Sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc của cán bộ giảng viên Trường Đại học Sao Đỏ
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.41 MB, 109 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
LÊ THỊ HUYỀN
SỰ TÁC ĐỘNG CỦA HOẠT ĐỘNG ĐÃI NGỘ
NHÂN SỰ ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÁN BỘ GIẢNG VIÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
LÊ THỊ HUYỀN
SỰ TÁC ĐỘNG CỦA HOẠT ĐỘNG ĐÃI NGỘ
NHÂN SỰ ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÁN BỘ GIẢNG VIÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NHÂM PHONG TUÂN
Hà Nội – 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, luận văn này do chính tôi thực hiện. Tất cả thông tin, số
liệu trích dẫn có nguồn gốc đáng tin cậy.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về tính xác thực của bài viết.
LỜI CẢM ƠN
Trƣớc hết tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sỹ Nhâm Phong Tuân,
khoa Quản trị kinh doanh, Trƣờng đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã
hƣớng dẫn tận tình cho tác giả thực hiện luận văn thạc sỹ này.
Đồng thời, tác giả muốn thể hiện sự cảm ơn chân thành đến lãnh đạo của
trƣờng Đại học Sao Đỏ đã tạo điều kiện cho tác giả tham gia khóa học Thạc sỹ
Quản trị kinh doanh - Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. Đặc biệt, tác giả
chân thành cảm ơn các đồng nghiệp đã chia sẻ kinh nghiệm quý báu cũng nhƣ hỗ
trợ tác giả trong quá trình thu thập số liệu nghiên cứu.
Bên cạnh đó, tác giả xin cảm ơn trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia
Hà Nội đã tổ chức khóa học Thạc sỹ này để tạo điều kiện cho tác giả đƣợc học tập,
nâng cao trình độ nghiệp vụ, chuyên môn.
Cuối cùng, tác giả thể hiện tình cảm trân trọng đến bố mẹ, bạn bè và các thầy
(cô) giáo của tác giả trong quá trình học tập tại Khoa quản trị kinh doanh đã khích
lệ, động viên tác giả trong quá trình thực hiện luận văn này.
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Tên luận văn: Sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc
của cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ
Tác giả: Lê Thị Huyền
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Bảo vệ năm: 2015
Giáo viên hƣớng dẫn: TS. Nhâm Phong Tuân
Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
- Mục đích nghiên cứu
Đánh giá tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động cơ làm việc của
cán bộ giảng viên trƣờng Đại học Sao Đỏ nhằm đƣa ra các giải pháp thúc đẩy động
lực làm việc của họ.
- Nhiệm vụ nghiên cứu
+ Nghiên cứu cơ sở lý luận về hoạt động đãi ngộ nhân sự, các học thuyết về
tạo động lực của ngƣời lao động nói chung và giảng viên nói riêng.
+ Tổng hợp, nhận xét và áp dụng các công trình nghiên cứu có liên quan tới
vấn đề nghiên cứu.
+ Đánh giá thực trạng hoạt động đãi ngộ tại trƣờng Đại học Sao Đỏ và ảnh
hƣởng của nó đến động cơ làm việc của cán bộ giảng viên.
+ Đƣa ra đề xuất nhằm làm cho tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động
lực làm việc theo chiều hƣớng có lợi, góp phần phát triển bền vững Nhà trƣờng.
Những đóng góp mới của luận văn:
+ Thêm một bằng chứng làm rõ sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự
đến động cơ làm việc của ngƣời lao động trong tổ chức.
+ Là một trong các cơ sở để cán bộ phòng tổ chức cũng nhƣ ban lãnh đạo
trƣờng Đại học Sao Đỏ tham khảo nhằm đƣa ra các chính sách đãi ngộ phù hợp thúc
đẩy năng suất lao động cũng nhƣ lòng trung thành của cán bộ giảng viên.
+ Luận văn khi hoàn thành có thể dùng làm tài liệu tham khảo trong quản lý
nhân sự và trong giảng dạy tại các trƣờng Đại học, Cao đẳng.
