một số giải pháp về hoàn thiện công tác lập kế hoạch hàng năm tại công ty điện tử viễn thông quân đội

Chơng i
Giới thiệu chung
I. Lời cảm ơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo Th.S Nguyễn Thị Lệ Thuý cùng toàn
thể các cô chú, anh chị tại Phòng kế hoạch của Công ty Điện tử Viễn thông
Quân đội (Vietel) đà tận tình giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực tËp tèt nghiƯp
võa qua. Víi sù híng dÉn tËn t×nh của cô giáo cùng các cô chú anh chị trong
Phòng kế hoạch tôi đà hoàn thành tốt đề tài: Một số giải pháp về hoàn thiện
công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội.
II. Cơ sở và những vấn đề liên quan đến đề tài.
Với sự chuyển biến mạnh mẽ của cơ chế quản lý thì công tác lập kế
hoạch là một công cụ quản lý đắc lực của các doanh nghiệp và các tổ
chức khác đem lại hiệu quả cao trong quản lý, đồng thời nó cũng góp
phần vào sự thành công của công cuộc đổi mới đất nớc ta. Mặc dù
trong những năm gần đây công tác lập kế hoạch đà có sự đổi mới tuy
nhiên sự đổi mới đó vẫn còn nhiều bất cập, cần đợc tiếp tục hoàn
thiện từ nhận thức của ngời làm kế hoạch đến nội dung và phơng
pháp xây dựng kế hoạch. Chính vì điều đó mà tôi mạnh dạn đi vào
nghiên cứu đề tài: Một số giải pháp về hoàn thiện công tác lập kế
hoạch hàng năm tại Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội.
III. Mục tiêu nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu.
Đề tài này đợc xây dựng nhằm đa ra một số giải pháp cần thiết để hoàn
thiện và nâng cao chất lợng công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty Điện
tử Viễn thông Quân đội (Vietel). Và nội dung của đề tài chỉ dừng lại ở phạm
vi nghiên cứu công tác lập kế hoạch hàng năm trong các doanh nghiệp.
IV. Các vấn đề nghiên cứu trong đề tài.
Để đạt đợc mục tiêu nghiên cứu nói trên đề tài tập trung vào những câu
hỏi sau:
Thực trạng công tác lập kế hoạch hàng năm của Công ty nh thế nào?.
Công ty đà sử dụng phơng pháp lập kế hoạch nào?. Kế hoạch Công ty đa ra có
sát với thực tế không?.

Quy trình lập kế hoạch hàng năm của Công ty có hợp lý không?.
Công ty có tiến hành đầy đủ các công tác nghiên cứu và dự báo môi trờng kinh doanh và sản phẩm vào trong quá trình lập kế hoạch không?.
V. Số liệu và phơng pháp nghiên cứu.
Số liệu chủ yếu lấy từ Phòng kế hoạch của Công ty Điện tử Viễn thông
Quân đội.
1


Phơng pháp nghiên cứu chủ yếu thu thập tài liệu từ Phòng kế hoạch của
Công ty và trên th viện sau đó tổng hợp phân tích xử lý dữ liệu.
VI. Kết cấu đề tài.
Nội dung của đề tài gồm 4 ch¬ng:
Ch¬ng I: Giíi thiƯu chung
Ch¬ng II: C¬ së lý ln về kế hoạch hàng năm và tiến trình lập kế hoạch hàng
năm
Chơng III: Thực Trạng về công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty Điện tử
Viễn thông quân đội (Vietel).
Chơng IV: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch hàng năm
tại Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (Vietel).
VII. đóng góp và những hạn chế của đề tài.
Đề tài đề cập những vấn đề lý luận cơ bản về công tác lập kế hoạch của
doanh nghiệp. Những lý luận này đợc xây dựng xuất phát từ quan điểm đổi
mới của Đảng trong công tác kế hoạch, từ kinh nghiệm nớc ngoài và Việt
Nam. Hiện nay đây là lý luận đợc đợc áp dụng phổ biến ở nớc ta và đang đợc
tiếp tục đổi mới hoàn thiện để phù hợp với sự phong phú đa dạng và biến đổi
nhanh chóng của thực tiễn.
Đề tài phản ánh thực trạng của công tác lập kế hoạch hàng năm ở Công
ty Điện tử Viễn thông Quân đội trên các mặt: Căn cứ, quy trình đặc điểm và
phơng pháp lập kế hoạch. Kết quả cho thấy rằng cách thức lập kế hoạch của
Công ty đà bám sát với yêu cầu lý luận, tuy nhiên còn một số khiếm khuyết ở

cơ cấu tổ chức và công tác nghiên cứu và dự báo.
Đề tài đà đa ra một số giải pháp để khắc phục những khiếm khuyết
trên. Tuy nhiên, do hạn chế về thông tin về kỹ thuật nghiên cứu cùng với thời
gian và kiến thức có hạn nên đề tài của tôi sẽ không tránh khỏi thiếu sót. Tôi
rất mong đợc sự góp ý của thầy giáo, cô giáo cùng toàn thể bạn đọc để cho nội
dung của đề tài đợc hoàn thiện hơn nữa.
Với đề tài này, tôi hy vọng góp một phần nhỏ bé của mình vào việc
hoàn thiện hơn công tác lập kế hoạch hàng năm của Công ty, giúp Công ty chủ
động trong kinh doanh vừa bám sát nhu cầu thị trờng vừa đạt đợc mục tiêu
kinh doanh của mình.

2


Chơng Ii
Cơ sở lý luận về Kế Hoạch hàng năm và tiến trình lập
kế hoạch hàng năm
I. khái niệm và vai trò của lập kế hoạch hàng năm
trong doanh nghiệp.
Lập kế hoạch là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị, bởi lẽ nó
gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chơng trình hành động trong tơng lai.
Lập kế hoạch cũng là chức năng cơ bản của tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp
trong doanh nghiệp, vì dựa vào nó mà nhà quản trị mới xác định đợc các chức
năng còn lại nhằm đảm bảo đạt đợc các mục tiêu đà đề ra.
1. Khái niệm.
Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu của tổ chức và phơng
thức tốt nhất để đạt đợc những mục tiêu đó.
Nh vậy, lập kế hoạch có liên quan tới mục tiêu phải cần đạt đợc cái gì,
cũng nh phơng tiện đạt đợc cái đó nh thế nào. Nó bao gồm việc xác định rõ
các mục tiêu, xây dựng một chiến lợc tổng thể, nhất quán với mục tiêu đó, và

triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất các hoạt động.
Lập kế hoạch có thể là chính thức hoặc phi chính thức. Tất cả các nhà
quản lý đều lập kế hoạch. Nhng trong lập kế hoạch phi chính thức, mọi thứ
không đợc viết ra, không có hoặc ít có sự chia sẻ những mục tiêu với nh÷ng
3


ngời khác trong tổ chức. Điều này thờng thấy trong các doanh nghiệp nhỏ, ở
đó, ngời chủ doanh nghiệp (cũng đồng thời là ngời quản trị doanh nghiệp) biết
là họ muốn đi tới đâu và nên đi nh thế nào. Việc lập kế hoạch của họ thờng là
chung chung và thiếu tính liên tục. Tất nhiên, lập kế hoạch phi chính thức
cũng thấy ở những doanh nghiệp lớn và đôi khi một số doanh nghiệp nhỏ
cũng có những kế hoạch rất phức tạp. Phần dới đây chỉ đề cập tới lập kế hoạch
chính thức theo tinh thần của định nghĩa đà nêu ở trên.
2.Vai trò cuả lập kế hoạch
Tại sao các nhà quản trị lại phải lập kế hoạch? Bởi lập kế hoạch cho
biết phơng hớng hoạt động, làm giảm tác động của những thay đổi, tránh đợc sự lÃnh phí và d thừa, thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công
tác kiểm tra .
- Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành
viên trong một doanh nghiệp. Lập kế hoạch cho biết hớng đi của doanh
nghiệp. Khi tất cả những ngời có liên quan biết đợc doanh nghiệp sẽ đi tới đâu
và họ sẽ phải đóng góp những gì để đạt đợc những mục tiêu đó, thì đơng
nhiên, họ sẽ phối hợp, hợp tác với nhau, và làm việc một cách có tổ chức.
Thiếu kế hoạch, quỹ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đờng ziczắc
phi hiệu qủa.
- Lập kế hoạch có tác dụng là giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp.
Lập kế hoạch buộc những nhà quản lý phải nhìn về phía trớc, dự đoán đợc
những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng nh ngoài môi trờng, cân nhắc
ảnh hởng của chúng và đa ra những phản ứng đối phó thích hợp.
- Lập kế hoạch giảm đợc sự chồng chéo và những hoạt động lÃng phí.

