa ở TP. Hồ Chí Minh.
Đơn vị tính: %
Loại doanh nghiệp
Trình độ công nghệ máy móc thiết bị
Hiện đại Trung bình Lạc hậu
1. DNNN 11,4 53,1 35,5

2. Ngoài quốc doanh 6,7 27,0 66,3
- Cổ phần, TNHH 19,4 54,8 25,8
- Doanh nghiệp t nhân 30,0 30,3 50,0
- Hợp tác xã 16,7 33,3 50,0
- Tổ hợp và cá thể 3,6 22,8 73,6
Tính chung 10,0 22,8 52,0
Nguồn: Thời báo Kinh tế Việt Nam năm 1998
Công nghệ lạc hậu chiếm tỷ trọng rất lớn là điểm khác biệt của các
doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam so với các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở
các nớc công nghiệp phát triển. Mặt khác, tốc độ đổi mới công nghệ rất chậm.
Ví dụ: TP. Hồ Chí Minh là trung tâm công nghiệp lớn nhất cả nớc nhng
tốc độ đổi mới cũng chỉ đạt 10% trong khi ở các nớc công nghiệp phát triển
bình quân là 15%.
So với các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở nớc ngoài, các doanh nghiệp nhỏ
và vừa ở Việt Nam phân tán, ít có mối liên hệ với nhau, khả năng liên kết yếu,
tách rời khỏi các doanh nghiệp lớn.
Nói đến các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trớc tiên và chủ yếu là
nói đến các doanh nghiệp khu vực ngoài quốc doanh do tính lịch sử của quá
trình hình thành và phát triển các thành phần kinh tế ở nớc ta, đại bộ phận các
doanh nghiệp nhỏ và vừa theo quy định hiện hành của thủ tớng Chính phủ đều
thuộc khu vực ngoài quốc doanh, bởi vậy đặc điểm và tính chất của các doanh
nghiệp thuộc khu vực này mang tính đại diện cho doanh nghiệp nhỏ và vừa ở
Việt Nam.
Các doanh nghiệp nhỏ và vừa chủ yếu bao gồm các loại hình doanh
nghiệp t nhân, doanh nghiệp TNHH, doanh nghiệp cổ phần. Vị trí, vai trò và
tốc độ phát triển của những doanh nghiệp này rất khác nhau.
9
2.2. Vị trí, vai trò của các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Doanh nghiệp nhỏ và vừa có vị trí, vai trò rất quan trọng trong nền kinh
tế mỗi nớc, kể cả những nớc có trình độ phát triển cao. Trong bối cảnh cạnh

tranh toàn cầu gay gắt nh hiện nay thì hầu hết các nớc đều tập trung hỗ trợ các
doanh nghiệp nhỏ và vừa nhằm huy động tối đa các nguồn lực tạo sức bật cho
nền kinh tế. Thực tế hiện nay, vị thế và vai trò của các doanh nghiệp nhỏ và
vừa đợc khẳng định thể hiện qua các điểm chủ yếu sau:
- Về số lợng các doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm u thế tuyệt đối ở Việt
Nam khoảng 93%.
- Doanh nghiệp nhỏ và vừa có mặt trong nhiều lĩnh vực, ngành nghề và
tồn tại nh một bộ phận không thể thiếu đợc trong nền kinh tế mỗi nớc. Nó là
một bộ phận hữu cơ gắn bó chặt chẽ với các doanh nghiệp lớn, có tác dụng hỗ
trợ, bổ sung, thúc đẩy các doanh nghiệp lớn phát triển.
Sự phát triển của các doanh nghiệp nhỏ và vừa góp phần quan trọng trong
việc giải quyết những mục tiêu kinh tế nh đóng góp vào ngân sách, GDP.
Cung cấp khối lợng hàng hoá tơng đối lớn, thu hút và sử dụng tơng đối lớn lao
động cho sản xuất đồng thời tạo nguồn thu nhập ổn định trong dân c.
Đối với Việt Nam thì vị trí, vai trò của doanh nghiệp nhỏ và vừa lại càng
quan trọng, toàn bộ khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa tạo ra khoảng 31% tổng
giá trị sản lợng công nghiệp hàng năm, khoảng 20% GDP trong toàn quốc.
Tuy chiếm số lợng áp đảo trên thị trờng nhng doanh nghiệp nhỏ và vừa lại chỉ
chiếm 20% về lợng vốn. Sức cạnh tranh trên thị trờng không lớn do tiềm lực
tài chính thấp. Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất loại sản phẩm có mức lợi
nhuận thấp, khả năng hạn hẹp trong việc đào tạo công nhân, đầu t cho nghiên
cứu, thiết kế cải tiến công nghệ, đổi mới sản phẩm, cha có đợc vị thế xứng
đáng với tầm vóc trên thị trờng để có thể cạnh tranh.
Do đó, để có thể cạnh tranh trên thị trờng các doanh nghiệp nhỏ và vừa
cần phải:
- Tăng hiệu quả đồng thời mở rộng sản xuất.
- Chuyển sang các sản phẩm có lợi nhuận cao hơn, đảm bảo mức tích luỹ
lớn, tạo tiền đề cho sự mở rộng doanh nghiệp.
Để làm đợc điều đó, đòi hỏi ngời lãnh đạo phải là ngời năng động, có kế
hoạch đúng đắn và hiệu quả. Một kế hoạch thiếu đúng đắn và không hiệu quả

