ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG hệ THỐNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH và THÙ LAO LAO ĐỘNG của của CÔNG TY cổ PHẦN THỰC PHẨM hữu NGHỊ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH

----֎----

BÁO CÁO
PHÂN TÍCH HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH VÀ THÙ LAO LAO ĐỘNG
CỦA HỮU NGHỊ FOOD

Thực hiện bởi: Nhóm 2
Học phần: Quản trị thành tích và thù lao lao động

Hà Nội – 11/2021

download by :


MỤC LỤC

PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT......................................................................................................... 3
1.1. Cơ sở lý thuyết về hệ thống quản trị thành tích và quản trị thù lao lao động....................3
1.2. Những vấn đề cơ bản về hệ thống quản trị thành tích và thù lao........................................ 3

PHẦN 2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH VÀ THÙ
LAO LAO ĐỘNG CỦA CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỮU NGHỊ
6
2.1. Giới thiệu tổng quát về Hữu Nghị Food................................................................................... 6
2.2. Thực trạng về hệ thống quản trị thành tích và thù lao của Hữu Nghị................................. 8
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng hệ thống đánh giá thành tích và thù lao...........31
2.4. Đánh giá chung về hệ thống quản trị thành tích và thù lao của Hữu Nghị ....................... 34

PHẦN 3. GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH VÀ THÙ
LAO........................................................................................................................................................... 36
3.1. Những căn cứ để đề ra giải pháp........................................................................................... 36
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị thành tích và thù lao................................... 36

download by :


PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Cơ sở lý thuyết về hệ thống quản trị thành tích và quản trị thù lao lao động
1.1.1. Khái niệm hệ thống quản trị thành tích và quản trị thù lao lao động
a.

Khái niệm quản trị thành tích
Đánh giá thành tích là việc đánh giá một cách có hệ thống và chính thức về

tình hình thực hiện cơng việc của người lao động so với các tiêu chuẩn đã được
đề ra và thảo luận, phản hồi sự đánh giá đó với người lao động.
b. Khái niệm quản trị thù lao lao động

Quản trị thù lao là tất cả hoạt động của tổ chức liên quan đến vấn đề thù lao
của người lao động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
1.1.2. Vai trò của hệ thống quản trị thành tích và quản trị thù lao lao động
1.1.2.1. Đối với doanh nghiệp
-

Khắc phục những khuyết điểm của nhân viên trong q trình cơng
tác. Giúp cho người quản lý có một bức tranh rõ nét, hồn chỉnh và
khách quan về nhân viên của mình.

-

Đánh giá chính xác kết quả công việc

-

Là căn cứ để xây dựng hệ thống đãi ngộ đảm bảo hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp

-

Kiểm sốt và đánh giá q trình thực hiện mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp

1.1.2.2. Đối với nhân viên
-

Ý thức được kết quả công việc của bản than

-

Tạo động lực cho người lao động (tài chính và phi tài chính)

-

Tạo ra sự cạnh tranh cơng bằng cho người lao động khi thực hiện cơng việc

-

Duy trì sự gắn bó, lòng trung thành giữa người lao động với doanh nghiệp

-

Thúc đẩy sự phát triển của người lao động

1.2. Những vấn đề cơ bản về hệ thống quản trị thành tích và thù lao
1.2.1. Những yêu cầu, trình tự của hệ thống quản trị thành tích và thù lao
1.2.1.1. Yêu cầu với hệ thống đánh giá quản trị thành tích và thù lao

download by :


-

Công bằng

-

Đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, gắn kết với chiến lược của doanh nghiệp

-

Xác thực, chính xác, tin cậy

-

Phù hợp với doanh nghiệp

1.2.1.2. Trình tự thiết lập hệ thống đánh giá thành tích
•

•

•

Giai đoạn lập kế hoạch
-

Xác định mục tiêu và yêu cầu của hệ thống

-

Lập kế hoạch xây dựng hệ thống quản trị thành tích

Giai đoạn xây dựng hệ thống
-

Phân bố nguồn lực xây dựng hệ thống quản trị thành tích

-

Xây dựng nội dung chi tiết của hệ thống

Giai đoạn đánh giá kết quả xây dựng hệ thống
-

Đánh giá kết quả xây dựng

1.2.2. Nội dung hệ thống đánh giá thành tích và quản trị thù lao
Hoạt động đánh giá thành tích cần phải có sự tham gia của các đối tượng liên quan