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i
DANH MỤC BẢNG ii
DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ iii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SƠ LÝ
LUẬN 4
1.1. Tổng quan nghiên cứu về đãi ngộ nhân sự 4
1.1.1. Khái niệm về đãi ngộ nhân sự 4
1.1.2. Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp 6
1.2. Lý luận chung về việc tạo động lực đối với ngƣời lao động 16
1.2.1. Các khái niệm cơ bản 16
1.2.2. Một số học thuyết về tạo động lực 18
1.3. Đề xuất mô hình nghiên cứu tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự
đến động lực làm việc của cán bộ giảng viên trƣờng Đại học Sao Đỏ 25
1.3.1. Các nghiên cứu liên quan 25
1.3.2. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu đề xuất 28
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 30
2.1. Quy trình nghiên cứu 30
2.2. Phƣơng pháp thu thập số liệu 32
2.2.1. Dữ liệu thứ cấp 32
2.2.2. Dữ liệu sơ cấp 32
2.3. Phƣơng pháp xử lý số liệu 32
2.3.1. Nghiên cứu định tính 32
2.3.2. Xây dựng thang đo 33
2.3.3. Thiết kế bảng câu hỏi trong nghiên cứu định lượng 37
2.3.4. Thiết kế mẫu 37
2.4. Phân tích dữ liệu 38
2.4.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo 38
2.4.2. Hệ số tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính 38
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÃI NGỘ NHÂN
SỰ CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ 40
3.1. Khái quát về trƣờng Đại học Sao Đỏ 40
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển. 40
3.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức 42
3.1.3. Ngành nghề và quy mô đào tạo 47
3.2. Khái quát tình hình giảng viên của trƣờng Đại học Sao Đỏ 50
3.3. Kiểm định tình hình giảng viên trong mẫu nghiên cứu 52
3.3.1. Về giới tính 52
3.3.2. Về độ tuổi 52
3.3.3. Về thâm niên công tác 53
3.3.4. Về trình độ 54
3.4. Kiểm định công tác tạo động lực cho cán bộ giảng viên thông qua các
hoạt động đãi ngộ nhân sự 54
3.4.1. Tạo động lực thông qua thu nhập 54
3.4.2. Các khoản phúc lợi 55
3.4.3. Tạo động lực qua bản chất công việc 56
3.4.4. Tạo động lực qua cơ hội thăng tiến trong công việc 57
3.4.5. Tạo động lực thông qua điều kiện làm việc 57
3.4.6. Tạo động lực qua mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp 58
3.4.7. Tạo động lực qua các hoạt động đãi ngộ nhân sự nói chung 59
3.5. Phân tích nhân tố EFA 60
3.6. Phân tích hồi quy tuyến tính 65
3.7. Thảo luận kết quả nghiên cứu 68
3.7.1. Kết quả nghiên cứu 68
3.7.2. Thảo luận 69
3.8. Những hạn chế và nguyên nhân 80
3.8.1. Hạn chế 80
3.8.2. Nguyên nhân hạn chế 81
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÁN BỘ GIẢNG VIÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ 83
4.1. Phƣơng hƣớng phát triển trƣờng Đại học Sao Đỏ 83
4.2. Một số giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của cán bộ giảng
viên của trƣờng Đại học Sao Đỏ 84
4.2.1. Tạo nguồn để tăng thu nhập cho giáo viên 84
4.2.2. Xây dựng văn hóa trường Đại học Sao Đỏ 85
4.3. Hạn chế của nghiên cứu 88
KẾT LUẬN 90
TÀI LIỆU THAM KHẢO 91
PHỤ LỤC 94
i
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
BGDĐT
Bộ giáo dục đào tạo
2
BHXH
Bảo hiểm xã hội
3
CN
Công nghệ
4
DNNN
Doanh nghiệp nhà nƣớc
5
ĐBCL
Đảm bảo chất lƣợng
6
ĐHSĐ
Đại học Sao Đỏ
7
GD
Giáo dục
8
HTĐT&XTVL
Hợp tác đầu tƣ và xúc tiến việc làm
9
KHKT
Kế hoạch kỹ thuật
10
NCKH
Nghiên cứu khoa học
11
NCKH&HTQT
Nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế
12
PGS
Phó giáo sƣ
13
QĐ
Quyết định
14
QLDA&ĐT
Quản lý dự án và đầu tƣ
15
QTĐS
Quản trị đời sống
16
SV
Sinh viên
17
TCHC
Tổ chức hành chính
18
TCKT
Tài chính kế toán
19
TS
Tiến sĩ
ii
DANH MỤC BẢNG
Stt
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 1.1
Các giả thuyết nghiên cứu
29
2
Bảng 2.1.
Cách thức nghiên cứu
30
3
Bảng 2.2.
Các chỉ số cấu thành hoạt động đãi ngộ nhân sự
34
4
Bảng 2.3.
Các thang đo đƣợc sử dụng trong bảng câu hỏi
nghiên cứu
36
5
Bảng 3.1.
Bảng số lƣợng sinh viên trƣờng ĐHSĐ từ năm
2010 - 2014
49
6
Bảng 3.2.
Tình hình giảng viên của trƣờng giai đoạn 2011 – 2014
50
7
Bảng 4.1
Các chế độ phúc lợi của nhà trƣờng
72
8
Bảng 4.2
Bảng thống kê số đề tài NCKH từ năm 2011 – 2014
74
9
Bảng 4.3
Các chƣơng trình và hình thức đào tạo giai đoạn
2011 – 2014
75
iii
DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
HÌNH VẼ
Stt
Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 1.1.
Các hoạt động đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp
7
2
Hình 1.2.
Các cấp bậc nhu cầu Maslow
19
3
Hình 1.3.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg
21
4
Hình 1.4.
Mô hình nghiên cứu đề xuất
28
5
Hình 2.1.
Quy trình nghiên cứu
31
6
Hình 3.1.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của trƣờng Đại học Sao Đỏ
43
7
Hình 4.1.
Mô hình xây dựng văn hóa trƣờng Đại học Sao Đỏ
87
BIỂU ĐỒ
Stt
Biểu đồ
Nội dung
Trang
1
Biểu đồ 3.1.
Cơ cấu độ tuổi
53
2
Biểu đồ 3.2.
Thâm niên công tác
53
3
Biểu đồ 3.3.
Cơ cấu trình độ
54
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Về tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là tài sản quý nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào và song hành
cùng doanh nghiệp đó trong quá trình tồn tại và phát triển. Trong quá trình quản lý
nguồn nhân lực một cách hiệu quả, đã có rất nhiều nhà nghiên cứu đƣa ra các biện
pháp đãi ngộ nhân sự nhằm thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên trong tổ chức.
Tuy nhiên, các nghiên cứu hầu hết chỉ nghiên cứu chế độ đãi ngộ trong các loại hình
doanh nghiệp, tổ chức mà không đi sâu vào chế độ đãi ngộ nhân sự cụ thể trong các trƣờng
Đại học, Cao Đẳng.
