nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của bảo việt

-
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH



LÊ THỊ MINH PHƯNG




NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
TRONG KINH DOANH BẢO HIỂM NHÂN
THỌ CỦA BẢO VIỆT

Chuyên Ngành : Quản Trò Kinh Doanh
Mã Số: 60.34.05





LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
PGS.TS: NGUYỄN QUỐC TẾ




Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2008

Mục lục Trang

Mở đầu :
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục đích nghiên cứu 2
3. Đối tượng nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 2
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3
6. Kết cấu luận văn 3
Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp
I. Lý thuyết về cạnh tranh 4
1.1. Năng lực cạnh tranh 4
1.1.1.Khái niệm : Cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh . 4
1.1.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh 5
1.2. Chiến lược cạnh tranh 8
1.2.1. Khái niệm chiến lược cạnh tranh 8
1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành chiến lược cạnh tranh9
1.2.3. Các chiến lược cạnh tranh 11
1.2.3.1. Chiến lược khác biệt hoá 11
1.2.3.2. Chiến lược chi phí thấp 12
1.2.3.3.Chiến lược tập trung vào trọng điểm 13
1.2.4. Các kỹ thuật sử dụng để xác định chiến lược cạnh tranh :
SWOT, ma trận hình ảnh cạnh tranh 13
II. Vị trí-Vai trò của ngành Bảo hiểm trong nền kinh tế thị trường 15
2.1. Vị trí, vai trò 15
2.1.1. Cung cấp sự an toàn tài chính 15
2.1.2. Ổn định kinh tế-xã hội 16
2.1.3. Trung gian tài chính 16

2.2. Các yếu tố cạnh tranh trong quá trình phát triển ngành Bảo hiểm. 18
III/ Kinh doanh Bảo hiểm ở các nước phát triển và một vài kinh
nghiệm
cho phát triển thị trường Bảo hiểm ở Việt Nam 18
Chương 2 : Phân tích năng lực cạnh tranh trong kinh doanh Bảo hiểm
nhân
thọ của Bảo Việt
I/ Qúa trình hình thành và phát triển ngành kinh doanh Bảo hiểm tại
Việt Nam 27
1.1. Giai đoạn từ ngày hòa bình lập lại đến năm 1993 27
1.2. Giai đoạn từ 18/12/1993 đến nay 27
1.3. Quá trình hình thành và phát riển của Bảo việt nhân thọ-Các chỉ
tiêu phát triển chủ yếu của ngành bảo hiểm việt nam trong thời gian
qua 28
II/ Phân tích năng lực cạnh tranh của Bảo Việt nhân thọ 31
2.1. Tài chính 31
2.2. Khả năng thâm nhập thị trường, thị phần, mạng lưới phân phối,
quảng
cáo, khuyếch trương 31
2.3. Quản trị điều hành 33
2.4. Nhân lực 35
2.5. Công nghệ, sản phẩm, dịch vụ 36
2.6. Chiến lược kinh doanh 39
2.6.1. Phát triển bảo hiểm trong xu thế mở cửa 39
2.6.2. Tốc độ phát triển doanh thu của Bảo việt nhân thọ 43
III. Phân tích các yếu tố liên quan đến cơ hội và thách thức của
Bảo việt nhân thọ trong điều kiện cạnh tranh 47
3.1. Đối với cả thị trường bảo hiểm Việt nam 47
3.1.1. Cơ hội 47
3.1.2. Thách thức 49

3.2. Đối với Bảo việt nhân thọ 50
3.2.1. Cơ hội 54
3.2.2. Thách thức 54
3.3. Đặc điểm nhu cầu thị trường và tình hình cung cấp sản phẩm dịch
vụ bảo hiểm nhân thọ của các đối thủ trên thị trường 55
3.3.1. Nhận định chung về cạnh tranh trong thị trường Bảo hiểm nhân
thọ Việt Nam 55
3.3.2. Ma trận SWOT, ma trận hình ảnh cạnh tranh trong phân tích
năng lực cạnh tranh của Bảo Việt nhân thọ 60
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong
Kinh doanh của Bảo việt nhân thọ
3.1. Quan điểm phát triển ngành bảo hiểm Việt nam đến năm 2010 và
các năm tiếp theo 65
3.2. Mục tiêu phát triển của Bảo Việt nhân thọ 66
3.3. Mục tiêu phát triển của Bảo Việt đến năm 2010 - Các chỉ tiêu cơ
bản đến năm 2010 của Bảo Việt nhân thọ 67
3.4. Những vấn đề đặt ra cho Bảo Việt 68
4. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong phát triển của
Bảo
Việt nhân thọ 69
Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Bảo
Việt nhân thọ
4.1. Giải pháp táI cấu trúc lại doanh nghiệp 69
4.2.Giải pháp phát triển đa dạng hoá sản phẩm 69
4.3. GiảI pháp tăng cường hoạt động Marketing 70
4.4. Giải pháp phát triển kênh phân phối 70
4.5.Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 70
4.6. GiảI pháp phát triển công nghệ thông tin 70
Kết luận 72

1

Phần mở đầu

1. Tính cấp thiết của đề tài
Luật kinh doanh bảo hiểm có hiệu lực từ ngày 01/04/2001 đã đi vào đời
sống kinh tế - xã hội, tạo môi trường kinh doanh bình đẳng, an toàn cho các
doanh nghiệp bảo hiểm thuộc mọi thành phần kinh tế tham gia, góp phần thúc
đẩy nhanh sự phát triển của thị trường bảo hiểm Việt nam nhằm đáp ứng được
yêu cầu của thị trường cũng như phù hợp với thông lệ quốc tế khi Việt nam chính
thức mở cửa, hội nhập.
Thị trường bảo hiểm Việt nam thật sự sôi động khi có sự xuất hiện của các
doanh nghiệp bảo hiểm 100% vốn nước ngoài với những ưu thế hơn hẳn về mặt
kinh nghiệm và nguồn lực tài chính của các công ty đa quốc gia. Điều này thật sự
nhiều thách thức lớn cho các doanh nghiệp bảo hiểm Việt nam vốn còn non trẻ về
kinh nghiệm hoạt động, khả năng tài chính và những hạn chế trong quản lý.
Thách thức này ngày càng một lớn hơn khi tiến trình khu vực hoá và toàn
cầu hoá nề kinh tế đang diễn ra ngày càng nhanh chóng, khi Việt nam tham gia
ký kết các hiệp định hợp tác kinh tế với các nước trong khu vực, trên thế giới và
các tổ chức kinh tế quốc tế. Theo đó, thị trường bảo hiểm việt nam sẽ hoàn toàn
mở cửa sau một thời gian. Cụ thể, theo hiệp định thương mại Việt – Mỹ thì
nghành tài chính, tiền tệ nói chung chính thức mở cửa hoàn toàn từ năm 2007 .
Như vậy, để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt như
hiện nay và trong giai đoạn tới, các doanh nghiệp bảo hiểm Việt nam luôn luôn
phải đổi mới một cách toàn diện trong mọi hoạt động kinh doanh của mình.
Trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt là kinh doanh bảo hiểm nhân thọ,
ngoài những hoạt động nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, tăng cường các
hoạt động tuyên truyền quảng cáo thì việc cải tiến và đa dạng hoá sản phẩm, việc
tăng cường các hoạt động đầu tư tài chính, đổi mới công nghệ thông tin và bài

toán nhân sự của doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ đóng một vai trò hết sức quan
trọng trong việc nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ và
là nhân tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong kinh doanh, trong
cạnh tranh. Bởi vì khi hoạt động đầu tư tài chính đạt hiệu quả cao thì doanh
nghiệp có khả năng chia lãi cao cho khách hàng và đảm bảo nguồn tài chính cho