Hiển nhiên là khi mục tiêu và những phơng tiện đà rõ ràng thì những yếu tố
phi hiệu xuất cũng đợc bộc lộ.
Cuối cùng, lập kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện
cho công tác kiểm tra. Một số tổ chức không có kế hoạch giống nh một khúc
gỗ trôi nổi trên dòng sông thời gian. Nếu một tổ chức không rõ là phải đạt tới
cái gì và phải đạt bằng cách nào, thì đơng nhiên là không thể xác định đợc liệu
nó có thực hiện đợc mục tiêu hay cha, và cũng không thể có đợc những biện
pháp điều chỉnh kịp thời khi có những lệch lạc xẩy ra. Vì vậy, không có kế
hoạch thì cũng không có cả kiểm tra.
Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát
điểm của mọi quá trình quản trị. Bất kể cấp quản trị là cao hay là thấp, việc
lập ra đợc những kế hoạch có hiệu quả là chiếc chìa khoá cho việc thực hiện
một cách có hiệu quả những mục tiêu ®· ®Ị ra cđa doanh nghiƯp.
3. HƯ thèng kÕ ho¹ch cđa doanh nghiƯp

4


Các kế hoạch của một tổ chức có thể phân chia theo một số tiêu thức
khác nhau. Trong phần này sẽ đề cập đến sự phân loại theo các tiêu thức
cơ bản nhất.
3.1.Theo cấp kế hoạch
Các tổ chức đợc quản lý bằng cấp kế hoạch tiêu biểu là kế hoạch cấp
chiến lợc và kế hoạch tác nghiệp. Các kế hoạch chiến lợc do những nhà quản
lý cấp cao của tổ chức thiết kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ
chức. Các kế hoạch tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ thể hoá của các kế
hoạch chiến lợc thành những hoạt động hàng năm, hàng quý,hàng tháng,hàng
tuần thậm chí hàng ngày nh kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ, kế hoạch
nguyên vật liệu và tồn kho. Mục đích đặt ra đối với kế hoạch tác nghiệp là
đảm bảo mọi ngời trong tổ chức đều hiểu về các mục tiêu của tổ chức và xác

định rõ trách nhiệm của họ liên quan nh thế nào trong việc thực hiện các mục
tiêu đó và tiến hành các hoạt động ra sao để đạt đợc những kết quả dự kiến.
Các kế hoạch chiến lợc liên quan đến mối quan hệ giữa con ngời của tổ chức
với các con ngời của những tổ chức khác. Các kế hoạch tác nghiệp lại chỉ liên
quan đến con ngời của chính tổ chức đó mà thôi.
Giữa hai loại kế hoạch chiến lợc và kế hoạch tác nghiệp, sự
khác biệt chủ yếu trên 3 mặt:
- Thời gian: kế hoạch chiến lợc thờng cho khoảng thời gian từ 2,3 năm
trở lên trong một số trờng hợp có thể lên tới 10 năm. Trong khi đó, kế hoạch
hoạch tác nghiệp chỉ cho từ một năm trở xuống.
- Phạm vi hoạt động: kế hoạch chiến lợc tác động đến các mảng hoạt
động lớn, liên quan tới tơng lai của toàn bộ tổ chức. Kế hoạch tác nghiệp chỉ
có một phạm vi hạn hẹp, ở trong một mảng hoạt động nào đó.
- Mức độ cụ thể: Các mục tiêu chiến lợc thờng cô đọng và tổng thể
(thiên về tính định tính ). Trong khi đó, các mục tiêu của kế hoạch tác nghiệp
Xác định sứ mệnh
thờng chi tiết cụ thể (thiên về định l ợng).

Các kế hoạch chiến l
ợc

Đợc định ra bởi: Ngời sáng lập,Hội

Các kế hoạch tác
nghiệp

5
Sơ đồ 1.1. Các cấp độ kế hoạch

đồng quản trị hay Ban giám đốc
Hội đồng quản trị, Ban giám đốc và
những nhà quản lý cấp cao
Những nhà quản lý cấp trung gian và
cấp thấp.

Trong sơ đồ 1.1 chúng ta thấy đứng trên hai loại kế hoạch chiến lợc và
kế hoạch tác nghiệp là phần xác định sứ mệnh của tổ chức. Sứ mệnh của tổ
chức đợc đặt ra trên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động của tổ chức,
những giả định về mục đích, sự thành đạt và vị trí của tổ chức trong môi trờng
hoạt động của nó. Với xu hớng toàn cầu hoá hiện nay, môi trờng đó thờng
mang tính toàn cầu. Sứ mệnh của tổ là bộ phận tơng đối ổn định, mang tính
bản sắc của tổ chức và có vai trò thống nhất, cũng nh khích lệ các thành viên
của tổ chức. Khi nói sứ mệnh của một trờng đại học ở Việt Nam là trở thành
một nơi đào tạo cấp đại học mang tính tiêu chuẩn hoá của khu vực Châu á và
là một trung tâm đào tạo sau đại häc lín cđa ViƯt Nam trong lÜnh vùc kinh tÕ
häc và quản lý, ngời ta đặt ra mục đích tơng đối rõ của trờng đại học này.
Ngoài ra, đội ngũ giáo viên, nhà nghiên cứu cũng nh đội ngũ quản lý của
nhà trờng có thể hiểu rõ đợc phải nâng cao trình độ của họ ra sao để góp
phần thực hiện sứ mệnh cao cả đó. Lấy một ví dụ khác, sứ mệnh của Hội
chữ thập đỏ Mỹ đợc tuyên bố là cải thiện chất lợng cuộc sống của con ngời,
tăng cờng sự tin cậy lẫn nhau và sự quan tâm đến ngời khác, giúp đỡ con
ngời chống đỡ đợc, dự phòng đợc và chống chọi đợc các hiểm hoạ. Khi sứ
mệnh tuyên bố nh vậy, bản thân nó cũng là sự quảng bá cho tổ chức.
Trở lại sơ đồ 1.1, đây là một mô hình lý tởng về các cấp độ kế hoạch.
Tuy nhiên trong thực tế, trách nhiệm về việc lập kế hoạch có thể biến đổi ở
mỗi tổ chức, các tổ chức lớn thờng có các chuyên gia lập kế hoạch chuyên
nghiệp (tập trung hay phân cấp), trong khi đó ở các tổ chức nhỏ một hội đồng
gồm nhiều nhà điều hành, nhà quản lý, thậm chí cả một số nhân viên cốt cán
có thể gặp gỡ nhau, động nÃo suy nghĩ để lập kế hoạch. Ngoài ra trong cả hai

trờng hợp, Ban giám đốc đôi khi đóng vai trò chủ động trong việc xác định
mục tiêu chiến lợc và lập kế hoạch.
3.2. Theo hình thức thể hiÖn.

6


3.2.1.Chiến lợc : Là loại kế hoạch mang tính định hớng của tổ chức
trong đó xác định mục tiêu tổng quát của tổ chức và có những phơng thức cơ
bản để thực hiện mục tiêu.
- Mỗi chiến lợc phải đảm bảo cho tổ chức có đợc sự phát triển vợt bậc
về chất trong thời gian đủ dài
- Chiến lợc của tổ chức là hệ thống phức tạp bao gồm nhiều cấp chiến lợc khác nhau và nhiều loại chiến lợc khác nhau.

