Hoạch định chiến lược kinh doanh thiết bị điện tại công ty TNHH hải vân nam

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGÔ TIẾN THÀNH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH THIẾT BỊ ĐIỆN TẠI CÔNG TY
TNHH HẢI VÂN NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 834.01.01

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2022


Cơng trình được hồn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Phản biện 1: TS. Hoàng Văn Hải
Phản biện 2: TS. Nguyễn Ngọc Duy
.

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh
tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 12 tháng 3 năm 2022.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

- Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Để nâng cao giá trị cạnh tranh và tầm ảnh hưởng với đối thủ
cạnh tranh trên thị trường các doanh nghiệp cần phải hoạch định
chiến lược kinh doanh cũng như triển khai vận hành đồng bộ chiến
lược mang tính chất phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Công ty
TNHH Hải Vân Nam là một doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn
thành phố Đà Nẵng, với lĩnh vực kinh doanh chính là thương mại
thiết bị điện, hiện tại cơng ty chưa có các chiến lược kinh doanh cụ
thể, mà chỉ có các kế hoạch ngắn hạn, chiến thuật mang tính chất
nhất thời khơng thống nhất nên kết quả kinh doanh chưa cao chỉ ở
mức duy trì và dễ đánh mất thị phần vào tay của các đối thủ cạnh
tranh khác trong ngành. Tác giả với 10 năm làm việc và gắn bó với
Cơng ty, luôn mong muốn vận dụng những kiến thức đã được học
của trình độ cao học và nghiên cứu vào thực tế, nhằm xây dựng một
chiến lược kinh doanh khoa học, tận dụng tối đa các thế mạnh, các
nguồn lực, năng lực cạnh tranh và năng lực cốt lõi để giúp công ty
phát triển kinh doanh bền vững trong tương lai. Tôi quyết định chọn
đề tài: “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH THIẾT
BỊ ĐIỆN TẠI CÔNG TY TNHH HẢI VÂN NAM” để nghiên cứu
trong luận văn tốt nghiệp cao học của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
-

Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược

kinh doanh.
Phân tích và đánh giá tình hình thực hiện các chiến
lược hiện

-

Phân tích mơi trường bên trong, bên ngồi để đánh giá chiến
lược hiện tại và đề xuất các giải pháp n ng cao hiệu quả thực
hiện chiến lược kinh doanh.

tại.


2
3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.

1. Đối tượng nghiên cứu:

Các hoạt động kinh doanh thiết bị điện và công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh thiết bị điện tại Công ty TNHH Hải Vân Nam.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi không gian: Công ty TNHH Hải Vân Nam.
Phạm vi thời gian: Tình hình hoạt động kinh doanh
từ năm
2016-2021.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:

t
Hệ thống hóa, tổng hợp các vấn đề
lý luận có liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh.
tut
v
d
u Thu thập dữ liệu thứ
cấp từ các báo cáo kinh doanh, báo cáo nội bộ.... Xử lý dữ liệu thu
thập thơng qua phần mềm Microsoft Office Excel để tính tốn, thống
kê, biểu đồ và phân tích.
t c : Sử dụng các phương pháp, kỹ thuật
ph n tích mơi trường bên trong, bên ngoài, ma trận SWOT để đánh
giá chiến lược.
k c Sử dụng các bảng biểu, đồ thị nhằm
phục vụ cho phân tích, nhận xét và đánh giá dữ liệu.
5. Bố cục đề tài:
Ngoài phần mở đầu, tài liệu tham khảo, phụ lục và kết luận,
kết cấu của luận văn này gồm 3 chương với các nội dung như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh thiết bị điện tại
Công ty TNHH Hải V n Nam
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh thiết bị điện cho
giai đoạn 2022-2026 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược
tại Công ty TNHH Hải V n Nam


3
6. Ý nghĩa của luận văn:
- Ý nghĩa khoa học:

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, phân
tích mơi trường và tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp.
Ý nghĩa thực tiễn:
Ph n tích và đánh giá môi trường vĩ mô, vi mô để tìm ra cơ
hội, đe dọa từ mơi trường bên ngồi đối với hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.
Phân tích các chiến lược kinh doanh, mục tiêu hiện hữu để
nhìn nhận các mặt tích cực cũng như những mặt cịn hạn chế tại
doanh nghiệp.
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Có rất nhiều các cơng trình nghiên cứu về chiến lược kinh
doanh bao gồm sách, các bài báo nghiên cứu khoa học, các luận văn
thạc sỹ nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh tại các
doanh nghiệp.
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƢỢC
INH OANH
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1.1 Nội dung chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1.1 . Khái niệm chiến lược kinh doanh
Theo Fred R. David, (2006) đã cho rằng: “Chiế
doanh là tiế trì c định mục tiêu dài hạ v chọ t để đạt tới
các mục t êu đó”

c kinh
t ức lựa

Có thể nhận định như sau: Chiến lược kinh doanh là một bản

các kế hoạch, mục tiêu, nhận định, ph n tích được xây dựng rõ ràng,
chi tiết thể hiện các cách thức khác nhau để doanh nghiệp tìm kiếm


4
lợi thế cạnh tranh trong một thị trường, sản phẩm nhận định cụ thể.
Để trả lời câu hỏi đưa ra là: “Chúng ta cạnh tranh như thế nào? Bằng
cách thức như thế nào? Thì vấn đề đặt ra là: Phân khúc khách hàng
nào chúng ta muốn phục vụ? Những nhu cầu nào của khách hàng
chúng ta có thể đáp ứng? Lý do nào mà chúng ta phải thỏa mãn
những nhu cầu đó? Và chúng ta làm bằng cách nào để đạt được nó?
n
iến lượ i
n
i
1.1.1.2
n
ể
n
Theo Porter, (2012)“C ế
ck
doa
đ c c định
theo nh
đặc đ ểm nhất định, chúng tạo t
“K ểm đị ” của
bất kỳ mọi chiế
c tốt và mạnh mẽ o”
a. Chiế
ck

doa đặt ra thì phả đem ại giá trị khác
bi t cho khách hàng thông qua một đề xuất giá trị cho khách hàng.
+
Bạn sẽ phục vụ nh ng khách hàng nào?
+
Bạn sẽ đ ứng nh ng nhu cầu nào của khách hàng?
+ Bạn sẽ đ a ra mức
t
đối đ c chấp nh n và có khả
ă sời?
b. Chiế c kinh doanh tạo ra chuỗi giá trị phù h p vớ đề
xuất giá trị cho khách hàng.
c. Chiế c kinh doanh hình thành nên một định vị để cho
doanh nghi t eo đu i liên tục theo thời gian.
1.1.1.3 Mụ í
a chiến lược kinh doanh
Phác thảo nên bức tranh tổng quát về tương lai doanh nghiệp
muốn hướng tới và chỉ ra mục đích, phương hướng cho doanh
nghiệp.
Chiến lược kinh doanh vạch ra khuôn khổ để hướng nhà quản
trị tư duy và hành động trong công tác quản lý cho doanh nghiệp.
1.1.1.4 i t
iến lượ in
n
Định hướng hoạt động kinh doanh tương lai của doanh nghiệp.
Xây dựng tính linh hoạt để vừa thích ứng với biến động của thị