ảnh hưởng đến thành tích của cá nhân hay tập thể đó là các nhà quản lý, chuyên gia
nguồn nhân lực, khách hàng khi thực hiện những quyết định về từng vấn đề:
•

Xác định mục tiêu đánh giá

•

Thiết lập tiêu chí đánh giá

•

Lựa chọn phương pháp đánh giá

•

Thời gian và người đánh giá

•

Thực hiện và tổng hợp đánh giá

•

Sử dụng kết quả đánh giá

1.2.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng đánh giá thành tích và thù lao
1.2.3.1. Các yếu tố mơi trường bên ngồi
-

Quan điểm chính sách của Đảng

-

Luật lao động của Nhà nướ

-

Văn hóa - xã hội

-

Kinh tế

download by :


=> Nhìn chung, tổ chức khó có thể thay đổi được mơi trường bên ngồi mà
chỉ có thể làm cho thích hợp với nó trong mọi hoạt động quản trị.
1.2.3.2. Các yếu tố môi trường bên trong
Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong tổ chức. Môi trường bên trong chủ yếu như sứ
mạng, mục tiêu của tổ chức, chính sách và chiến lược của tổ chức, thái độ người lãnh đạo,
cơ cấu tổ chức, các đoàn thể và văn hóa của tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn
nhân lực. Trong đó, các yếu tố cụ thể của môi trường bên trong mà theo ý kiến của các
chuyên gia là có ảnh hưởng trực tiếp đến đánh giá thành tích của nhân viên bao gồm:

•

Thái độ người lãnh đạo:

•

Văn hóa tổ chức:

•

Cơng tác đồn thể:

•

Cơ cấu tổ chức:

•

Tính nhất qn của đánh giá thành tích và sử dụng sau đánh giá:

download by :


PHẦN 2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH VÀ THÙ
LAO LAO ĐỘNG CỦA CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỮU NGHỊ

2.1. Giới thiệu tổng quát về Hữu Nghị Food
2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển của Công ty Cổ phần thực phẩm
Hữu Nghị Lịch sử hình thành và phát triển
Cơng ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị (Hữu Nghị Food), tiền thân là “Nhà máy
Bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị”, được thành lập và đi vào hoạt động ngày 08/12/1997.
•

2006: Nhà máy Bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị được cổ phần hóa, đổi tên

thành “Cơng ty Cổ phần Bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị”. Cũng trong năm này,
Công ty bắt đầu xây dựng hệ thống phân phối-bán hàng nội địa đa kênh
theo hướng hiện đại, chuyên nghiệp.

•

2009: Để phù hợp với định hướng phát triển trong giai đoạn mới, Công ty đổi tên
thành “Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị”. Hữu Nghị Food cơ bản đã xây
dựng và vận hành được các kênh bán hàng truyền thống (GT), siêu thị (MT) trên
toàn quốc, khai trương tiệm bánh ga-tô sinh nhật (bakery) đầu tiên tại Hà Nội và
chính thức xuất khẩu thành cơng sản phẩm Tipo sang thị trường quốc tế.

•

2020: Hữu Nghị Food đã phát triển được mạng lưới khách hàng rộng khắp
Việt Nam với
•

hơn 140.000 điểm bán (kênh GT),

•

hơn 6.000 điểm siêu thị, chuỗi cửa hàng tiện lợi (kênh MT) và hàng
trăm đầu mối khách hàng trọng điểm (kênh KA).

•

Mỗi ngày có hơn 1.5 triệu người Việt Nam tiêu dùng sản phẩm của
Hữu Nghị Food và số người dùng liên tục tăng.

•

Đối với thị trường quốc tế, sản phẩm của Hữu Nghị Food đã được
xuất sang hơn 12 quốc gia và vùng lãnh thổ như Nhật Bản, Hàn
Quốc, Trung Quốc, Myanmar, Thái Lan, Singapore v.v…

download by :


•

Cũng trong năm này, Hữu Nghị Food khánh thành Nhà máy quy mơ
hàng đầu Đơng Nam Á với diện tích 6.5 ha tại tỉnh Bắc Ninh.