Theo cấp chiến lợc một tổ chức thờng có 3 cấp chiến lợc:
Chiến lợc chiến lợc của đơn
- Đối với doanh nghiệp,chung của tổ chức vị chiến lợc đợc gọi là
chiến lợc của đơn vị kinh doanh chiến lợc (SBU). Đơn vị chiến lợc(SBU) là
một bộ phận hay phân hệ của tổ chức tạo ra sản phẩm và dịch vụ mang tính độc
lập tơng đối và có thể hoạt động một cách độc tơng đối trong thị trờng.
CL
của
- Chiến lợc cho các lĩnh vực hoạt động của tổ chức đợc gọi là chiến lợc
CL của
CL của đơn vị
CL của đơn vị
đơn chức năng. đơn vị
cấp
CL thứ nhất
CL thứ hai

CL thứ n
vị CL
3.2.2 Chính sách: Là quan điểm, phơng hớng và cách thức chung để ra
quyết định trong tổ chức. Trong mét tỉ chøc cã thĨ cã nhiỊu lo¹i chÝnh sách
khác nhau cho những mảng hoạt động trọng yếu. Ví dụ chính sách khuyến
khích tài năng trẻ nhằm tạo động lực phấn đấu cho lớp ngời trẻ tuổi trong tổ
chức. Chính sách đào tạo nhân viên nhằm xác định CL tài thức đào tạo nhân
CL
CL
CL
phơng
CL
CL
trong đòi hỏinghiên
sản tại và tơng lai. Phơng thức đào tạo
chính
nguồn
viên để đáp ứng
của công việc hiện
cấp
lĩnh
cứu và
xuất
nhân
chức
vực
phát
lực
năng
hoạt

triển
7
động
R&D


ở đây có thể là đào tạo qua công việc, đào tạo tại các cơ sở đào tạo bên trong
hoặc bên ngoài tổ chức v. v.
Tóm lại, chính sách là kế hoạch theo nghĩa nó là những quy định chung
để hớng dẫn hay khai thông cách suy nghĩ và hành động khi quyết định. Các
chính sách giúp giải quyết các vấn đề trong các tình huống nhất định và giúp
cho việc thống nhất các kế hoạch khác nhau của tổ chức. Các chính sách là tài
liệu chỉ dẫn cho việc ra quyết định trong phạm vi co dÃn nào đó. Chính sách
khuyến khích tự do sáng tạo nhng vẫn trong một khuôn khổ giới hạn nào đó,
tuỳ thuộc vào các chức vụ và quyền hạn trong tổ chức.
3.2.3. Thủ tục: Là các kế hoạch thiết lập một phơng án cần thiết cho
việc điều hành các hoạt động trong tơng lai. Đó là sự hớng dẫn hành động, là
việc chỉ ra mét c¸ch chi tiÕt, biƯn ph¸p chÝnh x¸c cho mét hoạt động nào đó
cần thực hiện. Đó là một chuỗi các hoạt động cần thiết theo trình tự thời gian,
theo cấp bậc quản lý.
3.2.4. Quy tắc: Giải thích rõ ràng những hành động nào có thể làm,
những hành động nào không đợc làm. Đây là loại kế hoạch đơn giản nhất.
Không nên nhầm lẫn giữa thủ tục với quy tắc.Các quy tắc gắn với hớng dẫn
hành động mà không ấn ®Þnh thêi gian trong khi ®ã thđ tơc cịng bao hàm sự
hớng dẫn những quy định cả trình tự thời gian cho các hành động. Hơn nữa,
các chính sách hớng dẫn việc ra quyết định trong khi đó các quy tắc cũng là
sự hớng dẫn nhng không cho phép sự lùa chän trong khi ¸p dơng chóng. Nh
vËy, so víi quy tắc và thủ tục, chính sách có độ linh hoạt cao hơn.
3.2.5. Chơng trình: Bao gồm một số các mục đích, các chính sách, các
thủ tục, quy tắc, các nhiệm vụ đợc giao, các bớc phải tiến hành, các nguồn lực

có thể huy động và các yếu tố khác. Chơng trình đợc hỗ trợ bằng các ngân quỹ
cần thiết. Một chơng trình quan trọng thờng ít khi đứng một mình, thờng là
một bộ phận của một hệ thống phức tạp các chơng trình.
3.2.6. Dự án: Là một tổng thể các hoạt động (quyết định và công việc)
phụ thuộc lẫn nhau nhằm tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất trong khoảng
thời gian xác định với sự rằng buộc về nguồn lực trong bối cảnh không chắc chắn.
- Mục tiêu của dự án là hết sức cụ thể, quan trọng, độc lập giúp chúng
ta phân bổ rõ ràng các ngn lùc.
- Ngn lùc thùc hiƯn mơc tiªu cđa dù án xác định rõ ràng theo không
gian và thời gian.
- Khi lựa chọn dự án ngời ta cần xác định hệ thống chỉ tiêu tập trung
đánh giá hiệu quả dự án nhằm lựa chọn ra phơng án tối u và đánh giá kết quả
thực hiện dự án.
3.2.7. Ngân quỹ: Là bản tờng trình các kết quả mong muốn đợc biểu
hiện bằng con số. Có thể coi đó là chơng trình đợc số hoá. Ngân quỹ ở đây

8


không đơn thuần là ngân quỹ bằng tiền, mà còn có ngân quỹ thời gian, ngân quỹ
nhân công, ngân quỹ máy móc thiết bị, ngân quỹ nguyên vật liệu v.v.
3.3. Theo thời gian thực hiện.
3.3.1. Kế hoạch dài hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên.
3.3.2. Kế hoạch trung hạn: Cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm.
3.3.3. Kế hoạch ngắn hạn: Cho thời kỳ dới 1 năm
3.4 Theo mức độ cụ thể.
Gồm có kế hoạch hoạch cụ thể và kế hoạch định hớng.
3.4.1 Kế hoạch cụ thể : Là những kế hoạch với những mục tiêu đà đợc
xác định rõ ràng. Không có sự mập mờ và hiểu lầm trong kế hoạch này.
Ví dụ: Công ty quyết định tăng 20% doanh thu trong năm nay. Vậy

ngân sách, tiến độ, phân công cụ thể ... ra sao để đạt đợc mục tiêu đó.
3.4.2 Kế hoạch định hớng: Là kế hoạch có tính linh hoạt đa ra những hớng chỉ đạo chung.
Ví dụ: Kế hoạch cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5-10%
trong thời gian tới.
Kế hoạch định hớng hay đợc sử dụng hơn kế hoạch cụ thể khi môi trờng
có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang ở giai đoạn hình thành và suy
thoái trong chu kỳ kinh doanh của nó.
4. Kế hoạch hàng năm, tính chất của kế hoạch hàng năm.
* Kế hoạch hàng năm: Tuỳ theo cách tiếp cận của kế hoạch chiến
lợc và trung hạn, cách cụ thể hóa nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hàng
năm có thể đợc xác định theo chơng trình hoặc phơng án kế hoạch năm.
Kế hoạch năm là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh căn cứ vào
định hớng mục tiêu chiến lợc và kế hoạch trung hạn, kết quả nghiên cứu
điều chỉnh các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện của năm
kế hoạch. Là kết quả hoạch định của các chuyên gia quản lý điều hành và
chuyên gia quản lý thực hiện.
* Tính chất của kế hoạch hàng năm:
- Kế hoạch hàng năm là sự cụ thể hoá kế hoạch chiến lợc và kế hoạch
trung hạn thành những hoạt động hàng năm.... Nh vậy, kế hoạch hàng năm thờng là kế hoạch tác nghiệp.
- Mục đích đặt ra đối với kế hoạch hàng năm là đảm bảo mọi ngời trong
tổ chức đều hiểu về các mục tiêu của tổ chức và xác định rõ nhiệm vụ của họ
nh là kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ, kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu

9


và tồn kho liên quan nh thế nào trong việc thực hiện các mục tiêu đó và tiến
hành ra sao để đạt đợc những kết quả dự kiến.
* Ví dụ: Kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu là xác định chính xác khối lợng nhu cầu vật t, chi tiết, bán thành phẩm cần mua hoặc cần sản xuất trong
từng thời điểm. Kế hoạch tiến độ: Bao gồm các các công việc chủ yếu là xác

định số lợng và khối lợng các công việc, tổng thời gian phải hoàn thành tất cả
các công việc, thời gian bắt đầu và kết thóc cđa tõng c«ng viƯc, cịng nh thø tù
thùc hiƯn công việc.
- Kế hoạch hàng năm có chức năng là phối hợp các nguồn lực vật t
và tài chính nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh trong tổ chức.
Đồng thời giữ vững sự cân đối trong lĩnh vực sản xuất và đầu t , xác định
phơng hớng sử dụng các nguồn lực của tổ chức trong quá trình hoạt động
sản xuất kinh doanh.

Khẳng định kế
hoạch bậc cao hơn

Công tác nghiên
cứu và dự báo

Xác định mục tiêu
kế hoạch

Phát triển các tiền
đề
II. Quá trình lập kế hoạch.