Trƣờng Đại học Sao Đỏ là trƣờng Công lập trực thuộc Bộ Công Thƣơng, tiền
thân là trƣờng đào tạo nghề nên chế độ quản lý còn mang nặng cơ chế tập trung bao
cấp, cơ chế quản lý nhân lực còn nặng nề với nhiều thủ tục hành chính. Các cơ chế
khuyến khích, đãi ngộ nhân sự còn chƣa đƣợc quan tâm đúng mức. Điều này đã ảnh
hƣởng đến việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có. Mặc dù đã có nhiều nghiên
cứu về hoạt động đãi ngộ nhân sự tuy nhiên trên thực tế chƣa có nghiên cứu nào về
ảnh hƣởng của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc của giảng viên trƣờng
Đại học Sao Đỏ.
Xuất phát từ những lý do trên cùng với kiến thức chuyên ngành về quản trị
nhân lực tôi lựa chọn đề tài „Sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm
việc của giảng viên trường Đại học Sao Đỏ’ làm luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh với
mong muốn góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của giảng viên tại trƣờng nhằm thực hiện
tốt mục tiêu chiến lƣợc mà trƣờng đã đề ra . Đồng thời, cung cấp thêm bằng chứng thực
nghiệm cho nền tảng lý thuyết về sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực
làm việc của ngƣời lao động. Câu hỏi nghiên cứu đặt ra nhƣ sau :
- Tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động cơ làm việc nhƣ thế nào ?
- Mức độ tác động của những nhân tố thuộc về hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động
cơ làm việc của cán bộ giảng viên trƣờng Đại học Sao Đỏ sắp xếp nhƣ thế nào ?
- Những nhóm giải pháp nào cần thiết nhằm thúc đẩy động lực làm việc của
cán bộ giảng viên trƣờng Đại học Sao Đỏ?
2
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu :
Đánh giá tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động cơ làm việc của cán
bộ giảng viên trƣờng Đại học Sao Đỏ nhằm đƣa ra các giải pháp thúc đẩy động lực
làm việc của họ.
- Nhiệm vụ nghiên cứu :
+ Nghiên cứu cơ sở lý luận về hoạt động đãi ngộ nhân sự, các học thuyết về tạo
động lực của ngƣời lao động nói chung và giảng viên nói riêng.
+ Tổng hợp, nhận xét và áp dụng các công trình nghiên cứu có liên quan tới vấn
đề nghiên cứu.
+ Đánh giá thực trạng hoạt động đãi ngộ tại trƣờng Đại học Sao Đỏ và ảnh
hƣởng của nó đến động cơ làm việc của cán bộ giảng viên.
+ Đƣa ra đề xuất nhằm làm cho tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động
lực làm việc theo chiều hƣớng có lợi, góp phần phát triển bền vững Nhà trƣờng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu :
Sự ảnh hƣởng của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động cơ làm việc của cán bộ
giảng viên trƣờng Đại học Sao Đỏ
- Phạm vi nghiên cứu :
Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại trƣờng Đại học Sao Đỏ trong khoảng thời gian
từ năm 2010 đến nay. Các số liệu nghiên cứu đƣợc thu thập trong khoảng thời gian từ
20/3 đến 20/7 năm 2014.
4. Dự kiến đóng góp của luận văn
+ Thêm một bằng chứng làm rõ sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự
đến động cơ làm việc của ngƣời lao động trong tổ chức.
+ Là một trong các cơ sở để cán bộ phòng tổ chức cũng nhƣ ban lãnh đạo
trƣờng tham khảo nhằm đƣa ra các chính sách đãi ngộ phù hợp thúc đẩy năng suất lao
động cũng nhƣ lòng trung thành của cán bộ giảng viên.
3
+ Luận văn khi hoàn thành có thể dùng làm tài liệu tham khảo trong quản lý
nhân sự và trong giảng dạy tại các trƣờng Đại học, Cao đẳng.
5. Kết cấu của luận văn
Phần mở đầu
Chƣơng 1 : Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận
Chƣơng 2 : Phƣơng pháp luận và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3 : Phân tích thực trạng hoạt động đãi ngộ nhân sự và tạo động lực cho cán bộ
giảng viên trƣờng Đại học Sao Đỏ
Chƣơng 4 : Giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của cán bộ giảng viên trƣờng
Đại học Sao Đỏ
Phần kết luận
4
CHƢƠNG 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SƠ LÝ LUẬN
1.1. Tổng quan nghiên cứu về đãi ngộ nhân sự
1.1.1. Khái niệm về đãi ngộ nhân sự
Có thể nói đãi ngộ nhân sự là một trong các nội dung rất quan trọng của công tác
quản trị nhân lực. Việc quan tâm tới hoạt động đãi ngộ nhân sự đã mang lại rất nhiều
thành công cho các doanh nghiệp mà điển hình là các doanh nghiệp Nhật Bản đã
chứng minh rằng họ ý thức rất đúng và đầy đủ về công tác này. Với sự am hiểu sâu sắc
về Nhật Bản trong gần 40 năm, GS John Barnett Welfield - chuyên gia nghiên cứu
chính sách nhân sự Nhật Bản đã chia sẻ một trong những phƣơng pháp nâng cao năng
suất lao động mà các doanh nghiệp Nhật Bản thƣờng ứng dụng là tạo ra môi trƣờng
“công việc làm trọn đời”.
