các biện pháp nâng cao chất lượng công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại công ty tư vấn xdctgt2

Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Lời nói đầu
Hiện nay tình hình phát triển trong nớc cũng nh quốc tế ngày càng cao,
muốn cho nền kinh tế đất nớc phát triển cao hơn nữa thì không còn cách nào
khác là phải mở cửa giao lu và hội nhập nền kinh tế với các nớc trên thế giới. Để
vơn tới hội nhập với các nớc trong khu vực và trên thế giới, đòi hỏi các doanh
nghiệp Việt Nam muốn tồn tại và phát triển đợc thì phải biết phát huy tốt các
nguồn lực của mình.
Trong số những nguồn lực vốn có của doanh nghiệp, nguồn lực nhân sự đ-
ợc coi là quan trọng nhất và là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp, vì con ngời trong doanh nghiệp vừa là ngời sản xuất trực tiếp
ra sản phẩm, vừa là ngời quản lý và đồng thời cũng là ngời đa sản phẩm đó ra thị
trờng để tiêu thụ, nếu không có con ngời thì không có các hoạt động đó xảy ra
trong doanh nghiệp và doanh nghiệp sẽ không tồn tại. Để khai thác và phát huy
tối đa nguồn lực này thì yêu cầu đặt ra cho mỗi doanh nghiệp là phải làm tốt
công tác quản trị nhân sự nói chung và công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự nói
riêng để có thể đạt đợc kết quả cao hơn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh
doanh. Công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự đợc thực hiện tốt sẽ kích thích ngời
lao động làm việc một cách tích cực hơn và tạo sự tin tởng cho họ vào doanh
nghiệp.
Công ty t vấn XDCTGT2 là một trong những công ty đợc Nhà nớc quản lý,
đã không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng doanh
thu cho doanh nghiệp, tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên, giải quyết công
ăn việc làm cho ngời lao động. Hiện nay, công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự
tại công ty đã đợc thực hiện tơng đối tốt. Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm
đến đời sống của nhân viên, nhờ vậy ngời lao động luôn tin tởng vào công ty. Nh-
ng trong điều kiện nền kinh tế thị trờng, nhu cầu của con ngời luôn luôn có sự
thay đổi đòi hỏi phải nâng cao chất lợng công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự
hơn nữa. Trớc tình hình đó, em quyết định chọn đề tài " Các biện pháp nâng
cao chất lợng công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại công ty t vấn
XDCTGT2 ".

Mục đích của đề tài là nghiên cứu những lý luận cơ bản cũng nh thực trạng
công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự, phát hiện ra những điểm còn tồn tại, đồng
Sinh viên: Vơng Xuân Trờng. . 1
Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
thời đề xuất ý kiến nhằm giúp công ty t vấn XDCTGT2 có đợc công tác đánh giá
hợp lý, công bằng và công tác đãi ngộ tốt để khuyến khích ngời lao động làm
việc tốt hơn, gắn bó với công ty hơn.
Mong rằng qua việc nghiên cứu đề tài này có thể vận dụng đợc kiến thức
đã học ở nhà trờng và góp phần nhỏ vào sự phát triển của công ty.
Do hạn chế về vốn kiến thức và kinh nghiệm thực tế nên bài viết không
tránh khỏi thiết sót. Rất mong nhận đợc sự giúp đỡ góp ý kiến của các Thầy cô
giáo và tất cả các bạn quan tâm đến đề tài này.
Bố cục luận văn bao gồm: mở đầu, nội dung, kết luận và các tài liệu tham
khảo. Trong đó, phần nội dung bao gồm 3 chơng:
- Chơng I : Lý luận cơ bản về công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự
trong doanh nghiệp.
- Chơng II : Khảo sát tình hình thực tế về công tác đánh giá và đãi
ngộ nhân sự tại công ty t vấn XDCTGT2.
- Chơng III : Những ý kiến đề xuất nhằm nâng cao chất lợng công
tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại công ty t vấn XDCTGT2.
Chơng I
một số vấn đề cơ bản về đánh giá và đãi ngộ nhân sự
trong doanh nghiệp.
I. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp:
1. Khái niệm:
Trớc khi đi vào khái niệm quản trị nhân sự, ta sẽ đi xem xét thế nào là
quản trị trong doanh nghiệp? Nh ta đã biết, không phải trong doanh nghiệp mới
có các hoạt động quản trị mà hoạt động quản trị có trong bất kỳ một tổ chức nào,
dù đó là tổ chức doanh nghiệp hay tổ chức phi lợi nhuận. Do có nhiều trờng phái,
học thuyết và cách tiếp cận khác nhau về quản trị nên một điều dễ hiểu là cũng

Sinh viên: Vơng Xuân Trờng. . 2
Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
có nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản trị. Định nghĩa dới đây nhấn mạnh
vai trò của yếu tố con ngời trong hoạt động của doanh nghiệp nói chung và hoạt
động quản trị nói riêng: " Quản trị doanh nghiệp là tổng hợp những hoạt động đ-
ợc thực hiện nhằm đạt đợc mục tiêu xác định thông qua sự nỗ lực của những ngời
khác trong doanh nghiệp".
Quản trị trong doanh nghiệp là quản trị tất cả: Quản trị về vật chất, quản trị
tài chính và quản trị con ngời. Trong đó quan trọng nhất là quản trị con ngời, bởi
vì con ngời làm chủ vật chất và tài chính, là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá
nhất của mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp và nh ngời ta đã nói "Mọi quản trị suy
cho cùng là quản trị con ngời".
Các chuyên gia đã đa ra nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị nhân sự,
nhng chung quy lại, chúng ta có thể đa ra khái niệm về quản trị nhân sự nh sau:
Quản trị nhân sự là những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì,
phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con ngời đảm bảo cho việc hoàn thành
mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tốt nhất.
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong bất kỳ một tổ
chức nào. Đây cũng là một quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát
nhằm tạo ra, duy trì, sử dụng và phát triển một đội ngũ ngời lao động đủ về số l-
ợng, đảm bảo về chất lợng để đạt đợc những mục tiêu chung của tổ chức.
Hầu hết các nhà quản trị trong các lĩnh vực chuyên môn đều có trách
nhiệm tuyển dụng, huấn luyện đào tạo, đánh giá công việc và quyết định đối với
việc đề bạt và khen thởng nhân viên. Những ngời làm việc trong bộ phận nhân sự
là những chuyên gia về nhân sự, họ đa ra những lời khuyên, có trách nhiệm phối
hợp các hoạt động nhân sự giúp các giám đốc bộ phận. Nhà quản trị nhân sự
cũng có thể có những trợ lý để thực hiện các hoạt động nhân sự riêng biệt. Trong
hầu hết các tổ chức, phòng nhân sự đều đảm nhiệm chức năng quản lý nhân viên,
tuỳ theo đặc điểm riêng của mỗi doanh nghiệp, mô hình các mối quan hệ về quản
trị nhân sự có những điểm khác nhau.