thì sự thất bại là điều dễ xảy ra đối với doanh nghiệp, đa doanh nghiệp đến
chỗ phá sản.
10
2.3. Xu hớng phát triển của các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Trong xu thế hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu, Việt Nam đẩy mạnh hơn
nữa những chính sách rộng mở và thông thoáng tạo điều kiện cho mọi thành
phần kinh tế phát triển bình đẳng, tận dụng mọi nguồn lực và u thế của đất nớc
vào cuộc cạnh tranh toàn cầu, nâng cao vị thế quốc gia. Thực tế đã cho thấy
doanh nghiệp nhỏ và vừa đã và đang chiếm một vị trí hết sức quan trọng, căn
cứ vào tốc độ tăng trởng GDP của các doanh nghiệp nhỏ và vừa nh hiện nay có
thể thấy rằng tốc độ tăng trởng, tiềm năng phát triển để đạt đợc những mục
tiêu kinh tế - xã hội đã đề ra trong giai đoạn tới phụ thuộc rất lớn vào sự phát
triển của các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hoá kinh tế và tự do thơng mại nh hiện
nay, phát triển các doanh nghiệp nhỏ và vừa có nhiều lợi thế:
- Khả năng linh hoạt cao, dễ thích ứng với sự thay đổi của thị trờng.
- Đầu t vốn ít mà vẫn có trang thiết bị công nghệ mới tơng đối hiện đại,
hơn nữa khả năng đổi mới sản phẩm nhanh, cần ít diện tích sản xuất, có khả
năng phân tán sản xuất, khả năng phát huy đợc lợi thế về giảm đầu t ban đầu
cho cơ sở vật chất, tận dụng các nguồn lực phân tán.
Chỉ có phát triển mạnh doanh nghiệp nhỏ và vừa mới có khả năng phát
huy các nguồn lực và tiềm năng tại chỗ của các địa phơng, các nguồn lực tài
chính của dân c trong vùng tạo sức cạnh tranh cho nền kinh tế. Phát triển
mạnh mô hình doanh nghiệp nhỏ và vừa chính là mô hình mà Nhật đã theo
đuổi, đó cũng là nguyên nhân chính tạo ra một giai đoạn "thần kỳ Nhật Bản" ở
giữa thế kỷ XX . Hiện tại doanh nghiệp nhỏ và vừa đã và đang đợc Chính phủ,
các tổ chức đa phơng nh: IFC, WB, EU hỗ trợ cả về vốn, chính sách, đào tạo
nhân lực, do đó trong thời gian tới, doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam sẽ có
bộ mặt mới, vị thế mới trong nền kinh tế. Sự phát triển của doanh nghiệp nhỏ
và vừa là một quy luật tất yếu.

3. Vai trò của kế hoạch nhân sự trong việc mở rộng và chiếm lĩnh thị
trờng
So sánh tơng quan về mọi mặt của doanh nghiệp nhỏ và vừa với một
doanh nghiệp lớn thì chúng ta dễ thấy một trong những u việt hiếm hoi của
các doanh nghiệp nhỏ và vừa là tính linh hoạt, mềm dẻo trong việc thích ứng
nhanh với những biến động của thị trờng. Doanh nghiệp nhỏ và vừa có đợc
điều đó là nhờ qui mô nhỏ, biên chế gọn nhẹ mà sự tiếp xúc trực tiếp giữa ngời
chủ với nhân viên rút gọn rất nhiều quá trình truyền tin. Mặt khác, các doanh
nghiệp nhỏ và vừa cạnh tranh trên cùng một thị trờng đều dễ sao chép của
nhau những yếu tố nh: cơ sở vật chất, công nghệ sản xuất, các biện pháp tiếp
11
thị chỉ có yếu tố nhân sự là khó sao chép, vì thế nó quyết định đến sự khác
nhau về hiệu quả kinh doanh giữa các doanh nghiệp. Do vậy việc quan tâm
xây dựng đợc một đội ngũ nhân viên giỏi có tinh thần đoàn kết nhất trí, thân
thiện và cởi mở với nhau là vấn đề quan trọng số một trong các doanh nghiệp
nhỏ và vừa.
Mặc dù doanh nghiệp nhỏ và vừa có u thế linh hoạt nhng không vì thế
mà không mở rộng và phát triển doanh nghiệp. Vì mở rộng và phát triển
doanh nghiệp là mục tiêu cao bậc nhất, là mong muốn và mục tiêu ngay từ
ban đầu của những nhà quản trị, của nhân viên và các nhà đầu t.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở để xây dựng hợp lý các chơng
trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . Đây là một hớng phát triển lâu dài
của doanh nghiệp nhằm đáp ứng mọi nhu cầu về lao động trong bất kỳ sự thay
đổi nào của khoa học, kỹ thuật hay trong kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ giúp cho các doanh nghiệp nắm đợc
thực chất đội ngũ làm việc và trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các tiềm
năng cần đợc khai thác để có thể nâng cao tốc độ phát triển sản xuất của
doanh nghiệp. Nhu cầu sử dụng lao động có sự khác biệt lớn về kỹ năng, kiến
thức, giới tính, lứa tuổi và phụ thuộc vào các mức trả công lao động. Không
giống nh đối với nguồn lực về tài chính, nguồn lực về lao động không phải lúc