Một phƣơng pháp khác khiến cho nhân viên hết lòng với công việc là khuyến
khích sự hợp tác giữa ngƣời lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh
đạo. Ví dụ nhƣ ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những ngƣời có quyền đại diện cho
mình vào hội đồng lao động của công ty và tham gia vào việc ra quyết định của công
ty vì vậy đã khuyến khích ngƣời lao động tại công ty này làm việc rất nhiệt tình. Có
thể thấy rằng, tại các công ty này ngƣời lao động đƣợc nhận nhiều chế độ đãi ngộ hơn
nên họ làm việc hăng say và nhiệt tình hơn, mang lại lợi ích to lớn cho tổ chức.
Vậy đãi ngộ nhân sự là gì?
Đãi ngộ là một động từ chỉ các hành động của đối tƣợng này tới một đối tƣợng
nào đó đƣợc hƣởng quyền lợi tƣơng xứng với sự đóng góp của họ. Một cách đơn giản
nhất có thể hiểu đãi ngộ bao gồm các hành động nhƣ: cƣ xử, đối đãi, thái độ của đối
tƣợng đƣợc hƣởng lợi ích tới đối tƣợng tạo ra lợi ích. Nhƣ vậy, đãi ngộ nhân sự bao
gồm hàng loạt các hành động của nhà quản trị đối với ngƣời lao động mà các hành
động đó tạo ra quyền lợi và lợi ích cho ngƣời lao động. Các lợi ích đó không chỉ là trả
công, trả lƣơng mà còn liên quan đến cả quá trình làm việc của ngƣời lao động, thậm
chí cả khi họ đã thôi làm việc.
5
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của ngƣời lao
động để ngƣời lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao và qua đó góp phần
hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp (Hoàng Văn Hải, 2011). Đãi ngộ nhân sự là
một quá trình bao gồm hai hoạt động liên quan chặt chẽ đến việc thỏa mãn nhu cầu cơ
bản của con ngƣời là: chăm lo vật chất và chăm lo đời sống tinh thần. Hai hoạt động
này không vƣợt khỏi giới hạn mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp. Cần có sự kết
hợp của cả hai hình thức mới có thể tạo ra động cơ thúc đẩy làm việc tốt hơn cho
ngƣời lao động trong doanh nghiệp.
Trong cùng nghiên cứu của mình với cộng sự, Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy
Dƣơng đã nêu trong giáo trình Quản trị nhân lực (2009) – trƣờng Đại học Thƣơng Mại
về tầm quan trọng, đến các hình thức và cuối cùng là công tác tổ chức đãi ngộ nhân sự
và đãi ngộ tài chính cũng nhƣ phi tài chính. Đãi ngộ tài chính đƣợc thực hiện qua
nhiều công cụ nhƣ lƣơng, thƣởng, trợ cấp, phụ cấp…Đãi ngộ phi tài chính nói chung
đƣợc thực hiện thông qua đãi ngộ công việc và đãi ngộ thông qua môi trƣờng làm việc
với các hoạt động cụ thể nhƣ : niềm vui trong cuộc sống, sự hứng thú, say mê công
việc, đƣợc đối xử công bằng, đƣợc kính trọng, đƣợc giao tiếp với mọi ngƣời… Đãi
ngộ tài chính là điều kiện cần và đãi ngộ phi tài chính là điều kiện đủ để giữ chân
ngƣời lao động. Đối với hầu hết ngƣời lao động, thu nhập là động lực đầu tiên thúc
đẩy họ làm việc. Tuy nhiên, ngƣời lao động sẽ làm việc tốt hơn khi họ đƣợc giao công
việc phù hợp với chuyên môn, đƣợc làm việc trong môi trƣờng thoải mái… từ đó thu
nhập của ngƣời lao động cũng đƣợc cải thiện đáng kể. Vì thế, đãi ngộ phi tài chính là
điều kiện để ngƣời lao động đƣợc hƣởng những đãi ngộ tài chính tốt nhất.
Đãi ngộ nhân sự luôn là vấn đề mang tính cấp thiết không chỉ với các doanh
nghiệp mà ngay cả đối với các tổ chức Nhà nƣớc. Trong tạp chí tuyên giáo số 3 năm
2012 „„Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức hiện nay‟‟ đã phần nào
cho thấy sự quan tâm tới hoạt động này. Thị trƣờng lao động ngày càng sôi động,
ngƣời lao động muốn tìm và có cơ hội tìm kiếm những công việc mang lại mức thu
nhập cao và môi trƣờng làm việc tốt, ngƣợc lại những doanh nghiệp, tổ chức phải bỏ
chi phí thuê lao động nên họ mong muốn tìm đƣợc những ứng viên phù hợp nhất với
6
công việc. Quá trình tuyển dụng trở nên khắt khe hơn và tốn kém chi phí của doanh
nghiệp, bởi vậy cần một chính sách đãi ngộ thỏa đáng không chỉ để tái sản xuất sức lao
động cho bản thân mà còn có khả năng nuôi sống gia đình thậm chí khá giả. Tiếp cận
theo hệ thống chính sách đãi ngộ của Nhà nƣớc đối với cán bộ, công chức cũng bao
gồm hai hình thức cơ bản là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần nhƣ : tiền lƣơng, tiền
thƣởng, phụ cấp chức vụ, phụ cấp độc hại, làm thêm giờ, trợ cấp khó khăn ; các khoản
phúc lợi, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nhà công vụ và các dịch vụ xã hội đƣợc bao
cấp một phần hoặc toàn bộ; lƣơng hƣu, nghỉ ốm, nghỉ đẻ, nghỉ phép hàng năm, tham
quan du lịch; sự tôn vinh qua các danh hiệu của cơ quan, ngành và Nhà nƣớc trao tặng.