Xác định các ph
ơng án

Lựa chọn phơng án
tối u

Quyết định và thể
chế hoá kế hoạch

10
Sơ đồ 1.2. Quá trình lập kế hoạch.


Việc nghiên cứu về quá trình lập kế hoạch là một vấn đề hết sức quan
trọng vì từ quá trình này giúp cho các nhà quản lý trong mọi lĩnh vực từ một
công việc ở tầm vĩ mô nh xây dựng một nhà máy hay tiếp đó là những công
việc ở tầm vi mô nh việc phát triển sản xuất của doanh nghiệp thì đều phải lập
một kế hoạch cho quá trình sản xuất đó. Vì những kế hoạch nhỏ thờng đơn
giản hơn những kế hoạch lớn nhng không vì thế mà các nhà quản lý bỏ quên,
hay không lập kế hoạch cho quá trình thực thi công việc nhỏ.
Nếu một nhà quản lý nào không thực thi theo phơng pháp này thì khi
tiến hành công việc có phát sinh những biến cố xẩy ra sẽ rất khó giải quyết vì
không có kế hoạch dự kiến trớc. Điều rõ ràng là một ngời lÃnh đạo sáng suất
sẽ không dùng khoảng thời gian 100 USD chỉ ra một quyết định trị giá 50 xu.
Nhng điều này sẽ làm ta giật mình khi thấy khoảng thời gian đáng giá 50 xu
lại đợc dùng để làm ra một quyết định kế hoạch liên quan đến hàng triệu USD.
1. Khẳng định kế hoạch bậc cao.
Khi lập bất cứ một kế hoạch nào cũng cần phải khẳng định kế hoạch
bậc cao hơn. Kế hoạch hàng năm có kế hoạch bậc cao hơn là kế hoạch trung
hạn (2-3 năm), và kế hoạch chiến lợc. Mục đích của việc khẳng định này là
để đảm bảo tính thống nhất của kế hoạch, đảm bảo mục tiêu chung cuả tổ
chức. Và để có thể tiến hành nghiên cứu và dự báo cũng nh là tiến hành phân
tích mọi nguồn lực, hoạt động chúng ta cần giới hạn hệ thống mà chúng ta lập
kế hoạch cho nó.
2. Nghiên cứu và dự báo.
Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Để nhận
thức đợc cơ hội cần phải có đợc những hiểu biết về môi trờng, thị trờng, về sự
cạnh tranh, về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh.
Chúng ta phải dự đoán đợc các yếu tố không chắc chắn (đe doạ) và đa ra phơng án đối phó. Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thùc tÕ vỊ c¬

héi.
11


Ví dụ: Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (Vietel) với việc kinh
doanh điện thoại di động.
Trớc khi đi vào kinh doanh điện thoại di động thì Công ty cần phải phân
tích những vấn đề sau:
* Điểm mạnh của Công ty:
+ Có cơ sở hạ tầng tơng đối tốt (Đờng trục, lợi thế thuê nhà trạm.
+ Có kinh nghiệm qua kinh doanh dịch vụ 178, IPS,.... Hình ảnh về nhà
cung cấp dịch vụ đi đầu trong việc đa giá các dịch vụ viễn thông của Việt
Nam hạ thấp xuống.
+ Có đội ngũ kỹ thuật chủ chốt, giỏi về chuyên môn, nhân viên trẻ có
trình độ cơ bản, có kỷ luật.
* Điểm yếu của Công ty:
+ Vùng phủ sóng hẹp.
+ Ra đời sau (Cha tạo đợc hình ảnh, cơ sở khách hàng).
+ Tiềm lực tài chính hạn chế.
+ kinh nghiệm kinh doanh, khai thác các dịch vụ di động còn thiếu,
kinh nghiệm kỹ thuật về di động cha nhiều.
* Cơ hội :
+ Thị trờng điện thoại đang phát triển mạnh, tỷ lệ thâm nhập điện thoại
di động đang ở mức thấp.
+ Kế thừa và rút kinh nghiệm từ các Công ty đi trớc
+ Xu hớng tạo môi trờng cạnh tranh về viễn thông của Chính phủ.
+ Nhu cầu đa dạng của khách hàng về các loại hình dịch vụ.
* Đe doạ:
+ Các đối thủ cạnh tranh khá mạnh, cùng với việc xuất hiện thêm nhiều
nhà khai thác mới và dịch vụ di động nội vùng PHS.

+ Các chính sách kết nối và phân chia cớc kết nối có thể bất lợi cho các
doanh nghiệp mới khai thác.
3. Thiết lập các mục tiêu kế hoạch.
Các mục tiêu đa ra cần phải xác định rõ thời hạn thực hiện mục tiêu và
đợc lợng hóa đến mức cao nhất có thể. Mặc dù tổ chức thờng có cả hai loại
mục tiêu định tính và mục tiêu định lợng, nhng những loại mục tiêu định lợng
có vẻ rõ ràng hơn và dễ thực hiện hơn. Ngoài ra, mục tiêu cũng cần đợc phân
12


nhóm theo các thứ tự u tiên khác nhau. Một tổ chức có thể có hai loại mục tiêu
là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu liên
quan đến sự sống còn và thành đạt của tổ chức. Đối với một Công ty, đó là
những mục tiêu về lợi nhuận, doanh số hay thị phần. Không đạt đợc một mức
lợi nhuận, mức doanh số hay mức thị phần nhất định trong một thời kỳ nào đó,
Công ty có thể bị phá sản. M ục tiêu hàng thứ hai lại liên quan đến hiệu quả
của tổ chức. Chúng cũng rất quan trọng đến sự thành công của tổ chức, nhng
không phải lúc nào cũng ảnh hởng tới sự sống còn. Các mục tiêu này thể hiện
mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của tổ chức, sự phát triển
sản phẩm mới hay tính hiệu quả công tác quản lý hành chính v.v. Trong những
năm gần đây, các tổ chức ở cả khu vực Nhà nớc và t nhân dờng nh đều chú
trọng đến mục tiêu hàng thứ hai để thu hút khách hàng, đợc coi là ảnh hởng
về mặt lâu dài đến sự sống còn của tổ chức và cả các mục tiêu hàng thứ
nhất với sự ảnh hởng trực tiếp và trớc mắt hơn. Cho dù có chú trọng tới
mục tiêu nào đi chăng nữa, điều quan trọng là phải xác định mục tiêu rõ
ràng, có thể đo lờng đợc và từ đó mang tính khả thi. Ngoài ra, cũng cần
xác định trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn phải hoàn
thành.
4. Phát triển các tiền đề.
Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp

dụng. Chúng là những giả thiết về môi trờng mà trong đó ta muốn thực hiện
kế hoạch, điều quan trọng đối với tất cả những nhà quản lý có liên quan tới kế
hoạch là sự nhất trí về các tiền đề. Trong thực tế, một trong những nguyên tắc
cơ bản của lập kế hoạch là các cá nhân đợc giao nhiệm vụ lập kế hoạch hiểu
biết và nhất trí hơn trong việc sử dụng các tiền đề thích hợp cho việc lập kế
hoạch từ đó kế hoạch của doanh nghiệp đợc phối hợp chặt chẽ và hiệu quả.
Dự báo đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các tiền đề, loại thị
trờng, số lợng sản phẩm sẽ bán, giá bán, sản phẩm gì, những triển khai kỹ
thuật nào, chi phí gì mức lơng ra sao, mức thuế và chính sách thuế, xây dựng
nhà máy mới nào, chính sách nào ảnh hởng tới lÃi cổ phần, làm thế nào để có tài
chính mở rộng sản xuất kinh doanh, môi trờng xà hội và chính trị nh thế nào?
Một số tiền đề dự báo những chính sách vẫn còn cha đa ra. Ví dụ
một Công ty không có kế hoạch hu trí và không có chính sách về vấn đề
này, các tiền đề lập kế hoạch đôi khi phải dự doán xem chính sách đó có
đợc ban hành không, nếu có thì nó gồm những gì, các tiền đề khác phát
sinh một cách tự nhiên từ các chính sách hiện hành hoặc từ các kế hoạch
khác.Ví dụ nếu nh Công ty có một chính sách không quá 2% lợi nhuận tr ớc thuế và không có ý định thay đổi chính sách này thì chính sách đó trở
thành một tiền đề là lập kế hoạch. Hoặc nếu nh một Công ty đà đầu t lớn
vào một nhà máy và các máy móc có mục đích riêng cố định thì điều này
cũng trở thành một tiền đề cho việc lập kế hoạch.
Vì tơng lai quá phức tạp, cho nên việc lập các giả thiết về mọi chi tiÕt
13


của môi trờng tơng lai của một kế hoạch, có lẽ là không có lợi hoặc là phi thực
tế. Do cũng nh vấn đề thực hành khác, các tiền đề đợc giới hạn theo các giả
thiết có tính chất chiến lợc hoặc cấp thiết, dễ dẫn tới một kế hoạch mà các tiền
đề này có ảnh hởng nhiều nhất tới sự hoạt động của kế hoạch đó.
Nếu tất cả các thành viên của ban lÃnh đạo một Công ty ở mọi cấp đều
nhất trí một cách độc lập về tơng lai của Công ty mình thì thật đáng ngạc