nào cũng sử dụng ngay đợc nh vậy cần có kế hoạch về hiện tại cũng nh trong
tơng lai về nguồn nhân lực khi cần thiết kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp
cho bộ phận nguồn nhân lực xác định đợc nhu cầu đó.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ giúp cho doanh nghiệp dự kiến đợc số
ngời bổ sung do yêu cầu của sản xuất và số lợng cần đợc thay thế do các
nguyên nhân xã hội để đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho tổ chức có thể hoàn thiện đợc
việc bố trí, sử dụng nguồn nhân lực của mình cũng nh xác định đợc số tiền
công để trả cho ngời lao động.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp có thể tuyển mộ,
tuyển chọn một cách có hiệu quả và kinh tế. Cùng với bảng mô tả công việc và
bảng tiêu chuẩn công việc, nó xác định những yêu cầu và cách thức thực hiện
công việc đó đối với ngời lao động. Từ đó cho phép doanh nghiệp tuyển dụng
đúng số ngời vào làm việc, với những ai thì đáp ứng đợc yêu cầu công việc để
đảm bảo mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ dẫn tới nhu cầu xây dựng một hệ thống
thông tin về nguồn nhân lực để trợ giúp cho các hoạt động của bộ phận nguồn
nhân lực cũng nh hoạt động của tất cả các bộ phận chức năng, từ đó sẽ giúp
12
cho chúng ta tạo ra sự hài hoà và sự phối hợp các chơng trình nguồn nhân lực
trong tổ chức.
III. Quy trình lập kế hoạch nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
1. Nhu cầu và dự báo cầu về nguồn nhân lực :
Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào
đó mà dự báo nhu cầu về tài nguyên nhân sự một cách cụ thể từ đó đa ra ph-
ơng hớng phát triển trong tơng lai. Còn dự báo khả năng sẵn có về nhân lực sẽ
cung cấp cho cấp quản trị các phơng tiện ớc tính phải cần bao nhiêu công
nhân, loại nào, từ đó xác định nhu cầu về việc làm và nhu cầu về sức lao động.
1.1. Phân tích môi trờng và dự báo nhu cầu nhân lực trong tơng lai.

Nhu cầu nhân lực trong tơng lai của doanh nghiệp chính là phần trọng
tâm của kế hoạch hoá nguồn nhân lực, do vậy doanh nghiệp cần xem xét và
xác định rõ các yếu tố liên quan đến việc xác định nhu cầu trong tơng lai.
1.1.1. Các yếu tố thuộc về bên ngoài.
a. Kinh tế.
Các ảnh hởng của yếu tố kinh tế bao gồm nh lãi suất ngân hàng, các giai
đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Vì
các yếu tố này tơng đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết
đợc tác động cụ thể sẽ ảnh hởng trực tiếp nhất với doanh nghiệp.
b. Chính trị, xã hội, luật pháp.
Có ảnh hởng ngày càng to lớn tới đối với hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp chính là yếu tố luật pháp. Chính trị, xã hội thờng biến đổi
hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thờng khó nhận biết.
c. Công nghệ:
ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộcvào
cơ sở công nghệ ngày càng tinh vi. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến
tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng nh nguy cơ đối với các doanh nghiệp.
d. Các đối thủ cạnh tranh.
Có liên quan trực tiếp tới nhu cầu nhân sự của một doanh nghiệp ảnh h-
ởng tới số lợng cũng nh chất lợng lao động.
1.1.2. Các yếu tố phụ thuộc về bên trong.
Các doanh gnhiệp phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội
bộ của doanh nghiệp mình nhàm xác định rõ các u điểm và nhợc điểm. Trên
cơ sở đó đa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhợc điểm và phát huy u điểm để
13
đạt đợc lợi thế tối đa. Các yếu tố này bao gồm các lĩnh vực chức năng nh :
nguồn nhân lực, kế hoạch chiến lợc của doanh nghiệp, ngân sách, dự báo bán
hàng và sản xuất, tổ chức và thiết kế công việc, nghiên cứu và phát triển sản
xuất, tài chính kế toán, marketing và lề nếp tổ chức chung.
1.1.3. Các yếu tố thuộc về ngời lao động.

Là một trong các yếu tố ảnh hởng trực tiếp và liên quan tới nguồn nhân
lực của doanh nghiệp. Các yếu tố đó bao gồm : nghỉ hu, thôi việc, vắng mặt
hoặc chết, các yếu tố này ảnh hởng tới việc bố trí sắp xếp lại nhân công cũng
nh công việc của một doanh nghiệp sao cho hợp lý và hiệu quả nhất.
1.2. Các phơng pháp dự báo :
1.2.1. Dự báo nhu cầu ngắn hạn.
Khi một doanh nghiệp dự báo cầu ngắn hạn trong tơng lai là xác định
nhu cầu nguồn nhân lực đáp ứng những đòi hỏi của công việc trong ngắn hạn
nhằm mục đích :
- Dự tính số lao động cho các loại lao động then chốt ( trực tiếp thực hiện
công việc ).
- Dự tính số lao động cho các loại lao động không then chốt ( gián tiếp
thực hiện công việc ).
- Tính tổng số lao động cần thiết trong bộ phận .
a. Phơng pháp phân tích khối lợng công việc:
Là phơng pháp sử dụng các thông tin và khối lợng công việc cần thực
hiện trong kế hoạch và các tỷ lệ quy đổi hoặc các hớng dẫn về tiêu chuẩn định
biên để xác định số và loại lao động cần thiết.
Tỷ lệ quy đổi có thể dựa vào :
- Mức thời gian.
- Mức phục vụ.
- Mức thời gian phục vụ.
- Mức định biên.
* Mức thời gian ( mức hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm)



=
ì=
n

1i
i
Q
i
tT
Trong đó :
T : Tổng số thời gian lao động trực tiếp để thực hiện khối lợng
công việc ( giờ - ngời; ngày ngời).
Q
i
: Tổng khối lợng công việc loại i cần thực hiện.
14
t
i
: Lợng lao động hao phí cho một đơn vị công việc loại i.
i : Số loại công việc .
* Mức thời gian phục vụ :