Trong hệ thống này, đãi ngộ vật chất là cơ bản và thiết yếu, đãi ngộ vật chất cũng đã
bao hàm một phần hình thức đãi ngộ tinh thần.
Phù hợp với định hƣớng coi đãi ngộ vật chất là cơ bản và thiết yêu, hội ngị Ban
chấp hành Trung Ƣơng lần thứ VI, khóa X đã đề ra „„Cải cách chính sách tiền lƣơng và
tiếp tục khẳng định : Coi việc trả lƣơng đúng cho ngƣời lao động là thực hiện đầu tƣ cho
phát triển, tạo động lực để kinh tế phát triển và nâng cao chất lƣợng dịch vụ công, góp
phần làm trong sạch và nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của bộ máy nhà nƣớc ‟‟.
Thực hiện điều đó, trong những năm qua chính phủ đã nhiều lần điều chỉnh mức lƣơng
tối thiểu, từ 730.000 đồng (ngày 1/5/2010) đến nay đã là 1.150.000 đồng và còn tiếp tục
tăng vào năm 2015. Mặc dù sự thay đổi đó chƣa đáp ứng tốt nhất nhu cầu của ngƣời lao
động song cũng đã phần nào quan tâm đến đãi ngộ nhân sự trong tổ chức và thể hiện rõ
đƣợc các thành phần của nó là đãi ngộ vật chất và phi vật chất.
Tóm lại, đãi ngộ nhân sự trong nhiều nghiên cứu của các nhà kinh tế học được
coi là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ có
thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của
doanh nghiệp.
1.1.2. Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp
Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp đƣợc thực hiện qua hai hình thức cơ bản là
đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính bao gồm các hoạt động cụ thể sau (Sơ đồ
1.1):
7
Hình 1.1. Các hoạt động đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp
(Nguồn : Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương, 2009)
1.1.2.1. Các hoạt động đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp đƣợc thực hiện bằng các công cụ tài chính,
bao gồm nhiều loại khác nhau:tiền lƣơng, tiền thƣởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổ
phần…( Hoàng Văn Hải và các tác giả, 2011). Trong bài viết „„ Đổi mới chính sách
đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp thời kỳ hậu gia nhập WTO‟‟ hoạt động đãi
ngộ tài chính đƣợc áp dụng chủ yếu là trả lƣơng bao gồm hai phần là lƣơng cơ bản
và phần thu nhập đƣợc nhận theo kết quả công việc của mỗi cá nhân. Bên cạnh việc
trả lƣơng thì trả thƣởng theo năng suất và hiệu quả công việc cũng đƣợc coi là hoạt
động đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp. Các chính sách liên quan đến hai hoạt
động đãi ngộ nhân sự này qua thời gian đã có nhiều thay đổi theo hƣớng tích cực gắn
với hiệu quả công việc. Các tác giả đã cho thấy hai hoạt động đãi ngộ cơ bản trong
đãi ngộ tài chính là trả lƣơng và trả thƣởng cần phải đƣợc coi trọng, đây là một đòn
bẩy quan trọng để doanh nghiệp có thể thu hút đƣợc ngƣời tài, giữ chân nhân viên
giỏi và khuyến khích họ cống hiến hết mình cho công việc, qua đó phát triển doanh
nghiệp một cách bền vững.
8
Đã có rất nhiều các nghiên cứu về công cụ của đãi ngộ tài chính trong doanh
nghiệp đồng quan điểm với nghiên cứu trên nhƣ :
Nguyễn Đình Đàn, 2014. Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty
TNHH Diễn Loan. Luận văn thạc sĩ, Trƣờng Đại học Kinh tế ĐHQGHN.
Trần Thị Thu Phƣơng, 2011. Đãi ngộ nhân sự của tổng công ty thăm dò khai
thác dầu khí trong thời kỳ hội nhập quốc tế . Luận văn thạc sĩ, Học viện công nghệ
Bƣu chính viễn thông.
Nguyễn Thị Cẩm Thúy, 2011. Hoàn thiện công tác đãi ngộ tài chính cho nhân
viên công ty Cổ phần đầu tư Mở - Du lịch Việt Nam . Luận văn tốt nghiệp, Học viện
Bƣu chính viễn thông.
Lê Thái Hòa, 2008. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại
Kho bạc Nhà nước Bắc Ninh. Luận văn thạc sĩ, Trƣờng Đại học Kinh tế ĐHQGHN.
Nguyễn Hải Sản, 2007. Quản trị doanh nghiệp. Thành phố Hồ Chí Minh : Nhà
xuất bản tài chính.
Đình Phúc và Khánh Linh, 2007. Quản lý nhân sự. Hà Nội : Nhà xuất bản tài chính.
Các nghiên cứu mặc dù có nhiều cách nhìn khác nhau nhƣ phân biệt tiền công và
tiền lƣơng, thù lao lao động nhƣng đều cho thấy : Đãi ngộ tài chính thực chất là quá
trình chăm lo cuộc sống vật chất của ngƣời lao động thông qua các công cụ là tiền bạc.