5
trường vừa khắc phục những hạn chế nội tại để hướng tới các mục

tiêu đã đề ra.
Tận dụng tối đa các nguồn lực, các lợi thế cạnh tranh, các
năng lực cốt lõi ở hiện tại của doanh nghiệp nhằm chiếm lợi thế cạnh
tranh trước đối thủ.
Định hướng phân bổ và sử dụng các nguồn lực một cách phù
hợp thực tiễn, khoa học và hiệu quả trong việc mang lại giá trị cho
khách hàng.
1.1.2 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
Luận văn tập trung vào chiến lược cấp đơn vị kinh doanh vì
phù hợp với doanh nghiệp đơn ngành: kinh doanh thiết bị điện.
1.1.2.1 Chiến lược cấp n vị kinh doanh
v kinh doanh chiế
c -SBU (Strategic Business
a.
ị
Đ
Unit)
b. Chiế
c cấ đ vị kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh là một bản tổng hợp các hành động
được doanh nghiệp xây dựng rõ ràng, chi tiết thể hiện cách thức để
doanh nghiệp tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong một thị trường, sản
phẩm cụ thể nhất định. Chiến lược cấp kinh doanh phải trả lời được
các câu hỏi sau:
1/ Doanh nghi p cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng
nào?
2/ Doanh nghi p muốn cung cấp sản phẩm dịch vụ gì?
3/ Làm cách nào để cung cấp sản phẩm, dịch vụ đó?
4/ Đ ểm khác bi t gi a doanh nghi p với c c đối thủ cạnh tranh
là gì?

1.1.2.2 Các lựa chọn chiến lược kinh doanh
a. Theo phạm vi cạnh tranh
+ Chiến lược tiêu chuẩn hóa: Phục vụ thị trường rộng lớn và


6
cung cấp sản phẩm dịch vụ tiêu chuẩn để đáp ứng nhu cầu trung bình
của thị trường.
+

Chiến lược ph n đoạn: Phân chia thị trường thành nhiều phân
khúc và phục vụ các sản phẩm dịch vụ thích hợp cho các
phân khúc khác nhau đó.

+

Chiến lược tập trung: Doanh nghiệp quyết định lựa chọn
phục vụ một hoặc một số phân khúc khách hàng hạn chế đó
để phục vụ tốt nhất.
b. Lựa chọn sự khác bi t (giá trị và chi phí)

+

Chiến lược khác biệt hóa: Cung cấp sản phẩm dịch vụ có
tính năng độc đáo vượt trội hơn và vẫn duy trì được mức chi
phí tương đương.

+

Chiến lược dẫn đạo chi phí: cung cấp sản phẩm, dịch vụ với

chi phí thấp hơn và cho phép doanh nghiệp đưa ra giá bán
thấp hơn so với đối thủ.
n vị kinh doanh:
1.1.2.3 Các dạng chiến lược cấp
a. C ế
c dẫ đạo chi phí
Là chiến lược tìm kiếm lợi thế cạnh tranh bằng vị trí chi phí
thấp nhất so với đối thủ cạnh tranh trong ngành.
b. Chiế
c khác bi t hóa
Tập trung làm tăng tính năng độc đáo, làm tăng giá trị cảm
nhận của khách hàng để khách hàng chấp nhận và sẵn sàng chi trả ở
mức giá cao hơn.
c. Chiế

c t p trung

Là chiến lược doanh nghiệp lựa chọn phục vụ nhu cầu của một
nhóm khách hàng hay một ph n đoạn thị trường (ngách) cụ thể.
+

Chiến lƣợc dẫn đạo chi phí tập trung: lựa chọn mục tiêu
là chi phí thấp hơn so với đối thủ để phục vụ khách hàng
trong thị trường hẹp.


7
+

Chiến lƣợc khác biệt hóa tập trung: cung cấp các sản

phẩm dịch vụ có tính năng độc đáo, cao cấp hơn phù hợp
nhu cầu, sở thích của một nhóm khách hàng cụ thể trong thị
trường hẹp.
d. Chi phí tốt nhất (kết h p)

Cung cấp những sản phẩm dịch vụ chất lượng tốt hơn đáp ứng
mong đợi của người mua và tính giá thấp hơn so với đối thủ cạnh
tranh trực tiếp.
1.2 NỘI DUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH
1.2.1 Hoạch định chiến lƣợc kinh oanh
1.2.1.1 Khái niệm hoạ
ịnh chiến lược kinh doanh
Là một q trình có tính hệ thống với việc sử dụng các công
cụ, phương pháp và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược
kinh doanh.
a. Đặc đ ểm của hoạc định chiế
c kinh doanh:
Có tính hệ thống, hướng dẫn chi tiết và ph n tích xu
hướng
dài hạn.
-