T = M ì k ì t
Trong đó :
T : Tổng thời gian phục vụ cần thiết ( giờ).
M : Số lợng máy móc thiết bị cần phục vụ .
k : Số ca làm việc(hệ số ca làm việc).
t : Thời gian phục vụ máy móc .
* Mức phục vụ :


p.v
T
ca

T
pv
M =
Hoặc
Trong đó :
M
P.V
: Mức phục vụcủa một ngời công nhân.
T
P.V
: Mức thời gian phục vụ.
* Mức định biên :


Trong đó :
S
P.V
: Số công nhân cần thiết để phục vụ một thiết bị.
b. Phơng pháp định tính :
* Phác hoạ hiện trạng nhân lực là giả định nguồn và nhân công hiện tại
là hoàn hảo trong nhu cầu tơng lai.
* Phân tích truyền thống, xu hớng .
b.1- Lập danh mục nghề nghiệp: là lập danh mục thể hiện đợc tình hình
kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp, sau đó dự kiến những biến đổi về nhu
cầu nhân lực dựa trên những biến đổi đợc dự báo trớc về kinh doanh .
b.2- Kỹ thuật Delphi :
Là một thủ tục chính quy nhằm dự báo và tiên đoán về kế hoạch nhân lực
thay đổi theo những yếu tố ảnh hởng dựa trên sự nhất trí của một số chuyên
gia qua việc sử dụng một loạt các bảng vấn lục hay bảng phỏng vấn lục hay
bảng phỏng vấn .

15
k
P.V
M
M
CầnThiết
CN ì=
CN = M ì S
P.V
ì k
Các bớc đi nh sau
(5)

- Vấn đề đợc đa ra cho một nhóm chuyên gia dới dạng bảng vấn lục yêu
cầu họ cho biết các giải pháp .
- Mỗi chuyên gia điền vào mẫu và nộp lại cho ban tổ chức .
- Kết quả đợc thu thập lại và chuyển lại cho các chuyên viên kèm theo
bảng phỏng vấn mới đợc hiệu đính lại và rõ ràng hơn .
- Các chuyên gia sẽ điền vào bảng phỏng vấn lục thứ hai. Tiến trình cứ
thế tiếp tục cho đến khi họ đạt đợc sự nhất trí.
1.2.2. Dự báo cầu dài hạn:
a. Mô hình kế hoạch hoá nhân lực tổng thể:
(6)

Trong đó :
CN(CNV)
n
: Số công nhân( Công nhân viên) cần thiết trong kỳ kế hoạch n.
Q : Khối lợng công việc hiện tại.
G : Khối lợng công việc dự kiến tăng thêm trong kỳ kế hoạch n .

X : Hệ số tăng năng suất lai động bình quân tính từ nay tới kỳ kế hoạch n.
W
CN(CNV)
: Năng suất lao động hiện tại của 1 công nhân ( Công nhân viên).
b. Phơng pháp sử dụng lao động tổng hợp (hay sử dụng tiêu chuẩn chi phí
cho 1 đơn vị sản phẩm).

Trong đó :
Q : Khối lợng sản phẩm cần phải sản xuất trong kỳ kế hoạch.
T
th
: Tiêu chuẩn chi phí lao động trong một đơn vị sản phẩm.
T
n
: Quỹ thời gian làm việc bình quân của 1 lao động trong năm kế hoạch
(giờ)
5(5)
Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân lực, NXBThống kê1998
(6

)
Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học kinh tế quốc dân, NXB Thống kê 1998.
6
16
( )
CN(CNV)
W
X
1
GQ

n
CN(CNV)
ì+
=
n
T
th
TQ
CN(CNV)
ì
=
Trong đó:
T
th
lợng lao động tổng hợp trên 1 đơn vị sản phẩm
T
CN
lợng lao động công nghệ trên 1 đơn vị sản phẩm
T
Pt
lợng lao động phụ trợ trên 1 đơn vị sản phẩm
T
ql
lợng lao động quản lý trên 1 đơn vị sản phẩm
c. Phơng pháp hồi quy tơng quan
Là phơng pháp để xác định số nhân lực cần thiết cho thời điểm tơng lai
dựa trên mối quan hệ tuyến tính giữa số lợng lao động và khối lợng công việc
cần thực hiện.
Số lợng lao động = f(khối lợng công việc)
Hay y = ax+b

Sử dụng phơng pháp đồ thị hoặc bình phơng bé nhất
Trong trờng hợp dự báo nhân sự, kỹ thuật này phân tách hai yếu tố xem
có tơng ứng với nhau không - đó là yếu tố hoạt động kinh doanh so với mức
độ tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp. Nếu có sự tơng quan, nhà quản trị
có thể dự báo mức độ kinh doanh của mình, đồng thời có thể dự báo nhu cầu
nhân sự.
d. ý kiến chuyên gia:
Phơng pháp dự đoán cầu dài hạn dựa trên sự ớc đoán, ớc tính, đánh giá
chủ quan của các chuyên gia. Các chuyên gia là những ngời am hiểu công việc
của tổ chức và có kiến thức về nhu cầu nhân lực trong tơng lai.
Ba phơng pháp thờng áp dụng:
- Tính bình quân
- Thảo luận nhóm
- Ngoại suy
2. Các chính sách thực hiện và dự đoán về cung nguồn nhân lực.
Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu phục vụ và
khả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận nguồn nhân lực sẽ
đề xuất một số chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể .
2.1. Dự đoán cung từ bên trong:
Việc dự tính khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực dựa trên sự phân tích
lực lợng lao động hiện có của tổ chức .
17
T
Th
= T
CN
+ T
Pt
+ T
ql

