1639 ứng dụng thẻ điểm cân bằng ( balance score card) nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH MTV thương mại và kỹ thuật bình minh luận văn thạc sỹ (FILE WORD)

ụ


NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
^Ω^

LƯU PHƯƠNG THƯ

ỨNG DỤNG THẺ ĐIẺM CÂN BẰNG
(BALANCE SCORE CARD) NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH MTV
THƯƠNG MẠI VÀ KỸ THUẬT BÌNH MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2018

⅛


NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
^Ω^

LƯU PHƯƠNG THƯ

ỨNG DỤNG THẺ ĐIẺM CÂN BẰNG
(BALANCE SCORE CARD) NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ

HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH MTV
THƯƠNG MẠI VÀ KỸ THUẬT BÌNH MINH

Chun ngành: Tài chính - Ngân hàng
Mã số: 8340201

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. PHẠM QUỐC KHÁNH

HÀ NỘI - 2018


1

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn là cơng trình nghiên cứu khoa học
độc lập của tơi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có
nguồn gốc rõ ràng.
Hà nội, ngày 08 tháng 04 năm 2018
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Lưu Phương Thư


11

LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành luận văn này, tơi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo
Khoa Sau đại học, Học viện Ngân hàng đã tạo điều kiện trang bị kiến thức, kỹ

năng cho tơi trong suốt q trình học tập. Tôi cũng xin cảm ơn tập thể Ban
Lãnh đạo, cán bộ nhân viên tại Công ty TNHH MTV Thuơng mại và Kỹ thuật
Bình Minh đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi thu thập tài liệu, số liệu báo cáo phục
vụ cho nghiên cứu.
Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới PGS.TS Phạm
Quốc Khánh đã giúp đỡ tơi hồn thành luận văn này.
Tơi xin chân thành cảm ơn!


iii

MỤC LỤC
LỜI
CAM
ĐOAN
LỜI
CẢM
ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
MỞ ĐẦU......................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD - BSC).....................................................................................................7
1.1. TỔNG QUANVỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD BSC................................................................................................................................ 7
1.1.1...............................Khái niệm thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard - BSC 7
1.1.2...........................................................Các yếu tố của thẻ điểm cân bằng BSC 8
1.1.3.....................Điều kiện để áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại doanh nghiệp 12
1.2.................ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH BẰNG BSC 14
1.2.1. Vai trò của việc áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong nâng cao hiệu quả

hoạt động kinh doanh.....................................................................................................14
1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh theo thẻ điểm
cân bằng BSC................................................................................................................. 18
1.3. QUY TRÌNH ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH...............................................22
1.4. KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC
VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM.....................................................................................24
1.4.1.................................................................................Kinh nghiệm trong nước 24
1.4.2....................................................................................................................Kinh
nghiệm nước ngoài..............................................................................................29
1.4.3. Bài học rút ra cho Công ty TNHH MTV thương mại và kỹ thuật Bình Minh 33
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1...............................................................................................35
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG
TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI VÀ KỸ THUẬT BÌNH MINH................................36


ιv

2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI VÀ KỸ
THUẬT BÌNH MINH.............................................................................................36
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển................................................................36
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh...............................................................................37
2.2. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI
CÔNG TY THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC................................38
2.2.1.........................................................................................................Phươn
g diện về tài chính.................................................................................... 39
2.2.2.........................................................................................................Phươn
g diện khách hàng.................................................................................... 46
2.2.3...................................................................................Quy trình nội bộ 54
2.2.4............................................................................Học hỏi và phát triển 57

2.3.. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA
CƠNG TY.....................................................................................................60
2.3.1......................................................................Phương diện về tài chính 60
2.3.2..................................................................Phương diện về khách hàng 61
2.3.3...................................................................................Quy trình nội bộ 62
2.3.4............................................................................Học hỏi và phát triển 63
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2...............................................................................................64
CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD-BSC) NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN
XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI VÀ KỸ

THUẬT BÌNH MINH...................................................................................................65
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CƠNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI VÀ
KỸ THUẬT BÌNH MINH.............................................................................................65
3.2. ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC NHẰM NÂNG CAO HIỆU
QUẢ
HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI VÀ
KỸ THUẬT BÌNH MINH.............................................................................................66
3.2.1. Nhóm giải pháp để tạo điều kiện cho việc ứng dụng BSC thành công tại Cơng

ty TNHH MTV Bình Minh............................................................................................66
3.2.2.............................................Nhóm giải pháp theo các phương diện của BSC 69


v

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3........................................................................................84
KẾT LUẬN.............................................................................................................85
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................86