Thông qua đãi ngộ tài chính, doanh nghiệp khuyến khích ngƣời lao động làm việc say
mê, nhiệt tình, sáng tạo và quan trọng hơn, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
a. Tiền lương
« Tiền lƣơng là một công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất » (Vũ Thùy
Dƣơng và Hoàng Văn Hải, 2009, trang 161) trình bày về tiền lƣơng trong giáo trình
Quản trị nhân lực, trƣờng Đại học Thƣơng Mại các tác giả cũng nhấn mạnh tiền lƣơng
cơ bản đƣợc xác định dựa trên các nhu cầu cơ bản về độ phức tạp và mức tiêu hao sức
lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, từng công
việc khác nhau. Nó là phƣơng tiện để thỏa mãn các nhu cầu sinh hoạt của bản thân
cũng nhƣ gia đình của ngƣời lao động, vì vậy tiền lƣơng trở thành một động lực rất lớn
trong việc thúc đẩy ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ và chức trách đƣợc giao.
9
Tiền lƣơng là số tiền trả cho ngƣời lao động một cách cố định và thƣờng xuyên
theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Còn tiền công là số tiền trả cho ngƣời lao
động tùy thuộc vào số lƣợng thời gian làm việc thực tế (giờ, ngày) hay số lƣợng sản
phẩm đƣợc sản xuất ra hay tùy thuộc vào khối lƣợng công việc đã hoàn thành.
(Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2009, trang 170). Tuy nhiên, các tác giả
cũng khẳng định trong thực tế hai thuật ngữ này thƣờng đƣợc dùng lẫn lộn để chỉ phần
thù lao cơ bản, cố định mà ngƣời lao động nhận đƣợc trong tổ chức.
Giáo trình Kinh tế lao động của Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân, 1998, trang
152 có nêu: “Trong nền kinh tế thị trƣờng và sự hoạt động của thị trƣờng sức lao động
(hay còn gọi là thị trƣờng lao động ), sức lao động là hàng hoá, do vậy tiền lƣơng là
giá cả của sức lao động.”
Trong bài phát biểu về việc áp dụng chính sách tiền lƣơng tiên tiến tại
Sacombank, ông Đặng Văn Thành, chủ tịch hội đồng quản trị Sacombank cho rằng :
điều quan trọng là phải có chính sách đúng trong công tác đãi ngộ nhân sự để họ gắn
bó với mình «… Chính vì vậy, khi có đủ điều kiện, chúng tôi quyết định thay đổi
chính sách lƣơng bổng. Lƣơng phải đƣợc trả theo đúng sức lao động và thƣởng xứng
đáng với sự đóng góp của mỗi cá nhân… »
Trong thực tiễn hiện nay, các doanh nghiệp thƣờng áp dụng một hoặc hai hình
thức trả lƣơng: theo thời gian và theo sản phẩm.
Về hình thức trả lƣơng theo thời gian: Tiền lƣơng theo thời gian là tiền lƣơng
thanh toán cho ngƣời lao động căn cứ vào thời gian làm việc và trình độ chuyên môn
của họ. Tiền lƣơng của ngƣời lao động nhận đƣợc dựa trên cơ sở mức tiền lƣơng đã
đƣợc xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế làm việc, với điều kiện họ
phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã đƣợc xây dựng trƣớc nếu
muốn tiếp tục nhận đƣợc mức tiền lƣơng cho công việc đó. Trả lƣơng theo thời gian
thƣờng đƣợc áp dụng cho các công việc sản xuất khó định mức đƣợc cụ thể ; hoặc các
công việc đòi hỏi chất lƣợng cao, các công việc mà năng suất, chất lƣợng phụ thuộc
chủ yếu vào máy móc, thiết bị hay các hoặt động tạm thời
Ƣu điểm của hình thức này là dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho cả ngƣời
quản lý và ngƣời bị quản lý có thể tính toán tiền lƣơng một cách dễ dàng. Nhƣợc điểm
10
chính của hình thức trả lƣơng này là không gắn giữa chất lƣợng và số lƣợng lao động
mà ngƣời lao động đã tiêu hao trong quá trình thực hiện công việc. Chính vì thế, hình
thức trả lƣơng này không kích thích ngƣời lao động thi đua sáng tạo để có thể đạt đƣợc
một kết quả cao hơn, tốt hơn.
Về hình thức trả lƣơng theo sản phẩm: là hình thức căn cứ vào số lƣợng và chất
lƣợng của sản phẩm mà ngƣời lao động tạo ra và đơn giá tiền lƣơng theo đơn vị sản
phẩm để trả lƣơng cho ngƣời lao động. Trả lƣơng theo sản phẩm thƣờng phù hợp với
những công việc mà ở đó dây chuyền sản xuất đảm bảo tính liên tục, các công việc có
thể định mức đƣợc, có tính lặp đi lặp lại và không đòi hỏi trình độ lành nghề cao.
Với hình thức này ngƣời lao động vì lợi ích của bản thân mình mà quan tâm đến
số lƣợng và chất lƣợng sản phẩm, có nghĩa là nếu ngƣời lao động muốn gia tăng lợi
ích của bản thân thì buộc họ phải nỗ lực sản xuất ra các sản phẩm có chất lƣợng tốt
hơn. Hơn thế nữa, nó khuyến khích mọi ngƣời học tập bồi dƣỡng nâng cao trình độ
chuyên môn, hợp lý hóa quy trình làm việc, tích cực sáng tạo để có thể tạo ra nhiều sản
phẩm hơn. Nhƣ vậy đồng nghĩa với việc tạo ra sự công bằng trong việc đánh giá thành
tích và đãi ngộ ngƣời lao động. Tuy nhiên, trả lƣơng theo sản phẩm có thể dẫn tới tình
trạng ngƣời lao động ít quan tâm đến việc tiết kiệm nguyên vật liệu và sử dụng hợp lý
máy móc, thiết bị. Nhiều trƣờng hợp, ngƣời lao động không muốn làm những công
việc đòi hỏi trình độ lành nghề cao vì sẽ khó vƣợt mức lao động.