2.1.1. Phân loại lao động :
Là cơ sở để kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp . Việc
phân loại lao động cần đợc chú trọng và bảo đảm tốt để doanh nghiệp mới có
thể nắm bắt đợc từng vị trí , từng ngời sao cho phù hợp .
Khi phân loại lao động doanh nghiệp thờng dựa trên ba tiêu thức :
- Kiến thức và kỹ năng cần có .
- Mức độ trách nhiệm và vị trí của công việc
- Dựa trên bản chất công việc .
2.1.2. Xây dựng, sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực để xây dựng khả
năng đáp ứng cụ thể nhu cầu về nhân lực .
Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục tổng thể các thông
tin về tất cả những ngời lao động đang làm việc trong tổ chức .
Các thông tin về ngời lao động bao gồm : các thông tin về tiểu sử, vị trí
việc làm và loại công việc đang làm, các kỹ năng, các lĩnh vực kiến thức đã
trải qua, trình độ giáo dục và đào tạo, thâm niên nghiệp vụ, thâm niên phục vụ
ở các vị trí hiện tại, kế hoạch hu trí của từng ngời, tiềm năng phát triển và khả
năng đề bạt, lịch sử về tiền lơng và tiền công của ngời đó, đánh giá thực hiện
công việc và nhận xét của ngời giám sát, các hình thức kỷ luật.
Từ các thông tin về nguồn nhân lực doanh nghiệp có thể xác định đợc
nguồn cung cụ thể về nhân lực cho từng loại công việc.
2.1.3. Xác định cung nhân lực cho từng loại công việc.
* Phơng pháp trực tiếp:
Là phơng pháp dự tính số cung nhân lực ngời nội bộ ở từng loại công
việc cho kỳ kế hoạch trêngời cơ sở dự tinhs số nhân lực đợc tăng thêm hay hao
hụt ở từng loại công việc đó .
* ý kiến chuyên gia cần nắm bắt :
- Vấn đề then chốt trong dự đoán.
- Danh mục các câu hỏ và các vấn đề cần đề cập tới.
- Điều hành nhóm : đạt tới sự dự đoán cao.
2.2. Dự đoán cung từ bên ngoài.

Việc lựa chọn nhân sự là rất quan trọng nên nó là công việc vô cùng khó
khăn. Do đó khi dự đoán cung từ bên ngoài phải lu ý dến chất lợng lao động.
Tuyển dụng nhân viên từ bên ngoài là cả một vấn đề. Phức tạp, chất lợng của
công nhân là một yếu tố quan trọng nhất, có ý nghĩa quyết định duy nhất đối
với việc duy trì sự thành đạt của một tổ chức do đó coi việc lựa chọn nhân
sự nh một bớc có ý nghĩa quan trọng nhất trong toàn bộ quá trình quản lý.
Việc lựa chọn nhân sự là vô cùng quan trọng thì cũng cực kỳ khó khăn : nếu
18
lựa chọn mà sai ở cấp nào sẽ dẫn đến mất cân đối ở các cấp đó ảnh hởng tới cả
dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp.
- Quy mô và cơ cấu dân số :
Sự thành công trong việc tìm kiếm những ngời lao động mới phụ thuộc
vào qui mô và cơ cấu dân số, do đó qui mô và cơ cấu dân số có ảnh hởng trực
tiếp tới qui mô và cơ cấu lao động xã hội về mặt lứa tuổi và giới tính. Nói một
chách hẹp lại đó chính là nguồn cung cấp lao động cho doanh nghiệp ở thị tr-
ờng lao động. Thị trờng lao động có thể tìm thấy ngay xung quanh doanh
nghiệp - những công việc đòi hỏi có kỹ năng cao hoặc cần ngay nguồn lao
động thì doanh nghiệp có thể ra ngoài thị trờng lao động tìm kiếm nhằm phục
vụ yêu cầu của mình.
- Tình hình nhập c và di dân :
Có ảnh hởng sâu rộng tới nguồn cung nhân lực cho doanh nghiệp, nó
phản ánh sự lớn lên hay giảm đi của lực lợng lao động - phản ánh mức độ di
chuyển lao động do đời sống xã hội bên ngoài hay chính sách thâu dụng ngời
của doanh nghiệp.
- Xu hớng phát triển nghề nghiệp :
Điều này đòi hỏi khi nó ảnh hởng tới cung nguồn nhân lực một số công
việc sau này sẽ khó tìm đợcnhững ngời lao đông phù hợp bởi nhận thức của
ngời lao động về nghề nghiệp từ đó làm mất cân đối về nghề nghiệp trên thị tr-
ờng lao động cũng nh trong công ty.
- Tình hính giáo dục :