PHỤ LỤC 01.........................................................................................................87
PHỤ LỤC 02.........................................................................................................88
PHỤ LỤC 03:........................................................................................................92


vi

DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU
Hình 1.1: Mơ hình Thẻ điểm cân bằng- BSC theo R.Kaplan & D. Norton.............8
Hình 2.1. Tỷ suất sinh lời của Công ty TNHH MTV thương mại và kỹ thuật
Bình Minh.............................................................................................................. 42
Hình 2.2. Tỷ suất sinh lời của Công ty TNHH MTV thương mại và kỹ thuật
Bình Minh.............................................................................................................. 44
Hình 2.3. Tỷ suất phí doanh thu của Cơng ty TNHH MTV thương mại và kỹ
thuật Bình Minh..................................................................................................... 45
Hình 2.4. Kênh phân phối thứ nhất của Cơng ty....................................................46
Hình 2.5. Kênh phân phối thứ hai của Cơng ty......................................................47
Hình 2.6. Q trình phát triển mạng lưới phân phối của Cơng ty..........................48
Hình 2.7. Số lượng đối tác của Cơng ty giai đoạn 2014-T6/2017......................... 49
Hình 2.8. Tình hình nhân sự của Cơng ty qua các năm......................................... 58
Hình 2.9. Cơ cấu lao động của Cơng ty theo trình độ qua các năm.......................58
Hình 3.1: Cơ chế trả lương tại Công ty do tác giả đề xuất.....................................82
Bảng 1.1. Các chỉ tiêu trên phương diện tài chính của thẻ điểm BSC...................19
Bảng 2.1. Tình hình nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2014 - 2017..................... 40
Bảng 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2014-2017 ..41
Bảng 2.3. Hệ thống phân phối của Công ty tại các tỉnh thành...............................48
Bảng 2.4 : Thang điểm đánh giá............................................................................ 50
Bảng 2.5: Ý nghĩa của từng giá trị trung bình đối với thang đo khoảng
(Interval Scale).......................................................................................................50
Bảng 2.6. Kết quả khảo sát.................................................................................... 51

Bảng 2.7. Những sai sót trong quy trình nội bộ tại Công ty.................................. 57
Bảng 3.1. Bảng đề xuất áp dụng thẻ điểm BSC trên phương diện tài chính ...71


viii
vii

Bảng 3.2. Bảng đề xuất ápDANH
dụng thẻ
điểmCHỮ
BSC.....................................................
74
MỤC
VIẾT TẮT
trên phương diện khách hàng.................................................................................74
Bảng 3.3. Bảng đề xuất câu hỏi khảo sát khách hàng............................................75
Bảng 3.4. Bảng đề xuất xây dựng các chỉ tiêu đo lường trên phương diện quy
trình nội bộ.............................................................................................................77
Bảng 3.5. Bảng đề xuất xây dựng các chỉ tiêu đo lường trên phương diện học
hỏi và phát triển...............................................................................................79
Bảng 3.6. Bảng mô tả công việc và KPI tác giả đề xuất................................. 83

Chữ viết tắt

Y nghĩa

BSC

Balanced Scorecard - Thẻ điểm cân bằng

DN

Doanh nghiệp

KH

Khách hàng

KPI

Key Performance Indicator (chỉ số đánh giá thực hiện công
việc)

MTV

Một thành viên

NCC

Nhà cung cấp

ROE

Tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu

SCM

Supply Chain Management - Quản trị chuỗi cung ứng

SXKD

Sản xuất kinh doanh

IP

Sản phẩm

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn



1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là phương pháp đánh giá
được Robert S. Kaplan và David Norton cùng phối hợp đề cập và phát triển
vào những năm đầu của thập niên 90 và tạo được địa chấn trong giới khoa học
quản trị thông qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ
và học hỏi - phát triển. Phương pháp này không chỉ giúp các doanh nghiệp
diễn giải chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thành một nhóm các chỉ số
đo lường hoạt động quan trọng, liên kết chiến lược với hoạt động mà còn tạo
ra được nhiều giá trị hơn trong tương lai, theo đó nâng cao hiệu quả hoạt động
kinh doanh cho doanh nghiệp.
Công ty TNHH MTV thương mại và kỹ thuật Bình Minh là một Cơng
ty kinh doanh sơn phục vụ ngành xây dựng. Trong giai đoạn vừa qua, mặc dù
Cơng ty vẫn duy trì được hoạt động kinh doanh của mình nhưng tốc độ tăng
trưởng doanh thu và lợi nhuận có xu hướng giảm sút, chi phí có xu hướng