2

đầu tư phát triển về mọi mặt của doanh nghiệp trong dài hạn. Việc đa dạng hoá
sản phẩm để đáp ứng kịp thời nhu cầu của mọi tầng lớp dân cư cũng như nhu cầu
ngày càng cao của khách hàng. Đổi mới công nghệ thông tin và vấn đề nhân sự
nhằm mục đích thu hút được nhiều khách hàng về cho doanh nghiệp mình. Tất cả
những điều đó mang lại lợi thế cho doanh nghiệp về các dịch vụ cung cấp cho
khách hàng về phí bảo hiểm và chất lượng các dịch vụ bảo hiểm để tồn tại tronh
tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay. Và đó chính là tính cấp
thiết của đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm
nhân thọ của Bảo việt”
2. Mục đính nghiên cứu :
- Nghiên cứu cơ sở về lý lụân cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh
tranh và chiến lược cạnh tranh nhằm định hướng cho việc xây dựng chiến lược
cạnh tranh, nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm nhân thọ
của Bảo việt.
- Phân tích đánh giá môi trường hoạt động của bảo hiểm nhân thọ qua đó
đánh giá về năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Bảo
việt.
- Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh kinh doanh bảo hiểm
nhân thọ cho Bảo việt nhân thọ.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng phát triển
ngành bảo hiểm Việt Nam, của Bảo việt nhân thọ dưới ảnh hưởng của các cam

kết gia nhập WTO, từ đó đề xuất các giải pháp để phát triển hoạt động kinh
doanh bảo hiểm trong điều kiện hội nhập.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng của hoạt
động kinh doanh của ngành bảo hiểm Việt nam, của bảo hiểm Nhân thọ của Bảo
việt ( Bảo việt nhân thọ) trước và sau khi gia nhập WTO ( từ năm 1993 đến nay
và những năm tiếp theo)
4. Phương pháp nghiên cứu :
Đề tài ngoài sử dụng phương pháp thống kê - tập hợp và phân tích mô tả số
liệu: dùng công cụ thống kê tập hợp tài liệu như thông thường. Do ngành bảo

3

hiểm Việt nam còn là ngành mới phát triển, đặc biệt trong lĩnh vực bảo hiểm
nhân thọ Việt nam là thị trường mới nổi. Mới cho cả nhà bảo hiểm (các công ty
bảo hiểm) và mới cả đối với người dân – các khách hàng chưa có thói quen, tập
quán mua bảo hiểm nhân thọ để tiết kiệm, bảo vệ và đầu tư cho tương lai. Do đó,
với thực tiễn hơn một thập niên triển khai nghiệp vụ bảo hiểm nhân thọ. Đề tài
còn tiến hành nghiên cứu tâm lý người tiêu dùng thông qua các khảo sát, thăm dò
đối với khách hàng đã tham gia bảo hiểm nhân thọ tại Bảo việt từ sản phẩm,
tuyên truyền quảng cáo, hệ thống phân phối… để từ đó đưa ra các giải pháp kinh
doanh cho hệ thống trong thời gian tới.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về cạnh tranh, tổng quan về thi trường
bảo hiểm Việt Nam, bảo hiểm nhân thọ của Bảo việt nói riêng
Luận văn cũng phân tích một cách hệ thống thực trạng của ngành bảo hiểm
Việt Nam từ khi mở cửa đến trước khi gia nhập WTO và sau khi gia nhập WTO,
trên cơ sở đó đưa ra các phân tích về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp
kinh doanh bảo hiểm Việt Nam trong điều kiện hội nhập.
Trên cơ sở các phân tích và lý luận đã đưa ra, luận văn đề xuất một số giải
pháp mang tính khả thi nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ

của Bảo việt trong điều kiện gia nhập WTO.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục các bảng, biểu đồ, danh
mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Ngành bảo hiểm trong chiến lược cạnh tranh và phát triển
Chương 2:Phân tích năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của
Bảo việt.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong chiến
lược phát triển của bảo việt nhân thọ




4

Chương1 :
NGÀNH BẢO HIỂM TRONG CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH VÀ PHÁT TRIỂN
I. Lý thuyết về cạnh tranh.
Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản và là động lực phát triển
của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh, theo Từ điển Tiếng Việt “Cạnh tranh là
cố gắng giành phần hơn, phần thắng về mình giữa những người, những tổ chức
hoạt động nhằm những lợi ích như nhau”. Trong nền kinh tế thị trường, các
doanh nghiệp luôn phải nỗ lực cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm
dịch vụ, phát triển hệ thống phân phối, nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng,
từ đó để tồn tại và phát triển. Các doanh nghiệp phải tranh đua với nhau vì doanh
nghiệp nào cũng muốn bán được nhiều sản phẩm hơn, thu lợi nhiều hơn. Cạnh
tranh là một cuộc đua liên tục, không bị gián đoạn về thời gian. Ngày nay, khái
niệm, chiến lược và cách thức thực hiện thực hiện cạnh tranh đã khác nhiều so
với trước đây. Cạnh tranh không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà là phải đem

lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/ và mới lạ hơn để khách
hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình. Khi
các doanh nghiệp đều phải đua nhau để phục vụ khách hàng tốt nhất thì điều đó
có nghĩa là không có lợi thế cạnh tranh nào có thể giữ nguyên trạng để trường tồn
vĩnh viễn mà mỗi ngày phải có thêm cái mới lạ. Nói cách khác, trong cuộc “tranh
tài” giữa các doanh nghiệp để phục vụ khách hàng mỗi ngày một tốt hơn, doanh
nghiệp nào hài lòng với vị thế đang có trên thương trường sẽ rơi vào tình trạng
tụt hậu và sẽ bị đào thải.
1.1.