Nguồn nhân sự khác với các nguồn khác của doanh nghiệp do chính bản
chất của con ngời. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có
tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công
đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động
Sinh viên: Vơng Xuân Trờng. . 3
Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân
họ, hoặc sự tác động của môi trờng xung quanh. Do đó quản trị nhân sự khó khăn
và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh
doanh. Chính vì vậy, mọi nhà quản trị, dù ở cấp nào đi chăng nữa cũng cần phải
nắm đợc những phơng pháp và cách thức quản trị con ngời.
2. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp:
Tầm quan trọng của quản trị nhân sự tăng mạnh trên toàn Thế giới trong
mấy thập kỷ gần đây, khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật
ngày càng nâng cao, khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của
công việc ngày càng tăng, khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự
cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trờng, phải vật lộn với các cuộc suy thoái
kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt trong nền
kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm đã đợc hoạch định, mọi ngời đã quen
với việc đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản trị không hề có ý tởng về
quản trị kinh doanh, kết quả là họ không hề có khả năng đa ra quyết định, không
có khả năng để chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần nh một nhân viên hành
chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nhân sự đợc coi nh một trong những
điểm mấu chốt của cải cách quản lý.
Tóm lại, quản trị nhân sự có tầm quan trọng to lớn đối với doanh nghiệp:
+ Thứ nhất: Quản trị nhân sự nhằm khai thác có hiệu quả nguồn nhân sự
trong doanh nghiệp, với t cách là một yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp.
+ Thứ hai: Trong tất cả các nguồn lực của doanh nghiệp thì sức lao động là
yếu tố quan trọng nhất, hay nguồn lực nhân sự giữ vai trò quyết định và chỉ thông

qua nguồn lực này và quá trình quản trị đó, thì các nguồn lực khác mới phát huy
đầy đủ mọi tiềm năng.
+ Thứ ba: Mỗi thành viên khi tham gia vào hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp đều có đặc điểm chung về tâm lý, động cơ thúc đẩy nhng họ cũng có
những đặc điểm riêng, những mong muốn riêng. Vì vậy trong doanh nghiệp họ
không tránh khỏi những mâu thuẫn do những cái riêng đó gây ra. Để giải quyết
đợc mâu thuẫn này thì chỉ bằng công tác quản trị nhân sự mà thôi.
Sinh viên: Vơng Xuân Trờng. . 4
Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
+ Thứ t: Nguồn nhân sự cũng đợc coi là một phơng tiện để sản xuất kinh
doanh. Tuy nhiên, nó khác với nguồn lực khác, nguồn lực nhân sự còn là một
mục tiêu của hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy, việc khai thác và sử dụng
nguồn nhân sự đợc xem xét trên hai phơng diện kinh tế - xã hội với nội dung nh
đào tạo, phát triển nhân sự, đãi ngộ nhân sự. Và qua đó, ta thấy quản trị nhân sự
góp phần quan trọng vào việc thực hiện các chiến lợc con ngời của doanh nghiệp.
+ Thứ năm: Đối với nhà quản trị doanh nghiệp, nghiên cứu và thực hiện quản
trị nhân sự giúp cho họ có đợc kỹ năng giao dịch với ngời khác, biết cách đặt câu
hỏi, biết cách lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung, biết thấu hiểu nhân viên,
biết đánh giá họ một cách tốt nhất và biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công
việc.
Tóm lại, quản trị nhân sự là một lĩnh vực quan trọng không thể thiếu trong bất
kỳ doanh nghiệp nào. Nó là một yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp.
3. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân sự:
Hoạt động quản trị nhân sự liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền
lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt đợc hiệu quả cao cho cả tổ
chức lẫn nhân viên. Hầu nh tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động
cơ bản nh: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân
viên, đào tạo, khen thởng, kỷ luật nhân viên và trả công cho họ Tuy nhiên có
thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân sự theo 3 nhóm chức năng

chủ yếu sau đây:
3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân sự:
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lợng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đợc
đúng ngời cho đúng việc, trớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản
xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác
định đợc những công việc nào cần tuyển thêm ngời. Thực hiện phân tích công
việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu
tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là nh thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng
tuyển dụng nh trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn đợc ứng
viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thờng có các hoạt
Sinh viên: Vơng Xuân Trờng. . 5
Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
động: dự báo và hoạch định nguồn nhân sự, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc
nghiệm, thu thập, lu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân sự của doanh
nghiệp.
3.2. Nhóm chức năng đào tạo - phát triển nguồn nhân sự:
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần
thiết để hoàn thành tốt công việc đợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đợc
phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chơng trình h-
ớng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của
nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời
các doanh nghiệp cũng thờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại
nhân viên, mỗi khi có sự thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình
công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo phát triển, thờng thực hiện các
hoạt động nh: hớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo các kỹ năng thực hành cho công
nhân, bồi dỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ
thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân sự:

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm 2 chức năng: kích thích, động viên
nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh
nghiệp.
+ Chức năng kích thích, động viên: Liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lợng cao.
Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên
biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc
hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lơng
cao và công bằng, kịp thời khen thởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật,
có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp
là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đợc đội ngũ lao động lành nghề
cho doanh nghiệp.
Sinh viên: Vơng Xuân Trờng. . 6
Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
+ Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc nh: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trờng làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và
các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên đợc thoả mãn với công
việc và doanh nghiệp.
4. Nội dung của quản trị nhân sự:
4.1. Phân tích công việc:
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt
công việc.
Để có thể đa ra đợc những tiêu chuẩn cần thiết đối với ngời lao động cần

tuyển, đồng thời có cơ sở để đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân sự, nhà quản trị
cần phải tiến hành phân tích công việc.
Khi phân tích công việc cần xây dựng đợc 2 tài liệu cơ bản là bản mô tả
công việc và văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong
công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn
cần đạt đợc khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp ta hiểu đợc nội
dung, yêu cầu của công việc và hiểu đợc quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện
công việc. Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực
cá nhân nh trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề,
các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu
chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu đợc doanh nghiệp cần loại nhân viên nh thế
nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm
của công việc nh: các hành động nào cần tiến hành thực hiện, thực hiện nh thế
nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện
công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công
việc Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối
hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá đ-
Sinh viên: Vơng Xuân Trờng. . 7
Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
ợc chính xác yêu cầu của các công việc, không thể đánh giá đợc đúng năng lực
thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả lơng, kích thích họ kịp
thời, chính xác. Đặc biệt, phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ
chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ, thay đổi về cơ cấu
tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Các
nhà nghiên cứu kinh tế cho rằng phân tích công việc " Là hòn đá tảng của quản
trị nhân sự, không có nó thì khó có thể hoàn thành các chức năng quản trị khác".
4.2. Tuyển dụng nhân sự:
Tuyển dụng nhân sự đợc hiểu là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn những
ngời tham gia vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo đúng số lợng,