Trong các doanh nghiệp hiện nay, hình thức trả lƣơng theo sản phẩm đã đƣợc đa
dạng hóa thành nhiều hình thức cụ thể khác nhau nhƣ : trả lƣơng sản phẩm trực tiếp
không hạn chế, trả lƣơng sản phẩm gián tiếp, trả lƣơng khoán sản phẩm, trả lƣơng sản
phẩm có thƣởng và khoán có thƣởng.
b. Tiền thưởng
Đây là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho ngƣời lao động do họ có
những thành tích và đóng góp vƣợt trên mức độ và chức trách quy định (Vũ Thùy
Dƣơng và Hoàng Văn Hải, 2009, trang 164). Tiền thƣởng cùng với tiền lƣơng tạo nên
khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của ngƣời lao động. Vì vậy, tiền thƣởng cũng góp
phần giúp ngƣời lao động thỏa mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân và
11
gia đình ở mức độ cao hơn. Có thể nói rằng tiền thƣởng là một công cụ khuyến khích
vật chất có hiệu quả nhất với ngƣời lao động, nhất là những ngƣời lao động có tiềm
năng và năng lực. Tiền thƣởng là một dạng khuyến khích tài chính đƣợc chi trả một
lần (thƣờng vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của
ngƣời lao động. Tiền thƣởng cũng có thể đƣợc chi trả đột xuất để ghi nhận những
thành tích xuất sắc nhƣ hoàn thành dự án trƣớc thời hạn, tiết kiệm ngân sách hay cho
những sáng kiến cải tiến có giá trị cao.
Tiền thƣởng bao gồm nhiều loại: Thƣởng theo năng suất, chất lƣợng tốt; thƣởng
do tiết kiệm vật tƣ, nguyên liệu; thƣởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật; thƣởng theo
kết quả hoạt động kinh doanh; hay thƣởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định.
c. Cổ phần
Cổ phần là công cụ đãi ngộ nhằm làm cho ngƣời lao động gắn bó lâu dài với
doanh nghiệp cũng nhƣ nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doanh nghiệp.
Ngƣời lao động đƣợc tặng cổ phần của tổ chức, ƣu tiên mua hoặc mua với giá rẻ dƣới
mức thị trƣờng. Mục tiêu của chƣơng trình này là làm cho ngƣời lao động trở thành
ngƣời có cổ phần trong tổ chức, gắn lợi ích của cá nhân với lợi ích của tổ chức, nhờ đó
mà thúc đẩy tinh thần trách nhiệm cũng nhƣ những nỗ lực làm việc cho họ.
d. Phụ cấp
Phụ cấp là khoản tiền mà tổ chức dùng để chi trả thêm cho ngƣời lao động của
mình khi mà họ đƣợc đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc phải làm việc trong một môi
trƣờng lao động đặc biệt, tổn hại sức lực hay bệnh nghề nghiệp… Phụ cấp nằm trong
tổng thu nhập, có tác dụng bổ sung thêm phần lƣơng cơ bản, bù đắp phần nào những
hao tổn, chi phí cho ngƣời lao động đồng thời cũng tạo sự công bằng giữa những
ngƣời lao động để họ yên tâm làm việc. Có nhiều loại phụ cấp mà tổ chức có thể áp
dụng nhƣ: phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực…
e. Phúc lợi
Phúc lợi là những lợi ích mà một ngƣời có đƣợc từ công ty của mình ngoài khoản
tiền mà ngƣời đó kiếm đƣợc. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong
việc xác định mức thỏa mãn công việc và đôi lúc nó có tác dụng thay thế tiền lƣơng.
12
Ở Việt Nam, phúc lợi là phần thù lao gián tiếp đƣợc tổ chức chi trả dƣới dạng là
các hỗ trợ về mặt cuộc sống cho ngƣời lao động. Trong hầu hết các tổ chức, ngƣời
quản lý đều nhận thấy sự cần thiết phải cung cấp các loại bảo hiểm và các chƣơng
trình khác liên quan đến sức khỏe, sự an toàn, các bảo hiểm và các lợi ích khác cho
ngƣời lao động. Thông thƣờng có hai loại phúc lợi là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự
nguyện. Các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ BHXH ngƣời lao động : trợ cấp ốm
đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hƣu trí và tử tuất. Các loại phúc
lợi tự nguyện thì tùy thuộc vào khẳ năng kinh tế của họ và sự quan tâm của ngƣời lãnh
đạo doanh nghiệp.
f. Trợ cấp
Trợ cấp đƣợc thực hiện nhằm giúp nhân sự khắc phục đƣợc các khó khăn phát
sinh do hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mới chi trả.
Trợ cấp có nhiều loại khác nhau nhƣ : bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục, trợ cấp
đi lại, trợ cấp nhà ở, trợ cấp đắt đỏ, trợ cấp xa nhà…
1.1.3.2. Các hoạt động đãi ngộ phi tài chính
Trong nghiên cứu « Phát triển nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy » (2010).