Năng lực cạnh tranh

1.1.1. Khái niệm:
Khi nói đến cạnh tranh thì người ta thường nhắc đến thuật ngữ “Năng lực
cạnh tranh” – đây là thuật ngữ đã được sử dụng rất rộng rãi, nhưng đến nay vẫn
chưa có một định nghĩa, tiêu thức để đo lường rõ ràng.
Theo lý thuyết thương mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp/ngành/ quốc gia được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và

5

năng suất. Và, các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh chủ yếu dựa trên mức
chi phí thấp.
Quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren
(1)
thì cho rằng
năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận và thị phần trên các
thị trường trong và ngoài nước. Để đánh giá năng lực cạnh tranh, thường dựa
trên các chỉ số như: năng suất lao động, tổng năng suất các yếu tố sản xuất, công
nghệ, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt của sản

phẩm,
Lý thuyết tổ chức công nghiệp xem xét năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp/ngành dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá ngang
bằng hay thấp hơn mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, đảm bảo cho ngành/
doanh nghiệp đứng vững trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế.
(2)

Còn theo quan điểm quản trị chiến lược của M. Porter
(3)
thì cho rằng chiến
lược cạnh tranh liên quan tới việc xác định vị trí của doanh nghiệp để phát huy
các năng lực độc đáo của mình trước các lực lượng cạnh tranh: đối thủ tiềm
năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp và khách hàng.
Từ các quan điểm trên, chúng ta có thể hiểu về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp: là khả năng tác động của doanh nghiệp đến các lực lượng cạnh
tranh bằng các biện pháp sáng tạo - tạo ra được các “khác biệt“ hơn hẳn đối
thủ cạnh tranh. Khác biệt đó có thể là hệ thống phân phối dịch vụ tốt, sản
phẩm độc đáo, giá cước rẻ, chăm sóc khách hàng tốt, Những khác biệt này
giúp doanh nghiệp xác lập được vị thế của mình trên thị trường.
1.1.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh:
Lợi thế cạnh tranh cũng là một thuật ngữ được nhắc đến khi bàn về cạnh
tranh. Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp khác biệt với đối thủ
cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà doanh nghiệp có hoặc doanh nghiệp khai
thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh thể hiện khả năng, năng lực

(1)
Van Duren, Martin và Westgren, Assessing the Competitiveness of Canada’s Agrifood Industry, Canadian
Journal of Agricultural Economics, 1991
(2 )
Tập thể tác giả - Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất trong nước.

(3)
M.Porter là nhà khoa học nổi tiếng về quản lý của Mỹ, GS.Đại học Haward kiêm cố vấn của nhiểu công ty lớn
và các tổ chức chính phủ trên thế giới.

6

cạnh tranh của doanh nghiệp. Như vậy, muốn nâng cao năng lực cạnh tranh thì
trước hết doanh nghiệp phải xác định lợi thế cạnh tranh của mình.
Theo M.Porter, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình dựa
trên các lĩnh vực sau:
- Lợi thế về chi phí: Tạo ra sản phẩm có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh
tranh. Các yếu tố như đất đai, vốn về lao động thường được xem là nguồn lực để
tạo lợi thế cạnh tranh.
- Lợi thế về sự khác biệt: Dựa vào sự khác biệt của sản phẩm làm tăng
giá trị cho khách hàng hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc nâng cao tính
hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm. Lợi thế về sự khác biệt cho phép doanh nghiệp
định mức giá sản phẩm thậm chí cao hơn đối thủ nhưng vẫn được thị trường chấp
nhận.
Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm
(4)
, trình bày trong tác phẩm: Thị
trường, chiến lược, cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng và định vị doanh
nghiệp, thì một doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh trong sáu lĩnh vực
chất lượng sau:
1.1.2.1. Chất lượng sản phẩm - luôn đổi mới sản phẩm trước các đối
thủ: Giành và giữ thị phần bằng cách mở rộng hoặc chuyên biệt hóa các chức
năng của sản phẩm; hoặc đưa ra thị trường sản phẩm hoàn toàn mới chưa bao giờ
được biết đến trước đó.
1.1.2.2. Chất lượng thời gian – đón đầu trào lưu thị trường và tối ưu hóa
vận hành sản xuất: Là việc sản phẩm của doanh nghiệp hiện diện kịp thời ở thị

trường, nghĩa là đúng lúc mà khách hàng yêu cầu và trước hơn nhiều so với các
doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực.
1.1.2.3. Chất lượng không gian – ấn tượng vị thế và châm ngòi hào
hứng: Tạo ấn tượng về vị thế và châm ngòi hào hứng thông qua tạo kinh nghiệm
tốt cho khách hàng từ qui trình “3S”: Nhìn từ bên ngoài cửa tiệm, khách đã cảm
nhận những khao khát cần thỏa mãn (Satisfaction); Khi bước vào cửa tiệm, khách

(4)
Tôn Thất Nguyễn Thiêm: Nguyên là GS về kinh tế phát triển và Chiến lược Ngoại thương tại ĐH Tổng hợp
Bruxelles. Hiện là GS về quản lý chiến lược và Trưởng ban điều phối chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị
Kinh doanh của United Business Institutes hợp tác với ĐH Quốc Gia Hà Nội.

7

ở tâm lý sẵn sàng “hi sinh” (Sacrifice) thời gian, tinh thần, tiền bạc; Và khi không
gian cửa tiệm tạo cho khách một bất ngờ đầy ấn tượng (Surprise). Tất nhiên, để
lôi cuốn khách hàng, đó phải là một ấn tượng tốt.
1.1.2.4. Chất lượng dịch vụ - kết nối, củng cố và mở rộng quan hệ: Dịch
vụ là thực hiện những gì mà doanh nghiệp đã hứa hẹn nhằm thiết lập, củng cố và
mở rộng những mối quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng và thị trường. Dịch
vụ chỉ đạt chất lượng khi khách hàng cảm nhận rõ ràng là việc thực hiện các hứa
hẹn đó của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng giá trị gia tăng nhiều hơn các
doanh nghiệp khác đang hoạt động trong cùng lĩnh vực. Do đó, chất lượng của
dịch vụ đã được ấn định dựa trên năm đặc tính sau: (1). Sự chắc chắn: Nghĩa là
doanh nghiệp hứa điều gì thì thực hiện điều đó; (2). Sự tin tưởng: Có được từ
năng lực thật sự nhìn thấy ngay từ đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp; (3). Sự cụ
thể: có được từ việc trang bị đầy đủ cơ sở vật chất để phục vụ khách hàng; (4). Sự
cảm thông: Thông hiểu tâm lý khách hàng; (5).Sự nhanh nhẹn: Phục vụ nhanh
gọn đúng theo yêu cầu của khách hàng.
1.1.2.5. Chất lượng thương hiệu – tự hào và chia sẻ danh tiếng: Chất

lượng thương hiệu được hình thành và củng cố thông qua mối quan hệ ràng buộc
giữa việc khách hàng nhận dạng thương hiệu, trung thành với thương hiệu và
doanh nghiệp trung thành với thương hiệu của mình. Thương hiệu đạt vị thế cao
nhất là lúc mà chu kỳ sống của thương hiệu phát triển đến độ bao gồm đầy đủ
việc biểu trưng cho chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nhân cách và giá trị đề cao bởi
doanh nghiệp.
1.1.2.6. Chất lượng giá cả – hợp ý và hợp thời: Xác định giá cả trên cơ sở
cân nhắc sự đối kháng giữa logic kinh tế với logic tâm lý xã hội của người mua.
Từ đó, chất lượng giá cả cơ bản phải xuất phát từ sự hợp ý, hợp thời đối với
khách hàng. Nói cách khác, khi doanh nghiệp chứng minh được hiệu quả mang
lại từ chi phí mà khách hàng phải trả là phù hợp với ý muốn và thời điểm yêu cầu
của khách hàng thì bảng giá áp dụng sẽ mang đến cho doanh nghiệp thêm một lợi
thế cạnh tranh đặc thù.
Như vậy, có thể khẳng định qua việc đánh giá về các lĩnh vực chất
lượng, doanh nghiệp sẽ nhận diện được năng lực cạnh tranh của mình.