Xem xét tồn bộ cơng ty, cơng ty con hoặc những bộ phận
quan trọng.
Các nhân vật then chốt tham gia chủ yếu là ban quản
trị cấp

cao.
b. Vai trò của hoạc định chiế

-

nghiệp

c kinh doanh:

Trọng tâm, chủ đạo trong tiến trình quản trị chiến lược doanh
nghiệp.
Phác thảo nên bức tranh tổng quát về tương lai cho
doanh


thực

Vạch ra lộ trình và các phương án chi tiết để tổ chức

hiện.
Nền tảng trong việc phối hợp các hoạt động chi tiết
trong


8
doanh nghiệp.
1.2.2 Quá trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
1.3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH
1.3.1 Xác định các mục tiêu chiến lƣợc
1.3.2 Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của doanh
nghiệp
1.3.3 Phân t ch m i t ƣờng

1.3.3.1 Phân tích
a. Đ
b. Đ
c. Đ
1.3.3.2
1.3.3.3
+
Năng lực cốt lõi là nguồn lực cốt lõi của chính
doanh
nghiệp.
+
Các khả năng phải được đáng giá?
+
Mức độ hiếm là các khả năng hay nguồn lực này?
+

Những khả năng mà các đối thủ cạnh tranh không dễ dàng
bắt chước?
+
Các khả năng, nguồn lực này duy nhất khơng thể
thay thế?
á
iá lợi
cạnh tranh
1.3.3.4
n tí
n
thế
a. L i thế cạnh tranh
Theo Porter (1985): “L i thế cạnh tranh về c

bản phát triển
ngồi giá trị của một cơng ty có thể tạo ra c o
ời mua của mình
v t quá chi phí của cơ ty để tạo ó”.
b. X c định l i thế cạnh tranh trong phối thức thị tr ờng
+ Xác định phối thức thị t ƣờng cho chiến lƣợc chi phí


thấp


9
Sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng:
Hỗn hợp các sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho
khách hàng
Định giá bán của sản phẩm, dịch vụ
+ Xác định phối thức thị t ƣờng cho chiến lƣợc khác biệt
hóa
Phân khúc ngành phục vụ
Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Nguồn tạo ra sự khác biệt
c. Đ
1.3.4
1.3.4.1
1.3.4.2
1.3.5
1.3.6
1.3.7
doanh nghiệp
1.3.7.1 Tổng hợp kết qu

nghiệp
a. kết quả t c mô tr ờng bên trong bằng ma tr n IFE (Internal
Factor Evaluation)
b. kết quả t c mơ tr ờng bên ngồi bằng ma tr n EFE- (External
Factor Evaluation)
c.
Phân tích ma tr n SWOT
1.3.7.2 Đán iá sự phù hợp và c i thiện chiến lược doanh
nghiệp
1.3.8 Xác định các biện pháp triển khai chiến lƣợc kinh
doanh


10
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH THIẾT BỊ
ĐIỆN TẠI C NG T TNHH HẢI VÂN NAM
2.1 H I QU T VỀ C NG T TNHH HẢI VÂN NAM
2.1.1 Q á t nh h nh thành và phát t iển
2.1.2 Sơ đồ tổ chức của công ty
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH Hải Vân
Nam
2.1.4 Viễn cảnh, ứ mệnh, mục tiêu, logan và cam kết giá
trị.
2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG
INH OANH TẠI
C NG T TNHH HẢI VÂN NAM
2.2.1 T nh h nh kinh oanh tại C ng t
TNHH Hải V n

Hình 2.1: Kết quả kinh doanh từ 2016-2020 và mục tiêu 2021
2.2.2 Sản ph m, ịch vụ, khách hàng, thị t ƣờng kinh
doanh hiện na của C ng t TNHH Hải V n Nam
a.
Sản phẩm:
- Phân loại theo cấp điện áp.


-

Phân loại theo chức năng.