•

Hiện nay: Hữu Nghị Food hiện đang tổ chức sản xuất tại 3 nhà máy quy mơ
lớn đạt tiêu chuẩn an tồn thực phẩm tồn cầu (FSSC) với hàng chục dây
chuyền sản xuất hiện đại tại Hà Nội, Bắc Ninh và Bình Dương.

•

Hữu Nghị Food tự hào là nhà sản xuất-kinh doanh bánh kẹo quy mơ lớn, uy
tín hàng đầu tại Việt Nam và khu vực.

Nhà máy 1: Tổng quy mơ 1.7 ha
•

Địa chỉ: 122 phố Định Cơng, phường Định Cơng, quận Hồng Mai, thành
phố Hà Nội, Việt Nam.

Nhà máy 2: Tổng quy mô 6.5 ha
•

Địa chỉ: Lơ CN15-2, KCN n Phong mở rộng, xã Yên Trung, huyện Yên
Phong, Bắc Ninh, Việt Nam.

Nhà máy 3: Tổng quy mơ 3.5 ha
•

Địa chỉ: KCN Sóng Thần 3, thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương, Việt

Nam. 2.1.2. Nhân sự
•

Đội ngũ lãnh đạo có năng lực, giàu kinh nghiệm, có chiến lược kinh doanh
tốt, nhạy bén với thị trường

•

Đội ngũ kỹ sư được đào tạo chun ngành, chính quy, công nhân kỹ thuật
lành nghề, nhân viên bán hàng và giám sát bán hàng được đào tạo bài bản,
chuyên nghiệp, năng động và nhiệt tình.

•

Cơ cấu lao động 2020:

Chỉ tiêu
Phân theo trình độ học vấn

1. Trên đại học

download by :


2.

Đại học

3.

Cao đẳng, trung cấp

4.

Sơ cấp, lao động phổ thông

Phân theo phân công lao động
HĐQT/Ban giám đốc

1.
2.

Lao động quản lý (từ cấp phịng, bộ phận trở lên

3.

Lao động chun mơn

4.

Lao động trực tiếp

5.

Lao động thừa hành phục vụ
Nguồn: Báo cáo thường niên 2020
2.1.3. Cơ cấu tổ chức

* Về cơ cấu tổ chức:

2.2. Thực trạng về hệ thống quản trị thành tích và thù lao của Hữu Nghị

2.2.1. Hệ thống quản trị thành tích
2.2.1.1. Thực trạng đánh giá thực hiện cơng việc của Hữu Nghị

download by :


Quy trình

a.
•

Được đánh giá theo chu kỳ 6 tháng/ lần

b.1. Mục đích của đánh giá
Cơng ty thực hiện đánh giá cơng việc nhằm mục đích:
-

Nâng cao hiệu quả cơng việc trong tương lai

-

Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhân viên

-

Đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến của nhân viên

-

Làm cơ sở xác định mức lương và tạo động lực thông qua việc công
nhận thành tích của họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp

-

Tạo sự công bằng trong phân phối thu nhập người lao động

b.2. Đánh giá thực hiện công việc tại Hữu Nghị
b.2.1. Kế hoạch đánh giá thực hiện cơng việc
•

Xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
-

Đối với nhân viên văn phòng và cán bộ, chu kỳ đánh giá là 6 tháng/ lần

-

Công ty tiến hành đánh giá mỗi khi có sản phẩm hồn thành hoặc mỗi
khi có 1 lơ hàng sản xuất xong. Trong trường hợp này, việc đánh giá
chủ yếu dựa vào chất lượng sản phẩm

download by :


•

Xác định tiêu chuẩn và phương pháp thực hiện đánh giá công việc
-

Công ty chọn phương pháp đánh giá bằng thang điểm

-

PP đánh giá thang điểm dựa trên hành vi: Là phương pháp kết hợp giữa
phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện quan
trọng.Theo phương pháp này các mức độ hồn thành cơng việc khác nhau
được biểu diễn theo mức thang điểm và được mô tả dựa theo hành vi thực
hiện công việc. Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của
đối tượng thuộc vào loại nào trong số các hành vi được mơ tả

•

Đánh giá thơng qua hành vi:

Đặc tính liên quan đến công việc như : khối lượng công việc, chất lượng hồn
thành cơng việc, thời gian hồn thành cơng việc, tốc độ hồn thành cơng việc.