Là nhân tố cho ta biết trình độ của ngời lao động, trình độ có đáp ứng đòi
hỏi của công việc đặt ra hay không? Từ đó có thể tuyển ngời lao động phù hợp
với công việc cũng nh khả năng của họ.
Trong mỗi đơn vị của doanh nghiệp sẽ diễn ra sự thay đổi con ngời và
công việc, có sự kết hợp các chức năng. Bởi vậy, ngời lập kế hoạch nguồn
nhân lực phải xác định các nhân tố biến động của đầu vào và đầu ra cho từng
đơn vị riêng biệt. Những nhân tố đó sẽ xác định số lợng ngời làm việc và từng
loại kỹ năng - điều đó sẽ rất có lợi cho việc sử dụng lao động trong tơng lai.
3. Phân tích cung cầu và chính sách Điều tiết cung - cầu nguồn nhân lực.
Sau khi xem xét từng mặt, kể cả dự đoán cung và cầu nguồn nhân lực có
thể thấy rõ những mất cân đối giữa công việc làm và nguồn nhân lực, giữa
những ngành nghề đợc sử dụng và không đợc sử dụng, giữa số ngời làm việc
đợc đào tạo và không đợc đào tạo. Việc dự báo này có thể vào thời điểm bắt
đầu của thời kỳ dự báo và cần đợc trả lời các câu hỏi : Sự mất cân đối đó tăng
lên hay giảm đi, nguyên nhân của sự mất cân đối đó là gì? Điều đó có thể thực
19
hiện đợc thông qua việc đánh giá lực lợng lao động hiện có làm rõ những
điểm mâu thuẫn và mất cân đối xảy ra so với mục tiêu cảu sản xuất
(7)
. Sử
dụng bản cân đối để đánh giá tổng hợp xu hớng biến động qua các năm về
quy mô, cơ cấu cung và cầu, tình hình cân đối cung cầu làm cơ sở thực tiễn
để tiếp tục đi sâu nghiên cứu hoạch định các chính sách và giải pháp nhằm
điều tiết quan hệ cung cầu, tạo động lực cho phát triển thị trờng lao động
nói chung của cả nớc theo định hớng xã hội chủ nghĩa nhằm góp phần thực
hiện thắng lợi mục tiêu phát triển và ổn định xã hội trong giai đoạn công
nghiệp hóa hiện đại hóa đất nớc.
7(7)
Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học kinh tế quốc dân, NXB Thống kê 1998.
20

-Phát triển
dân số
- Chăm
sóc y tế
- Giáo dục
đào tạo
Thể chế chính sách.
Hớng giảm thiểu
chênh lệch cung
cầu.
- Bộ luật lao
động điều
chỉnh quan
hệ lao động
theo nguyên
tắc
thoả thuận
- Chơng trình việc
làm.
- Phát triẻn kinh tế.
- Khuýen khích hỗ
trợ.
- Hỗ trợ tài chính.
- Tín dụng.
- Sử dụng các nguồn
tài nguyên ( khai
hoang )
Nguồn Cung
LĐ
Quan hệ

lao động
Cầu LĐ
Theo hớng
chuyển
dịch phù
hợp từng
giai đoạn
chiến lợc
phát triển
Giá cả mức lao động
Thoả thuận theo hợp
đồng lao động
Chênh lệch cung cầu
(Cuối cùng )
Bảo hiểm thất
nghiệp
- CN- XD
- Nông
nghiệp -
Dịch vụ
- Hành
chính sự
nghiệp
- Xuất khẩu
lao động
Nông
Công
Dịch vụ
Công
Nông

Dịch vụ
Tỷ lệ và
giai đoạn
sẽ do
chiến lợc
đặt ra
4. Xây dựng các giải pháp để thực hiện :
Sau khi phát hiện ra các nguyên nhân dẫn đến sự mất cân đối giữa cung
và cầu nhân lực, công việc tiếp theo là phải đánh giá các nguồn xem xét trình
tự u tiên và đa các mục tiêu của kế hoạch và sơ dồ nhằm khác phục mất cân
đối giữa dự đoán và thực tế bao gồm cả việc xác định rõ ai sẽ đợc đào tao? đào
tạo nh thế nào? nghề gì? trong thời gian bao lâu.
4.1. Cung nguồn nhân lực nhỏ hơn cầu nguồn nhân lực :
Trờng hợp này là thiếu lao động theo đúng khả năng, do vậy cần phải
phát triển sử dụng lao động. Cần sử dụng các biện pháp :
a. Thay thế bổ xung hay thuyên chuyển từ bộ phận khác sang bộ phận
đang thiếu ngời : nhờ các loại hồ sơ lu trữ mà nhà quản lý dễ dàng trong việc
thuyên chuyển nhận việc hoặc thay thế bổ sung những vị trí thiếu ngời hay
làm việc không đúng khả năng của ngời lao động.
b. Đề bạt từ vị trí thấp hơn lên vị trí cao hơn đang thiếu ngời (thăng chức)
: nhờ có hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên, cấp lãnh đạo dễ dàng xem xét
để thăng chức cho một số ngời nào đó một cách khách quan. Tuỳ theo từng
quốc gia từng doanh nghiệp mà họ chọn các phơng pháp khác nhau, dựa trên
thành tích hay khă năng yếu tố thâm niên.
c. Tuyển mộ và tuyển dụng từ bên ngoài : Trong trờng hợp khi sắp xếp lại
mà công ty vẫn thấy nguồn nhân lực không đủ theo nhu cầu, công ty sẽ tiến
hành theo chơng trình tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên.
d. Sử dụng lao động không chọn ngày học tạm thời : khi lao động không
đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể thuê hoặc
ký kết hợp đồng theo thời vụ đối với những lao động bên ngoài nhng có khả