chất lợng và cơ cấu lao động, đáp ứng đợc yêu cầu về nhân sự của hoạt động kinh
doanh trong mỗi thời kỳ.
Trong một đơn vị doanh nghiệp, xí nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự
thành công - tức là tìm đợc những ngời thức sự phù hợp với công việc - sẽ có ý
nghĩa rất to lớn. Đơn vị nhận ngời sẽ có một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn
thành tốt mọi công việc đợc giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển
của công ty, xí nghiệp. Còn bản thân những ngời đợc tuyển vào các công việc phù
hợp với năng lực và sở trờng của mình, sẽ hứng thú và an tâm với công việc,
nhanh chóng thực hiện các yêu cầu đề ra. Vì vậy giảm bớt chi phí đào tạo và thời
gian tập sự, hạn chế sự cố trong sản xuất và đảm bảo chất lợng sản xuất sản
phẩm. Trong trờng hợp ngợc lại, xí nghiệp sẽ mất không khoản phí tổn khá lớn
cho công tác tuyển dụng, còn những nhân viên không đủ năng lực cần thiết để
hoàn thành nhiệm vụ sẽ lo lắng, chán nản, làm việc kém hiệu quả và tâm trạng
xấu có thể lây lan tới những ngời khác.
4.3. Đào tạo và phát triển:
Đào tạo và phát triển trình độ, năng lực của ngời lao động có ảnh hởng vô
cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh
tranh quốc tế của các doanh nghiệp. Giáo dục đào tạo là cơ sở nền tảng trong sức
mạnh của Anh trong cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ nhất; là nguồn gốc
thành công của Mỹ trong cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ hai, và là gốc rễ
của các u thế của Nhật Bản trong cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ ba. Nhu
cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát
Sinh viên: Vơng Xuân Trờng. . 8
Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về
kinh tế xã hội. Đào tạo đợc xem nh là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục
tiêu chiến lợc của tổ chức. Giờ đây, chất lợng của nhân viên đã trở thành một
trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn
Thế giới. Thực tế đã chứng minh rằng, đầu t vào nhân lực có thể mang lại hiệu
quả cao hơn hẳn so với việc đầu t đổi mới trang bị kỹ thuật và các yếu tố khác

của quá trình sản xuất kinh doanh. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
phải luôn nằm trong quá trình đổi mới: đổi mới về quy mô hoạt động, mục tiêu
và công việc cần phải hoàn thành để đạt đợc mục tiêu, đổi mới về công nghệ kinh
doanh Vì vậy nhu cầu về đổi mới nhân sự là một tất yếu khách quan và thờng
xuyên. Sự đổi mới này có thể đạt đợc nhờ hoạt động đào tạo - huấn luyện và phát
triển nhân sự.
4.4. Đánh giá nhân sự:
Đó là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công
việc của mỗi cá nhân theo định kỳ xác định. Đánh giá là một hoạt động không
thể thiếu trong bất kỳ doanh nghiệp nào, nó là chìa khoá của tất cả hoạt động
quản trị nhân sự. Từ hoạch định, tuyển dụng, phát triển cho đến những chính sách
đãi ngộ đều dựa vào kết quả của công tác đánh giá. Lấy những kết quả của công
tác đánh giá nhân sự làm cơ sở cho mọi hoạt động quản trị nhân sự. Từ kết quả
của công tác đánh giá, nhà quản trị có thể nắm rõ và dự đoán đợc tình hình nhân
sự hiện tại cũng nh trong tơng lai của công ty mình. Qua đó xây dựng những ph-
ơng án tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự. Để có đợc sự đãi ngộ công
bằng xứng đáng với công sức của mỗi thành viên trong doanh nghiệp, nhà quản
trị cần phải dựa vào kết quả của công tác đánh giá. Đánh giá cũng là một hoạt
động khó khăn phức tạp, yêu cầu sự chính xác cao, chính vì vậy công tác đánh
giá nhân sự phải đợc quan tâm thực hiện một cách công bằng và nghiêm túc.
4.5. Đãi ngộ nhân sự:
Để bộ máy quản trị nhân sự ở các doanh nghiệp làm việc có hiệu quả thì
việc tuyển dụng, đào tạo và nâng cao tay nghề của ngời lao động mới chỉ là yếu
tố quan trọng ban đầu. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy tốt khả năng
tiềm tàng của mỗi thành viên, tạo nên sức mạnh của cả tập thể. Làm thế nào để
nhân viên luôn đạt đợc năng và hiệu quả cao hơn, làm thế nào để họ trung thành
Sinh viên: Vơng Xuân Trờng. . 9
Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
với doanh nghiệp, để họ hết sức cống hiến cho doanh nghiệp. Câu trả lời ở đây là
cần phải có một chính sách đãi ngộ hợp lý thoả đáng cho mọi ngời trong doanh

nghiệp.
Để khuyến khích ngời lao động trong công việc, ngoài những khoản tiền l-
ơng cố định, doanh nghiệp cần phải có các khoản tiền thởng, trợ cấp, phúc lợi và
đãi ngộ tinh thần cho ngời lao động. Các hoạt động đãi ngộ tinh thần cho ngời
lao động nh môi trờng làm việc, điều kiện làm việc, các hoạt động văn hoá văn
nghệ, thể dục thể thao ngoài giờ, sự quan tâm tới cuộc sống riêng của họ Tất cả
những yếu tố trên đợc gọi chung là các chính sách đãi ngộ nhân sự. Doanh
nghiệp nào có những chính sách đãi ngộ nhân sự tốt, đảm bảo đời sống cho nhân
viên của mình làm cho họ yên tâm công tác, thì doanh nghiệp đó có thể tận dụng
tối đa nguồn lao động và đạt hiệu quả cao trong kinh doanh.
II. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp:
1. Vai trò của đánh giá và đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp:
Đánh giá thành tích công tác hay năng lực thực hiện công việc của nhân
viên là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân sự. Việc đánh giá này
không những mang ý nghĩa thẩm định, lợng giá mà còn có ý nghĩa công nhận
khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định. Nó là
chìa khoá giúp cho các công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, phát
triển và đãi ngộ nhân sự. Quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn là do
công ty biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không.
Đánh giá nhân sự giúp cho nhà quản trị có thái độ ứng xử phù hợp với những
đóng góp từng ngời trong doanh nghiệp, từ đó có chế độ khen thởng, động viên,
khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên kịp thời và chuẩn xác. Đồng thời còn giúp cho
doanh nghiệp trong đãi ngộ nhân sự đảm bảo nguyên tắc phân phối theo lao
động, công bằng, công khai. Nó là cơ sở để doanh nghiệp có thể thực hiện công
tác đãi ngộ hợp lý. Quản trị nhân sự thành công hay không là do công ty biết
đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không.
Bên cạnh đó thì đãi ngộ nhân sự giúp doanh nghiệp duy trì, củng cố và
phát triển đội ngũ lao động cả về vật chất lẫn tinh thần, từ đó duy trì và phát triển
nguồn nhân sự để đáp ứng đầy đủ mọi yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh
doanh, giúp cho ngời lao động phát huy đợc mọi tiềm năng và giúp cho doanh