Mức độ
Hồn thành các cơng việc có hiệu quả cao. Giúp các phịng ban khác có đủ
nhân lực hồn thành tốt nhiệm vụ
Hồn thành cơng việc với chất lượng cao, tuy nhiên có một số ít lỗi nhỏ
Hồn thành cơng việc ở mức có thể chấp nhận được
Các cơng việc chồng chéo lên nhau, hiệu quả chưa cao
Thường xun khơng hồn thành nhiệm vụ và ảnh hưởng đến các phòng ban
khác
Bảng b.2.1a.. Đánh giá theo khối lượng công việc

Mức độ
Chất lượng công việc vượt mức tiêu chuẩn

download by :

Điểm
50


Chất lượng đạt tiêu chuẩn
Chất lượng chưa đạt yêu cầu nhưng vẫn có thể chấp nhận được
Chất lượng cơng việc thấp
Bảng b.2.1b. Bảng đánh giá theo chất lượng hoàn thành cơng việc
•

Các đặc tính liên quan đến hành vi cá nhân: Mức độ nhiệt tình, tinh thần
hợp tác, trách nhiệm đối với cơng việc, tính kỷ luật

Bảng b.2.1c. Bảng đánh giá theo mức độ nhiệt tình và tinh thần hợp tác

Bảng b.2.1d. Bảng đánh giá dựa trên những sáng kiến đóng góp, sáng tạo

download by :


Bảng b.2.1e. Bảng đánh giá dựa trên những hành vi biểu hiện trong công việc,
trong cách cư xử với đồng nghiệp
b.2.2. Xác định các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cơng việc
u cầu:
•

Bản tiêu chuẩn cần cho thấy những gì NLĐ cần phải làm trong công việc và
cần làm tốt đến mức nào

•

Các tiêu chuẩn phải phản ánh một cách hợp lý yêu cầu về số lượng, chất
lượng phù hợp với đặc điểm cơng việc.

•

Phải có độ tin cậy cao, tiêu chuẩn phải định lượng, phải đo lường ổn định
trong suốt chu kỳ đánh giá.

•

Phải xác thực gắn với mơ tả cơng việc và kế hoạch.

•

Xuất phát từ cơ cấu tổ chức của công ty, dựa trên đặc thù và sự phân công, mô tả
cụ thể công việc của từng phịng ban, mà cơng ty đưa ra những tiêu chuẩn đánh
giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên các phòng ban là khác nhau

b.2.3. Xác định đối tượng đánh giá thực hiện cơng việc
•

Các bộ lãnh đạo cấp cao

•

Giám đốc điều hành

•

Khối quản lý

2.2.2. Hệ thống quản trị thù lao lao động

download by :


a. Các tiêu chí xây dựng hệ thống quản trị thù lao lao động
Công ty Cổ phần thực phẩm Hữu Nghị dựa trên việc đánh giá mức độ phức
tạp trong công việc để xác định thang bảng lương của nhân viên. Các tiêu chí xây
dựng thù lao cho nhân viên gồm:
- Nhóm yếu tố đánh giá mức độ phức tạp của lao động trực tiếp sản xuất kinh

doanh theo thang lương.
Khung đánh giá mức độ phức tạp của lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh theo

thang lương.

Nhóm

1. Thời gian

đào tạo (đ

được c

tháng

download by :


download by :


Cơng việc giản đơn ít thay đổi, u cầu tích lũy
kinh nghiệm dưới 01 năm

Cơng việc u cầu có kỹ năng, tích lũy kinh
nghiệm từ 01 đến 2 năm

Cơng việc yêu cầu kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm
3. Kỹ năng, tích lũy kinh

ít nhất 3 năm

nghiệm (để làm thành

thạo cơng việc)

Cơng việc u cầu kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm
ít nhất 5 năm

Cơng việc u cầu kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm
ít nhất 7 năm

Cơng việc u cầu kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm
trên 10 năm để thực hiện được bậc cao nhất

4. Mức độ ảnh hưởng

Công việc, sản phẩm mang tính đơn lẻ, khơng ảnh

của cơng việc, sản phẩm

hưởng đến công việc, sản phẩm khác.