năng đáp ứng dây chuyền sản xuất.
e. Làm thêm giờ nhng phải tuân thủ theo quy định của pháp luật.
4.2. Cung về nguồn nhân lực lớn hơn cầu về nguồn nhân lực.
Trờng hợp này là thừa lao động, doanh nghiệp phải đối chiếu nhu cầu và
khả năng hiện có để giảm bớt sức lao động d thừa đó.
Trờng hợp này cần áp dụng các biện pháp sau :
a. Thuyên chuyển : cần xem xét nhu cầu để thuyển chuyển cho đúng.
Thuyên chuyển sản xuất là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu sản xuất.
Thuyên chuyển nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên. Đây là hậu
quả của việc tuyển chọn và sắp xếp nhân sự không thích hợp hoặc có ngời
thích thay đổi công tác để tránh nhàm chán.
21
b. Tạm thời không thay thế những ngời đã di chuyển khỏi doanh nghiệp
mặc dù có một vài vị thế còn trống khi có lao động chuyển đi nhng xét thấy
không cần thiết phải lấp vào chỗ trống đó ngay thì doanh nghiệp nên cho nhân
viên kiêm nhiệm luôn vị trí đó.
c. Giảm số giờ làm việc : việc giảm số giờ làm việc sẽ tạo cho doanh nghiệp
sử dụng cao hơn nguồn nhân lực của mình để tránh tình trạng d thừa quá cao.
d. Chia sẻ công việc : là biện pháp ngời lao động chia nhỏ thời gian làm
việc để tạo cơ hội cho những ngời không có khả năng đợc làm việc dù ít nhằm
tạo thu nhập cho họ.
e. Vận động về hu sớm : Khích lệ những ngời đã đủ công tác mà không
cần đủ đến tuổi về hu nhằm tạo cơ hội cho những ngơì không có việclàm sẽ đ-
ợc làm việc.
f. Tự thôi việc : Trờng hợp quá d thừa lao động, doanh nghiệp lên khích
lệ lao động tự thôi việc trong một thời gian đối với lao động dài hạn còn sẽ
cho lao động hợp đồng theo mùa vụ thôi việc.
g. Giãn thợ cho nghỉ việc tạm thời : nhu cầu sản xuất không đáp ứng
đủ nhu cầu lao động, doanh nghiệp nên cho nghỉ việc tạm thời tránh tình trạng
ứ đọng lao động mà không có khả năng đáp ứng nhu cầu sản xuất.

4.3. Cung về nguồn nhân lực bằng cầu về nguồn nhân lực.
Trờng hợp này cung và cầu về nguồn nhân lực đã cân đối, đây là điểm
mong muốn nhất của bất ký một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào để
tăng thêm hiệu quả cho công việc doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp
nh sau :
a. Thay thế ngững ngời chuyển đi : những vị trí còn trống ta có thể thay
thế vào đó những nhân viên có đủ năng lực và trình độ làm việc.
b . Thuyên chuyển : thay đổi nhu cầu sản xuất hay nhân viên để phù hợp
nhất hiệu quả nhất cho doanh nghiệp của mình.
22
Nhu cầu về
nhân lực
Nguồn cung cấp
nhân lực
Chiến l ợc, kế hoạch
của doanh nghiệp
năm T+n
Tình trạng nguồn nhân
lực năm T
Điều chỉnh thời gian
là việc và nâng cao
năng suất
Dịch chuyển và thay đổi
lao động của doanh
nghiệp
Số l ợng lao động và
trình độ tay nghề dự
kiến vào năm T+n của
ng ời lao động ở các bộ
phận và toàn doanh

nghiệp
Số l ơng lao động và
trình độ tay nghề thực tế
năm T+n của ng ời lao
động ở các bộ phận và
toàn doanh nghiệp
So sánh cung - cầu
lao động năm T+n
Thiếu lao động
hoặc không cân
đối về cơ cấu
Cân đối về số l ợng
và trình độ của ng
ời lao động
Thừa lao động
hoặc không cân
đối về cơ cấu
Các biện pháp điểu chỉnh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
Sơ đồ : hệ thống điều khiển của phân tích dự kiến nguồn nhân lực.
iv. Thực trạng và giải pháp cho việc thực hiện kế hoạch
nguồn nhân lực cho doanh nghiệp nhỏ và vừa
1. Thực trạng lập kế hoạch nhân lực và thực hiện kế hoạch lực
Cùng với việc chuyển hớng quản lý kinh tế từ cuối những năm 80 công
tác kế hoạch hóa lao động việc làm đã bớc sang một giai đoạn mới, với các
đặc trng cơ bản : chỉ tiêu lao động việc làm không còn là một chỉ tiêu pháp
lệnh trong kế hoạch phát triển kinh tế của các ngành , các cấp : việc giải quyết
việc làm đợc thông qua các chơng trình, dự án với các mục tiêu, nguồn lực,
đối tợng và các giải pháp thực hiện cụ thể. Các doanh nghiệp đợc tự quyền lập
và thực hiện kế hoạch nhân sự cho doanh nghiệp mình. Trong giai đoạn vừa
qua đã có những tồn tại chính :