nhiên. Một nhà quản lý có thể mong muốn hoà bình thế giới trong 10 năm,
một số ngời khác lại muốn chiến tranh thế giới kéo dài cũng khoảng thời gian
ấy. Một ngời quản lý này mong giá cả tăng 10% trong 5 năm, ngời quản lý
khác muốn tới 50% còn có ngời lại muốn giảm giá cả xuống, nếu các nhà
quản lý sử dụng tập hợp các tiền đề lập kế hoạch khác nhau thì sự khập khiễng
của các kế hoạch sẽ gây tổn phí rất lớn. Do đó các tiền đề phải đợc nhất trí.
Một chuẩn mực duy nhất trong tơng lai là cần thiết cho việc lập kế hoạch tèt,
dï cho chn mùc nµy cã thĨ bao gåm mét vài tập hợp các tiền đề, và các tiền
đề có thể sản sinh ra các tập hợp kế hoạch khác nhau. VÝ dơ mét C«ng ty cã
thãi quen lËp kÕ hoạch triển vọng cho cả điều kiện hoà bình lẫn cho cả điều
kiện khi có chiến tranh xẩy ra đặng để cho Công ty sẵn sàng đối phó với mọi
điều kiện xẩy ra. Nhng rõ ràng kế hoạch thực sự đợc dựa vào tác nghiệp chỉ có
thể dùng một tập hợp tiền đề thích hợp vào một thời điểm nếu nh ta muốn phối
hợp các phần tử của kế hoạch.
Vì sự nhất trí về tập tiền đề đà cho là điều kiện quan trọng để lập kế
hoạch có phối hợp, cho nên các nhà quản lý từ cấp cao nhất phải đảm bảo
những ngời dới quyền hiểu rõ những tiền đề mà họ dùng để xây dựng kế
hoạch. Thông thờng ngời quản trị trởng của các Công ty có nề nếp đòi hỏi các
nhà lÃnh đạo cao nhất, dù có những quan điểm khác nhau, phải đi tới tập tiền
đề chính mà mọi ngời có thể chấp nhận thông qua sự bàn bạc kỹ lỡng trong
tập thể. Nhng dù họ chấp nhận toàn bộ hay không, quản trị trởng một Công ty
cũng không thể có đợc những phần kế hoạch đại diện cho họ về tơng lai của
một Công ty dựa trên những tiền đề khác nhau cơ bản.
Một chủ tịch Công ty cho rằng việc lập kế hoạch phải bắt đầu từ đơn vị
cơ sở. Ông ta đà ra lệnh cho các đơn vị dới quyền lập kế hoạch và ngân quỹ
riêng của họ, báo cáo lên chủ tịch. Khi nhận đợc báo cáo chủ tịch Công ty
ngạc nhiên và sợ hÃi khi nhận đợc ra rằng các kế hoạch và ngân quỹ đó là
không phù hợp, và ông có trong tay một hệ thống kế hoạch trái ngợc nhau.
Bây giờ ông ta mới nhận ra đợc tầm quan trọng của các tiền đề, và ông sẽ
không bao giờ đòi hỏi những kế hoạch và những ngân quỹ từ những đơn vị

cấp dới khi cha có trớc hết những chỉ dẫn do những ngời đứng đầu các bộ
phận của mình.
5. Xác định các phơng án.
Bớc thứ năm trong việc lập kế hoạch là tìm ra và nghiên cứu các phơng
án hoạt động để lựa chọn, đặc biệt khi các phơng án này không thấy đợc ngay.
Và trong mỗi phơng án phải xác định đợc hai nội dung :
14


- Nội dung thứ nhất: Xác định giải pháp của kế hoạch (trả lời câu hỏi:
làm gì để thực hiện mục tiêu?)
- Nội dung thứ hai: Xác định các công cụ, nguồn lực để thực hiện mục
tiêu (trả lời câu hỏi: thực hiện mục tiêu bằng gì?)
ít khi một kế hoạch lại không có những phơng án lựa chọn hợp lý, vì rất
thờng xuyên gặp một phơng án mà rõ ràng nó cha phải là phơng án tốt nhất.
Vấn đề phổ biến hơn không phải là việc tìm ra các phơng án mà là giảm bớt
các phơng án cần lựa chọn để sao cho chỉ còn những phơng án có nhiều triển
vọng nhất đợc đa ra phân tích. Ngay cả sử dụng kỹ thuật toán học và máy tính
cũng chỉ có thể đánh giá kỹ đợc một số lợng nhất định các phơng án, do đó
các nhà phân tích lập kế hoạch thờng phải thực hiện bớc khảo sát sơ bộ để
phát hiện ra các phơng án có triển vọng nhất.
6. Lựa chọn phơng án tối u.
Để lựa chọn đợc phơng án tối u trớc tiên chúng ta cần phải đánh giá
các phơng án có triển vọng nhất:
- Sau khi tìm đợc các phơng án và xem xét các điểm mạnh, điểm yếu
của chúng ảnh hởng đến việc thực hiện mục tiêu thì bớc tiếp theo chúng ta
phải tìm cách định lợng chúng dới ánh sáng của các tiền đề và các mục
đích. Một phơng án có thể có lợi nhuận cao nhất song cần vốn đầu t lớn
thời gian thu hồi vốn đầu t chậm; phơng án khác có thể có ít lợi nhuận song
cũng ít rủi ro hơn. Một phơng án khác nữa có thể thích hợp với mục tiêu dài

hạn của Công ty.
- Trong trờng hợp mục tiêu duy nhất là muốn cực đại hoá lợi nhuận trớc
mắt của một doanh nghiệp nào đó, nếu tơng lai chắc chắn, khả năng dự trữ
tiền mặt và vốn đầy đủ và hầu hết các yếu tố có thể có những số liệu xác định,
thì việc đánh giá phơng án sẽ tơng đối dễ dàng. Nhng những ngời xây dựng kế
hoạch thờng gặp phải những yếu tố bất định, những vấn đề khan hiếm vốn, và
các yếu tố ẩn tàng khác nhau, do đó việc đánh giá các phơng án thờng gặp
nhiều khó khăn, ngay cả những vấn đề tơng đối đơn giản. Một Công ty muốn
đa vào sản xuất một dây truyền sản phẩm mới, mà mục đích chủ yếu là vì uy
tín của Công ty, các dự báo có thể cho thấy rõ ràng sự thiệt hại về tài chính,
nhng một câu hỏi vẫn bỏ ngỏ là liệu sự thiệt hại đó có đợc bù đắp xứng đáng
do kết quả thu đợc về từ uy tín hay không?.
- Do trong hầu hết mọi lĩnh vực, mọi tình huống đều có rất nhiều phơng
án, và có vô số các biến số rằng buộc cần phải xem xét cho nên cực kỳ khó
khăn. Do những sự phức tạp này, những phơng pháp luận và những ứng dụng
mới của bộ môn nghiên cứu và phân tích tác nghiệp và các kỹ thuật toán học
và máy vi tính đà đợc áp dụng vào lĩnh vực quản lý trong quá trình đánh giá
các phơng án có triển vọng nhất.

15


Khi đánh giá các phơng án xong thì tiến hành lựa chọn phơng án tối u
(một phơng án đợc gọi là tối u khi nó thực hiện đợc mục tiêu với chi phí nhỏ
nhất). Đây chính là thời điểm kế hoạch đợc chấp nhận, thời điểm thực sự để ra
quyết định đôi khi việc phân tích và đánh giá các phơng án cho thấy có hai
hoặc nhiều phơng án thích hợp và ngời quản lý có thể có thể quyết định một
số phơng án. Chứ không chỉ dùng một phơng án tốt nhất.
7. Quyết định và thể chế kế hoạch.
Trong phần quyết định và thể chế kế hoạch thông thờng có một số công