8

1.1.3. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh:
Trong nền kinh tế thị trường, năng
lực cạnh tranh là yếu tố quyết định sự tồn
tại và phát triển, là yếu tố quyết định để
doanh nghiệp có thể vươn tới một vị thế
mà tại đó doanh nghiệp có khả năng tác
động đến các lực lượng cạnh tranh một
cách hiệu quả. Khi tốc độ hội nhập càng
nhanh, mức độ cạnh tranh càng gia tăng
thì sự quan tâm đến vấn đề năng lực cạnh
tranh càng cần thiết. Việc nâng cao năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ góp

phần nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn ngành, góp phần giúp cho nền kinh
tế hoạt động một cách có hiệu quả hơn, tạo ra sản phẩm tốt hơn, giá rẻ hơn, dịch
vụ tốt hơn,… làm cho đời sống xã hội ngày càng phong phú hơn.
1.2. Chiến lược cạnh tranh

1.2.1. Khái niệm chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp:
Năng lực cạnh tranh quyết định sự sống còn của một doanh nghiệp. Vì vậy,
doanh nghiệp phải tìm cách tạo dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh. Để nâng
cao năng lực cạnh tranh, thì doanh nghiệp cần phải có một chiến lược cạnh tranh
hiệu quả.
Chiến lược, theo quan điểm hiện đại, có thể bao gồm năm yếu tố “P”: Kế
hoạch (Plan), mưu lược (Ploy), mô thức/ dạng thức (Pattern), vị thế (Position),
và triển vọng (Perspectve) mà doanh nghiệp muốn đạt được trong quá trình hoạt
động kinh doanh. Bản chất cốt lõi của chiến lược bao hàm hai yếu tố: Mục tiêu
và phương tiện. Giống bánh xe chiến lược mà M.Porter mô tả như hình 1.1.: trục
bánh xe là mục tiêu, các chính sách chức năng tỏa ra từ trục và hướng về trục và
phải được phối hợp với nhau.
Quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh thường thông qua các bước:
H
ì
nh 1
.1. B
á
nh xe chi
ế
n l
ư
ợ
c c
ạ

nh
tranh
(Ngu
ồ
n: M. Porter, chi
ế
n l
ượ
c c
ạ
nh

tranh,

9

Môi trường nội bộ
Môi trường vi mô

Môi trường vĩ mô




Hình
1.2. Môi trư
ờng hoạt động của doanh nghiệp


Bước 1: Xem xét, đánh giá chiến lược hiện tại: Bao gồm toàn bộ các giả

thiết về vị trí của doanh nghiệp, các điểm mạnh, yếu, về các đối thủ cạnh tranh và
xu hướng phát triển của Ngành.
Bước 2: Phân tích môi trường: Môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường bên
trong doanh nghiệp.
Bước 3: Xây dựng chiến lược cạnh tranh: Kiểm tra các giả thiết và chiến
lược, đề ra và lựa chọn các phương án chiến lược.
1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành chiến lược cạnh tranh:
Việc hình thành chiến lược cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi
trường được thể hiện qua hình 1.2
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu
tố: Kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội,
công nghệ, dân số, điêu kiện tự nhiên;
Môi trường vi mô bao gồm các nhóm yếu
tố như: khách hàng, đối thủ cạnh tranh,
nhà cung cấp, các áp lực cạnh tranh,…
Môi trường nội bộ thường
bao gồm các yếu tố mà
doanh nghiệp kiểm soát
được như: Nghiên cứu
phát triển, nhân lực, tài
chính, sản xuất, mạng lưới,…
Việc phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô giúp cho doanh
nghiệp xác định được các cơ hội hoặc nguy cơ đến hoạt động kinh doanh của
mình. Trong khi đó, phân tích môi trường nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện
được các điểm mạnh, điểm yếu của mình để từ đó có biện pháp khắc phục hay
phát huy.
Theo M.Porter, việc xây dựng chiến lược cạnh tranh chịu ảnh hưởng rất
lớn của các áp lực/ lực lượng cạnh tranh. Mặt khác, đề tài tập trung vào lĩnh vực

10

Sức mạnh đàm
phán từ phía
nhà cung
c
ấ
p
Thách thức từ phía đối
th
ủ tiềm năng

Thách thức từ các sản phẩm và
d
ịch vụ thay thế




C
ạ
nh tranh gi
ữ
a
các doanh nghi
ệ
p
hi
ệ
n t
ạ

i
NHÀ
CUNG
C
Ấ
P

NG
Ườ
I
MUA
S
Ả
N PH
Ẩ
M THAY TH
Ế

ĐỐ
I TH
Ủ
TI
Ề
M N
Ă
NG
Sức mạnh
đàm phán từ
phía
ng

ườ
i
Hình 1.3. N
ă
ng l
ự
c l
ư
ợ
ng c
ạ
nh tranh
(Ngu
ồ
n: M. Porter, chi
ế
n l
ượ
c c
ạ
nh

tranh, NXB KHKT, 1996)


kinh doanh dịch vụ bảo hiểm, do vậy, chúng ta sẽ tìm hiểu sâu hơn về các áp lực
cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ bảo hiểm.
Đối với thị trường bảo hiểm nhân thọ, để xây dựng một chiến lược cạnh
tranh phù hợp, cần có sự phân tích trung thực về các điểm mạnh, điểm yếu và sự
sẵn sàng thách thức với cỏc nếp nghĩ truyền thống. M. Porter đó đưa ra một mụ

hỡnh mụ tả động thỏi của
thị trường cạnh tranh (hình
1.3), được sử dụng để mô
tả bản chất cạnh tranh.
Hơn nữa, mô hình
của M.Porter còn cung cấp
cả thuật ngữ chung và cả
một bộ các nguyên tắc tổ
chức quan trọng trong việc
thảo luận về chiến lược
kinh doanh dịch vụ bảo
hiểm. Sau đây, chúng ta
cùng tìm hiểu sơ lược về
các yếu tố trong mô hình:
a). Phân tích và dự đoán các hành vi của đối thủ cạnh tranh (hiện tại và
tiềm ẩn) là trung tâm của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh. Khi phân tích đối
thủ cạnh tranh, việc lựa chọn đối thủ nào là rất quan trọng, và không chỉ phân
tích các đối thủ chủ yếu mà còn phải phân tích các đối thủ tiềm năng sẽ nhập
cuộc hay sẽ sát nhập lại. Giữa các đối thủ hiện tại, các yếu tố sau làm tăng tính
cạnh tranh khốc liệt:
+ Có nhiều đối thủ hay sự cân bằng giữa các đối thủ cạnh tranh.
+ Chi phí lưu trữ và cố định cao.
+ Thiếu sự phân biệt hay chi phí chuyển đổi (giữa các nhà cung cấp).
+ Dung lượng tăng mạnh.