a. Nhiều doanh nghiệp hiện tại không lập cho doanh nghiệp mình chiến
lợc kinh doanh, một kế hoạch kinh doanh, mà chỉ hoạt động theo cảm tính và
theo theo sự chi phối của thị trờng.
b. Trớc hết, kế hoạch nhân sự cha thực sự trở thành bộ phận quan trọng
của kế hoạch kinh doanh. Khi hoạch định kế hoạch phát triển mối quan tâm
chủ yếu của các doanh nghiệp là kế hoạch tài chính, kế hoạch marketing, kế
hoạch sản xuất.
23
c. Những doanh nghiệp đã lập kế hoạch nhân sự nhng còn rất chung
chung, mới chỉ thể hiện đợc các cân đối chung nhất mà cha cụ thể hoá.
d. Công tác tổ chức thực hiện, giảm sát và điều chỉnh kế hoạch nhân sự
cha đợc quan tâm.
e. Các điều kiện phục vụ công tác kế hoạch nhân sự việc làm còn rất
thiếu.
2. Phơng pháp tiếp cận kế hoạch nhân lực trong doanh nghiệp.
Để đi đến đích trên con đờng dài nhiều khó khăn, trớc hết là phải xác
định phơng hớng và phơng tiện đi đến đích. Trong cuộc chiến về kinh tế trên
thơng trờng, nhiều doanh nghiệp đã không xác định cho mình một phơng h-
ớng cụ thể, một con đờng để đi đến thành công và cách thức để đi đến đó. Các
doanh nghiệp hiện tại thiếu hẳn một chiến lợc kinh doanh, nhiều doanh nghiệp
nhỏ và vừa trong những giai đoạn đầu hoạt động đã chạy theo lợi nhuận nên
cũng đã có những thành công nhỏ, nhng về giai đoạn sau đều dẫn đến thất bại.
Đã từng có nhiều nhiều doanh nghiệp khởi đầu rất thuận lợi với nhiều nguồn
lực dồi dào nh vốn, địa điểm thị trờng nhng lại lâm vào tình trạng phá sản bởi
nhân sự lục đục, tổ chức không tốt, không biết phát triển nguồn nhân sự do đó
không tạo đợc sức cạnh tranh trên thị trờng. Đây là do cách phơng pháp tiếp
cận kế hoạch nhân sự. Nhiều doanh nghiệp đang đứng trớc nguy cơ phá sản
nhng khi thay đổi cấp lãnh đạo lại có thể làm đảo ngợc tình thế đa doanh
nghiệp từng bớc thoát khỏi khó khăn và tiến bớc trên con đờng phát triển. Các
nhà lãnh đạo này việc đầu tiên mà họ thờng làm là cải tổ lại doanh nghiệp, lập

lại chiến lợc doanh nghiệp mà vấn đề nhân sự là quan trọng nhất, với các vấn
đề mấu chốt sau:
* Xác định thế mạnh và thời cơ của doanh nghiệp, xây dựng cho doanh
nghiệp một chiến lợc kinh doanh đúng đắn.
* Xây dựng một bộ máy nhân sự để phát huy cao nhất thế mạnh của
doanh nghiệp.
* Thờng xuyên nắm bắt nhu cầu của thị trờng và tiềm lực hiện tại của
doanh nghiệp để điều chỉnh chiến lợc và kế hoạch nhân sự, bám sát với thị tr-
ờng.
* Các kế hoạch đa ra là những kế hoạch mở mang tính linh động để thích
ứng cao nhất với thị trờng.
3. Khuyến nghị và một số giải pháp.
Từ những nội dung tồn tại của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp cũng nh các quan điểm chủ yếu về cung cầu nguồn
24
nhân lực, để các doanh nghiệp có thể làm tốt và nâng cao hiệu quả công tác kế
hoạch hoá nguồn nhân lực cũng nh dự báo về lao động trong tơng lai, qua bài
viết này xin đa ra một số giải pháp nhằm thoả mãn tốt hơn cung cầu về lao
động cũng nh kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp .
3.1. Đổi mới phơng pháp kế hoạch và quản lý.
(
Kế hoạch nguồn nhân lực trong những năm tới phải dựa trên cơ sở thị tr-
ờng lao động và nhu cầu của doanh nghiệp.
Kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp phải là kế hoạch hành động xuất
phát từ các phơng án tổ chức sản xuất có khoa học, đáp ứng tốt yêu cầu quản
lý kinh doanh, đảm bảo doanh nghiệp có thể tồn tại đợc trứơc thử thách của thị
trờng. Sự đổi mới này phải bắt nguồn từ đổi mới t duy, phải có cái nhìn mới,
nhạy cảm để có thể nắm bắt chính xác nhu cầu và phơng pháp quản lý mới.
3.2. Phân bố lao động hợp lý
Nội dung chính của kế hoạch phân bố lao động ở doanh nghiệp là phân

bố lại để có cơ cấu hợp lý giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp, giữa
sản xuất chính và sản xuất phụ, giữa lao động trong nội bộ doanh nghiệp và
lao động ở các đơn vị sản xuất vệ tinh cho phù hợp với phơng hớng sản xuất
mới, công nghệ mới. Phân bố lao động còn là sự điều hoà số lợng lao động
giữa các công đoạn sản xuất, giữa các phân xởng, điều hoà lao động theo thời
gian trong 1 năm, đặc biệt đối với những đơn vị sản xuất có tính thời vụ nh các
đơn vị sản xuất nông ng nghiệp, xây dựng phân bố lao động còn phải tính
đến cơ cấu hợp lý lao động theo nghề nghiệp, trình độ các loại hợp đồng lao
động .
3.3. Đào tạo lao động có trình độ cao
Vấn đề đào tạo lao động nhằm đáp ứng yêu cầu của phơng án sản phẩm
và công nghệ mới thực sự quan trọng đối với những đơn vị sản xuất kinh
doanh. Kế hoạch đào tạo cần đợc cụ thể cho từng năm và đợc cân đối với kế
hoạch sử dụng lao động để không làm ảnh hởng tới tình hình làm việc và phân
công lao động nói chung của doanh nghiệp . Thiếu lao động tơng đối là thiếu
trình độ tay nghề chuyên môn cao nên phải hớng vào đào tạo. Thiếu lao động
tuyệt đối là thiếu hẳn nguồn lao động làm ở một vài vị trí công việc vì vậy
phải đòi hỏi đợc bổ sung về số lợng và nếu không kịp đào tạo phải sử dụng
theo hình thức tuyển hoặc hợp đồng. Để không lãng phí và nâng cao hiệu quả
đào tạo, cần chọn đúng đối tợng để đào tạo theo những phơng pháp hiện đại để
25