việc sau.
- Một số phơng án công việc tốt nhất sẽ đợc những ngời hoặc ngời chịu
trách nhiệm phân tích kế hoạch trình lên cho ngời hoặc những ngời có thẩm
quyền quyết định kế hoạch.
- Ngời có thẩm quyền quyết định sẽ tiến hành thông qua phơng án tối u
và quyết định kế hoạch.
- Thể chế hoá kế hoạch: Thông qua một văn bản kế hoạch. Văn bản đó
là cơ sở pháp lý để tiến hành tổ chức thực hiện kế hoạch, triển khai kế hoạch.
8. Xây dựng các kế hoạch phụ trợ.
Tại thời điểm mà quyết định đợc thực hiện, việc lập kế hoạch cha thể
kết thúc, mà phải chuyển sang bớc 8. Hầu nh phổ biến, một kế hoạch cần các
kế hoạch phụ để bổ trợ. Khi hÃng hàng không quyết định mua một phi đội
máy bay mới, quyết định này là tín hiệu để xây dựng một loạt các kế hoạch
phụ trợ, nh thuê và huấn luyện các loại nhân viên, mua sắm và cất giữ phụ
tùng dự phòng, triển khai các phơng tiện bảo dỡng, thiết kế lập lịch trình,
quảng cáo cấp phát tài chính và bảo dỡng.
Sau khi quyết định đà công bố, kế hoạch đà xây dựng xong, bớc cuối
cùng làm cho các kế hoạch có ý nghĩa, nh đà nêu khi thoả luận về các kế
hoạch, đó là lợng hoá chúng chuyển chúng sang dạng ngân quỹ. Ngân quỹ là
bản tờng trình các kết quả mong muốn bằng các con số. Ngân quỹ ở đây
không đơn thuần là ngân quỹ bằng tiền, mà còn có ngân quỹ thời gian, ngân
quỹ nhân công, ngân quỹ máy móc thiết bị, ngân quỹ nguyên vật liệu v.v... Ngân
quỹ chung của một doanh nghiệp biểu thị tổng toàn bộ thu nhập và chi phí, lợi
nhuận hoặc số d tổng hợp. Các ngân quỹ của khoản mục cân đối chính nh là
chỉ tiêu tiền mặt hay chi phí đầu t, mỗi bộ phận hay chơng trình của một
doanh nghiệp hay tổ chức đều có thể có ngân quỹ riêng của mình, thông thờng
là các ngân quỹ về chỉ tiêu và chi phí đầu t mà chúng có liên hệ chặt chẽ với
ngân quỹ chung.
III. Phơng pháp lập kế hoạch hàng năm tại doanh nghiệp.
1. Những yêu cầu và các yếu tố ảnh hởng đến công tác lập kế

hoạch hàng năm của doanh nghiệp.
16


1.1. Những yêu cầu đối với công tác lập kế hoạch hàng năm của
doanh nghiệp.
Thứ nhất: Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất cần quán triệt yêu cầu
hiệu quả. Doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trờng thì hiệu quả
kinh doanh phải là tiêu chuẩn hàng đầu cho việc xây dựng, lựa chọn và quyết
định phơng thức kinh doanh. Loại trừ một số doanh nghiệp hoạt động công ích
(phải đề cao hiệu quả kinh tế xà hội) thì phần lớn các doanh nghiệp còn lại là
tiêu chuẩn hiệu quả kinh tế mà biểu hiện rõ nhất là chỉ tiêu lợi nhuận. Tuy
nhiên cũng cần lu ý, lợi nhuận trong xây dựng lựa chọn phơng án sản xuất
kinh doanh là lợi nhuận kinh tế tức là lợi nhuận dựa trên tính toán chi phí cơ
hội của phơng pháp lựa chọn, không chỉ đơn thuần là lợi nhuận kế toán. Mặt
khác mục tiêu lợi nhuận còn đợc phân biệt theo thời gian.
Quán triệt yêu cầu này đòi hỏi:
- Xây dựng kế hoạch theo phơng thức hạch toán kinh doanh bảo đảm
nguyên tắc lấy thu, bù chi kinh doanh có lÃi.
- Đặt nền tảng hoạt động của doanh nghiệp trên nguyên tắc kinh doanh
đích thực, mọi sự trợ giá, hỗ trợ, bảo hộ sản xuất (nếu thấy thực sự cần thiết)
nên thực hiện bên ngoài hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Lấy nhu cầu thị trờng và các tiềm năng của doanh nghiệp là những căn
cứ hàng đầu trong quá trình xây dựng và điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
Thứ hai: Công tác xây dựng kế hoạch phải quán triệt yêu cầu đồng bộ
hệ thống. Doanh nghiệp là một phân hệ trong hệ thống thống nhất là nền kinh
tế quốc dân. Điều đó đòi hỏi các khâu trong quá trình kế hoạch hoá phải đảm
bảo cho mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp (phân hệ) và góp phần thúc đẩy
việc thực hiện mục tiêu bao trùm cả hệ thống. Đồng thời bộ phận kế hoạch sản

xuất kinh doanh cũng phải đồng bộ, ăn khớp với các bộ phận kế hoạch khác
của doanh nghiệp.
Quán triệt yêu cầu này đòi hỏi :
- Đổi mới công tác xây dựng kế hoạch của doanh nghiệp phải gắn liền
với đổi mới cơ chế quản lý và kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân.
- Chuyển hệ thống kế hoạch năm của doanh nghiệp từ chỗ là tổng hợp
các chỉ tiêu đợc tính toán rời rạc (lắp ghép cơ học) sang xác định các phơng án
kế hoạch theo phơng pháp đồng bộ có mục tiêu. Khi xây dựng kế hoạch sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng nh điều chỉnh kế hoạch phải gắn bó
chặt chẽ với kế hoạch mục tiêu và hỗ trợ khác.
Thứ ba: Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp phải quán triệt yêu cầu vừa tham vọng vừa khả thi. Kinh doanh trong
nền kinh tế thị trờng với mục tiêu tối cao là lợi nhuận đòi hỏi các doanh
17


nghiệp phải xây dựng và thực hiện kế hoạch đầy tham vọng. Mặt khác kế
hoạch sản xuất kinh doanh khả thi lại là vấn đề nguyên tắc và là điều kiện
kiên quyết để các ý đồ kinh doanh đợc thực hiện.
Quán triệt yêu cầu này đỏi hỏi:
- Khi hoạch định kế hoạch phải điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trờng,
môi trờng kinh doanh nhằm nắm chắc cơ hội, tránh các rủi ro, cạm bẫy của thị
trờng.
- Kế hoạch đầy tham vọng phải đợc hoạch định trên cơ sở khai thác các
khả năng và nguồn lực bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp có tính đến
sự thay đổi của chúng dới tác động của tiến bộ khoa học công nghệ.
Thứ t: Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh phải quán triệt
yêu cầu kết hợp các mục tiêu chiến lợc với các mục tiêu tình thế. Nói cách
khác hệ thống mục tiêu kế hoạch phải đợc hoạch định và điều chỉnh linh hoạt
theo yêu cầu thay đổi của môi trờng và điều kiện kinh doanh.

Quán triệt yêu cầu này đòi hỏi:
- Thực hiện phơng châm lợi dụng mọi cơ hội kinh doanh, lấy ngắn nuôi
dài, có lợi ích trớc mắt là phơng tiện để đạt lợi ích cơ bản cao hơn trong tơng
lai.
- Phơng án sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải hoạch định theo
hớng kết hợp chuyên môn hoá với kinh doanh tổng hợp. Mỗi doanh nghiệp
vừa phải xác định hớng đi cơ bản, ổn định của mình, vừa phải đáp ứng nhu cầu
muôn vẻ của thị trờng.
- Xác định phơng hớng, bớc đi và giải pháp trong hình thành cơ cấu lao
động tối u, đổi mới công nghệ.
Thứ năm: Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh phải quán
triệt yêu cầu kết hợp đúng đắn các loại lợi ích kinh tế trong doanh nghiệp.
Điều đó sẽ tạo ra động lực phát triển, là cơ sở đảm bảo thực hiện hiệu quả các
phơng án sản xuất kinh doanh.
Quán triệt yêu cầu này đòi hỏi:
- Hoạnh định lựa chọn và điều chỉnh các phơng án kinh doanh phải
quán triệt yêu cầu toàn diện và hệ thống. Cân đối giữa lợi ích cục bộ với lợi
ích của nền kinh tế quốc dân.
- Xử lý các quan hệ tài chính giữa nhà nớc với doanh nghiệp và với các
phơng án phân phối trong nội bộ doanh nghiệp.
- Trong giải quyết các mối quan hệ hợp tác liên doanh và liên kết kinh
tế phải trên nguyên tắc: Bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau, và cùng có lợi.