tăng... Nguyên nhân một phần là do lãnh đạo Cơng ty chưa có cái nhìn tổng
qt về hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình mà chỉ quan tâm Cơng ty có
lãi là được.
Nhưng trong bối cảnh nền kinh tế nhiều biến động, thị trường cạnh
tranh gay gắt thì Cơng ty cần đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của
mình một cách tồn diện hơn để sử dụng tốt hơn các nguồn lực, từ đó nâng
cao hiệu quả hoạt động kinh doanh trong thời gian tới, đảm bảo sự bền vững
cho doanh nghiệp. Trong đó, việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC là điều
cần thiết.
Từ những lí do trên tác giả quyết định chọn đề tài “Ứng dụng thẻ điểm
cân bằng nhằm nâng cao kết quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV thương
mại và kỹ thuật Bình Minh” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.


2

2. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu:
Thời gian qua có rất nhiều các tác giả trong và ngồi nuớc nghiên cứu
về thẻ điểm cân bằng BSC và ứng dụng của thẻ điểm cân bằng BSC nhằm
nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại các doanh nghiệp. Các nghiên
cứu tiêu biểu có thể kể đến nhu sau:
*Các nghiên cứu nước ngoài
- R.S. Kaplan(1996), Balanced Scorecard - Harvard Business School
Press "Texas Eastman Company," Harvard Business School.
Bài nghiên cứu viết về thẻ điểm cân bằng BSC - áp dụng trong phạm vi
công ty Texas Eastman, trong tu liệu sách tham khảo doanh nghiệp của
truờng đại học Harvard. Bài viết đua ra các phuơng diện thuộc thẻ điểm cân
bằng nhu phuơng diện tài chính, phuơng dịện khách hàng, phuơng diện nội
bộ doanh nghiệp, phuơng diện học hỏi và phát triển... các tiêu chí đuợc đua
ra bao gồm các tiêu chí tài chính và phi tài chính. Dựa trên nội dung và tiêu

chí của thẻ điểm cân bằng, tác giả áp dụng đánh giá kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh tại Công ty Texas Eastman và từ đó đua ra những hạn chế
còn tồn tại, và đề xuất các giải pháp cũng nhu điều kiện để thực hiện các giải
pháp nhằm áp dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá hiệu quả sản xuất kinh
doanh tại Công ty đuợc tốt hơn.
- The Balanced Scorecard vs. The EFQM Business Excellence Model,
của nhóm tác giả Henrik Andersen, Gavin Lawrie andMicheal Shulver, 2GC
working paper.
Bài viết nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng BSC và Mô hình uu việt của
Liên đồn quản lý chất luợng Châu Âu (EFQM) , theo đó, giúp thiết lập một
cơ cấu tổ chức thích hợp và một hệ thống quản lý tuơng ứng với cơ cấu đó để
xây dựng một tổ chức uu việt.
Đây là cơng cụ hữu ích để các nhà quản trị doanh nghiệp có thể đo


3

lường hiệu quả sản xuất kinh doanh đồng thời giúp cho các nhà quản trị có
những thang đo nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại doanh
nghiệp. Các yếu tố mà các công cụ này nhắc tới bao gồm: khách hàng, con
người, tài chính, quy trình trong doanh nghiệp, đây là những yếu tố tạo nên
hiệu suất kinh doanh cho doanh nghiệp.
*Các nghiên cứu trong nước
Phạm Văn Dược, Phạm Xuân Thành, Trần Phước, Trần Văn Tùng
(2010) - Mô hình báo cáo đánh giá trách nhiệm quản trị cơng ty niêm yết Nhà xuất bản Phương Đông.
Bài nghiên cứu được thực hiện đồng tác giả, mơ hình mà các tác giả
đưa ra nhằm đánh giá trách nhiệm của các nhà quản trị trong các công ty niêm
yết trên sàn chứng khốn HOSE trong giai đoạn 2010-2015, trong đó, các yếu
tố của mơ hình được đề xuất từ các yếu tố đánh giá của thẻ điểm cân bằng.
Mơ hình mà các tác giả đưa ra có tính ứng dụng cao cho các nhà quản trị