Sinh viên: Vơng Xuân Trờng. . 10
Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
nghiệp sử dụng năng lực của mỗi ngời một cách tốt nhất. Đãi ngộ nhân sự cả về
vật chất và tinh thần là cách giải quyết tốt nhất để khai thác mọi động cơ thúc
đẩy cá nhân, từ đó tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả tập thể lao động.
Đãi ngộ nhân sự tạo ra một động lực thúc đẩy họ làm việc có năng suất,
chất lợng và có hiệu quả thông qua các công cụ nh: tiền lơng, tiền thởng, phúc lợi
giúp cho ngời lao động cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của bản thân và gia
đình họ. Nói một cách tổng quát, đãi ngộ nhân sự là điều kiện để nâng cao chất l-
ợng và hiệu quả của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.
2. Đánh giá nhân sự trong doanh nghiệp:
2.1. Khái niệm và mục đích của đánh giá nhân sự:
Khái niệm: Đánh giá nhân sự là một hoạt động kiểm soát nhằm đánh
giá kết quả và hiệu quả công việc của một cá nhân hay một bộ phận trong doanh
nghiệp, trên cơ sở các tiêu chuẩn kiểm soát, từ đó phát hiện đợc những sai lệch và
những nguyên nhân, làm cơ sở cho các hoạt động điều chỉnh.
Mục đích đánh giá:
Đánh giá năng lực thực hiiện công việc của nhân viên đợc sử dụng trong
nhiều mục đích khác nhau nh:
+ Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công
việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
+ Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc để
nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá
ghi nhận và hỗ trợ.
+ Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lơng, khen th-
ởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức
+ Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và
hoạch định nghề nghiệp.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ có tác động lên cả

tổ chức lẫn các cá nhân. Nhân viên, đặc biệt là những ngời có xu hớng tự đánh
giá mình thấp hoặc những ngời không tin tởng việc đánh giá là công bằng, hợp lý
sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi. Ngợc lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức
Sinh viên: Vơng Xuân Trờng. . 11
Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá năng lực thực hiện
công việc nh những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp
và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Đối với doanh nghiệp, các thông tin
đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm
tra lại chất lợng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác nh tuyển chọn,
định hớng và hớng dẫn công việc, đào tạo, trả công
2.2. Nội dung đánh giá nhân sự:
Các doanh nghiệp thờng áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy
nhiên phần lớn các doanh nghiệp thờng đánh giá thực hiện công việc theo trình tự
sau:
2.2.1. Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá:
Bớc đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các
lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ với việc
thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp nh thế nào. Thông thờng, những yêu
cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn
hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.
2.2.2. Lựa chọn phơng pháp đánh giá thích hợp:
Trong thực tế có rất nhiều phơng pháp đánh giá thực hiện công việc khác
nhau và không có phơng pháp nào đợc cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức.
Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phơng pháp khác
nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tợng nhân viên
khác nhau nh bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành
chính.
2.2.3. Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những ngời làm công tác đánh
giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên:

Sử dụng phơng pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các
tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công
bằng, hoặc làm cho các quyết định trả lơng, khen thởng không chính xác. Do đó
các nhà lãnh đạo và những ngời làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công
việc của nhân viên cần đợc huấn luyện về kỹ năng này.
2.2.4. Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá:
Sinh viên: Vơng Xuân Trờng. . 12
Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Trớc khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung,
phạm vi đánh giá. Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh
giá nh thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá
đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.
2.2.5. Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc:
Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân
viên với tiêu chuẩn mẫu. Chú ý tránh để các tình cảm, ấn tợng của nhà lãnh đạo
ảnh hởng đến kết quả đánh giá.
2.2.6. Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá:
Đây là công việc rất quan trọng trong quá trình đánh giá nhân sự, bởi vì
qua đó giúp cho nhà quản trị cũng nh nhân viên nhìn lại một cách khái quát và
hiệu quả hơn, trớc khi sử dụng kết quả của quá trình này. Thông thờng việc thảo
luận đợc thực hiện bằng cách trao đổi trực tiếp giữa nhà quản trị với nhân viên.
Qua đó tìm hiểu những điều nhất trí và những điều cha nhất trí trong cách đánh
giá, chỉ ra những điểm tốt cũng nh những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong
thực hiện công việc của nhân viên.
2.2.7. Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên:
Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phơng
hớng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.
2.3. Các phơng pháp đánh giá nhân sự:
Các doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các phơng pháp sau đây. Việc
áp dụng hệ thống đánh giá hoàn thành công tác này tuỳ thuộc vào mục tiêu của

việc đánh giá. Sau đây là một số phơng pháp đánh giá:
Phơng pháp mức thang điểm:
Theo phơng pháp này, đánh giá năng lực nhân viên đợc ghi lại trên một
bảng thang điểm, thang điểm này đợc chia ra thành các khung từ số 5 đến số 7,
đợc xác định bằng các tĩnh từ nh xuất sắc, trung bình hoặc kém. Phơng pháp này
cũng phổ biến vì nó đơn giản và đánh giá nhanh. Các yếu tố đợc lựa chọn để
đánh giá gồm hai loại: các đặc tính liên quan đến công việc gồm có khối lợng,
chất lợng công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân gồm có: sự đáng tin cậy,
sáng kiến, tính thích nghi, sự phối hợp và triển vọng phát triển
Sinh viên: Vơng Xuân Trờng. . 13
Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Phơng pháp xếp hạng luân phiên:
Đây là phơng pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên rất
đơn giản và đợc áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Tất cả các nhân viên
trong doanh nghiệp sẽ đợc sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ ngời yếu nhất đến ngời
giỏi nhất hoặc ngợc lại, từ ngời giỏi nhất đến ngời yếu nhất về những điểm chính
nh thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc Khi tổng hợp kết quả sẽ cho
biết ai là ngời thực hiện tốt nhất, dần dần đến ngời thực hiện công việc yếu nhất.
Phơng pháp so sánh cặp:
Phơng pháp này cũng tơng tự nh phơng pháp xếp hạng luân phiên, tuy
nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. ở đây từng cặp nhân
viên lần lợt đợc đem so sánh về những yêu cầu chính, ngời đợc đánh giá tốt hơn
hẳn sẽ có số điểm cao hơn.
Phơng pháp ghi chép - lu trữ:
Đây là phơng pháp theo đó, ngời lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc
lớn hay những kết quả tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Đối với
những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lu ý kiểm tra lại xem nhân
viên đã khắc phục đợc cha và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt
sai lầm trong thực hiện công việc.
Phơng pháp quan sát hành vi:

Phơng pháp này đợc thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện
công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại
của các hành vi, ngời lãnh đạo sẽ đánh giá đợc tình hình thực hiện công việc
chung của nhân viên. Phơng pháp này khắc phục đợc nhiều nhợc điểm của một
số phơng pháp khác, tuy nhiên phơng pháp này chủ yếu hớng về hoạt động hơn là
kết quả và phụ thuộc nhiều vào trình độ của ngời đánh giá.
Phơng pháp quản trị theo mục tiêu ( MBO ):
Trong phơng pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà quản trị thờng chú trọng
đến các mục tiêu đợc lợng hoá, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có
thể đánh giá theo định tính hoặc chất lợng. Trọng tâm của việc đánh giá chuyển
từ các đức tính sang đặc tính cá nhân thông qua sự hoàn thành công việc. Quá
trình quản trị theo mục tiêu đợc thể hiện qua sơ đồ sau:
Sinh viên: Vơng Xuân Trờng. . 14
Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Quá trình quản trị theo mục tiêu
Phơng pháp theo tiêu chuẩn công việc:
Phơng pháp này đối chiếu so sánh việc hoàn thành công việc của mỗi nhân
viên với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức xuất lợng ( đầu ra ) theo yêu cầu. Các
tiêu chuẩn phản ảnh mức bình thờng mà một công nhân trung bình đạt đợc ở tốc
độ bình thờng. Các tiêu chuẩn công việc có thể đợc áp dụng đối với mọi loại
công việc, nhng thờng đợc sử dụng đối với công việc sản xuất.
Phơng pháp phân tích đánh giá định lợng:
Phơng pháp này đợc thực hiện theo trình tự gồm 4 bớc cơ bản sau: Xác
định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc; phân loại mức độ thoả mãn
yêu cầu khi thực hiện công việc; đánh giá tầm quan trọng của các yêu cầu đối với
hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên và đánh giá tổng hợp về năng lực
thực hiện công việc của nhân viên.
2.4. Căn cứ để đánh giá nhân sự:
Việc phân tích để đánh giá nhân sự trong doanh nghiệp ngoài các phơng
pháp trên, cần phải dựa vào các căn cứ sau:

+ Mức độ hoàn thành công việc:
Đây là một yếu tố đầu tiên mà các nhà quản trị đề cập đến, tất cả những phẩm
chất của một nhân viên hay của một nhà quản trị đợc thể hiện rõ nhất qua kết quả
Sinh viên: Vơng Xuân Trờng. . 15
Xác định những vấn đề
cơ bản trong công việc
Thực hiện đánh giá
hàng năm
Xác định các mục tiêu
trong thời gian ấn định
Xem xét sự tiến bộ điều
chỉnh kế hoạch và mục tiêu
Phát triển kế hoạch
thực hiện
Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
công việc mà họ đã thực hiện. Đây là căn cứ để nhà quản trị các cấp xếp họ vào
đúng vị trí công việc phù hợp để từ đó trả lơng và đãi ngộ cho họ đúng mức.
+ Trình độ chuyên môn của ngời lao động:
Nếu nhân viên dới quyền có trình độ chuyên môn càng cao thì càng có
điều kiện hoàn thành công việc tốt hơn. Đồng thời là cơ sở để so sánh đánh giá
mức độ hoàn thành của từng nhân viên. Những ngời có chuyên môn cao thì dễ
tiếp thu những thay đổi, những tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại áp dụng vào
hoạt động sản xuất kinh doanh. Do vậy, ngời lao động cần phải có trình độ
chuyên môn làm cơ sở cho công việc và đây là căn cứ để nhà quản trị có thể đánh
giá đúng năng lực của ngời lao động.
+ Thâm niên công tác:
Với những ngời có quá trình làm việc lâu năm thì kinh nghiệm làm việc
của họ là những thứ rất quý mà không có một sách vở nào có. Trải qua thời gian,
qua công tác mới có thể có đợc, vì vậy các nhà quản trị thờng rất coi trọng những
nhân viên có thâm niên công tác lâu năm và có nhiều kinh nghiệm và họ thờng đ-

ợc giao những trọng trách quan trọng, xứng đáng với kinh nghiệm mà họ có đợc.
3. Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp:
3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của đãi ngộ nhân sự:
Đãi ngộ nhân sự là việc dùng các hình thức khuyến khích đãi ngộ
các nhân viên trong doanh nghiệp cả về vật chất lẫn tinh thần, qua đó tạo cho họ
sự hứng khởi trong công việc, họ tự giác lao động, chủ động sáng tạo, gắn bó với
tập thể và có ý thức vơn lên.
Đãi ngộ nhân sự sẽ giúp cho ngời lao động phát huy đợc mọi tiềm
năng của mình, kích thích họ làm việc có hiệu quả hơn và sáng tạo hơn trong
công việc. Thông qua việc đãi ngộ sẽ giúp cho doanh nghiệp duy trì, củng cố và
phát triển đội ngũ lao động cả về vật chất lẫn tinh thần, từ đó duy trì và phát triển
nguồn nhân lực để đáp ứng đầy đủ mọi yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh
doanh.
Sinh viên: Vơng Xuân Trờng. . 16
Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
3.2. Các hình thức đãi ngộ nhân sự:
Đãi ngộ nhân sự trong các doanh nghiệp hiện nay tồn tại trên hai hình thức
cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.
3.2.1. Đãi ngộ tài chính:
Là việc đáp ứng nhu cầu vật chất của ngời lao động thông qua đãi ngộ tài
chính trực tiếp và gián tiếp:
3.2.1.1. Đãi ngộ tài chính trực tiếp:
Gồm có tiền lơng và tiền thởng.
Tiền lơng:
Là số tiền ngời sử dụng lao động trả cho ngời lao động tơng ứng với số l-
ợng và chất lợng lao động của ngời lao động đã hao phí trong quá trình thực hiện
những công việc mà ngời sử dụng lao động giao.
Bản chất của tiền lơng cũng thay đổi tuỳ theo các điều kiện trình độ phát
triển kinh tế, xã hội và nhận thức của con ngời. Trớc đây, tiền lơng thờng đợc coi
là giá cả sức lao động trong nền kinh tế thị trờng. Giờ đây, với việc áp dụng quản

trị nhân sự vào trong các doanh nghiệp, tiền lơng không chỉ đơn thuần là giá cả
sức lao động nữa. Quan hệ giữa ngời chủ sử dụng sức lao động và ngời lao động
đã có những thay đổi căn bản. Tiền lơng đợc ấn định bằng sự thoả thuận giữa ng-
ời lao động và ngời sử dụng lao động hoặc bằng pháp luật và quy định của Nhà
nớc.
Nếu làm tốt công tác tiền lơng trong doanh nghiệp sẽ tạo nên một bầu
không khí tin tởng lẫn nhau, một động cơ thúc đẩy tất cả mọi ngời mang hết tài
năng và nhiệt tình phấn đấu vì lợi ích chung của cả doanh nghiệp và từng cá
nhân.
Trong thực tiễn, các doanh nghiệp thờng áp dụng một hoặc cả hai hình
thức trả lơng: theo thời gian và theo sản phẩm.
+ Hình thức trả lơng theo thời gian:
Tiền lơng theo thời gian là tiền lơng thanh toán cho ngời lao động căn cứ
vào thời gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ. Hình thức này thờng đợc
sử dụng rộng rãi đối với một số loại công việc của lao động không lành nghề
Sinh viên: Vơng Xuân Trờng. . 17
Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
hoặc những công việc khó tiến hành định mức chính xác và chặt chẽ do tính chất
của công việc, nếu trả lơng theo sản phẩm sẽ không đảm bảo chất lợng sản phẩm,
không mang lại hiệu quả thiết thực. Tiền lơng theo thời gian trả cho nhân viên th-
ờng đợc tính trên cơ sở số lợng thời gian làm việc và đơn giá tiền lơng trong một
đơn vị thời gian.
Hình thức này có nhợc điểm là không tính đến mối quan hệ giữa số lợng
và chất lợng lao động mà ngời lao động đã hao phí trong quá trình thực hiện công
việc. Vì vậy, hình thức này không kích thích ngời lao động thi đua sáng tạo để có
thể mang lại một kết quả cao hơn.
+ Hình thức trả lơng theo sản phẩm:
Là hình thức trả lơng căn cứ vào số lợng và chất lợng sản phẩm mà ngời
lao động tạo ra và đơn giá tiền lơng theo sản phẩm. Với hình thức trả lơng này có
nhiều u điểm, đó là:

- Làm cho ngời lao động vì lợi ích vật chất mà quan tâm đến số lợng và
chất lợng sản phẩm, tiết kiệm thời gian cho từng công việc.
- Khuyến khích mọi ngời học tập, bồi dỡng nâng cao trình độ chuyên môn,
hợp lý hoá quy trình làm việc, tích cực sáng tạo để có thể tạo ra nhiều sản phẩm
hơn với mong muốn nhận đợc nhiều tiền lơng hơn.
- Tạo ra một sự công bằng trong việc đánh giá thành tích và đãi ngộ ngời
lao động.
Trong thực tế hiện nay hình thức trả lơng theo sản phẩm đã đợc đa dạng
hoá thành nhiều hình thức cụ thể khác nhau nh: trả lơng khoán sản phẩm, trả lơng
sản phẩm có thởng và khoán có thởng
Tiền thởng:
Là một loại kích thích vật chất đối với ngời lao động. Đó là một phần lợi
nhuận mà doanh nghiệp trả cho ngời lao động bổ sung cho tiền lơng để quán triệt
nguyên tắc phân phối trong lao động.
Mục đích của tiền thởng là nhằm khuyến khích ngời lao động, đề cao tinh
thần trách nhiệm, ý thức tập trung nâng cao năng suất lao động, chất lợng sản
phẩm, hiệu quả lao động.
Sinh viên: Vơng Xuân Trờng. . 18
Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Chế độ tiền thởng phải đảm bảo yêu cầu quán triệt phân phối theo lao
động, theo số lợng, chất lợng lao động, mức thởng tuỳ thuộc vào thành tích công
việc nhng phải đảm bảo 3 lợi ích: lợi ích của ngời lao động, lợi ích của doanh
nghiệp và lợi ích của toàn xã hội.
Bên cạnh tiền lơng, tiền thởng là một trong những đòn bẩy kinh tế mà
doanh nghiệp sử dụng nhằm kích thích, thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình
hơn, có trách nhiệm nâng cao hiệu quả sản xuất cũng nh sáng tạo trong công tác
của mình. Qua đó tạo điều kiện nâng cao hiệu quả sử dụng lao động và hiệu quả
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, nhà quản trị luôn luôn chú ý xây
dựng lập quỹ khen thởng để phân phối cho nhân viên một cách hợp lý.
Các hình thức thởng có thể là: thởng năng suất chất lợng, thởng tiết kiệm,

thởng sáng kiến, thởng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,
thởng đảm bảo ngày công, thởng do tìm đợc nơi cung ứng tiêu thụ hay ký kết hợp
đồng mới
3.2.1.2. Đãi ngộ tài chính gián tiếp:
Thông qua các chính sách phúc lợi trong doanh nghiệp. Phúc lợi mà ngời
lao động đợc hởng bao gồm nhiều hình thức khác nhau tuỳ vào các yếu tố nh quy
định của Nhà nớc, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng
tài chính và hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm
của doanh nghiệp đến đời sống của ngời lao động, có tác dụng kích thích nhân
viên trung thành, gắn bó hơn với doanh nghiệp dù ở cơng vị nào. Phúc lợi của
doanh nghiệp bao gồm: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, tiền hu trí, tiền nhân
dịp ngày lễ, đi nghỉ, điều dỡng, các ngày nghỉ đợc trả lơng, quà tặng của doanh
nghiệp cho nhân viên vào những ngày đặc biệt.
Các hình thức phụ cấp nh phụ cấp khu vực: vùng sâu, vùng xa, khí hậu
khắc nghiệt, phụ cấp độc hại nguy hiểm, phụ cấp trách nhiệm. Các doanh nghiệp
đã sử dụng một số chính sách phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhân viên
làm việc, yên tâm công tác và gắn bó với công việc.
3.2.2. Đãi ngộ phi tài chính:
Sinh viên: Vơng Xuân Trờng. . 19
Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Lơng và đãi ngộ tài chính là những khoản thu nhập cần thiết cho ngời lao
động và các thành viên trong gia đình họ. Khi lĩnh lơng, lĩnh thởng hay nhận đợc
những khoản trợ cấp, phúc lợi, ngời lao động sẽ cảm thấy đợc sự quan tâm, săn
sóc của công ty đối với mình. Họ đã nhận đợc thành quả lao động của mình và họ
sẽ cảm thấy có trách nhiệm với những gì họ nhận đợc. Tuy nhiên, không chỉ có
tiền bạc mới động viên nhân viên mà còn có những đãi ngộ kích thích phi tài
chính, các yếu tố tâm lý chi phối thái độ của ngời lao động trong quá trình làm
việc, tức là phải tạo ra những điều kiện thuận lợi làm giảm mức độ căng thẳng
mệt mỏi, tạo không khí phấn khởi tại nơi làm việc, tại vì có những nhu cầu của
con ngời không thể thoả mãn bằng vật chất nói chung hay tiền bạc nói riêng mà

kiếm tiền chỉ là một trong các động cơ thúc đẩy con ngời làm việc. Vì vậy, trong
cơ cấu đãi ngộ ngời lao động, các nhà quản trị phải quan tâm tới những đãi ngộ
phi tài chính.
Đãi ngộ phi tài chính bao gồm đãi ngộ thông qua công việc và đãi ngộ
thông qua môi trờng làm việc.
Khi một nhân viên đợc nhà quản trị giao cho những công việc quan trọng,
đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn và nhiều kinh nghiệm hơn so với công việc
ngời đó đang làm, hay một công việc hàm chứa một cơ hội thăng tiến, ngời đó sẽ
cảm thấy hài lòng và thoả mãn, bởi vì những nhu cầu cấp cao nh nhu cầu tự thể
hiện mình, nhu cầu đợc tôn trọng của họ đợc thoả mãn và họ cảm thấy tự tin hơn
đối với bản thân mình.
Môi trờng và khung cảnh làm việc cũng là một yếu tố quan trọng góp phần
tạo ra một tinh thần làm việc tự giác, một hệ thống chính sách hợp lý, những điều
kiện làm việc thoải mái với giờ giấc linh hoạt uyển chuyển, một cách thức tổ
chức nhóm làm việc khoa học, các dịch vụ khác nhau, đó là những gì có thể giúp
cho ngời lao động làm việc tốt hơn.
Sự quan tâm của nhà quản trị đến đời sống tinh thần của ngời lao động
cũng có giá trị nh là những đãi ngộ phi tài chính. Một lời khen đúng lúc, một
món quà nhỏ, hay đơn thuần chỉ là một lời chúc mừng nhân dịp sinh nhật, lễ tết,
một sự chia buồn thông cảm khi nhân viên gặp khó khăn sẽ đợc nhân viên đón
nhận nh là sự trả công thực sự. Điều đó sẽ khuyến khích họ làm việc tốt hơn, đạt
hiệu quả cao hơn và giúp cho doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu của mình một cách
nhanh chóng hơn.
Sinh viên: Vơng Xuân Trờng. . 20
Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
3.3. Các yếu tố ảnh hởng đến công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh
nghiệp:
3.3.1. Nhóm nhân tố thuộc môi trờng kinh doanh bên ngoài của doanh
nghiệp:
Các nhân tố thuộc môi trờng kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp ảnh