11

+ Các rào cản rút lui khỏi thị trường cao.
b). Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là những sản

phẩm có cùng chức năng đáp ứng nhu cầu sử dụng giống nhau của khách hàng.
Sự hiện hữu của sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh
tranh giá cả, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
c). Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp: Những nhà cung cấp
cũng là một lực lượng đáng kể có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp bằng cách tăng giá hay giảm chất lượng vật tư hàng hóa,
d). Quyền lực thương lượng của khách hàng: Nhu cầu của khách hàng
luôn luôn thay đổi, khách hàng luôn muốn mua, sử dụng dịch vụ với giá thấp
hơn, chất lượng cao hơn, được phục vụ tốt hơn,… Cũng như các ngành khác,
khách hàng cũng là cơ sở cho mọi chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh dịch
vụ viễn thông.
1.2.3. Các chiến lược cạnh tranh :
M. Porter đã đề xuất ba chiến
lược cạnh tranh chung để giành
được lợi thế cạnh tranh (hình 1.4).
Ba chiến lược cạnh tranh chung có
liên quan mật thiết tới quy mô hoạt
động của doanh nghiệp cũng như
mức độ khác biệt sản phẩm mà
doanh nghiệp đang tìm kiếm.
1.2.3.1. Chiến lược khác biệt
hoá:
Chiến lược này liên quan đến việc doanh nghiệp theo đuổi việc tìm kiếm
sự duy nhất, độc đáo riêng của sản phẩm, dịch vụ được khách hàng nhận biết trên
thị trường và sau đó chỉ ra một doanh nghiệp duy nhất đáp ứng được những sự
độc đáo này. Khác biệt hoá sản phẩm chú trọng đến việc trả mức giá cao đặc biệt
hơn là để nhằm bù đắp lại những chi phí sản xuất tăng thêm, và cho khách hàng
H
ì
nh 1.4. Các chi

ến l
ư
ợc cạnh tranh
chung
(Nguồn: M. Porter, Chiến lược cạnh tranh,
NXB KHKT, 1996)




12

một lý do rõ ràng để họ chọn sản phẩm được khác biệt hoá hơn là những sản
phẩm khác kém khác biệt hơn.
Các phương pháp khác biệt hóa sản phẩm được thể hiện dưới các hình
thức: đặc trưng của thiết kế, uy tín của nhãn hiệu, hệ thống phân phối, thái độ
phục vụ của nhân viên, quảng cáo ấn tượng,… trong thực tế, căn bản của tính
khác biệt sản phẩm là vô tận. Chính tính khác biệt của sản phẩm mà các đối thủ
không thể nào bì kịp cho phép doanh nghiệp chủ động tăng giá bán, thu lợi nhuận
cao hơn. Tuy nhiên việc áp dụng chiến lược này cần quan tâm đến vấn đề chi phí,
mức chênh lệch về giá phải lớn hơn các chi phí nhằm tạo ra sự khác biệt như các
chi phí tăng lên do tăng cường công tác nghiên cứu và phát triển (R&D)….
Không phải tất cả khách hàng đều có khả năng và sẵn lòng thanh toán cho mức
giá cao hơn. Một số ưu điểm của chiến lược này:
Một là, Sự khác biệt giúp doanh nghiệp tăng sự cách biệt và có được vị thế
thuận lợi hơn các đối thủ khi đương đầu với các sản phẩm thay thế nhờ vào niềm
tin của khách hàng vào sản phẩm.
Hai là, khác biệt hóa làm giảm bớt quyền lực của người mua vì họ không
có điều kiện so sánh những sản phẩm tương đương nên giá cả ít biến động hơn và
tỷ lệ lợi nhuận cao hơn. Lợi nhuận cao còn giúp doanh nghiệp dễ dàng giải quyết

vấn đề quyền lực của nhà cung cấp.
1.2.3.2. Chiến lược chi phí thấp:
Với chiến lược này, mục tiêu là trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất
trong ngành. Rất nhiều (có thể là tất cả) phân đoạn thị trường trong ngành hàng
được cung cấp hàng hoá với chi phí được tối thiểu hoá. Chiến lược này có hai ưu
điểm sau:
Một là, Vì chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể định giá bán sản phẩm
thấp hơn các đối thủ cạnh tranh như vẫn thu lợi nhuận ngang bằng họ. Trong
trường hợp có cuộc chiến tranh về giá thì doanh nghiệp vẫn thu được lợi nhất
định trong khi lợi nhuận của đối thủ bằng không.
Hai là, Doanh nghiệp có vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh
trước sức ép của khách hàng nếu cuộc chiến tranh về giá xảy ra. Hơn nữa, lợi thế

13

về chi phí hay tính kinh tế nhờ quy mô cũng là một trong các rào cản ngăn chặn
đối thủ mới gia nhập ngành.
1.2.3.3. Chiến lược tập trung vào trọng điểm:
Trong chiến lược tập trung vào trọng điểm, doanh nghiệp hướng tới sự
khác biệt về nhu cầu trong một hoặc một vài phân đoạn thị trường mục tiêu.
Những nhu cầu đặc biệt của khách hàng trên phân đoạn thị trường có nghĩa là
thêm cơ hội để cung cấp sản phẩm hoàn toàn khác so với những đối thủ cạnh
tranh mà mục tiêu của họ là hướng vào số đông. Vấn đề quan trọng đối với bất kỳ
doanh nghiệp nào là khi áp dụng chiến lược này, phải đảm bảo rằng các khách
hàng thật sự có những nhu cầu và mong muốn khác biệt – theo nghĩa khác là cần
có một cơ sở hợp lý cho sự khác biệt và sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh
hiện tại không thể đáp ứng những nhu cầu và mong muốn đó.
1.2.4. Các kỹ tuật sử dụng để xác định chiến lược cạnh tranh: SWOT,
ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Việc xác định chiến lược mang tính nghệ thuật cao, thể hiện ở việc vận

dụng các công cụ chiến lược. Có rất nhiều công cụ chiến lược như công cụ Hộp
Trung Quốc (Chinese Boxes), công cụ Xích giá trị (Value Chain), công cụ GE
(General Electric Matrix), công cụ vị thế cạnh tranh (Industry Maturity
Competitive Position Matrix), ma trận, hình ảnh ; tuy nhiên do mục đích của đề
tài không đi sâu vào thủ
thuật xây dựng, lựa chọn
chiến lược, mà chỉ mang
tính định hướng chiến lược.
Vì vậy, chúng tôi chỉ trình
bày một công cụ mà các nhà
hoạch định chiến lược
thường sử dụng, đó là công
cụ ma trận SWOT (hỡnh
1.6).
Ma trận SWOT là một cụng cụ kết hợp quan trọng cú thể giúp cho các nhà
quản trị hình thành các chiến lược, ma trận này biểu hiện 4 nhóm vấn đề cốt lõi