doanh nghiệp.
Nguyễn Ngọc Quang (2013), Vận dụng mơ hình Bảng cân bằng điểm
trong kế tốn quản trị để nâng cao hiệu quả hoạt động cho các DN Việt Nam
- Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
Bài nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng và
đưa ra giải pháp áp dụng vào lĩnh vực kế toán quản trị nhằm mục đích nâng
cao hiệu quả hoạt động cho các doanh nghiệp hiện nay. Tác giả đã thu thập,
nghiên cứu khoảng 50 doanh nghiệp tại Việt Nam, phân tích thực trạng cơng
tác đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại các Công ty. Theo
nghiên cứu của tác giả, hầu hết các doanh nghiệp chưa coi trọng công tác
đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh và rất ít các doanh nghiệp áp dụng đầy
đủ các phương diện thẻ điểm cân bằng để đánh giá.
Trần Tiến Dũng (2014), “Áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC và hệ thống


4

KPI tại công ty TNHHMinh Phương”, luận văn thạc sỹ Đại học Quốc Gia
Hà Nội.
Bài nghiên cứu hệ thống cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng và các chỉ
số KPI để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Cơng ty TNHH Minh
Phuơng. Theo đó, tác giả so sánh điểm chung giữa thẻ điểm cân bằng và hệ
thống tiêu chí KPI để từ đó đề xuất những giải pháp thực tiễn nhằm nâng cao
đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Công ty. Tác giả cũng luợng hóa
mơ hình các yếu tố tác động đến kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
với các yếu tố đuợc đề xuất từ thẻ điểm BSC và KPI.
Lê Hồi Phương (2012), LATS: “Phân tích thẻ điểm cân bằng - nghiên
cứu điển hình tại Tập Đồn Viễn Thơng Qn Đội Vietel”, Viện Đại Học Mở.
Luận án tiến sỹ đã hệ thống cơ sở lý luận về bảng điểm cân bằng BSC,
cũng đua ra so sánh chi tiết với hệ thống đánh giá điểm KPI, đồng thời đưa ra

những kinh nghiệm sử dụng bảng điểm BSC tại một số doanh nghiệp.
Luận án đã lượng hóa các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp bằng mơ hình hồi quy, với các yếu tố đề xuất từ
các phương diện của thẻ điểm BSC, phương pháp hồi quy OLS. Từ mơ hình,
tác giả đã đưa ra yếu tố khách hàng, cụ thể là sự hài lòng khách hàng tác động
nhiều nhất đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ số hài
lòng của khách hàng càng cao, doanh nghiệp càng đạt được hiệu quả sản xuất
kinh doanh tốt, trong khi đó các yếu tố khác như tài chính, nhân lực,
marketing... có tác động đến hiệu quả sản xuất kinh doanh nhưng không phải
là nhân tố tác động mạnh nhất.
Luận án cũng đưa ra các giải pháp định hướng nhằm áp dụng thẻ điểm
BSC hiệu quả vào đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh tại tập đồn Vietel.
Ngồi ra, cịn rất nhiều những nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng và ứng
dụng của thẻ điểm cân bằng trong hoạt động sản xuất kinh doanh tại các


5

doanh nghiệp, tuy nhiên cho đến hiện tại, chưa có nghiên cứu nào về thẻ điểm
cân bằng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC đối với Công ty TNHH MTV
thương mại và kỹ thuật Bình Minh, do vậy, đề tài “Ứng dụng thẻ điểm cân
bằng nhằm nâng cao kết quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV thương mại
và kỹ thuật Bình Minh” đảm bảo tính mới mẻ và cấp thiết.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là:
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng BSC (Balanced
Scorecard) trong đánh giá và nâng cao kết quả hoạt động.
- Đánh giá thực trạng kết quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV
thương mại và kỹ thuật Bình Minh theo các phương diện của thẻ điểm cân
bằng BSC (Balanced Scorecard)