hởng mạnh mẽ tới sự đãi ngộ của doanh nghiệp, bao gồm các nhân tố: Pháp luật,
điều kiện kinh tế xã hội, thị trờng lao động, mặt bằng lơng bổng Ta sẽ nghiên
cứu cụ thể từng nhân tố:
+ Luật pháp: Chính sách lơng bổng phải tuân theo luật lệ của Nhà nớc. Luật
lao động của các nớc nói chung và của Việt nam nói riêng đều nghiêm cấm phân
biệt nam nữ khi trả lơng. Qua nhiều lần điều chỉnh cho đến năm 2003, mức lơng
cơ bản tối thiểu là 290.000 đồng/tháng.
+ Điều kiện kinh tế - xã hội: ảnh hởng đền chế độ chính sách đối với ngời lao
động. Đối với các doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài thì việc trả lơng bổng
phải hoàn toàn khác với các doanh nghiệp có vốn đầu t trong nớc. Đối với các
doanh nghiệp hoạt động tại các trung tâm kinh tế lớn, các thành phố lớn thì chế
độ lơng bổng đối với ngời lao động cũng phải khác với các doanh nghiệp ở các
tỉnh lẻ.
+ Mặt bằng lơng bổng trên thị trờng: Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ
các mức lơng thịnh hành trong xã hội hiện nay đối với cùng một ngành nghề đó
ra sao. Cuộc nghiên cứu này dựa trên 3 lĩnh vực sau: Khu vực địa lý nơi công ty
đang kinh doanh, một số hãng nhất định nào đó cần nghiên cứu, và các công việc
chủ yếu cần so sánh đối chiếu. Sau khi nghiên cứu mức lơng của các doanh
nghiệp khác, nhà quản trị cần xây dựng cho doanh nghiệp mình một mức lơng
phù hợp.
+ Chi phí sinh hoạt: Lơng bổng cũng phải phù hợp với chi phí sinh hoạt, đó
là quy luật chung của bất cứ nớc nào trên thế giới, tại Việt Nam nhà nớc cũng
quy định mức lơng tối thiểu để cho nhân viên đủ sống khi làm việc tại các công
ty nớc ngoài, các công ty trong nớc hoặc các công ty liên doanh.
3.3.2. Nhóm nhân tố thuộc môi trờng kinh doanh bên trong của doanh
nghiệp:
Sinh viên: Vơng Xuân Trờng. . 21
Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Là các nhân tố ảnh hởng trực tiếp tới công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh
nghiệp, bao gồm: chính sách của doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp,

bầu không khí văn hoá, bản thân công việc
+ Chính sách của doanh nghiệp:
Chính sách của doanh nghiệp thờng là các lĩnh vực thuộc về nhân sự. Các
chính sách này tuỳ thuộc vào chiến lợc dùng ngời của doanh nghiệp. Các chính
sách là chỉ nam hớng dẫn chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển
chuyển, đòi hỏi phải giải thích và cân nhắc. Nó có một ảnh hởng tới cách hành
xử công việc của các cấp quản trị, chẳng hạn nh công ty có chính sách "mở cửa",
cho phép nhân viên đa vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu không đợc giải quyết ở
cấp trực tiếp quản lý mình. Sau đây là một số chính sách ảnh hởng đến đãi ngộ
nhân sự:
- Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn.
- Khuyến khích mọi ngời làm hết khả năng mình và làm việc có hiệu quả
hơn bằng cách trả lơng và đãi ngộ.
- Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong công ty là họ sẽ đợc cứu xét
u tiên bất cứ khi nào công ty có chỗ trống ( có một địa vị nào đó cần ngời thay
thế ), nếu họ chứng tỏ mình có khả năng.
+ Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:
Cơ cấu tổ chức của một một doanh nghiệp cũng ảnh hởng đến cơ cấu tiền
lơng và đãi ngộ nhân viên. Trong một doanh nghiệp lớn có nhiều giai tầng, nhiều
cấp quản trị thì quản trị cấp cao thờng quyết định cơ cấu lơng bổng. Chính điều
này dễ gây bất lợi cho nhân viên bởi vì cấp cao ít đi sâu đi sát vào nhân viên hơn.
Ngợc lại, đối với các doanh nghiệp có ít các cấp quản trị hoặc ngay cả các doanh
nghiệp lớn có nhiều cấp bậc quản trị, nếu họ để cho cấp quản trị trực tuyến quyết
định các vấn đề về lơng bổng, công nhân sẽ đợc đánh giá đúng năng lực và khả
năng của mình hơn, từ đó họ sẽ đợc hởng lơng hợp lý hơn, vì các cấp quản trị này
đi sâu đi sát nhân viên hơn, do đó đãi ngộ cũng tuỳ thuộc vào cơ cấu của công ty.
+ Bầu không khí văn hoá của công ty:
Mỗi doanh nghiệp đều có bầu không khí văn hoá riêng của mình. Nó là
bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp, đợc định nghĩa nh là một hệ
Sinh viên: Vơng Xuân Trờng. . 22

Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
thống các giá trị, các niềm tin, và các thói quen đợc chia sẻ trong phạm vi một tổ
chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi. Có hai loại
bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp, đó là: Một cực là bầu không khí văn
hoá khép kín. Các quyết định đều đợc cấp quản trị cao cấp làm ra, cấp quản trị và
cấp dới thiếu tin tởng lẫn nhau, công nhân viên không đợc khuyến khích đề ra
sáng kiến và tự mình giải quyết các vấn đề. ở một cực khác là bầu không khí văn
hoá cởi mở hay thoáng mà các quyết định thờng đợc các nhà quản trị cấp thấp đề
ra, cấp trên và cấp dới tin tởng lẫn nhau, truyền thông mở rộng và công nhân đợc
khuyến khích đề ra sáng kiến và giải quyết các vấn đề. Thông thờng thì các bầu
không khí của công ty rơi vào khoảng hai cực nói trên. Dù thế nào đi nữa, chúng
ta cần phải xác định ra bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp, bởi vì nó ảnh h-
ởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và hậu quả là ảnh hởng đến
sự thoả mãn của công nhân viên, cũng nh ảnh hởng đến khả năng sinh lời của
công ty hay ảnh hởng đến việc sắp xếp lơng bổng và đãi ngộ trong công ty.
+ Bản thân công việc:
Những công việc càng khó, đòi hỏi trách nhiệm và chất xám bỏ ra càng
nhiều, nh vậy rõ ràng mức lơng cho ngời làm việc cũng phải cao và phù hợp với
công việc. Những công việc mang tính chất làm việc bằng chân tay sẽ khác hẳn
những công việc làm việc bằng trí tuệ. Nh vậy, tính chất công việc cũng ảnh hởng
trực tiếp đến đãi ngộ nhân sự, do đó ngời lãnh đạo cần phải chú trọng đến giá trị
thực của từng công việc cụ thể.
3.3.3 Nhóm nhân tố thuộc bản thân ngời lao động:
Bản thân nhân viên rất tác động đến việc trả lơng. Mức lơng bổng và phúc
lợi tuỳ thuộc hoàn toàn vào sự hoàn thành công tác của nhân viên, tuỳ thuộc vào
mức thâm niên, kinh nghiệm, sự trung thành, tiềm năng Ta sẽ tìm hiểu và
nghiên cứu từng vấn đề:
+ Sự hoàn thành công tác:
Không có gì làm nản lòng nhân viên cho bằng việc các nhân viên xuất sắc,
hoặc làm việc giỏi lại lĩnh lơng bằng hoặc thấp hơn nhân viên có năng suất kém,