SWOT
O

O
1
, O
2
, O
3
, …

T

T
1
, T
2
, T
3
, …

S

S
1
, S
2
, S
3
, …
S + O
S + T
W

W
1
, W
2
, W
3
,
W + O
W + T

Môi trư
ờng b
ên trong

Môi trường bên ngoài
H
ì
nh 1.6.
Mô hình
SWOT


14

trong công tác quản trị nói chung và cho hoạt động sản xuất kinh doanh nói riêng
của một doanh nghiệp: (1) Strengths: Thế mạnh biểu hiện nền tảng trên đó chiến
lược thành công có thể được xây dựng và phát huy; (2) Weaknesses: Điểm yếu,
sở đoản của doanh nghiệp; (3) Opportunities: Những cơ hội của doanh nghiệp;
(4) Threats: Những nguy cơ đe dọa hoạt động của doanh nghiệp.
Việc sử dụng công cụ SWOT được tiến hành thông qua các bước cụ thể:
Bước 1: Liệt kê những vấn đề SWOT đó được phân tích, nhận diện vào
bảng ma trận, theo mức độ tầm quan trọng. [Ở đây, chúng ta có thể sử dụng các
ma trận: Ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận ảnh hưởng của
các yếu tố bên trong (IFE), để lựa ra các vấn đề SWOT]
(5)

Bước 2: Đưa những vấn đề SWOT vào ma trận ở những ô thích hợp.
Bước 3: Phối hợp theo từng cặp những vấn đề SWOT.
Bước 4: Trên cơ sở phối hợp theo từng cặp trong bảng ma trận, tiến hành
liên kết đồng thời cả 4 vấn đề SWOT với nhau theo nguyên tắc “Phát huy thế

mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế rủi ro“. Từ đó doanh nghiệp
có thể nhận dạng được các chiến lược cạnh tranh của mỡnh.
(2). Sau khi đưa ra các chiến lược có thể thực hiện được, cần chọn ra các
chiến lược cho doanh nghiệp theo đuổi. Các chiến lược chọn ra này phải xếp theo
thứ tự ưu tiên chiến lược nào thực hiện trước, chiến lược nào thực hiện sau.
Việc quyết định chọn chiến lược nào thuộc thẩm quyền của những nhà
quản lý cao nhất. Trong đề tài này chúng tôi chỉ định hướng những chiến lược
thích hợp và kiến nghị Bảo Việt theo đuổi dựa trên việc phân tích, đánh giá năng

(5)
Tiến trỡnh cỏc bước xõy dựng ma trận EFE (External Factional Evaluation) và IFE (Internal Factional
Evaluation):
Bước 1: Lập danh mục cỏc yếu tố cú vai trũ quyết đinh đến sự thành cụng của doanh nghiệp (Từ 10 đến 20 yếu
tố);
Bước 2: Xỏc định mức độ quan trọng từ 0,0 (khụng quan trọng đến 1,0( rất quan trọng của từng yếu tố.
Bước 3: Xỏc định trọng số từ 1 đến 4 của từng yếu tố trong quan hệ với khả năng phản ứng của chiến lược hiện
tại của doanh nghiệp; 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là khỏ, 2 là trung bỡnh và 1 là yếu.
Bước 4: Tớnh điểm từng yếu tố ngoại vị (ma trận EFE)/ hoặc nội vi (ma trận IFE).
Bước 5: Cộng tổng số điểm của toàn bộ danh mục cỏc yếu tố, nếu: Tổng điểm đạt 2,5 là trung bỡnh; cao nhất là 4 và
là 1 là yếu.


15

lực của doanh nghiệp cũng như những thuận lợi và khó khăn mà doanh nghiệp
gặp phải khi thực hiện chiến lược.
Tiêu thức chúng tôi sử dụng để chọn lựa chiến lược là:
+ Đảm bảo đạt được những mục tiêu và chiến lược phát triển của Bảo
Việt nhõn thọ.
+ Cú tớnh khả thi; phải khai thác được điểm mạnh, khắc phục điểm yếu

bên trong doanh nghiệp đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh được nguy cơ từ
môi trường bên ngoài.
II. Vị trí, vai trò của ngành bảo hiểm trong nền kinh tế thị trường
2.1. Vị trí, vai trò
Bảo hiểm:
- Theo các nhà bảo hiểm, một định nghĩa đầy đủ và thích hợp thì phải bao
gồm việc hình thành một quỹ tiền tệ (quỹ bảo hiểm), sự hoán chuyển rủi ro và
thêm nữa là phải bao gồm cả sự kết hợp số đông các đơn vị đối tượng riêng lẻ và
độc lập, chịu cùng một rủi ro như nhau tạo thành một nhóm tương tác.
- Theo luật kinh doanh bảo hiểm thì bảo hiểm được hiểu thông qua hợp
đồng bảo hiểm như sau: Là sự thoả thuận giữa bên mua bảo hiểm và doanh
nghiệp bảo hiểm, theo đó bên mua bảo hiểm phải đóng phí, doanh nghiệp bảo
hiểm phải trả tiền bảo hiểm cho người thụ hưởng hoặc bồi thường cho người
được bảo hiểm khi xảy ra sự kiện bảo hiểm.
Như vậy, với định nghĩa về bảo hiểm như trên thì ngành bảo hiểm có một
vị trí vô cùng quan trọng trong nền kinh tế của bất kỳ xã hội nào. Bởi vì, cuộc
sống vô cùng phong phú, biến động, đa dạng cũng đầy bất trắc và rủi ro thì có thể
xảy ra ở bất cứ đâu, nơi nào, bất cứ ai, … nên bất cứ ai, xã hội nào, nền kinh tế
nào cũng cần có bảo hiểm đồng hành bên cạnh.
2.1.1. Cung cấp sự an toàn tài chính:
Công ty bảo hiểm cung cấp sản phẩm và dịch vụ bảo hiểm nhằm giúp con
người và tổ chức quản lý các tổn thất về tài chính mà họ phải đối mặt. Cụ thể:
2.1.1.1. Đối với cá nhân: Các sản phẩm và dịch vụ bảo hiểm cung cấp một
nguồn tài chính cho bản thân cá nhân và gia đình họ khi chẳng may họ bị tai nạn,
bệnh tật hoặc tử vong. Bảo hiểm đảm bảo bù đắp thiệt hại cho bản thân và gia

16

đình, tránh những nguy cơ, tổn thất do cá nhân và gia đình gây ra. Ngoài ra, bảo
hiểm còn tham gia bảo vệ tài sản cho cá nhân và gia đình, cung cấp một nguồn tài