- Đề xuất giải pháp áp dụng thẻ điểm cân bằng nhằm nâng cao kết quả
hoạt động tại Công ty TNHH MTV thương mại và kỹ thuật Bình Minh, định
hướng giải pháp đến năm 2020.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: nội dung thẻ điểm cân bằng trong công tác
đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Phạm vi nghiên cứu:
+Về không gian: Công ty TNHH MTV thương mại và kỹ thuật Bình Minh
+ Về thời gian: Giai đoạn 2014-2016 và định hướng đến 2020
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu
- Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách,
báo viết về BSC; các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động kinh doanh,
quảng bá sản phẩm, dịch vụ bán hàng; các báo cáo tài chính các năm 2014,
2015, 2016; các chính sách về đào tạo, các chính sách nội bộ đối với người


6

lao động; quy trình hoạt động...
- Nguồn dữ liệu sơ cấp đuợc thu thập từ việc sử dụng các phuơng pháp
quan sát, ghi chép trong quá trình nghiên cứu, đây là những dữ liệu thơ sơ,
cóp nhặt mà tác giả ghi chép lại trong quá trình nghiên cứu nhằm đánh giá
thực trạng thành quả tại Công ty TNHH MTV thuơng mại và kỹ thuật Bình
Minh, phân tích, đánh giá những uu và nhuợc điểm làm cơ sở để vận dụng lý
thuyết thẻ điểm cân bằng vào đánh giá thành quả của Công ty.
Phương pháp thống kê mô tả
Nhằm đạt đuợc kết quả của các mục tiêu nêu trên, tác giả dùng phuơng
pháp thống kê mô tả để thực hiện việc tìm hiểu về đặc điểm hoạt động và
đánh giá những hạn chế của hệ thống đo luờng hiện tại và đua ra cách thức đo

lường mới - Thẻ điểm cân bằng BSC.
Phương pháp so sánh:
Tác giả sử dụng phương pháp so sánh để phân tích và đưa ra xu thế
biến động của các chỉ tiêu tài chính của Cơng ty qua các năm, như chỉ tiêu
doanh thu, lợi nhuận, các chỉ số tài chính... từ đó đánh giá thực trạng hoạt
động sản xuất kết quả kinh doanh của Công ty thời gian qua.
6. Bố cục đề tài
Chương 1: Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard BSC)
Chương 2: Thực trạng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công
ty TNHH MTV thương mại và kỹ thuật Bình Minh
Chương 3: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard-BSC)
nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH
MTV thương mại và kỹ thuật Bình Minh


7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD - BSC)
1.1. TỔNG QUANVỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD
- BSC
1.1.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard - BSC

Thẻ điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard - BSC) ra đời vào năm
1990 tại Học viện Nolan Norton. Trong năm đó, tại học viện đã tiến hành cuộc
nghiên cứu đa công ty với đề tài “Đo luờng hiệu suất hoạt động của tổ chức
trong tuơng lai” trong một năm. Khi đó, giám đốc điều hành Viện là David
P.Norton, cũng chính là nguời phụ trách dự án cùng với Robert S.Kaplan - kiêm
chức cố vấn chuyên môn cùng với đại diện của muời ba công ty từ các lĩnh vực
khác nhau nhu sản xuất, công nghệ cao, dịch vụ, công nghiệp nặng định kỳ gặp

gỡ nhau cứ hai tháng một lần để phát triển một mơ hình đo luờng hiệu quả hoạt
động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng đời.
Thẻ điểm cân bằng BSC đuợc cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt là
tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Thẻ
điểm cân bằng đã đuợc chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của
một hệ thống đo luờng cân bằng. Kết quả nghiên cứu đuợc đăng trên tờ báo
Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm
cân bằng - Những thuớc đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”.
Theo đó, trong tóm luợc nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng của nhóm
nghiên cứu của Học viện Nolan Norton thì thẻ điểm cân bằng BSC đuợc khái
niệm nhu sau: “Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức
kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng
hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao


8

hiệu quả truyền thơng nội bộ và bên ngồi, theo dõi hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho các nhà quản lý
và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về
tồn bộ hoạt động của tổ chức’” (David P.Norton, 1992).
Dễ hiểu hơn, Hệ thống bảng điểm cân bằng (Balance Scoredcard BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược dựa vào kết quả đo lường và đánh
giá, được áp dụng cho mọi tổ chức. Nói một cách khác, BSC chính là phương
pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và
hoạt động cụ thể.
1.1.2. Các yếu tố của thẻ điểm cân bằng BSC

Thẻ điểm cân bằng BSC là công cụ đo lượng dựa trên 4 yếu tố bao
gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển. Trong
mỗi phương diện lại bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ

đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt, thu hút nỗ lực từ
nhân viên đến giám đốc để từ đó thực thi thành cơng chiến lược.
T ài
chính

Khách
hàng

DIEI∖∕I
CÂN
BẰNG

Quy
trinil

HQC tập
và qhat
triển

Hình 1.1: Mơ hình Thẻ điểm cân bằng- BSC theo R.Kaplan & D. Norton
(Nguồn: R.Kaplan & D. Norton, 1992)


9

Thứ nhất, phương diện tài chính
Phương diện đầu tiên của mơ hình thẻ điểm cân bằng BSC là tài chính.
Đây là phương diện được các doanh nghiệp quan tâm nhất vì đây là tiền đề
cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Xét về phương
diện này, các doanh nghiệp đặc biệt chú trọng đến những thước đo hoạt động

tài chính, vì các thước đo tài chính phản ánh một cách tổng thể về kết quả
hoạt động của một doanh nghiệp và kết nối trực tiếp với các mục tiêu dài hạn
mà doanh nghiệp theo đuổi.
Nguồn tài chính vững mạnh sẽ góp phần giúp cho các doanh nghiệp có
điều kiện tăng cường đầu tư trang máy móc thiết bị, cơ sở vật chất, tạo môi
trường làm việc tốt hơn cho người lao động. Bên cạnh đó nguồn tài chính
mạnh giúp doanh nghiệp dễ dàng có thế mạnh hơn trong việc đầu tư, cũng
như dễ dàng tạo được uy tín, thương hiệu của mình trên thị trường.
Thứ hai, phương diện khách hàng
Xét về phương diện này, thì các doanh nghiệp cần phải thực hiện lựa
chọn khách hàng và phân khúc thị trường nhằm cạnh tranh và đo lường kết
quả trong phân khúc thị trường đó. Đối với các doanh nghiệp hoạt động sản
xuất kinh doanh, khách hàng là yếu tố cơ bản để doanh nghiệp đạt được mục
tiêu tài chính của mình. Nếu như sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp khơng
đáp ứng sự hài lịng của khách hàng, điều tất yếu là khách hàng sẽ tìm những
nhà cung cấp khác có khả năng đáp ứng nhu cầu của họ (Nguyễn Ngọc
Quang, 2013)
Một doanh nghiệp hoạt động kém trong phương diện khách hàng phản
ánh dấu hiệu kinh doanh sẽ gặp nhiều bất ổn trong tương lai dù doanh nghiệp
đó có trường vốn đến đâu. Trên thực tế, có rất nhiều doanh nghiệp trường
vốn, nhưng chất lượng sản phẩm dịch vụ không tốt, không đáp ứng được nhu
cầu của khách hàng nên cũng khơng tồn tại được lâu dài, vì sản xuất kinh


10

doanh phải tiêu thụ được thì doanh nghiệp mới đứng vững trên thị trường.
Khách hàng là yếu tố quyết định doanh nghiệp có tồn tại trên thị trường được
hay khơng
Thứ ba, quy trình nội bộ

Các quy trình nội bộ trong doanh nghiệp được xem là hoạt động hiệu
quả và vượt trội nếu như nó giúp cho doanh nghiệp thu hút và giữ chân khách
hàng, đồng thời làm thỏa mãn những kỳ vọng của cổ đơng về mặt lợi nhuận
tài chính. Như vậy, xét phương diện quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác
định được các quy trình nội bộ mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt
trội, mang lại hiệu quả tối ưu cho doanh nghiệp về mọi mặt. (Hồng Quốc
Việt, 2008)
Trong một doanh nghiệp , qui trình hoạt động nội bộ gồm ba chu trình:
- Chu trình cải tiến: Trong quy trình cải tiến, các doanh nghiệp tiến
hành nghiên cứu các nhu cầu của thị trường, thị hiếu của khách hàng và từ tạo
ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao đó. Quá trình cải
tiến sản phẩm dịch vụ tạo ra giá trị mới cho doanh nghiệp, theo đó, đầu tiên
doanh nghiệp phải xác định được thị trường mới, khách hàng mới, những nhu
cầu mới nổi hoặc tiềm ẩn của khách hàng hiện tại. Tiến trình cải tiến bao gồm
2 bước: Một là, các nhà quản trị doanh nghiệp thực hiện nghiên cứu thị
trường nhằm xác định quy mơ, tính chất của thị trường, sở thích của khách
hàng và mức giá cho sản phẩm dịch vụ mục tiêu. Hai là, tiếp tục tạo ra giá trị
và tăng trưởng, các công ty thiết kế và phát triển các sản phẩm, dịch vụ thị
phần, từ đó giúp doanh nghiệp thu hút khách hàng, thỏa mãn khách hàng, giữ
chân khách hàng, tăng trưởng thị phần
- Chu trình hoạt động: Quy trình này là giúp cho các sản phẩm dịch vụ
hiện có được sản xuất và giao cho khách hàng. Quy trình hoạt động được bắt
đầu bằng việc nhận các đơn đặt hàng từ khách hàng và kết thúc khi hàng hóa