18


1.2. Các yếu tố ảnh hởng đến công tác lập kế hoạch hàng năm của
doanh nghiệp.
1.2.1. Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu đợc hiểu theo một sự cam kết cụ thể đối với thực hiện một kết

quả có thể đo lờng đợc trong thời gian đà xác định. Các mục tiêu càng đợc xác
định cụ thể càng tốt trên phơng diện: số lợng, các điều kiện cụ thể hay những
dữ liệu có thể đo lờng đợc và đợc thể hiện trong khoảng thời gian nhất định.
Dới đây là 3 câu hỏi để kiểm tra và điều chỉnh một mục tiêu:
+ Mục tiêu đà đề cập đến kết quả hoàn thành nh thế nào ?
+ Mục tiêu này xác định khi nào thì kết quả mong đợi đợc hoàn thành?
+Có thể đo thờng đợc kết quả chờ đợi không?
Mục tiêu hữu ích của doanh nghiệp phải thoả mÃn cả 3 câu hỏi này, nếu
mục tiêu không thoả mÃn bất kỳ câu hỏi nào cũng gây khó khăn cho quá trình
lập kế hoạch.
1.2.2. Kế hoạch (chiến lợc) tổng thể.
Kế hoạch tổng thể ở đây chính là chiến lợc tổng thể mô tả đờng lối tổng
quan, chung nhất mà doanh nghiệp theo đuổi nh: chiến lợc ổn định, chiến lợc
tăng trởng, chiÕn lỵc thu hĐp hay chiÕn lỵc kÕt hỵp.
1.2.2.1. ChiÕn lợc ổn định : Là chiến lợc cấp doanh nghiệp mà đặc trng
của nó là không có sự thay đổi nào đáng kể.
Chiến lợc này là thích hợp đối với những doanh nghiệp hoạt động trong
môi trờng tơng đối ổn định, ít có sự thay đổi và thờng ở những giai đoạn tơng
đối khó khăn và trì trệ của thị trờng để thực hiện chiến lợc này.
1.2.2.2. Chiến lợc tăng trởng: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp đi tìm
kiếm sự tăng trởng trong hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lợc này thờng
bao gồm việc tăng doanh thu, tăng số lợng công nhân hay tăng thị phần. Đây là
chiến lợc đợc nhiều nhà kinh doanh có tiềm năng lớn theo đuổi.
1.2.2.3. Chiến lợc thu hẹp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh
nghiệp tìm cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp.
Mục tiêu của chiến lợc này là bảo toàn lực lợng để tồn tại, thu hẹp
đầu t chỉ dồn đầu t vào giá trị trung tâm mà thôi. Và doanh nghiệp áp dụng
chiến lợc này khi ở giai đoạn khó khăn, khủng khoảng của thị trờng.
1.2.2.4. Chiến lợc hỗn hợp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp theo đuổi
đồng thời hai hay nhiều hơn những chiến lợc: ổn định, tăng trởng hay thu

hẹp.Ví dụ, hÃng Philips thu hẹp sản xuất ở Châu Âu nhng lại mở rộng sản xuất
máy thu hình tại các nớc Đông Nam á. Chiến lợc này cũng thấy ở nhiều Công
ty NhËt B¶n.
19


Nh vậy, kế hoạch (chiến lợc) tổng thể là yếu tố quan trọng ảnh hởng
mạnh mẽ tới công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp. Khi lập kế hoạch sản
xuất kinh doanh thì cần phải xác định đợc chiến lợc tổng thể của doanh nghiệp
là gì ? để từ đó đặt ra mục tiêu kế hoạch sát với thực tế góp phần nâng cao
tính khả thi của kế hoạch.
1.2.3. Cấp quản lý.
Hình 1.1 minh hoạ mối quan hệ giữa cấp quản lý trong một doanh
nghiệp với các loại kế hoạch đợc lập ra. Cấp quản lý càng cao thì việc lập kế
hoạch càng mang tính chiến lợc. Hay nói cách khác, kế hoạch tác nghiệp
chiếm u thế trong công tác lập kế hoạch của các nhà quản lý cấp trung và cấp
thấp, trong khi những lập kế hoạch của những ngời quản lý cấp cao ở các
doanh nghiệp lớn chủ yếu mang tính chiến lợc. Trong các doanh nghiệp nhỏ,
ngời chủ sở hữu vừa là ngời quản trị thờng kiêm cả hai.

Lập kế hoạch
chiến lợc

Những
nhà
quản trị
cấp cao
Những ngời quản trị cấp
trung

Lập kế hoạch
tác nghiệp

Những ngời quản trị cấp thấp

20
Hình 1.1 Lập kế hoạch và các cấp quản lý trong một doanh nghiÖp


1.2.3. Chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp.
Hình
Tăng tr
Suy
Chín
thành
ởng
muồi
thoái
Có 4 giai đoạn trong chu kỳ sống và chu kỳ kinh doanh mà doanh
nghiệp phải trải qua là hình thành, tăng trởng, chín muồi, và suy thoái. Việc
Kết quả
lập kế hoạch không đồng nhất qua các giai đoạn này đợc thể hiện qua hình 1.2.
kinh
Độ dàidoanh cụ thể của các kế hoạch là khác nhau qua các giai đoạn khác nhau.
và tính

- Trong giai đoạn hình thành (hay giai đoạn bắt đầu đi lên của chu kỳ
kinh doanh) những ngời quản trị thờng phải dựa vào kế hoạch định hớng. Thời
kỳ này rất cần đến sự mền dẻo và linh hoạt và mục tiêu có tính chất thăm dò,
nguồn cha đợc xác định rõ, và thị trờng cha có gì chắc chắn. Kế hoạch định hớng trong giai đoạn này giúp cho những nhà quản trị nhanh chóng có những

thay đổi khi cần thiết.
- Trong giai đoạn tăng trởng, các kế hoạch có xu hớngThời gian và
ngắn hạn
thiên về cụ thể vì các mục tiêu đợc xác định rõ hơn, các nguồn đang đợc đa
Hình 1.2 Kế hoạch với chu kỳ kinh doanh của
vào thị trờng cho đầu ra đang tiến triển.
doanh nghiệp
- ở giai đoạn chín muồi, tính ổn định và tính dự đoán đợc của doanh nghiệp
là lớn nhất nên kế hoạch dài hạn và cụ thể trong giai đoạn này tỏ ra thích hợp.
- Trong giai đoạn suy thoái, kế hoạch lại chuyển từ dài hạn sang ngắn
hạn, từ cụ thể sang định hớng. Giống nh giai đoạn đầu, thời kỳ suy thoái cần
tới sự mền dẻo vì các mục tiêu phải đợc xem xét và đánh giá lại, nguồn cũng
đợc phân phối lại cùng với những điều chỉnh khác.
1.2.5. Độ bất ổn định của môi trờng.
Môi trờng càng bất ổn định bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định
hớng và ngắn hạn bấy nhiêu. Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trờng
tơng đối ổn định thờng có những kế hoạch dài hạn, tổng hợp và phức tạp,
trong khi những doanh nghiệp hoạt động trong môi trờng động lại có những
kế hoạch hớng ngoại và ngắn hạn. Điều này giải thích một phần tại sao những
kế hoạch ph¸t triĨn kinh tÕ cđa ViƯt Nam trong thêi kú bao cÊp thêng tØ mØ
phøc t¹p, thĨ hiƯn tÝnh tÜnh, trì trệ của môi trờng lúc bấy giờ.
1.2.6. Độ dài của những cam kết trong tơng lai.
Kế hoạch phải đủ dài để thực hiện những cam kết có liên quan đến việc
đa ra những quyết định ngày hôm nay. Nói cách khác, kế hoạch dài hay ngắn
là phụ thuộc vào kế hoạch đó nhằm thực hiện mục tiêu gì. Kế hoạch cho một
thời gian qúa dài hay quá ngắn đều lµ phi hiƯu xt.
21


* Để ra nhập tổ chức thơng mại thế giới (WTO), Trung Quốc có kế

hoạch bÃi bỏ tất cả các quota nhập khẩu còn lại của đất nớc này trong vòng 12
năm sau khi vào WTO. Kế hoạch này đà đợc đệ trình lên WTO vào tháng
7/1996 để WTO xem xét. Theo kế hoạch này thì :
- Quota về ngành dệt và đờng ăn sẽ đợc loại bỏ ngay sau khi ra nhập WTO .
- Hạn chế về khối lợng nhập khẩu xe hơi và máy điều hoà nhiệt độ để đợc huỷ bỏ từ 6 - 8 năm sau khi gia nhập, và trong 12 năm đối với hạn chế máy
móc có điều khiển bằng số.
- Huỷ bỏ quota nhập khẩu đối với 36 mặt hàng, trong đó có xe buýt xe
hơi trong vòng 15 năm sau khi ra nhập.
Nh vậy nên hiểu rằng đằng sau những lời cam kết này là những kế
hoạch phát triển của những ngành công nghiệp tơng ứng cuả Trung Quốc sao
cho vừa đến thời điểm xoá bỏ quota nhập khẩu những ngành công nghiệp đó
có thể đứng đợc trong cuộc cạnh tranh với các sản phẩm nhập ngoại.
Biết đợc điều này, các quan chức của các cờng quốc công nghiệp kể cả
Nhật Bản, thời hạn 12 năm là qúa lâu.
1.2.7. Sự hạn chế các nguồn lực .
Khi lập kế hoạch doanh nghiệp đà gặp trở ngại lớn là sự hạn chế của
các nguồn lùc. Thùc tiƠn cho thÊy sù khan hiÕm cđa c¸c nguồn lực là bài toán
làm đau đầu các nhà quản trị khi lập kế hoạch chính điều này nhiều khi làm
giảm tính tối u của phơng án kế hoạch đợc lựa chọn.
Trớc hết cần nói đến nguồn nhân lực, đây vốn đợc coi là thế mạnh của
Việt Nam nhng thực tế ở một số doanh nghiệp còn rất nan giải. Lực lợng lao
động thừa về số lợng nhng lại yếu về chất lợng. Số lợng lao động có trình độ
quản lý, tay nghề cao vẫn thiếu, lực lợng lao động trẻ vẫn còn phải đào tạo
nhiều .
Tiếp đến cần phải chỉ đến sự hạn hẹp về tài chính, Tiềm lực tài chính
yếu sẽ cản trở sự khai thác kế hoạch, hơn nữa cũng giới hạn việc lựa chọn
những phơng án tèi u.
C¬ së vËt chÊt nãi chung cđa doanh nghiƯp cũng là nguồn lực hạn
chế. Đó là khả năng hạn chế về máy móc thiết bị, công nghệ, nhà x ởng kho
tàng ... Thực tiễn ở các doanh nghiệp nớc ta hệ thống cơ sở vật chất còn rất