11
b.
c.
–

Dịch vụ:
Dịch vụ lắp đặt hệ thống điện đến 220kV.
Dịch vụ vận chuyển hàng hóa, kho bãi.
Khách hàng:
Khách hàng trực thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam

EVN.
- Khách hàng đối tác các cơng ty ngồi EVN.
d.đoạn thị tr ờng:
- Ph n đoạn theo tỷ lệ sử dụng.
- Ph n đoạn theo địa lý.
2.3 Đ NH GI CHIẾN LƢỢC HIỆN TẠI CỦA DOANH

NGHIỆP
2.3.1 Thực trạng hoạch định chiến lƣợc trong thời gian
qua
2.3.2
Đánh giá chiến lƣợc hiện tại của Công ty
2.3.2.1 Chiến lược ịnh vị t ư n iệu:
Các chương trình như: Đào tạo, hướng dẫn vận hành, thực
hành thi công được tổ chức thường xuyên tại các điện lực.
2.3.2.2 Chiến lược xây dựng lợi thế cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp đang phát huy
các điểm
để làm lợi thế cạnh tranh về giá trước các đối thủ cạnh tranh khác.
-

Chính sách giá bán chưa thống nhất, chưa cụ thể và quản lý
giá còn sơ sài chưa đi sát thực tiễn dẫn đến tỷ lệ trúng thầu
chưa cao.
2.3.2.3 Chiến lược phát triển mở rộng thị t ư ng
2.3.2.4 Chiến lược liên doanh, liên kết

Chiến lược liên doanh liên kết đã và đang được công ty thực
hiện để phục vụ cho đấu thầu, thực hiện các hợp đồng lớn, theo nhu
cầu của đối tác cũng mang lại những thành công nhất định.


2.3.2.5

Các chiến lược chứ n n

ín :

12
a.
Chiếc nguồn nhân lực
b.
Chiếc Marketing
c.
Chiếc phân phối, bán hàng
d.
Chiếc tài chính
e.
Chiếc quản lý chuỗi cung ứng
2.4 PHÂN TÍCH M I TRƢỜNG BÊN TRONG
2.4.1
Đánh các nguồn lực của doanh nghiệp
a. Nguồn lực c sở v t chất và trang thiết bị cơng ngh
b.
Nguồn nhân lực
c.
Nguồn lực tài chính- kế tốn
2.4.2
2.4.2.1
t ư ng
2.4.2.2
a. Các nguồn lực đ
+
Thương hiệu và danh tiếng trên thị trường ngành
điện.
+

Các hợp đồng, dự án đã và đang thực hiện.
+

Chính sách hỗ trợ giá cho đại lý từ nhà cung cấp tạo điều
kiện chi phí thấp hơn so với đối thủ.
+
Mối quan hệ với khách hàng.
b. Các khả ă t ềm tàng
+
Khả năng quản lý chất lượng của dịch vụ.
+
Hỗn hợp sản phẩm, dịch vụ cung cấp.
+
Khả năng đáp ứng tiến độ cung cấp sản phẩm.
+
Hệ thống phân phối.
+
Nguồn nhân lực.
c. Nă
ực cốt lõi


Bả 2.6 X c định nguồn lực và khả ă

Nguồn lực và khả năng
tiềm tàng
Thương hiệu và danh tiếng
trên thị trường ngành điện
Các hợp đồng, dự án đã và
đang thực hiện

Mối quan hệ với khách
hàng
Chính sách hỗ trợ giá cho
đại lý từ nhà cung cấp
Khả năng quản lý chất
lượng của dịch vụ
Hỗn hợp sản phẩm, dịch
vụ cung cấp
Khả năng đáp ứng tiến độ
cung cấp sản phẩm
Hệ thống phân phối
Nguồn nhân lực

2.4.3 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của m i t ƣờng bên
trong bằng ma trận IFE (Internal Factor Evaluation)
Bảng 2.8: Bảng kết quả ma tr n IFE

Các yếu tố bên


Điểm
mạnh
(S)


14

Các yếu tố bên

Điểm

yếu
(W)