năng lực kém. Do đó cấp quản trị cần phải áp dụng hệ thống lơng dựa vào sự
hoàn thành công tác. Phơng pháp này sẽ đãi ngộ nhân viên theo năng suất của họ,
từ đó kích thích nhân viên nỗ lực hết mình.
Sinh viên: Vơng Xuân Trờng. . 23
Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
+ Thâm niên công tác:
Những ngời có thâm niên công tác lâu năm phải đợc trả lơng khác với
những ngời có thâm niên công tác ít hơn và cha có kinh nghiệm gì, đồng thời
những ngời có thâm niên công tác lâu năm họ sẽ có nhiều kinh nghiệm từ thực tế
rút ra hơn, do đó cần phải giao cho họ những công việc quan trọng hơn, xứng
đáng với họ hơn để khuyến khích, động viên họ trong công việc. Tuy nhiên, trong
một số trờng hợp thì nhận định trên là không đúng, không phù hợp.
+ Kinh nghiệm:
Kinh nghiệm cũng là một yếu tố ảnh hởng đến lơng bổng và đãi ngộ. Hầu
hết các cơ quan tổ chức trên Thế giới đều dựa vào yếu tố này để tuyển chọn và
cứu xét lơng bổng và đãi ngộ. Quan điểm này chỉ đúng một phần. Không phải
mọi kinh nghiệm đều là những kinh nghiệm hay. Bạn nghĩ sao khi thấy một ngời
đã từng là quản đốc hay một cấp quản trị nào đó trong nhiều năm, nhng họ quản
trị rất tồi mặc dù mọi yếu tố khách quan đều thuận lợi. Nhng ngợc lại, một nhà
quản trị đã từng thất bại và nhờ nhiều lần thất bại, ông ta hiện nay rất thành công.
Kinh nghiệm này rất đáng giá, do đó khi nghiên cứu về kinh nghiệm, chúng ta
cần thận trọng.
+ Thành viên trung thành:
Nghĩa là ngời đó làm việc lâu năm hơn những ngời khác. Các công ty tại
Mỹ thờng thởng cho những ngời làm việc lâu năm dới hình thức phúc lợi. Họ đợc
nghỉ hè lâu hơn, chẳng hạn nh làm việc dới ba năm đến dới năm năm đợc nghỉ hè
3 tuần lễ, làm việc trên 5 năm đợc nghỉ hè một tháng
+ Tiềm năng:
Họ là những ngời có kinh nghiệm hoặc cha có khả năng làm đợc những công
việc khó ngay nhng tơng lai họ có thể thực hiện đợc. Các sinh viên tốt nghiệp Đại

học có thành tích học tập giỏi là điển hình cho những ngời có tiềm năng. Hầu hết
các công ty và các nớc phát triển, họ rất chú trọng tới lớp ngời này.
4. Mối quan hệ giữa đánh giá và đãi ngộ nhân sự:
Đánh giá công việc và đãi ngộ nhân sự tuy là hai nội dung riêng biệt của
quản trị nhân sự, nhng giữa chúng có mối quan hệ mật thiết, có tác dụng bổ sung
cho nhau. Việc đãi ngộ với từng nhân viên phải đợc dựa trên cơ sở sự cống hiến
Sinh viên: Vơng Xuân Trờng. . 24
Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
của mỗi ngời và mức độ cống hiến đó đợc xác định thông qua công tác đánh giá
công việc của nhân viên. Nh vậy, công tác đánh giá công việc ảnh hởng trực tiếp
tới đãi ngộ nhân sự. Nếu thành tích lao động của từng ngời, của từng nhân viên đ-
ợc xác định chính xác thì họ sẽ nhận đợc đúng với những gì bỏ ra. Ngợc lại, nếu
công tác đánh giá không đợc chính xác thì sẽ ảnh hởng rất lớn đến tâm lý ngời
lao động và dễ dẫn đến tiêu cực vì họ không đợc nhận những gì xứng đáng với
công sức mà mình bỏ ra, nghĩa là họ không đợc đãi ngộ đúng mức.
Không có gì làm nản lòng nhân viên bằng việc đánh giá sai năng lực của
họ, chẳng hạn nh các nhân viên xuất sắc có đóng góp tích cực cho công ty lại đợc
đánh giá và trả lơng ngang bằng hay thậm chí thấp hơn những nhân viên khác
kém hơn họ. Con ngời có nhu cầu đợc đánh giá đúng, muốn tự khẳng định mình,
không gì động viên họ hơn là khi thấy cấp trên hiểu và đánh giá đúng năng lực và
công việc của họ làm. Một mức lơng tốt xứng đáng, một khoản tiền thởng hay
một lời khen tuyên dơng khi họ làm tốt công việc của mình sẽ là nguồn động
viên lớn làm cho họ cảm thấy đợc quý trọng và quan tâm hơn.
Tiền lơng đang là một vấn đề bức xúc và quan tâm của xã hội. Việc xác
định hợp lý và chính xác bậc lơng, ngạch lơng theo từng ngành, từng khu vực có
ý nghĩa rất quan trọng. Tiền lơng ở những khu vực khác nhau và công việc khác
nhau sẽ phải đợc đặt ở những mức độ khác nhau. Vì vậy, để có một chính sách l-
ơng phù hợp và hợp lý thì việc nghiên cứu đánh giá công việc và thực hiện là vấn
đề không thể thiếu. Đánh giá công việc có thể giải quyết vấn đề này, nó nhóm
các công việc có cùng một thứ bậc quan trọng và trách nhiệm tơng đơng lại với

nhau, các mức lơng giống nhau đợc gắn với những công việc và sự thực hiện
công việc nh nhau, điều này có thể giảm thiểu những bất mãn giữa những ngời
thực hiện công việc giống nhau.
Đánh giá là cơ sở cho đãi ngộ nhân sự. Qua quá trình đánh giá, công ty sẽ
xác định một cách chính xác mức đóng góp của nhân viên vào hoạt động của
công ty, từ đó có những chính sách đãi ngộ kịp thời về mặt vật chất cũng nh tinh
thần để duy trì và khuyến khích hiệu quả làm việc của nhân viên. Bên cạnh đó,
tìm ra đợc những cá nhân có thành tích công tác yếu kém, không hoàn thành
nhiệm vụ, đôi khi còn làm ảnh hởng kết quả lao động của nhóm, đến tiến trình
kinh doanh của công ty. Từ đó có những biện pháp xử lý thích hợp để điều chỉnh.
Sinh viên: Vơng Xuân Trờng. . 25