chính để bù đắp cho những thiệt hại, tổn thất liên quan đến tài sản của họ.
2.1.1.2. Đối với tổ chức: Bảo hiểm nhân thọ cung cấp sản phẩm bảo hiểm cho
những cá nhân đóng vai trò quan trọng đến sự thành công của tổ chức. Trường
hợp những người này qua đời, công ty bảo hiểm thanh toán quyền lợi cho tổ chức
được bảo hiểm. Qua đó, cung cấp một nguồn tài chính đảm bảo cho tổ chức khắc
phục những tổn thất do mất những người chủ chốt như có nguồn tài chính để tìm
kiếm, đào tạo những người thay thế. Ngoài ra, bảo hiểm còn cung cấp nguồn tài
chính cho tổ chức để bù đắp vào những rủi ro, tổn thất xảy ra đối với tài sản của
tổ chức.
Như vậy, bảo hiểm thông qua những sản phẩm và dịch vụ của mình, đã cung
cấp một sự an toàn tài chính cho cả cá nhân và tổ chức kinh tế – xã hội.
2.1.2. Ổn định kinh tế - xã hội:
Rủi ro tổn thất phát sinh làm thiệt hại đến của cải vật chất do con người tạo
ra và chính cả bản thân con người, làm gián đoạn quá trình sinh hoạt của dân cư,
ngưng trệ hoạt động sản xuất của nền kinh tế. Nói chung, nó làm gián đoạn và
giảm hiệu quả của quá trình tái sản xuất xã hội.
Quỹ dự trữ bảo hiểm được tạo lập trước, khắc phục hậu quả nói trên, bằng
cách bù đắp các tổn thất phát sinh nhằm tái lập và đảm bảo tính thường xuyên
liên tục của xã hội. Như vậy, trên phạm vi rộng toàn bộ nền kinh tế xã hội, bảo
hiểm đóng vai trò như một công cụ an toàn và dự phòng đảm bảo khả năng hoạt
động lâu dài và bền vững của mọi chủ thể dân cư và nền kinh tế. Với vai trò đó,
bảo hiểm khi thâm nhập sâu rộng vào mọi lĩnh vực đời sống kinh tế xã hội, đã
phát huy tác dụng vốn có của mình: nâng cao ý thức đề phòng và hạn chế tổn thất
cho mọi thành viên trong xã hội, góp phần ổn định kinh tế - xã hội.
2.1.3. Trung gian tài chính:
Công ty bảo hiểm là một trong những định chế tài chính quan trọng đối với
nền kinh tế. Thông qua các sản phẩm bảo hiểm cung cấp cho công chúng, nó huy
động nguồn vốn nhàn rỗi từ công chúng, tạo lập các quỹ bảo hiểm để thực hiện
các cam kết với khách hàng nhưng tạm thời nhàn rỗi như quỹ dự phòng nghiệp

17

vụ, dự phòng chia lãi và từ các quỹ này đầu tư trở lại nền kinh tế dưới dạng các
tài sản tài chính như cổ phiếu, trái phiếu, bất động sản, góp vốn, liên doanh liên
kết và cho các tổ chức hoặc cá nhân vay do vậy, các công ty bảo hiểm đã trở
thành những nhà đầu tư lớn, quan trọng cho các hoạt động kinh tế của nền kinh tế
quốc dân.
Sản phẩm bảo hiểm là một loại dịch vụ đặc biệt, một cam kết đảm bảo cho
sự an toàn. Hơn nữa, nó là một loại hàng hoá trên thị trường tài chính. Doanh
nghiệp bảo hiểm là một đơn vị cung cấp một loại sản phẩm dịch vụ cho xã hội,
tham gia vào quá trình phân phối như là một đơn vị ở khâu cơ sở trong hệ thống
tài chính quốc gia.
Đã có rất nhiều ngôn từ mô tả tầm quan trọng của ngành bảo hiểm đối với
sự phát triển kinh tế xã hội:
“Bảo hiểm là cái khi cần thì không mua được”
Riêng đối với bảo hiểm nhân thọ người ta ví nó như “tay vịn của cầu
thang”
Để đánh giá sự phát triển của bất kỳ nền kinh tế nào của quốc gia nào đó,
người ta thường lấy các chỉ số của 2 ngành bảo hiểm và ngân hàng của quốc gia
đó làm cơ sở quyết định. Ngành Bảo hiểm đến thời điểm hiện tại và ngày càng
khẳng định được vị trí và vai trò không thể thiếu trong bất kỳ nền kinh tế nào,
quốc gia nào. Chúng ta hãy tưởng tượng một ngày nào đó nếu trong cuộc sống
này, xã hội này không có bảo hiểm, chắc chắn một điều là mọi chuyện sẽ đảo lộn
hết, thậm chí phá vỡ hết tất cả những gì chúng ta đã dày công xây dựng hàng
ngàn năm qua.
Đối với ngành bảo hiểm nhân thọ thì do phát triển muộn hơn và nó cũng có
vị trí, vai trò khác hơn so với bảo hiểm phi nhân thọ vì đối tượng tham gia bảo
hiểm chủ yếu là cá thể. Họ tham gia bảo hiểm nhân thọ để được tiết kiệm, bảo vệ
và đầu tư. Họ muốn chuẩn bị cho bản thân và gia đình họ có một kế hoạch tài
chính ổn định và bền vững trong suốt cuộc đời. Một điều mà không thể thiếu

được trong bất kỳ gia đình nào trên thế giới này, duy chỉ có điều là không phải ai
cũng có điều kiện để tham gia được bảo hiểm nhân thọ. Ngoài ra, đối với cả nền
kinh tế của mỗi quốc gia, ngành Bảo hiểm Nhân thọ giúp mang lại một nguồn
vốn rất lớn để tái đầu tư lại nền kinh tế, đây coi như là một khoản đầu tư nội địa.

18

Tại Việt nam, kế hoạch này đến năm 2010, nguồn vốn do ngành bảo hiểm Nhân
thọ tái đầu tư lại nền kinh tế vào khoảng 52.000 tỷ đồng (đến hết năm 2007 con
số này đã là : 44.945 tỷ đồng. Chỉ có bảo hiểm nhân thọ mới giúp họ thực hiện
được mong muốn này và điều này thể hiện được vị trí và vai trò quan trọng của
ngành bảo hiểm nói chung và bảo hiểm nhân thọ nói riêng trong quá trình phát
triển kinh tế –xã hội như thế nào.
2.2. Các yếu tố cạnh tranh trong quá trình phát triển ngành bảo hiểm
Do đặc thù hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm là kinh
doanh sản phẩm vô hình, nên trong quá trình phát triển các doanh nghiệp bảo
hiểm thường cạnh tranh với nhau bởi các yếu tố sau:
- Sản phẩm
- Hệ thống kênh phân phối
- Dịch vụ bán hàng
- Hoạt động marketing
- Công nghệ thông tin
- Nguồn nhân lực
- Đầu tư tài chính .
III. Kinh doanh bảo hiểm ở các nước phát triển và một vài kinh nghiệm
cho phát triển thị trường bảo hiểm ở việt nam
Đối với thị trường bảo hiểm Việt nam, mặc dù Bảo việt là doanh nghiệp
tiên phong, tuy nhiên so với các nước trên thế giới thì chúng ta đi sau họ hàng
trăm năm và như vậy rõ ràng họ hơn hẳn chúng ta về nhiều mặt trong đó phí bình
quân đầu người tham gia bảo hiểm ở các quốc gia này cũng hơn hẳn chúng ta

nhiều lần.
Riêng trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ, tỷ trọng người dân tham gia bảo
hiểm nhân thọ ở Việt nam mới chỉ chiếm 4,5% dân số, trong khi đó ở Nhật bản tỷ
lệ người dân tham gia Bảo hiểm nhân thọ là: 90%, Singapore là: 50% và ngay tại
Indonesia cũng là: 10%
Một số con số cụ thể về phí bảo hiểm bình quân đầu người tại Việt nam
và các nước phát triển trên thế giới.