Công việc, sản phẩm ảnh hưởng đến công việc,
sản phẩm khác hoặc ảnh hưởng đến tổ đội, dây
chuyền sản xuất.

download by :


Công việc, sản phẩm ảnh hưởng quyết định đến
công việc, sản phẩm khác hoặc ảnh hưởng đến tổ
đội, dây chuyền sản xuất.

Tổng

- Nhóm yếu tố đánh giá mức độ phức tạp của lao động chuyên môn, kỹ thuật,

nghiệp vụ, phục vụ
Khung đánh giá mức độ phức tạp của lao động chun mơn, kỹ thuật, nghiệp vụ,
phục vụ
STT

Nhóm yếu tố

Tiêu chí đánh giá

Than
g
điểm

1

Thời gian hoặc Khơng u cầu qua đào tạo
trình độ đào tạo

2

Trình độ TC và tương đương trở

xuống
Trình độ CĐ và tương đương

Trình độ ĐH và tương đương trở

lên

8

12

16


download by :


20

2

4 nhiệm
Trách

kiểm tra sơ bộ kết quả CV được

giao
CV đòi hỏi kiểm tra chặt chẽ từng

8

phần công việc và kết quả cuối
cùng hoặc địi hỏi kiểm tra cơng

việc của một nhóm người hoặc

phịng
Cơng việc phức tạp địi hỏi phải
kiểm tra đồng bộ một số lĩnh vực

công tác

12


download by :


Làm cơng việc của ngạch có

6

độ phức tạp thấp hơn liền kề
và có thâm niên từ 5-6 năm
Làm cơng việc của ngạch có
Kỹ năng tích lũy

kinh nghiệm

10

độ phức tạp thấp hơn, cùng
trình độ đào tạo và có thâm

niên từ 5-6 năm
Làm cơng việc của ngạch có

15

độ phức tạp thấp hơn, cùng
trình độ đào tạo và có thâm
niên từ 7-10 năm
4

Mức độ ảnh

Cơng việc khơng ảnh hưởng đến

hưởng của cơng

phịng , ban thể hoặc cơng ty

2

việc, sản phẩm,
quyết định

Cơng việc có ảnh hưởng mức

5

độ thấp đến phịng , ban
Cơng việc có ảnh hưởng ở

8

mức trung bình đến phịng, ban

Cơng việc có ảnh hưởng lớn

10

đến phịng, ban hoặc ảnh
hưởng đến cả cơng ty
5

TỔNG

56


download by :



- Nhóm yếu tố đánh giá mức độ phức tạp của trưởng trưởng, phó phịng

Khung đánh giá mức độ phức tạp của trưởng trưởng, phó phịng

STT

1

Nhóm yếu tố

Thời gian hoặc trình
độ đào tạo

2

Trách nhiệm

download by :


3 Kỹ năng tích lũy kinh
nghiệm

4

Mức độ ảnh hưởng Cơng việc khơng ảnh hưởng đến phịng , ban thể

3

của cơng việc, sản hoặc cơng ty
phẩm, quyết định
Cơng việc có ảnh hưởng mức độ thấp đến

6

phịng , ban
Cơng việc có ảnh hưởng ở mức trung bình

8

đến phịng, ban
Cơng việc có ảnh hưởng lớn đến phịng,
ban hoặc ảnh hưởng đến cả cơng ty

5 TỔNG

- Nhóm yếu tố đánh giá mức độ phức tạp của viên chức quản lý

1
0


download by :


Khung đánh giá mức độ phức tạp của viên chức quản lý
STT

Nhóm yếu tố

Tiêu chí đánh giá

Thang
điểm

1

Thời gian hoặc trình Trình độ TC và tương đương trở xuống

15

độ đào tạo
1
8

2
0

3
0
2

Trách nhiệm
1
0

Cơng việc địi hỏi kiểm tra cơng việc của phịng

Cơng việc phức tạp đòi hỏi phải kiểm tra đồng
bộ một số lĩnh vực cơng tác
Cơng việc rất phức tạp địi hỏi phải kiểm tra
đồng bộ và kiểm tra công việc của các đơn vị