yếu và thiếu. Điều đó sẽ cản trở việc xây dựng và lựa chọn những kế hoạch
sản xuất tối u nhất.
2.1.8. Quá trình tổ chức thông tin, thống kê, kế toán.
Nhà kinh tÕ häc ngêi Anh Roney cho r»ng: muèn chiÕn th¾ng trong
cạnh tranh một mặt Công ty hoạt động trong nền kinh tế thị trờng trớc hết phải

22


nắm đợc thông tin, tiếp đó phải xây dựng cho mình các chiến lợc và kế hoạch
đầy tham vọng.
Trong qúa trình xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh thông tin sẽ
giúp ta đánh giá so sánh và lựa chọn phơng án...Thông tin giúp bộ phận lÃnh
đạo của doanh nghiệp có đợc quyết định đúng đắn, kịp thời.
Thống kê và kế toán là hai công cụ đặc biệt có ý đối với công tác quản lý
nói chung và công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh nói riêng. Tổ
chức thống kê, kế toán đầy đủ, chính xác, kịp thời sẽ đảm bảo cho doanh
nghiệp thực sự đi vào cơ chế hạch toán, xây dựng có hiệu quả giúp cho bộ phận
kế hoạch lựa chọn, xây dựng những phơng án sản xuất tối u nhất. Tuy nhiên ở
nớc ta các doanh nghiệp cha thực sự chú ý đúng mức công tác thống kê.
1.2.9. Cơ chế quản lý kinh tế và kế hoạch hoá của Nhà nớc.
Đây là nhóm nhân tố có ảnh hởng sâu sắc đến công tác xây dựng kế
hoạch sản xuất kinh doanh. Một cơ chế quản lý phù hợp sẽ thúc đẩy hoạt động
kế hoạch sản xuất phát triển, ngợc lại nó sẽ kìm hÃm sự phát triển của doanh
nghiệp. Thực tế trong những năm chuyển đổi cơ chế quản lý cho thấy càng đi
sâu vào cơ chế thị trờng càng phát sinh nhiều vấn đề mới cần tiếp tục nghiên
cứu giải quyết để hoàn thiện cơ chế quản lý và kế hoạch của Nhà nớc. Nhà nớc cần tiếp tục giải quyết các tồn đọng, vớng mắc trong những năm chuyển
đổi để thực sự tạo quyền tự chủ cho doanh nghiệp song vẫn đảm bảo yêu cầu
quản lý tập trung thống nhất của nhà nớc.
2. Phơng pháp lập kế hoạch.

Trong thực tế các doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phơng pháp lập kế
hoạch. Tuỳ thuộc vào mục đích, yêu cầu mà doanh nghiệp áp dụng các phơng
pháp khác nhau. ở Việt Nam hiện nay các doanh nghiệp chủ yếu vẫn sử dụng
phơng pháp cân đối trong việc xây dựng kế hoạch.
2.1. Phơng pháp cân đối: Gồm các bớc sau:
Bớc 1: Xác định khả năng (bao gồm khả năng sẵn có và chắc chắn có)
của doanh nghiệp và yếu tố sản xuất.
Bớc 2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng về các yếu tố sản xuất.
Trong cơ chế thị trờng, phơng pháp cân đối đợc xác định với những yêu
cầu sau:
- Cân đối đợc thực hiện là cân đối động. Cân đối để lựa chọn phơng án
chứ không phải cân đối theo phơng án đà đợc chỉ định. Các yếu tố của cân đối đều
là những yếu tố biến đổi theo môi trờng kinh doanh, đó là nhu cầu thị trờng và
khả năng có thĨ khai th¸c cđa doanh nghiƯp trong thêi kú kÕ ho¹ch.

23


- Thực hiện cân đối liên hoàn, tức là tiến hành nhiều cân đối kế tiếp
nhau để bổ xung điều chỉnh phơng án cho phù hợp với thay đổi của môi trờng.
- Thực hiện cân đối trong những yếu tố trớc khi tiến hành cân đối tổng
thể các yếu tố. Kết quả cân đối tổng hợp phải là căn cứ xác định năng lực sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp và là cơ sở để xác định hoặc điều chỉnh phơng án kinh doanh của doanh nghiệp.

2.2. Phơng pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm.
BÃo
hoà

Doanh số
Tăng tr

ởng

Suy
thoái

Xuất
hiện

Thời gian

Hình 2a: Đờng cong cổ điển Chu kỳ sống của s¶n phÈm

24


Lý thut vỊ chu kú sèng cđa s¶n phÈm dùa vào nhiều giả thiết cùng
các quan sát theo kinh nghiệm. Nó mô tả sự tiến triển về doanh số của sản
phẩm theo thời gian từ khi sản phẩm này xuất hiện cho đến khi nó rút lui khỏi
thị trờng. Chu kỳ này đợc thể hiện dới dạng hình chữ S (hình 2a). Tuy nhiên
trong thực tế nó có thể có nhiều dạng khác nhau, và ngời ta đà quan sát đợc
tổng cộng 12 dạng.
Đờng cong chu kỳ sống của sản phẩm thờng đợc chia làm nhiều pha
(giai đoạn). Mô hình cổ điển nhất là 4 pha: Xuất hiện, tăng trởng, bÃo hoà và
suy thoái. ở pha đầu của chu kỳ sống, doanh số còn thấp vì nhiều ngời tiêu
dùng cha biết đến sản phẩm. Cùng với quá trình xâm nhập thị trờng, việc
truyền bá thông tin giúp cho doanh số bán hàng tăng lên (giai đoạn tăng trởng).
Tiếp đến, thị trờng đạt mức bÃo hoà doanh số bán hàng bị chững lại. Đó là giai
đoạn bÃo hoà. Cuối cùng sản phẩm bị già cỗi và thị trờng xuất hiện các sản
phẩm mới thay thế: Ngời tiêu dùng dần dần quay sang sản phẩm mới thay thế
này. Đây là dấu hiệu của giai đoạn suy thoái.

Nh vậy tơng ứng với mỗi giai đoạn lại có những vấn đề và cơ hội kinh
doanh khác nhau. Các doanh nghiệp phải nhận biết đặc điểm của từng giai
đoạn để quyết định khối lợng sản xuất, vì mỗi giai đoạn của chu kỳ sống có
mức độ tiêu thụ trên thị trờng khác nhau.
2.3. Phơng pháp mô hình PIMS.
Đây là phơng pháp đợc áp dụng rộng rÃi ở Hoa Kỳ. Thực chất là việc
phát hiện sự trao đổi các kết quả có tính chất chiến lợc để từ đó xác định kế hoạch.
PIMS là viết tắt của:

P: Profit

I: Impact

M: Market

S: Strategy

Có nghĩa là các chiến lợc thị trờng có ảnh hởng đến kết quả (lợi nhuận).
Theo phơng pháp này, khi hoạch định kế hoạch, quản trị gia phải phân
tích kỹ 6 vấn đề lớn - 6 vấn đề đợc coi nh các nhân tố kết quả chiến lợc dới
đây:
* Sự hấp dẫn thị trờng nh: Mức tăng trởng thị trờng, tỷ lệ xuất khẩu.
* Tình hình cạnh tranh: Phần thị trờng tơng đối của doanh nghiệp so với
tổng 3 đối thủ cạnh tranh lớn nhất.
Phần thị trờng tơng
đối (%) DN

=

Phần thị trờng tuyệt đối của DN

Tổng phần thị trờng tuyệt đối
của 3 đối thủ cạnh tranh lín
nhÊt

25

100