11

dịch vụ được chuyển giao cho khách hàng. Quá trình này sẽ phản ánh hoạt
động phân phối của doanh nghiệp có hiệu quả, phù hợp khơng, có kịp thời
đáp ứng nhu cầu của các khách hàng khơng.

- Chu trình hậu mãi: Đây là chu trình kết thúc chuỗi giá trị nội bộ, chính là
hoạt động cung cấp dịch vụ sau bán hàng. Dịch vụ sau bán hàng của các doanh
nghiệp bao gồm các hoạt động như lắp đặt, bảo hành, sửa chữa, xử lý lỗi và hàng
bán bị trả lại. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp có chiến lược rõ ràng nhằm cung
cấp dịch vụ sau bán hàng, không chỉ đem lại lợi nhuận lớn cho doanh nghiệp mà
còn tăng thêm uy tín và sau khi cơng ty xe hơi bán sản phẩm cho khách, nhưng
họ cũng đâu tư đào tạo nhân viên cũng như đầu tư cơ sở hạ tầng cho các khu bảo
dưỡng, bào trì xe nhằm cung cấp cho khách hàng dịch vụ hậu mãi một cách kịp
thời, thân thiện và đáng tin cậy. Hay như các công ty phải làm việc trong mơi
trường có các hóa chất độc hại có thể cung cấp các biện pháp tích cực nhằm xử
lý an toàn chất thải và sản phẩm phụ trong q trình sản xuất. Nói chung, chu
trình hậu mãi dù là chu trình kết thúc nhưng có phần quan trọng khơng kém
trong chuỗi giá trị, chu trình này khơng tạo nên giá trị mới cho doanh nghiệp mà
cịn tạo nên sự tin cậy cho các khách hàng.
Thứ tư, phương diện học hỏi và phát triển
Phương diện học hỏi và phát triển tại doanh nghiệp gồm ba nguồn
chính: năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và tổ chức. Khi xây dựng
phương diện này, doanh nghiệp phải nhận diện được các mục tiêu về con
người, về hệ thống cũng như sự liên kết của người lao động trong doanh
nghiệp để phát triển trong lâu dài.(Nguyễn Thu Ngọc, 2009)
Cũng giống như yếu tố khách hàng, yếu tố về nhân viên cũng cần
doanh nghiệp phải đưa ra những chỉ tiêu đánh giá như sự thỏa mãn nhu cầu
của nhân viên, việc giữ chân các nhân tài, chế độ khen thưởng, các chính sách
tạo động lực lao động cho người lao động.... Trong doanh nghiệp, hệ thống


12

thơng tin u cầu tính chính xác, kịp thời, cung cấp thông tin để ra quyết định.
Một doanh nghiệp nếu có đội ngũ nhân viên sáng tạo, tài năng, năng

động, có kiến thức, kỹ năng làm việc và giao tiếp tốt cùng kết hợp với nhau
để thực hiện các mục tiêu, chiến luợc của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống
thông tin và đuợc tin tuởng trao quyền sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động ngày
càng vững mạnh.
Do vậy, những nhà quản trị doanh nghiệp cần nắm bắt kịp thời tâm tu,
nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để đánh giá mức độ đóng góp của
nhân viên cho công việc, đồng thời phải trao quyền để nhân viên có điều kiện
phát huy hết khả năng của mình.
1.1.3. Điều kiện để áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại doanh nghiệp