19

Tại Việt nam : Phí bảo hiểm bình quân đầu người năm 2007: 208.000
đồng/ người tương đương 13 USD /
người.

Chõu Phớ BH bỡnh quõn đầu
người (USD/người)
Chõu Phi 30.7
Đông và Trung Âu 31.8
Chõu Mĩ Latinh 42
Đông và Nam Á 56.6
Cỏc thị trường mới nổi 46.1




Như vậy, cùng với sự tăng trưởng kinh tế của đất nước, để ngành bảo hiểm
trong nước phát triển tương xứng theo kịp với các nước trong khu vực và thế giới
ngoài việc học tập kinh nghiệm quản lý, hoạt động, triển khai các dịch vụ mới…,
đòi hỏi các doanh nghiệp không ngừng đẩy mạnh công tác tuyên truyền để nâng
cao nhận thức của người dân về bảo hiểm và các sản phẩm bảo hiểm để nâng cao

tỷ lệ người mua bảo hiểm cũng như tăng phí bảo hiểm bình quân đầu người lên
cao góp phần tăng doanh thu phí của ngành, nâng cao tỷ trọng phí trên GDP cao
30.5
188
54.6
10.5
10.6
6.1
0
50
100
150
200
Trung
Quoc
Thailand Philippines
Phí BH bình quân đầu người ở một số
nước Đông Nam Á (USD/người)
Nguồn: SwissRe Sigma Report No.5/2006

20

hơn nữa so với năm 2007 là: 1,55% trong khi đó, tỷ lệ này ở khu vực Đông nam á
là : 3,31% ( Nguồn Hiệp hội bảo hiểm)
Phụ lục : Tham khảo-ngành bảo hiểm Trung Quốc gia nhập WTO
Phụ lục này mô tả quá trình phát triển bảo hiểm tại Trung Quốc, vai trò của
bảo hiểm trong quá trình đàm phán gia nhập WTO và các ảnh hưởng mà các
thành viên trong WTO tác động lên hoạt động bảo hiểm tại Trung Quốc.
Bảo hiểm trở thành một trong những vấn đề được tranh cãi nhiều nhất
trong việc Trung Quốc gia nhập WTO. Đây vừa là kết quả của quá trình phát

triển lịch sử vừa là tiềm năng phát triển thị trường. Các quy định mới điều chỉnh
hoạt động bảo hiểm tại Trung Quốc trong khuôn khổ WTO sẽ cho phép các công
ty bảo hiểm được tự do hơn trong việc thâm nhập và hoạt động tại thị trường này.
Sau 15 năm đàm phán không mệt mỏi giữa Trung Quốc và các thành viên
của WTO, ngày 12 tháng 11 năm 2001, tại hội nghị Bộ trưởng Thương mại tại
Doha, Quata, các bộ trưởng Thương mại đến từ 142 nước đã nhất trí phê chuẩn
Trung Quốc trở thành thanh viên. Sau một thời gian dài đàm phán, mà theo đó
Trung Quốc phải thoả mãn các đối tác thương mại của mình, nhất là Mỹ và Châu
Âu, Trung Quốc đã sẵn sàng để mở cửa nền kinh tế của mình cho cạnh tranh
quốc tế. Theo một nhà kinh tế học, trở thành thành viên chính thức của WTO
không chỉ đơn giản là 1 thắng lợi của Trung Quốc mà còn là một thành tựu to lơn
cho toàn hệ thống thương mại của thế giới.
Từ khi vào WTO, ngành bảo hiểm của Trung Quốc đã có những thay đổi
quan trọng. Ngành bảo hiểm đã phát triển từ một thị trường khép kín từ đầu
những năm 1990 trở thành một thị trường mà tới hơn một nửa số công ty bảo
hiểm là các công ty bảo hiểm nước ngoài. Thị trường phát triển mạnh mẽ và được
khuyến khích bởi cải cách về pháp luật, tái cơ cấu hệ thống an sinh xã hội, tiết
kiệm cao và chi tiêu bảo hiểm thấp. Tuy nhiên, so với các nước phương Tây, quy
mô thị trường thực tế vẫn còn nhỏ và doanh số còn khá thấp.
Những thay đổi khi trở thành thành viên WTO
Trở thành thành viên của WTO, một số thay đổi đã diễn ra tại Trung Quốc.

21

- Trung Quốc cho phép các công ty bảo hiểm tài sản và thương tật nước
ngoài thực hiện bảo hiểm các rủi ro lớn trên toàn quốc ngay sau khi Trung Quốc
gia nhập WTO
- Trung Quốc sẽ mở rộng phạm vi hoạt động cho các công ty bảo hiểm
nước ngoài bao gồm bảo hiểm y tế theo nhóm và bảo hiểm hưu trí, đại diện đến
85% tổng doanh thu phí bảo hiểm trong giai đoạn hơn năm năm sau khi gia nhập

WTO;
-Trung Quốc sẽ cho phép bên nước ngoài sở hữu 50% vốn và xoá bỏ yêu
cầu về liên doanh đối với các công ty bảo hiểm nhân thọ nước ngàoi và rỡ bỏ dần
hạn chế về việc mở chi nhanh;
- Đối với bảo hiểm phi nhân thọ, Trung Quốc sẽ cho phép bên nước ngoài
sở hữu 51% vốn khi gia nhập WTO; và
- Trung Quốc sẽ cấp giấy phép kinh doanh bảo hiểm hoàn toàn dựa trên
tiêu chí về đảm bảo khả năng tài chính mà không tiến hành đánh giá nhu cầu kinh
tế hay hạn chế số lượng giấy phép. Trung Quốc đưa ra các cam kết mở cửa thị
trường trong Hiệp định song phương Hoa Kỳ - Trung Quốc và Hiệp định song
phương Châu Âu – Trung Quốc nhằm gia nhập WTO. Những hạn chế trong tiếp
cận thị trường như hạn chế cấp phép cũng đã được nêu trong hiệp định này. Các
công ty sẽ có thể có được cấp phép nếu họ có hơn 30 năm kinh nghiệm ở 1 nước
thành viện của WTO; đã có một văn phòng đại diện tại Trung Quốc trong hai
năm liên tiếp; và tìa sản trên thế giới trên 5 tỷ USD.
Các cam kết WTO khác bao gồm: việc thành lập chi nhánh trong nước
được cho phép cùng với việc xoá bỏ dần các hạn chế về địa lý; tái bảo hiểm; bảo
hiểm chính sách và bảo hiểm rủi ro thương mại lớn có thể được phép cung cấp
trên cả nước khi gia nhập WTO; các sản phẩm bảo hiểm y tế, hưu trí và bảo hiểm
nhóm được phép bán trong hai và ba năm sau khi gia nhập WTO; dịch vụ môi
giới bảo hiểm cũng sẽ được cho phép hoạt động.
Thị trường bảo hiểm Trung Quốc hiện còn nhỏ, chưa phát triển hết, không
chỉ về quy mô mà còn về các sản phẩm và cơ sở hạ tầng cơ bản, nhiều địa bàn ở
Trung Quốc còn chưa có các công ty bảo hiểm.