CHƢƠNG 3
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH THIẾT BỊ ĐIỆN
CHO GIAI ĐOẠN 2022-2026 VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP
THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY TNHH HẢI VÂN
NAM
3.1. X C ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO GIAI ĐOẠN 2022-2026
3.1.1 Mục tiêu chung:
Phát triển công ty ngày càng bền vững, hoạt động kinh doanh
đạt hiệu quả cao nhất, mang lợi nhuận và lợi ích kinh tế cho cơng ty
và cho các thành viên tham gia góp vốn. Tạo công việc làm ổn định,
thu nhập tăng cao cho người lao động. Tham gia góp phần xây dựng
cộng đồng và đóng góp nhiều cho phát triển chung của xã hội. Thực


hiện tốt và đầy đủ các chủ trương chính sách của Nhà nước và tăng
đóng góp cho ng n sách nhà nước.
3.1.2 Mục tiêu trung và dài hạn:
Với mục tiêu phát triển mơ hình kinh doanh linh hoạt, hiệu
quả, tăng trưởng doanh thu đạt tối thiểu 20% so với năm trước, lợi


15
nhuận tăng trưởng tối thiếu 20-30%. Nỗ lực duy trì lượng khách
hàng truyền thống và không ngừng mở rộng thị trường phân phối ra
quy mơ tồn quốc. Tập trung phân phối các thiết bị đấu nối, thiết bị
đo đếm và các thiết bị cao áp đến 500kV phục vụ cho các trạm biến

áp và đường dây truyền tải, phân phối điện.
3.1.3 Mục tiêu phát triển đến năm 2026:
Về cơ bản chuyển đổi loại hình doanh nghiệp sang cơng ty
cổ phần.
-

Chiến lược tăng trưởng: dự kiến đến năm 2026, doanh thu
bán hàng đạt trên 300 tỷ đồng/năm. Lợi nhuận sau thuế bình
quân đạt 5-10 tỷ/năm.

-

Tỷ lệ cổ tức chia cho thành viên góp vốn hàng năm tối thiểu
≥ 20%.

-

Thu nhập bình quân của người lao động từ 15-20 triệu
đồng/tháng.

-

Mở rộng thị trường các tỉnh Nam Bộ và đồng bằng Sông
Cửu Long.

-

Phương hướng phát triển cung cấp dịng sản phẩm tích hợp,
cung cấp thiết bị điện đến cấp điện áp 500kV và xây dựng
trọn trạm biến áp 110kV.

3.2. PHÂN TÍCH M I TRƢỜNG BÊN NGOÀI
3.2.1Ph n t ch m i t ƣờng vĩ m
a) Mô
b) Mô
d)
e)
f)
3.2.2

Mô tr ờng kỹ thu t - cơ
Yếu tố mơ tr ờ
Mơ tr ờng pháp lý:
Phân tích m i t ƣờng vi mô


16
a.
b.
c.
d.
e.

C c đối thủ cạnh tranh trong ngành
C c đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Sản phẩm thay thế
Khách hàng
Nhà cung cấp

3.2.3 Phân tích các cơ hội và đe ọa chính từ m i t ƣờng bên

ngoài bằng ma trận EFE (External Factor Evaluation)
Bảng 3.3: Bảng kết quả ma tr n EFE

Các yếu tố bên ngồi chủ yếu

Quy mơ phát triển hệ

điện quốc gia cao
Tham gia vào các li

liên doanh hợp tác khá
Đáp ứng nhu cầu cấp
Cơ

khách hàng ngành điệ
hội
Làm nhà phân phối
(O)

thương hiệu cho các h
bị lớn
Công nghệ kỹ thuật m
càng phát triển, tạo cơ
các dòng sản phẩm m
Đối thủ cạnh tranh ng
nhiều làm tăng cường
tranh
Đứt gãy chuỗi cung
Đe
dọa

cho giá thành tăng cao
Sản phẩm thay thế tro


(T)

ngày càng nhiều
Mất nhân sự có kin

trình độ cao
Sự cạnh tranh gay gắt
đại lý trong nước
Tổng cộng