Để áp dụng đuợc thẻ điểm cân bằng BSC thành cơng cần có những
điều kiện sau:
Một là, sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo
Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện
tiên quyết để có thể triển khai thành công của dự án BSC. Việc triển khai
dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp
tham gia. Vì các nhà quản trị có xu huớng các chuơng trình hay dự án không
liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ là uu tiên thứ hai sau công việc nên
dự án gần nhu chắc chắn sẽ dậm chân tại chỗ nếu không có sự cam kết và chỉ
đạo quyết liệt của lãnh đạo trong việc thúc đẩy dự án. Khơng ít các doanh
nghiệp ở Việt Nam phải từ bỏ dự án triển khai BSC mà nguyên nhân lại do
chính lãnh đạo cấp cao không cam kết đến cùng. Sự cam kết của đội ngũ quản
lý cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của lãnh đạo về BSC và hiểu rõ tại sao
họ cần nó. Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC, lãnh đạo cấp cao
mới có thể tự tin vào quyết định và tham gia hiệu quả vào dự án. Sẽ là sai


13

lầm nếu như lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc

nhóm cơng tác biết và triển khai là đủ.
Hai là, có chiến lược kinh doanh cụ thể
BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế
với trong tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với
chiến lược nên sẽ khơng có ý nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai BSC
mà lại khơng có chiến lược kinh doanh. Một cách đơn giản nhất, chiến lược
kinh doanh là những quyết định về mục tiêu, phạm vi kinh doanh (khách
hàng mục tiêu, sản phẩm), lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi và chuỗi
hoạt động để thực hiện chiến lược. Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo
lường trong từng viễn cảnh của BSC thể hiện các ưu tiên chiến lược của
doanh nghiệp. Trong viễn cảnh tài chính, nếu doanh nghiệp lựa chọn chiến
lược tăng trưởng (doanh thu) mục tiêu quan trọng sẽ là mở rộng dòng
sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới. Trong
viễn cảnh khách hàng, doanh nghiệp chỉ xác định được giản đồ giá trị để đo
lường nếu như trước đó họ xác định được khách hàng/thị trường mục tiêu.
Tương tự, chiến lược kinh doanh phải xác định rõ họ hoạt động hoặc năng lực
cốt lõi nào là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh và các mục tiêu và chỉ
tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ phải tập trung vào đo lường sự thay đổi
của các quy trình tạo nên năng lực cốt lõi đó. Như vậy, khi có một chiến lược
kinh doanh rõ ràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong các viễn cảnh sẽ đảm bảo
được sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu công ty.
Ba là, điều kiện về ngân sách và nhân lực
Việc triển khai BSC không chỉ đơn giản là việc thiết lập được một hệ
thống các mục tiêu, chỉ tiêu để quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ
chức, mà cịn phải xây dựng một hệ thống các chương trình, kế hoạch và phân
bổ nguồn lực để thực hiện được những mục tiêu đã đề ra. Nếu doanh nghiệp


14

không đáp ứng được điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính
để thực hiện những tham vọng đã được xây dựng thì việc triển khai BSC chỉ
dừng lại trên lý thuyết.
Bốn là, hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ
Thiết lập xong BSC và các chỉ số đo lường cốt lõi mới chỉ là bước đầu
của việc triển khai BSC. Để có thể ứng dụng hiệu quả BSC trong việc đánh
giá hiệu quả của tổ chức, cần phải thiết lập được một hệ thống theo dõi, cập
nhật các kết quả thực hiện. Sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện
đại với các phần mềm ứng dụng hiện đại sẽ giúp việc theo dõi đánh giá thuận
tiện, chính xác và kịp thời.
Năm là, xây dựng được hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích
Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân
tố quan trọng để triển khai thành công BSC trong doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp ánh dụng thành công BSC đều gắn kết quy trình quản trị thành tích với
BSC. Trong quá trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của các tổ đội và cá
nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc gắn kết với các
mục tiêu trong BSC. Cơ chế lương, thưởng được điều chỉnh theo hướng
việc tăng lương, phân bổ tiền thưởng dựa trên mức độ hoàn thành các mục
tiêu cá nhân và tổ đội. Tỷ lệ thu nhập biến đổi (tiền lương và tiền thưởng) phụ
thuộc vào tính chất cơng việc và trách nhiệm của họ đổi với các mục tiêu
chiến lược. Đối với quản lý hoặc bộ phận chịu trách nhiệm chính với các mục
tiêu chiến lược, tỷ lệ biến đổi sẽ lớn hơn. Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành
tích là cơng cụ vơ cùng quan trọng để hướng sự nỗ lực của các tổ đội và nhân
viên vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.
1.2. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH BẰNG BSC
1.2.1. Vai trò của việc áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong nâng cao
hiệu quả hoạt động kinh doanh