Nguyễn Văn Long đề cập tới các yếu tố tinh thần trong thúc đẩy động lực ngƣời lao
động là những yếu tố thuộc về tâm lý của con ngƣời và không thể định lƣợng đƣợc
nhƣ: khen, tuyên dƣơng, ý thức thành đạt, sự kiểm soát của cá nhân đối với công việc
và cảm giác công việc của mình đƣợc đánh giá cao, củng cố lại cách hành xử của các
cấp quản lý đối với ngƣời lao động và phát động phong trào văn thể mỹ trong tập thể
cán bộ công nhân viên…
Theo quan điểm của Hoàng Văn Hải, 2009 đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá
trình chăm lo cuộc sống tinh thần của ngƣời lao động thông qua các công cụ không
phải tiền bạc Trong doanh nghiệp thƣơng mại, đãi ngộ phi tài chính đƣợc thực hiện
thông qua công việc và thông qua môi trƣờng làm việc :
a. Đa
̃
i ngô
̣
thông qua công viê
̣
c
- Bản thân công việc : Đối với ngƣời lao động trong doanh nghiệp, công việc
đƣợc hiểu là những hoạt động cần thiết mà họ đƣợc tổ chức giao cho và họ có nghĩa vụ
13
phải hoàn thành. Công việc mà ngƣời lao động thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì
nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ. Tính chất, đặc điểm, nội dung và
tiêu chuẩn của công việc là những yếu tố ảnh hƣởng mạnh mẽ đến kết quả thực hiện
công việc của ngƣời lao động. Nếu ngƣời lao động đƣợc phân công thực hiện một
công việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân
và sở thích của họ sẽ làm cho họ có hứng thú trong công việc, có trách nhiệm với kết
quả công việc.
- Tính hấp dẫn của công việc : Nếu ngƣời lao động đƣợc giao cho những công
việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn, đòi hỏi nhiều kinh nghiệm
hơn, lƣơng thƣởng cao hơn… so với công việc đang làm hay một công việc mà hàm
chứa nhiều cơ hội thăng tiến sẽ làm cho ngƣời lao động cảm thấy hài lòng và thỏa mãn
các nhu cầu cơ bản không những đƣợc đáp ứng tốt hơn mà các nhu cầu cấp cao cung
đƣợc thỏa mãn đầy đủ. Khi đó ngƣời lao động sẽ cảm thấy gắn bó và có trách nhiệm
hơn trong thực hiện công việc.
- Cơ hội thăng tiến : Ngoài những nhu cầu no đủ về vật chất, nhu cầu đƣợc tôn
trọng, đƣợc quý nể luôn dành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống của hầu hết mọi ngƣời,
biểu hiện của nó chính là khát khao đƣợc thăng tiến trong cuộc đời, trong sự nghiệp
(Nguyễn Văn Long, 2010).
Theo Stanton và Croddlcy (2000), cơ hội đào tạo và thăng tiến là những gì liên
quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và
cơ hội đƣợc thăng tiến trong tổ chức. Trong mô hình về cấp bậc nhu cầu của Maslow,
nhu cầu tự khẳng định là nhu cầu cao nhất trong các bậc nhu cầu, ta có thể thấy tất cả
các nhân viên đều mong muốn có đƣợc vị trí cao tại nơi làm việc, đó là nhu cầu đƣợc
tôn trọng và tự khẳng định mình.
Theo quan điểm của ngƣời lao động, một công việc có tác dụng đãi ngộ với họ
cần đảm bảo các yêu cầu sau :
- Mang lại mức thu nhập xứng đáng với công sức bỏ ra
- Có một vị trí và vai trò nhất định trong doanh nghiệp
- Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm
14
- Có cơ hội thăng tiến
- Không nhàm chán, kích thích lòng say mê, sáng tạo.
- Kết quả công việc phải đƣợc đánh giá rõ ràng.
b. Đãi ngộ thông qua môi trƣờng làm việc
Đãi ngộ thông qua môi trƣờng làm việc đƣợc thực hiện dƣới các hình thức nhƣ
tạo dựng không khí làm việc, đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động, tạo cơ
hội để phát triển nghề nghiệp, tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể dục thể
thao…
Cũng trong nghiên cứu «Phát triển nguồn nhân lực bằng động lực thúc
đẩy »(2010). Môi trƣờng làm việc bao gồm các yếu tố ánh sáng, tiếng ồn, nhiệt độ,
bụi, độ ẩm, thành phần không khí…
Trong giáo trình Quản trị nhân lực (2009) Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dƣơng đã
nêu đãi ngộ thông qua môi trƣờng làm việc đƣợc thực hiện dƣới các hình thức nhƣ:
- Tạo dựng không khí làm việc.
- Tạo dựng các mối quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm việc.
- Đảm bảo điều kiện vệ sinh an toàn lao động.
- Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao.
- Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể.
- Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt…
Theo Văn Quý Mạnh (luận văn thạc sĩ, 2014) đãi ngộ thông qua môi trƣờng làm
việc đƣợc thể hiện qua 3 hình thức là điều kiện làm việc, quan hệ với lãnh đạo và đồng
nghiệp và văn hóa tổ chức.
- Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc (Working Condition): là tình trạng của nơi mà ngƣời lao động
làm việc. Điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hƣởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của
ngƣời lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồng
nghiệp 2007), sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc (Durst, 1997), đƣợc trang thiết bị
cần thiết cho công việc (Bellingham, 2004) và gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đến
công ty (Isacsson, 2008).
